موسسه آموزش عالی مطهر مشهد

خبرنامه امیرکبیر: دانشجویان دانشگاه زنجان نقشه معاونت دانشجویی این دانشگاه برای تجاوز به یکی از دختران دانشجو را فاش ساختند. دکتر حسن مددی که از اساتید گروه زبان و ادبیات فارسی دانشگاه زنجان و معاون دانشجویی دانشگاه زنجان می باشد قصد داشت با تهدید یکی از دانشجویان دختر وی را مجبور به ارتباط جنسی نماید.

 پس از آنکه یکی از دانشجویان دختر دانشگاه زنجان به کمیته انضباطی احضار شده بود، دکتر مددی این دختر دانشجو را تحت فشار قرار داده بود تا به خواسته های بی شرمانه وی تن دهد. مددی تنها راه این دختر دانشجو برای جلوگیری از اخراج شدن از دانشگاه را پذیرش خواسته های شوم وی دانسته بود. پس از ادامه تهدیدهای معاونت دانشجویی، دانشجویان دانشگاه تصمیم گرفتند نقشه شوم دکتر مددی را فاش سازند.

 ساعت هفت بعد از ظهر روز گذشته این دانشجوی دختر در حالیکه یک ضبط صوت نیز با خود به همراه داشت، با معاون دانشجویی در دفتر وی قرار گذاشت و هنگامیکه معاون دانشگاه برای انجام این عمل ننگ آور در حال درآوردن پیراهنش بود دانشجویان به دفتر وی یورش برده و ضمن جلوگیری از این عمل شرم آور از این اقدام فیلمبردای نمودند و پس از آن اقدام به برگزاری تجمع اعتراضی نمودند.

 به دنبال افشای این مساله و تهدیدات معاون دانشجویی دانشگاه زنجان، بیش از ۳۰۰۰ نفر از دانشجویان شب گذشته تجمع کرده و خواستار استعفای دکتر مددی معاونت دانشجویی، و دکتر نداف، رئیس دانشگاه زنجان شدند. در این تجمع که تا پاسی از شب نیز ادادمه داشت دانشجویان دختر و پسر دانشگاه زنجان به محض حاضر شدن ریاست دانشگاه در جمع دانشجویان یکصدا استعفای کادر ریاست دانشگاه را خواستار شدند. عده ای زیادی از دانشجویان دانشگاه زنجان شب را در سالن ورزش دانشگاه سپری کردند تا صبح با اضافه شدن باقی دانشجویان به جمع متحصنین، تحصن تا رسیدن به خواسته های دانشجویان که توسط شورای متحصنین اعلام خواهد شد ادامه پیدا کند. ضمناً امتحانات یکشنبه و دوشنبه دانشگاه زنجان لغو شد.

 نکته قابل توجه این است که دکتر مددی کسی است که چند روز پیش به عنوان دبیر هیات نظارت دانشگاه، حکم انحلال انجمن اسلامی دانشگاه زنجان را امضا کرد. یکی از دانشجویان زنجان در همین زمینه به خبرنامه امیرکبیر گفت: “مددی در حالی که هنوز جوهر امضا حکم انحلال انجمن اسلامی دانشجویان دانشگاه زنجان خشک نشده به خیال این که در دانشگاه هیچ صدای معترض و مخالفی باقی نمانده، قصد داشت یک دختر بی پناه را مورد اذیت و آزار قرار دهد.” مددی پیش از این نیز از سال ۱۳۷۴ تا ۱۳۷۶ ریاست دانشکده ادبیات دانشگاه زنجان را بر عهده داشته است.

 لازم به ذکر است این هتک حرمت در دانشگاه زنجان در حالی اتفاق می افتد که مشابه همین اتفاق در اردیبهشت ماه در دانشگاه سهند اتفاق افتاد و نسبت به دانشجویان دختر دانشگاه سهند، توسط مسئولین حراست هتک حرمت هایی انجام گرفت. سال گذشته نیز تجاوز مسئول حراست دانشگاه کرمانشاه نسبت به یک دختر دانشجو اعتراضات دانشجویان این دانشگاه و تشکل های دانشجویی را در پی داشت.

 (لینک دانلود فیلم مربوطه)
(لینک فیلم مربوطه در سایت یوتیوب)

 

همچنین اخبار رسیده از همدان از وضعیت وخیم چند تن از افراد مسموم شده حکایت دارد.

 

در پی این حوادث دفتر تحکیم وحدت با صدور اطلاعیه ضمن برشمردن حوادث مشابه در دانشگاههای کشور اعلام نمود: «از آنجائیکه وزیر علوم با تکیه بر پاسخگو بودن نسبت به اعمال مسئولین دانشگاهها اقدام به انتصابی نمودن روئسای دانشگاهها و معاونین آنها کرده است، بر این اساس اکنون باید پاسخگوی این اعمال ننگین باشد که تنها در دولت نهم شاهد آن هستیم و باید ضمن معذرت خواهی از جامعه دانشگاهی هر چه سریعتر استعفا دهد.» بیانیه روابط عممومی تحکیم را در ادامه بخوانید.

 

اطلاعیه روابط عمومی دفتر تحکیم وحدت پیرامون

حوادث دانشگاه همدان و تعرض به یک دختر دانشجو در دانشگاه زنجان توسط معاون دانشجویی

 

وزیر علوم باید عذرخواهی کرده و استعفا کند

 در حالی که هر روز اخبار متعددی از محرومیت از تحصیل دانشجویان منتقد و عدم ارائه کارنامه به آنها برای تحصیل در مقاطع بالاتر انتشار می یابد وهمچنین تشکلهای مستقل تعلیق یا منحل می شوند از سوی دیگر کمبود امکانات رفاهی، سو مدیریت مدیران و در نهایت سقوط اخلاقی برخی از حامیان دولت من جمله برخی از مسئولین دانشگاهها هر روز فاجعه می آفریند و البته در این میان ذکر بیکاری، گرانی، فساد اداری و سوء مدیریت گسترده در کشور در سایه حکومت مهروزان نهم خود تکرار مکررات است.

 هنوز چند روز از تحصن موفقیت آمیز دانشجویان دانشگاه تربیت معلم به دلیل مشکلات صنفی نگذشته است که اخبار نگران کننده ای از مسمومیت گسترده دانشجویان دانشگاه همدان به دلیل ضعف مدیریت مسئولان به گوش می رسد و در نهایت اخبار نگران کننده ای از تعرض به یک دانشجوی دختر توسط معاون دانشجویی دانشگاه زنجان همگان را در تاثری عمیق فرو می برد. پیشنهاد بی شرمانه برقراری ارتباط نامشروع و اقدام به این عمل -هرچندکه با دخالت دانشجویان ناکام ماند- از سوی معاونت دانشجویی دانشگاه زنجان که سابقه عضویت در نهادهای شبه نظامی را نیز دارد در حالی روی داد که سه روز پیش همان معاون دانشجویی دستور انحلال انجمن اسلامی دانشجویان دانشگاه زنجان را صادر نموده بود و پس از این دستور وی که به گمان خویش از دست منتقدان خلاص شده است، دختری دانشجو که در کمیته انضباطی دارای پرونده بوده است را تحت فشار می گذارد که با وی رابطه نامشروع برقرار نماید و این درحالی است که این فرد در سال اخیر دختران دانشجوی بسیاری را به دلیل پوشش نامناسب به کمیته انضباطی فراخوانده است!!

 این اتفاق در حالی روی می دهد که چندی پیش در دانشگاه کرمانشاه مامور حراست با استفاده از حربه کمیته انضباطی به دختری تعرض نمود و در دانشگاه سهند تبریز نیز اخباری دراین زمینه انتشار یافت. هر چند این تنها مدیران دولت نهم در دانشگاهها نیستند که چنین اعمال ننگ آوری را مرتکب می شوند بلکه چند نماینده حامی دولت نیز به دلیل فساد اخلاقی بازداشت شده اند و اخباری مبنی بر فساد مالی سران این گروه در روزهای اخیر منتشر شده است .

 مجموعه حوادث رخ داده در دانشگاهها من جمله کمبود گسترده امکانات رفاهی و مسمومیت گسترده غذایی در چند دانشگاه کشور و در نهایت هتک حرمت دختران دانشجو توسط مسئولین دانشگاهی که از ابتدای دولت نهم شاهد آن بوده ایم به خوبی ضعف مدیریتی و اخلاقی دولتمردان نهم را آشکار می سازد و نشان می دهد انگیزه حذف منتقدان در جامعه و به خصوص دانشگاه جهت سرپوش نهادن بر چنین سوء مدیریتها و اقدامات شرم آوری است که برخورد با احزاب و رسانه های منتقد در سطح جامعه و به تبع آن فساد اخلاقی و مالی گسترده حامیان دولت و همچین انحلال انجمن اسلامی دانشجویان دانشگاه زنجان و بروز چنین حادثه ای خود گواه این مدعی است.

 در پایان دفتر تحکیم وحدت ضمن ابراز تاسف از حوادث رخ داده در دانشگاه همدان و زنجان اعلام می دارد بی شک وقوع چنین حوادثی در سطح جامعه و دانشگاه در فاصله ای کوتاه، آنهم به وسیله حامیان دولت نتیجه تلاش برای حذف منتقدان و خیال آسوده مجرمان برای انجام چنین اعمالی است. همچنین از آنجا که وزیر علوم با تکیه بر پاسخگو بودن نسبت به اعمال مسئولین دانشگاهها اقدام به انتصابی نمودن روئسای دانشگاهها و معاونین آنها کرده است بر این اساس اکنون باید پاسخگوی این اعمال ننگین باشد که تنها در دولت نهم شاهد آن هستیم و باید ضمن معذرت خواهی از جامعه دانشگاهی هر چه سریعتر استعفا دهد.

منبع :و بلاگ آزادی اندیشه  
+ نوشته شده در  پنجشنبه سی ام خرداد 1387ساعت 13:0  توسط tavarez  | 

« فرمانروايی بر جهانی آرمانی »

آشنایی

    پرفسور فیلیپ بی کرازی : هیجدهم ژوئن 1926 میلادی در شهر « ویلینگ »  ایالت ویرجینیای غربی در آمریکا متولد شد . ابتدا رشته ی پزشکی را برای ادامه ی تحصیل در دانشگاه انتخاب کرد ، اما پس از درگیر شدن آمریکا با کره در جنگ جهانی دوم ، تحصیل در رشته ی پزشکی را رها کرد و به عنوان مدیر کنترل کیفی فعالیت خود را آغاز کرد . پس از این وقفه ، تحصیل در رشته ی مدیریت را با هدف فراگیری اصول مدیریت پی گرفت و در کنار تحصیل ، به فعالیت در مراکز مختلف نیز پرداخت . وی در بین سال های 1955 تا 1952 ، در کمپانی « مارتین مارتیا » و از سال  1979 تا 1965 در کمپانی « ITTL » به عنوان مدیر کنترل کیفی مشغول به کار شد.

« کرازبی » در حین کار در کمپانی مارتین مارتیا ، اصول مدیریتی خود معروف به « Zero Defects » یا « کار بی نقص » را بنا نهاد و همین امر باعث شد ، مدت چهارده سال در کمپانی ITT به عنوان مشاوره ارشد مدیریت فعالیت خویش را ادامه دهد .

تجربه های موفق سال های طولانی و پربار فعالیت در سه  کمپانی مذکور ، نه تنها عاملی برای تدوین و تکمیل اصول « Zero Defects »   بود ، بلکه سبب شد کرازبی در سال 1979 ، « انجمن فلیپ کرازبی » یا PCA را بنيان گذاری کند . طی 10 سال ، این انجمن با افزایش سرمایه ی خود تا مبلغ 80 میلیون دلار و به کار گماردن 300 کارمند ، به یکی از بزرگ ترین مراکز مدیریتی جهان تبدیل شد.

انجمن کرازبی را می توان یکی از نخستین مراکز ارائه ی خدمات مشاوره ای – آموزشی علم مدیریت دانست ، به طوری که بسیاری از کمپانی ها چون ؛ GM  جی . ام ) ، کرایسلر ؛ موتورولا و زیراکس ؛ فعالیت های خود را با توجه به اصول مدیریتی کرازبی و برنامه های ارائه شده توسط  « انجمن کرازبی » آغاز کنند و کماکان بر اساس این اصول فعالیت های خود را پی بگیرند .

اکنون انجمن کرازبی به 16 زبان زنده ی دنیا خدمات مشاوره ای – مدیریتی ، به صورت کتابچه یا اعزام مدیران زبده ، به کمپانی های مختلف جهان ارائه می کند . برگزاری نشست های تخصصی متعدد ، از سال 1991 تاکنون ، یکی دیگر از فعالیت های متمرکز این مرکز برای ارتقای سطح مدیریت در مراکز گوناگون تولیدی ، خدماتی ، آموزشی و  ... است .

در سال 1997 ، شعبه ی دوم این مرکز نیز تاسیس شد . پس از آن ، مراکز آموزشی مدیریت در کشورهای مختلف جهان به سرپرستی این مرکز آغاز به کار کردند . اکنون ، مرکز مدیریتی « کرازبی » در بیست کشور جهان شعبه ی آموزش اصول مدیریتی راه اندازی کرده است .

کرازبی در حال حاضر در شهر وینتر پارک ایالت فلوریدای آمریکا ، همراه با همسرش « پگی » زندگی می کند.

 

 

آموزه های فکری

 

پرفسور کرازبی نیز مانند بسیاری از استادان مدیریت ، اصول مدیریتی خود را بر اساس تحصیلات و مهم تر از آن  تجربه های شخصی خود در این زمینه تدوین کرده است . نقطه ی تمرکز و توجه وی ، کاهش « اثرات نامطلوب » و در نهایت به صفر رساندن آن در حین کار و مدیریت و به طور مشخص دست یابی به شرایط « کاربدون نقص »

«  Zero defects »  است .

      کرازبی معتقد است ، در فعالیت های گروهی ، شرایط باید به گونه ای فراهم شود که اعضا یا همان کارکنان ، بر اساس شرایط ایجاد شده – شرایط مثبت و رو به جلو – فعالیت مورد نظر را تا حد دست یابی به حداکثر بازده انجام دهند در واقع ، وی بر این باور است که آن چه مجموعه را به سوی حرکت مثبت و افزایش بهره وری و بازده ی کاری بالا سوق می دهد ، برنامه ریزی درست و عملکرد مدیر به عنوان رهبر مجموعه است به  این ترتیب ، می توان امیدوار بود که با افزایش بازده ی کاری ، افزایش تولید و کیفیت تولید در انتظار مجموعه باشد.

عقاید و اصول مدیریتی کرازبی نه تنها بر افزایش بازده با تمرکز بر ارتقای کیفیت تاکید دارد بلکه هدف نهایی را برآوردن نیازو خواست طرف دیگر ، یعنی مصرف کننده یا دریافت کننده ی خدمت می داند . به عقیده ی وی ، اصول مدیریت را می توان در چهار نکته ی مهم خلاصه کرد :

1- « کیفیت » به عنوان عاملی برای تطبیق با شرای جدید تعریف شده است و شاخصی تزئینی با تجملی نیست . به این معنی که تنها با ارتقای کیفیت تولیدات یا خدمات می توان هم پا با رقبا حرکت کرد و خود را با شرایط جدید ناشی از حرکت سریع رقبا تطبیق داد .

2- مجموعه ها به ارتقای کیفیت به عنوان راهکاری برای پیشگیری از خسارت ها و ارزیابی صحیح عملکرد نیاز دارند .

3- استانداردها باید در جهت دست یابی به بهترین شرایط یا همان شرایط « بدون نقص یا آرمانی »

( Zero defects )  تدوین شوند و به اجرا در آیند . هدف ، دست یابی به شرایط برتر است ، نه شرایط « مطلوب» .

4- کیفیت عملکردها ، نماینده و نشانگر نحوه ی برنامه ریزی هاست و برعکس .

اگر چه این چهار اصل به عنوان شاخص ترین اصول مدیریتی پرفسور کرازبی مطرح هستند ، اما وی عقاید دیگری نیز در زمینه ی مدیریت دارد که می توان آن ها را مکمل این اصول اساسی دانست ، به عقیده ی وی ، مصرف کننده یا دریافت کننده ی خدمت ، مزاحمتی برای ارائه کننده ی خدمت ایجاد نمی کند و عملکردها و برنامه ریزی ها باید براساس خواست او تنظیم شوند . از سوی دیگر ، مدیر موظف است ، با کنترل دقیق برنامه ها به طور منظم ، فعالیت مجموعه  بر اساس اصول از پیش تعیین شده حرکت کند . 

 

کرازبی همچنین معتقد است ، مدیریت نباید به صورت هرمی با یک راس باشد ، بلکه در مدیریت مدون ، تصمیم گیری ها و عملکردها توسط گروه و نه فرد اتخاذ می شوند . قرار گرفتن یک فرد در راس مجموعه ، لزوما به معنی آن نیست که فرد مورد نظر تصمیم گیرنده و اجرا کننده ی نهایی است .

پروفسور کرازبی تاکید ویژه ای بر « آموزش» دارد . وی بر این باور است که آموزش یکی از مهم ترین عوامل تعیین کننده در موفقیت یک مجموعه است . به هر میزان آموزش ها دقیق تر ، کاربردی تر و کارآمدتر باشند ، به همان میزان دست یابی به موفقیت امکان پذیر است .

و در نهایت می گوید ، ارتباط میان مدیران و تبادل افکار ، یکی از مهم ترین شاخص ها برای دست یابی به اهداف برتر مدیریتی است . فراموش نکنیم که ارتباط مناسب و منطقی میان مدیر و اعضای مجموعه یکی دیگر از عوامل تعیین کننده در موقعیت یا شکست مجموعه به حساب می آید .

آثار

عصاوه ی مجموعه فعالیت ها و آزمون و خطاهای پرفسور کرازبی در آثار وی متبلور است . از جمله ی این آثار می توان به موارد زیر اشاره کرد :

- کیفیت و من ، آموزشی بر اساس ارزیابی زندگی این اثر در سال 1999 به رشته ی تحریر در آمد  .  مجموعه تجربه های کرازبی از عملکردهای شخصی و آموزش های عملی او ، چه در عرصه ی زندی و چه در زمینه ی مدیریت ، در این اثر گرد آمده است .

- بازتاب های کیفیت :این کتاب شامل و295 نکته ی آموزشی درباره ی علم کیفیت و مدیریت و تاریخ تحریر آن 1995 است .

- کیفیت هنوز شاخصی مستقل (آزاد) است : این اثر در سال 1995 ،حدود بیست سال پس از معروف ترین اثر « کرازیی » یعنی « کیفیت شاخصی مستقل ، هنری برای محقق شدن کیفیت حقیقی » به رشته ی تحریر در امد .

- اقتدار مدیریت : نوشته شده به سال 1996 این اثر به شاخص های مدیریت و ویژگی های مدیر شایسته که می تواند خود را با اجتماع کنونی از هر جهت تطبیق دهد ، اشاره می کند .

- تکامل کیفیت برای قرن بیست و یکم این اثر در سال 1992 نوشته شد .

- هدایت ، هنری برای اجرایی شدن در این اثر ، کرازبی به شاخص های یک مدیر کار آمد اشاره می کند و معتقد است که پنج شاخص می تواند مدیر را به رهبری واقعی تبدیل کند و به برنامه ها و گفته های او شکل اجرایی بدهد. این اثر در سال 1990 به رشته ی تحریر در آمد .

- هنر دستیابی به مجموعه ای برتر .

- هنر زمینه سازی برای وقوع اتفاقات نوشته شده در سال 1986.

- هنر مدیریت بدون مناقشه .

- هنر تبدیل کیفیت به شاخصی ضروری .

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و نهم خرداد 1387ساعت 21:53  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: الگــوی منطقی برای ارزیابی سازمان و برنامه ها

موضوع: ارزیابی عملکرد

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره144

مقدمه: اساساً سازمانها باتوجه به ماموریت خویش مبادرت به تعیین اهداف (GOALS) می کنند. هریک از این اهداف به اهداف پیامدی (IVES) تبدیل می شوند و سپس براساس آنها،& راهبردها و برنامه های عملیاتی تعیین می شود. برنامه های مزبور روشهای سازماندهی شده ای برای خدمات دهی مشخص به موکلان شامل ارباب رجوع، مشتریان، بیماران و غیره است. به منظور کسب اطمینان از سودمندی برنامه ها لازم است به ارزیابی آنها پرداخت. در سازمانهای سودجو یک برنامه اغلب تلاشی یکباره برای تولید یک محصول جدید یا سلسله ای ازمحصولات است.
ارزیابی برنامه جمع آوری اطلاعات به صـــورت دقیق درباره یک برنامه یا برخی جنبه های یک برنامه به منظور تصمیم سازی لازم در زمینه برنامه است. در یک برنامه 35 نوع ارزیابی وجود دارد که برخی از آنها عبارتند از: نیازسنجــی، اعتبارسنجی، تجزیه و تحلیل هزینه / فایده، اثربخشی، و کارایی مبتنی بر هدف، فرایند، نتایج و از این قبیل. نوع ارزیابی مورداستفاده برای بهبود برنامه بستگی به آن دارد که خواهان درک چه چیزی درمورد برنامه باشیم. مهم آن است که به چه اطلاعاتی در تصمیم گیری نیـــــاز داریم و اینکه چگونه می توان اطلاعات مزبور را جمع آوری کرد.



مزایای ارزیابی
1 - درک و بازبینی میزان بهبود تاثیر محصول یا خدمات بر مشتریان یا ارباب رجوع؛
2 - بهبودساز و کارهای ارائه به طور کارآمد و با حداقل هزینه؛
3 - تحقیق درمورد آنچه که واقعاً انجام می شود به جـــــای آن چیزی که فکر می کنیم انجام می شود؛
4 - بررسی خط مشی کلی برنامه، اهداف، چگونگی دستیابی به اهداف و وضعیت تحقق اهداف؛
5 - ارائه اطلاعات به منظور اطلاع رسانی در زمینه چگونگی انجام فعالیتها به عموم یا اعضای اتحادیه ها؛
6 - انجام مقایسه معتبر بین برنامه ها برای تصمیم گیری درمورد اولویتهای آینده؛
7 - کسب تجربه به منظور مشخص ساختن برنامه های قابل تکرار.


روشهای ارزیابی برنامه
ارزیابی مبتنی بر هدف: ارزیابی میزان دستیابی برنامه به اهداف از پیش تعیین شده است؛
ارزیابی مبتنی بر فرایند: ارزیابی به منظور درک چگونگی اجرای برنامه و نقاط ضعف و قوت آن؛
ارزیابی مبتنی بر پیامد: تعیین منافع حاصله برای ارباب رجوع، کارکنان، و دیگر ذینفعان.
هدف عمده در انتخاب روش ارزیابی، دسترسی بــــــه اطلاعات سودمند برای تصمیم گیرندگان کلیدی به صورتی ارزشمند و واقع گرایانه است. در این زمینه سوالات زیر قابل توجه است:
1 - چه اطلاعاتی برای تصمیم گیری درمورد یک محصول یا برنامه موردنیاز است؟
2 - چگونه می توان اطلاعات مزبور را با هزینه پایین و به طور عملی ازطرقی همچون پرسشنامه ها، ممیزی و چک لیست جمع آوری کرد؟
3 - چگونه می توان دقت و صحت اطلاعات را تشخیص داد؟
4 - آیا روش تمامی اطلاعات لازم را دراختیار می گذارد؟
5 - درصورت نیاز به اطلاعات بیشتر، چه روشهای دیگری را باید و می توان به روش مزبور افزود؟
6 - آیا اطلاعــــــات پدیدار شده برای تصمیم گیرندگان، سرمایه گذاران و مدیران عالی رتبه موثق است؟
7 - آیا ویژگی مخاطبان در گزینش روش موثر است؟
8 - چه کسی توانایی نظارت بر روش را داراست؟
9 - تجزیه و تحلیل اطلاعات چگونه صورت می گیرد؟
سطوح چهارگانه ارزیابی
چهار سطح ارزیابی اطلاعات حاصله از ارباب رجوع وجود دارد که عبارتند از:
واکنش و احساس ارباب رجوع درقبال برنامه؛ یادگیری (بهبود گرایش، آگاهی یا دانش)؛
تغییر در مهارتها (عملی ساختن یادگیری برای بهبود رفتار)؛
اثربخشی (بهبود عملکرد بخاطر بهبود رفتار).
متاسفانه جمع آوری اطلاعات قابل استناد درباره اثربخشی با دشواری همراه است. در این زمینه اطلاعات مربوط به یادگیری و تغییرایجاد شده در مهارتها بسیار سودمند است.


الگوی منطقی
الگوی منطقی (LOGIC MODEL) عبارت است از نمایش جریان مواد و فرایندهای لازم برای دستیابــی به نتایج مطلوب سازمان یا برنامه های اجرایی مربوط به آن. براین اساس، این الگو عبــارت است از نمایش ترتیبی از طرح ریزی برنامه، اجرا و ارزیابی که در آن، تمامی عناصری که بر افراد و اتحادیه تاثیر مثبت می گذارند موردشناسایی قرار می گیرند. این الگو دارای فواید بسیاری برای سازمانها به منظور سازماندهی طرح ریزی و تحلیل سازمان و برنامه های اجرایی مربوط به آن است. همچنین، در شرایطی که ارزیابی مبتنی بر پیامدها یا اثرات برنامه ها مدنظر باشد، می توان از این الگو استفاده کرد. همچنین، از این الگو می توان برای توجیه برنامه های اجرایی و تشریح مزایا و فواید آن سود جست.
درهنگام استفاده از الگوی مزبور باید به اهم موارد موجود در سازمان یا برنامه توجه داشت و از تاکید بر موارد حاشیه ای یا ویژه اجتناب کرد به عنوان مثال، نباید ازاین الگو فقط در زمانی ویژه یا برای بخشی از برنامه های سازمانی استفاده کرد. درهر صورت، می توان با استفاده از الگوهای منطقی فعالیتهایی را که در برنامه یا سازمان اتفاق می افتند تحلیل و تشریح کرد و نتایج موردانتظار اربــاب رجوع یا اتحادیه های صنفی و دیگر ذینفعان سازمان را به تصویر کشید.
الگوی منطقی باید بتواند تمایز و تفکیک لازم را بین برنامه های مختلف ایجاد کند. در بهترین شرایط، یک الگوی منطقی دارای جزئیاتی به میزان یک صفحه یا حداکثر دو صفحه معمولی است. سطح جزییات باید فهم و درک کافی را برای خواننده ایجاد کند و بتواند موارد اصلی موثر را بر سازمان و برنامه های آن مشخص سازد. همچنین، الگوی مزبور باید بتواند اتفاقات موجود در ورودیها، خروجیهای متفاوت مربوط به نتایج برنامه و منافع یا اثراتی را که گروهها از آن بهره مند می شوند مشخص کند. محتوای الگوهای منطقی برنامه در اغلب موارد صریحتر از الگوهای مربوط به سازمان است.
 
تعریف اصطلاحات اساسی: به طور ویژه الگوهای منطقی بر ورودیها، فرایندها، خروجیها و پیامدهای مربوط به یک سازمان و برنامه های آن تاکید می ورزد. درک درست مفهوم این واژه ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است.


ورودیها: شامل موادی است که سازمان یا برنامه در فرایندهای خود برای ایجاد نتایج مطلوب سازمان مورداستفاده قرار می دهد. از انواع مختلف ورودیها می توان به مواردی همچون: نیروی انسانی، پول، تجهیزات، تسهیلات و تاسیسات، تدارکات، ایده های افراد، زمان نیروی انسانی اشاره کرد. همچنین، ورودیها را می توان به عنوان مهمترین نیروهای موثر بر سازمان یا برنامه های آن به حساب آورد.


فرایندها: به منظور دستکاری یا تبدیل و تنظیم اقلام در راستای تولید نتایج مطلوب توسط سازمان یا برنامـــه های آن مورداستفاده قرار می گیرند. فرایندها در محدوده ای بین گذاشتن کاغذ بر روی میز برای طراحی شاتل تا برخاستن آن را دربرمی گیرد.


خروجیها: به طور معمول، خروجیها نتایج مشهود فرایندهای اساســـی در سازمان یا برنامه های آن هستند. در اغلب موارد، خروجیها با تعداد همراه هستند که به عنوان مثال می توان به مواردی همچون: تعداد افرادی که در یک آزمون پذیرفته یا مردود شده اند، تعداد دوره های برگزار شده آزمونهای برگزار شده و تعداد استادان به کار گرفته شده در برنامه اشاره کرد.


پیامدها: پیامدها اثرات (از روی امیدواری مثبت) مربوط به افرادی است که سازمان به دنبال سود رساندن به آنان از طریق اجرای برنامه ها است. درهریک از مراحل یک الگوی منطقی موارد مندرج در جدول شماره یک موردتوجه قرار گرفته است.
مفروضات و پنداشته ها عبارتند از باورهایی که ما درباره برنامه، افراد، محیط داریم و دربرگیرنده نحوه تفکر و رویکردهای ما در زمینه برنامه است. عوامل خارجی نیز محیطی است که در آن، برنامه های مزبور مجموعه ای از عوامل خارجی مرتبط با فعالیتهای برنامه را شامل می شوند.
 
جدول شماره 2، به دنبال به تصویر کشیدن بهتر ماهیت ورودیها، فرایندها، خروجیها و پیامدهای یک برنامه است. این الگوی منطقی برای سازمانی با عنوان «مرکز خودآموزی» طراحی شده است. الگوهای منطقی مربوط به برنامه ها در اغلب موارد بسیار جزیی نگرانه است. باید توجه داشت که یک الگوی منطقی باید جامع و توصیفی باشد.


اجرای گام به گام الگوی منطقی
گام اول:
تعیین برنامه ای که باید موردارزیابی قرار گیرد؛
تبیین مقاصد اجرای برنامه ارزیابی و چگونگی استفاده از نتایج؛
تبیین اهداف غایی یا پیامدهای موردانتظار؛
تعیین شاخصها و نمایانگرهایـــــی برای اندازه گیری و سنجش مهارتهای اساسی.
گام دوم:
تشریح اهداف غایی و پیامدهای برنامه.
گام سوم:
مشروعیت بخشیدن به ارزیابی برنامه ازطریق هماهنگی با ارباب رجوع، مدیران و کارکنان؛
ایجاد آگاهی در زمینه برنامه موردنظر؛
انگیزه بخشیدن به افراد برای همکاری در برنامه.
گام چهارم:
تعیین داده های موجود؛
تعیین داده های موردنیاز؛
انتخاب معیارهای موردتوجه در فرمهای ارزیابی؛
ایجاد فرم ارزیابی؛
بررسی روایی فرم ازطریق انجام ارزیابی آزمایشی؛
تایید یا اصلاح فرم.
گام پنجم:
تکثیر و شماره گذاری فرمهای ارزیابی؛
توزیع؛
ورود داده ها توسط ارزیابها.
گام ششم:
جمع آوری فرمهای تکمیل شده؛
ورود داده های مربوط به هر فرم؛
دسته بندی داده ها براساس فرد، تاریخ؛
تحلیل و تفسیر داده ها؛
استنتاج کلی.
گام هفتم:
تنظیم گزارش به صورت زیر:
1 - تشریح برنامه (اطلاعات مربوط به ورودی)
نام و عنوان برنامه؛
محل و زمان انجام برنامه؛
مسئول اجرای برنامه؛
منابع مورداستفاده در برنامه:
تعداد کارکنان و داوطلبان درگیر در برنامه؛
نوع تجهیزات مورداستفاده در اجرای برنامه؛
هزینه های اجرایی برنامه.
اهداف غایی برنامه. به عنوان نمونه دراین مثال:
مهارتهای اساسی قابل دستیابی؛
محتوای موردنظر برای یادگیری؛
علل گزینش مهارتهای اساسی و محتوا
2 - گزارش گیری عددی و شماتیک از مهارتهای اساسی به دست آمده
3 - مشخص کردن تعداد پاسخگویان و نرخ پاسخگویی، زمان اجرای برنامه و تعداد جلسات پیگیری
4 - ارائه خلاصه ای از تغییرات ایجاد شده در مهارتهای اساسی به صورت زیر:
توجه به نتایج و پاسخگویی به برخی پرسشها در زمینه اهداف غایی و پیامدهای برنامه ها. به عنوان نمونه در مثال مزبور:
تعیین آن دسته از مهارتهای کلیدی که با بهبود چشمگیری همراه بوده اند.
تعیین آن دسته از مهارتهای کلیدی که تغییر چندانی نداشته اند.
تعیین میزان همبستگی بین مهارتهای کلیدی
5 - ارائه نتایج برنامه با توجه به موارد زیر:


+ مخاطبان گزارش نیازهای مخاطبان
چگونگی ارائه گزارش به سمع یا نظر مخاطبان.
6 - توجه به نکات کلیدی زیر در تنظیم و ارائه گزارش:
اجتنــــاب از استعمال واژه های فنی و دست و پاگیر؛
استفاده از سبک محاوره ای؛
اجتناب از عبارات طولانی؛
محدودکردن عبارات انفعالی؛
رعایت دستورات گرامری؛
همکاری گروهی در گزارش نویسی؛
درنظر گرفتن زمان مناسب برای تکمیل گزارش؛
استفاده از نمودارها، جداول و جملات مختصر و مفید.
گام هشتم:
پاسخگویی به پرسشهای کلیدی زیر:
آیا برنامه دیگری برای دستیابی به اهداف موردنظر لازم است؟
آیا تمامی منابع مورداستفاده در ورودیها ضروری بودند؟
آیــــا برای دستیابی به پیامدها و اثرات برنامه های آینده به خروجیهای متفاوتی نیاز داریم؟
آیا در برنامه های آینده به پیامدها و اثرات دیگری نیازمندیم؟


منابع:
1 - CARTER MCNAMARA, BASIC GUIDE TO PROGRAM EVALUATION, MBA, FEB 16, 1998.
2 -MARY E. ARNOLD, BE “LOGICAL” ABOUT PROGRAM EVALUATION: BEGIN WITH LEARNING ASSESSMENT, OREGON STATE UNIVERSITY, JOURNAL OF EXTENSION, JUNE 2002, VOLUME 4, NUMBER 3.
3 - GARY OSTROSKE, INVESTING IN RESULTS, PRESIDENT AND CPO, UNITED WAY FOR THE GREATER NEW ORLEANS AREA, NEW ORLEANS, UNITED WAY OF AMERICA’S EXECUTIVE NEWSLETTER, OCTOBER 6, 1997.
4 - LIFE SKILLS EVALUATION SYSTEM, MEASURING GROWTH IN LIFE SKILLS FOR YOUTH AND FAMILY PROGRAMS, OCTOBER 30, 2001.
5 - ELLEN TAYLOR-POWELL, LOGIC MODEL WORKSHOP, UNIVERSITY OF WISCONSIN-EXTENSION COOPERATIVE EXTENSIION PROGRAM DEVELOPMENT & EVALUATION, DECEMBER5, 2001.
6 - VAN LEPTHIEN, MODEL DRIVEN ARCHITECTURE (MDA) AND GENERATIVE PROGRAMMING.


+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم خرداد 1387ساعت 13:25  توسط tavarez 

عنوان مقاله: مدیریت بر مبنای فعالیت نشانه‌گیری به سمت علت ها


موضوع: مدیریت تولید و عملیات / حسابرسی و حسابداری



منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره180


چکیده:


بهبود مستمر عملیات، فرایند دست‌یابی به محصولات بهتر و قیمت تمام شده ارزانتر در عملیات تولید و فروش است و به عنوان یک هدف راهبردی(استراتژیک) مقوله هایی از کنترل جامع کیفی ، افزایش کارایی ، ازدیاد اثر بخشی، ارتقای بهره وری ،کاهش هزینه و حذف اقلام معیوب (ضایعات) از فرایند تولید را شامل می شود. صاحب نظران امروزه عقیده دارند که تولید تابعی از فعالیت و فعالیت تابعی از مصرف منابع است و این منابع محدود و کمیـاب هستند. بـنابرایـن کنـترل فعـالیت و تـرکیب بهینـه عـوامل تولید از مبانی بهبود عملیات به شمار می روند.تصمیم گیری برای بهبود عملیات، نیازمند اطلاعات در حوزه حسابداری مدیریت است و سیستم هزینه یابی، انعطاف مناسبی را بر حسب نیاز مدیران و مقتضیات محیط می‌طلبد. در رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM) هزینه یابی مبتنی بر تولید گروهی محصولات است نه تاکید بر تولید واحد محصول. پس مدیریت بر مبنای فعالیت، مستلزم کاربرد سیستم کنترل جامع کیفی در محیطی مبتنی بر شناخت و کنترل فعالیت است.


 


مقدمه


اگر چه عبارت «این دنیای کوچکی است»مدت مدیدی است که به کار برده می‌شود، ولی این عبارت به طور خلاصه در محیط تجاری امروز تبلور می یابد. امروزه بازار، واقعاٌ یک بازار جهانی است. شرکتها و مؤسساتی که در یک شهر یا یک کشور مشخص فعالیت می کنند، همان گونه که احتمالاً رقبایی در شهر یا کشور محل فعالیت خود دارند با رقبایی درسایر کشورها نیز روبرو هستند. رقابت شدید جهانی شرکتها را ناچار می سازد که به خاطر دست‌یابی به کیفیت بالای محصول با هزینه پایین بیش از گذشته تلاش کنند.


رقابت جهانی یکی از عوامل عمده مؤثر بر واحدهای اقتصادی ظرف سی سال گذشته بوده است. به طور مثال در سال 1960تقریباً تمامی خودروها و تلویزیون‌هایی که در آمریکا توسط مردم خریداری می شد ساخت آمریکا بود. سازندگان این محصولات نیازی نداشتند که نگران رقابت با تولیدکنندگان این گونه محصولات در کشورهای دیگر باشند. اما امروزه اکثر تلویزیون‌ها و بسیاری از خودروهای خریداری شده در این کشور از خارج وارد می شود.در بسیاری از موارد قطعات این محصولات در کشورهای بسیار گوناگونی ساخته می شود. با کاهش حقوق و عوارض گمرکی و سودهای بازرگانی، واحدهای انتفاعی ناگزیرند تمامی تولیدکنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقیب و کلیه خریداران در کشورهای مختلف را به عنوان مشتری نگاه می کنند.


مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند.آنها بهای تمام شده ، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولیدکنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت ، هزینه و زمان رقابت کرد.این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند.


کیفیت،تجربه کلی یک مشتری با یک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد.کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.


بهای تمام شده یا هزینه،شامل منابع مصرف شده به وسیله تولیدکنندگان و سازمانهای حمایت کننده آنها مانندعرضه کنندگان و فروشندگان است.بهای تمام شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه کننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می‌آورند است. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت کننده و مصرف کننده محصول است که معمولا بهای تمام شده مالکیت نامیده می شود.


زمان،یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز، محصول را در دسترس مشتری قرار دهد یامدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهدوآن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند.همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل کردن حلقه فعالیتها از شروع تا پایان تولید می شود.


امروزه اگر مدیران واحدهای انتفاعی بخواهند محصولاتی را تولید کنند که در بازار های جهانی با محصولات مشابه قابل رقابت باشد و مشتریان را به خود جذب کند، می بایستی نسبت به فعالیتهایی که در ساخت محصولات نقش دارند و از هزینه انجام این‌گونه فعالیتها بموقع آگاه شوند. این آگاهی از طریق شناسایی فعالیتها و تخصیص هزینه ها و فعالیتها به دست می آید.


سیستم مدیریت بر مبنای فعالیت از این باور سرچشمه می گیرد که محصولات فعالیتها را مصرف می کنند و فعالیتها منابع را. پس مدیریت بر مبنای فعالیت عبارت است از یک روش سیستماتیک بررسی ،برنامه ریزی‌، کنترل و بهبود و هزینه های سرمایه ای که بر اصل هزینه های مصرفی فعالیتها تمرکز دارد.سیستم‌های ABM برخلاف سیستم‌های سنتی هزینه که بر کارکنان متمرکز هستند، بر کار تکیه دارند. رکن اصلی مدیریت بر مبنای فعالیت، حسابداری فعالیت(activity accounting) است.


حسابداری فعالیت همانگونه که از اسم آن برمی آید سیستمی است که فعالیتها، هزینه ها و ویژگیهای فعالیتها و درآمدهای هر واحد ، هر مرکز هزینه یا گروهی از کارکنان را در یک سازمان معین و گزارش می کند. به عبارت دیگرحسـابداری فعـالیت بـه شناسایی مجموعـه ای از تکـنیک‌های طـراحـی شـده در حسـابـداری مـدیـریـت می پردازد که تاکید شان بر فعالیتهاست.این تکنیکها عمدتا شامل سیستم تولید بهنگام ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت ،هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن است که به شرح آنها پرداخته می شود.


 


تولید بهنگام


روش تولید بهنگام (just in time) که علامت اختصاری آن JIT است، از 30سال قبل در ژاپن ابداع شد. فلسفه این روش بر تمرکز فعالیتها و کوششها ی مدیریت در جهت روان ساختن جریان فعالیتها و حذف ضایعات در هر محدوده ممکن از سازمان تاکید دارد و بر سه نظریه اساسی به شرح زیر مبتنی است:


1- کلیه فعالیتهایی که منجر به افزایش در ارزش تولیدات و خدمات نمی شود باید حذف شود. مانند زمان بازرسی زمان جابه‌جایی، زمان طی شده در زنجیره تولید ارسال صورت حساب و ...


2- انجام صحیح امور و پرهیز از هر گونه دو باره کاری و ضایعات.


3- بهبود مستمر: کوشش مستمر جهت رضایت هر چه بیشتر مشتریان از نظر قیمت، کیفیت خدمات و ... .


در این سیستم، روش تولیدراروش کششی می‌نامند یعنی تولید براساس کشش صورت می گیرد.


در این سیستم زمان انتظار برای سفارش مواد در هر مرحله از تولید از بین می رود، زیرا مقدار کالایی که مراحل تولید برای تکمیل نیاز دارند از قبل بر اساس سفارش مشتری مشخص شده است و هر مرحله از زمان و مقدار کالای مورد نیاز مرحله بعد اطلاع می یابد و همان مقدار کالا را به مرحله بعد می‌فرستد.ولی از آنجا که مقدار کالای مورد نیاز هر مرحله در زمان و با مشخصات معین می بایستی فرستاده شود ،باید کالا خصوصیات لازم را داشته باشد. بنابراین هزینه های کنترل کیفیت افزایش می یابد. علاوه بر این ، این سیستم نیازمند کارگران چند تخصصی است. بدین معنی که این سیستم نوعی روش سفارش کار است و با سفارشهای مختلف کار می کند. سفارشها نیز وابسته به مشتریان است و مشتریان می توانند سفارشهای متنوعی از قبیل تولید ماشین ،ساختمان ،لوازم پزشکی و غیره باشند .پس کارگران نیازمند تبحر در ساخت هر یک از آنها هستند.


 


هزینه یابی بر مبنای فعالیت


استفاده از اطلاعات هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC=ACTIVITY BASE COSTING) به منظور بهبود عملیات و حذف هزینه‌های بدون ارزش افزوده را مدیریت بر مبنای فعالیت می‌نامند.


هزینه های بدون ارزش افزوده هزینه هایی هستند که:


1- غیر لازم و غیر ضروری هستند.


2- لازم ولی بدون کارایی هستند.


در طراحی سیستم ABC دو مرحله زیر از اهمیت زیادی برخوردار است:


1- تجزیه و تحلیلهای مربوط به ارزش فرایند: در این مرحله کلیه فعالیتها شناسایی و بر اساس با ارزش یا بی ارزش بودن طبقه‌بندی می شوند.


2- شناسایی مراکز فعالیت را می توان به عنوان بخشی از کل فرایند تولید تعریف کرد که مدیریت در ارتباط با هزینه های آن نیاز به گزارشهای مستقل دارد. بیشترین دقت و صحت در هزینه یابی می تواند از طریق شناسایی گروه اصلی فعالیتهای زیر به‌دست آید:


* فعالیتهای مربوط به هریک از واحدهای تولید : این فعالیتها هر بار که یک واحد محصـول تولیــد می شـود، صــورت می‌گیرد.


* فعالیتهای مربوط به گروهی از محصولات‌: این فعالیتها شامل مواردی از قبیل در خواست مواد اولیه، سفارش خرید‌، تنظیم و آماده سازی تجهیزات، ارسال محصولات به مشتریان و دریافت مواد اولیه است.


* فعالیتهای مربوط به محصولات خاص: این فعالیتها مر بوط به تولیدات خاص یک شرکت است و بر حسب نیاز به انجام آنها در جهت حمایت از عملیات تولید محصولات متفاوت صورت می گیرد.


* فعالیتهای مربوط به تسهیلات: این فعالیتها به کل فرایند تولید مر بوط می شود و به گروه یا دسته ای خاص از محصولات ارتباطی ندارد. مثل هزینه مدیریت کارخانه، بیمه مالیات اموال و هزینه های رفاهی کارکنان.


 


 


برخی از عواملی که اجرای سیستمABC را ضروری می سازد به شرح زیر است:


1- مدیران اجرایی اعتقادی به بهای تمام شده محاسبه شده توسط حسابداری ندارند.


2- مدیران اجرایی پیشنهاد می کنند که تولید برخی محصولات ظاهرا سودآور متوقف شود.


3- رقبای تجاری برخی از محصولات ظاهرا سودآور را تولید و عرضه نمی کنند.


4- توجیه نتایج حاصل از شرکت در مناقصه‌ها مشکل است.


 


هزینه یابی هدف


ریشه های ظهور و بروز هزینه یابی بر مبنای هدف (TARGET COSTING) را می توان در سالهای پس از جنگ جهانی دوم،جستجو کرد. زمانی که به دلیل کمبود شدید مواد اولیه ،تولید کنندگان و کارخانه‌های آمریکایی تلاش سازمان یافته‌ای را انجام می دادند تا بتوانند محصولاتی را با قیمت پایین را عرضه کنند.این تلاشها بعدها مهندسی ارزش نام گرفت.


ژاپنی ها،در دهه1960میلادی به استفاده از این مفاهیم پرداختندو آن را توسعه دادند. به این ترتیب بود که هزینه یابی بر مبنای هدف به وجود آمد.هزینه یابی هدف،یک برنامه ریزی بلند مدت،برای مدیریت سودآوری واحد تجاری است که درآن ،مشتری و قیمت تعیین کننده و محوری می باشند. هزینه یابی بر مبنای هدف یک نوآوری در سیستمهای حسابداری مدیریت ژاپنی است و بر اساس درک عمومی حاصل شده است. هدف ژاپنی‌ها از ارائه این مدل انتخاب طرح و ساخت محصولات کاملا اقتصادی بود. (تولید محصولاتی با حداقل هزینه و حداکثر کشش) البته به نظر می رسد اصطلاح هزینه یابی هدف تا حدودی از لحاظ معنی لغوی نارسا باشد، زیرا این مفهوم در واقع یک روش هزینه یابی به مفهومی که عنوان می شود نیست، بلکه بیشتر به عنوان یک فن برنامه ریزی به کار می آید. بر این اساس هزینه یابی هدف یک فن برنامه ریزی است که اهمیت راهبردی برای واحدهای اقتصادی دارد و هدف آن کاهش بهای تمام شده محصول در طول هزینه یابی چرخه عمر است.


تعیین هزینه هدف در سه مرحله به اجرا در می آید:


مرحله اول: شناسایی نیازهای مشتری که می بایست با عرضه محصول ارضاء شود و همچنین طراحی محصول بر اساس آن نیازها.نقطه شروع قیمت گذاری هدف و هزینه یابی هدف ،نیازهای مشتری است؛ یعنی کسی که مصرف کننده نهایی کالاهای تولیدی است و حق انتخاب دارد.


درک و فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، از اهمیت زیادی برخوردار است.برای او دانستن مشخصات محـصول اهمیت چندانی نـدارد و قضـاوت وی در خصـوص محصـول ،بر اسـاس کـارکردهـای آن صـورت می گیرد.مهمتر اینکه مشتری بر اساس ارزش محصول، تمایل به پرداخت قیمت معینی خواهد داشت.


مرحله دوم: محاسبه هزینه هدف که معمولا به صورت زیر محاسبه می شود:


سود عملیاتی هدف – قیمت فروش هدف = هزینه هدف


مرحله سوم: استفاده از ابزار مهندسی ارزش و بهبود مستمر به منظور کاهش شکاف هزینه و رسیده به هزینه هدف .


هزینه هدف رقمی آرمانی است که هنوز به واقعیت نپیوسته است. با این پیش فرض ،پس از محاسبه این مبلغ، واحد مالی با هماهنگی سایر بخشها از جمله واحد تولید، فنی و مهندسی و ...هزینه محصول را برآورد می کند. معمولا مبلغ برآوردی بزرگتر از هزینه هدفی است که در مرحله دوم محاسبه شده است. اختلاف بین هزینه های برآوردی و هزینه هدف را اصطلاحا شکاف هزینه گویند.وظیفه ابزارهای مهندسی ارزش و محیط بهبود مستمر ، کاهش شکاف هزینه و نهایتا محو این شکاف است.


 


هزینه یابی کایزن


علاوه بر هزینه یابی هدف ، کایزن (KAIZEN) نیز توسط سازمانهای ژاپنی به عنوان مکانیسم کاهش و اداره هزینه ها استفاده شده است. کایزن در واژه ژاپنی عبارت است از بهبود فرایند مبالغ تفاضلی به جای نوآوریهای عظیم.تـفاوت اصلی بین هزینه یابی هدف و کایزن آن است که هزینه‌یابی هدف در مرحله طراحی به کار برده می شود، درحالی‌که هزینه یابی کایزن در مرحله تولید به کار برده می شود.


در هزینه یابی هدف، بحث اصلی طراحی تولید و کاهش هزینه های آن است. ولی در هزینه یابی کایزن بحث در فرایند تولید است.


به طور کلی می توان گفت کلیه سازمانها هدفهایی را تعقیب می کنند و مدیران آنها باید در جهت دست‌یابی به این هدفها کوشش کنند.مدیران هر سازمانی در راستای کوششهای خود به خاطر تحقق هدفهای تدوین شده برای آن سازمان وظایف تصمیم گیری برنامه ریزی و هدایت و کنترل عملیات را انجام می دهند. انجام این وظایف توسط مدیران نیاز به اطلاعات دارد‌. انتقال اطلاعات صحیح، بموقع، کارآ و مؤثر به مدیران آنها را در نیل به این اهداف کمک می کند. در این راستا استفاده از مدیریت بر مبنای فعالیت موجب :


1- اندازه گیری هزینه منابع موردمصرف اجرای واحد انتفاعی یا سازمان


2- تشخیص و حذف هزینه فعالیتهای بدون ارزش افزوده


3- تعیین کارایی و اثر بخشی تمامی فعالیتهای سازمان


4- تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی که می تواندعملکرد آتی سازمان را بهبود بخشد، می شود.


در نهایت می‌توان گفت برای موفقیت در اقتصاد جهانی واحدهای انتفاعی باید بیش از گذشته نسبت به تقاضای مشتریان نگران باشند و با کارایی بیشتر فعالیت کنند. واحدهای انتفاعی معمولا از طریق فراهم کردن محصولات و خدمات بهتر وبه قیمت کمتر می توانند با تولیدکنندگان دیگر رقابت کنند.ارائه محصولات بهتر به مشتریان مستلزم بذل توجه بیشتر به نیازهای مشتریان یا اتخاذ رویکرد مشتری مداری است. تولید با هزینه کمتر نیز مستلزم این است که واحدهای انتفاعی با کارایی بیشتر کار کنند.


در محیط متغیر پرریسک و پر رقابت امروز مهمترین پیام این است که با راهکارها، ساختارها، رفتارها و ابزار متعلق به دیروز نمی توان نسبت به موفقیت در آینده، پیروز شدن بر رقیب و رضایت مشتری امیدوار بود. در چنین شرایطی که رقابت بسیار بی رحم است، سازمانی موفق است که بتواند با استفاده از مدیریت کارآ و مؤثر و با استفاده از الگو برداری از بهترینها(benchmarking) از رقبا پیشی بگیرد.


در این راستا مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM) الگوهایی را معرفی می کند تا مدل بهبود در جهت کاهش هزینه و حذف ضایعات با پشتیبانی اطلاعات تفصیلی و تجزیه و تحلیل شده حسابداری مدیریت، از نظر شناسایی و تفکیک و طبقه بندی فعالیتهای واجد و فاقد ارزش افزوده با کارایی عمل کند.


بهبود مستمر عملیات با رویکرد مدیریت کل نگر همسویی ندارد. زیرا مدیریت کل نگر به نتایج حاصله از عملکرد سیستم توجه دارد. (نتیجه گراست) ولی نگرش جدید برای بهبود مستمر عملیات به فرایند توجه دارد و معـتقد اسـت کـل مـرکب از اجـزای هـمبسته ای است که فعالیتهایی را در فرایند تولید منعکس می سازد و این فعالیتها از دیدگاه مدیریت کیفی جامع محرکهای هزینه (cost drivers ) هستند و باید به صورت تجریدی در فرایند تحت کنترل کیفی جامع قرار گیرند تا فعالیتهای هزینه افزا حذف شوند و هدف یعنی بهبود، تحقق یابد.


بنابراین در نگرش جدید هزینه معلول است و فعالیت علت به وجود آمدن هزینه است و باید برای بهبود عملیات علت را تحت کنترل و چاره جویی قرار داد تا معلول، (هزینه های اضافی)به خودی خود کنترل و حذف شود.از این رو امروزه برای دستیابی به بهبود مستمر عملیات توجه دانش مدیریت معطوف به مدیریت بر مبنای فعالیت در چارچوب سیستم است. البته ساختن یک مدل ABMنیازمند یک رویکردیا دیدگاه ساختاری و اختصاص دادن یک تیم برای حصول نتایج ،طبق یک برنامه زمان‌بندی شده منطقی است.


 


منابع


1- ثقفی، علی،مدیریت استراتژیک و ایده‌های نوین حسابداری مدیریت، حسابرس6 (مجموعه مقالات) انتشارات سازمان حسابرسی بهار1375


2- عالی ور، عزیز، حسابداری صنعتی، انتشارات سازمان حسابرسی چاپ سوم خرداد 1383


3- شباهنگ، رضا، حسابداری مدیریت ، انتشارات سازمان حسابرسی بهمن 1381


4- رهنمای رودپشتی ،فریدون ، جزوه درسی حسابداری مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات 1384


5- فضل زاده ،علیرضا، رضایی غلامرضا ، هزینه یابی هدف و برنامه ریزی ،فصلنامه حسابدار شماره148


6- خوش طینت ،محسن ،جامعی ، اشرف، هزینه یابی هدف ،فصلنامه حسابرس، شماره 16سال1381


7- بلوریان تهرانی، محمد، رقیب و رقابت در بازار ، مجله کارآفرین، شماره7 تیرماه1380


8- شباهنگ ،رضا، هو من،احمد، نقش اطلاعات حسابداری مدیریت در بهبود مستمر، مجله اقتصاد و مدیریت1380


9- DRURY, COLIN , MANAGEMENT & COST ACCOUNTING ,2004


10-HILTON, RONALD , MANAGERIL ACCOUNTING ,2005


11- Kaplan , rubert & others, management accounting , prantice Hall,1997


12- اعتمادی ،حسین،عاملهای مؤثر بر لزوم استفاده از روش هزینه یابی برمبنای هدف، مجله علوم اجتماعی و انسانی ، شماره43تابستان1384


13ـ انصاریان،مهدی،استراتژی و حسابداری مدیریت، فصلنامه حسابرس،شماره20،تابستان1382


+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم خرداد 1387ساعت 13:19  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: مبانی نظری نظام هزینه یابی بر مبنای فعالیت


موضوع: مدیریت هزینه

چکیده: روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت از روش های نوین هزینه یابی است که با ارائه اطلاعات بهای تمام شده دقیق از یک طرف و شناسایی فعالیت دارای ارزش از فعالیت فاقد ارزش در فرآیند مدیریت هزینه کارآمدی دارد . در این بخش مبانی نظری ABC به طور جمع تبیین می شود که شامل خصوصیات ، فرآیند ، مدل ها و دیگر  مبانی مرتبط با آن است . با مطالعه این فصل قادر خواهید بود ، ضمن شناخت تعاریف ، چارچوب ، فرآیند این روش ، توانایی کار بست ABC را در عمل کسب نمائید .



مقدمه
تغییرات فناوری ، از ویژگیهای منحصر بفرد محیط تجاری پویا است ، علاوه برآن تغییرات شگرف در رقابت ، نیازهای مشتریان ، جهانی شدن تولید و فروش ، اهمیت یافتن کیفیت و تولید با ویژگی خاص و معرفی نگرش کنترل کیفیت جامع
 ( TQM ) ، تولید به موقع (JIT ) ، تولید منعطف (FMS ) ، و ... از دیگر ویژگیهای این عرصه است . پیامد تغییرات مذکور ، شکل گیری بازارهای بسیار رقابتی ، رشد ، پیچیدگی در فعالیت ها ، افزایش قابل توجه در هزینه های سرمایه
( هزینه غیر مستقیم یا هزینه های سربار ) ، فشار جهت کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده ، تغییر در برداشت ناشی از حسابداری هزینه و تسلط و برتری حسابداری مدیریت بر حسابداری مالی بوده است و به تبع آن پارادیم جدید ی بنام ارزش آفرینی شکل گرفته است . بنگاه های اقتصادی ، ضرورت خلق ارزش را در الویت فعالیت خود قرار داده اند .
با رشد و تغییرات سریع تکنولوژی ، خصوصاً از آغاز دهه هشتاد به بعد سازمانها با چالشها و تحولات زیادی مواجه شدند به طوری که این تغییرات روز به روز شدیدتر خواهد شد ، در این میان درک صحیح این تحولات و فراهم ساختن زمینه برای استفاده از این موقعیتها اهمیت زیادی دارد . در چنین شرایطی مدیران باید با داشتن یک بینش وسیع و اتخاد استراتژی های مناسب ، تدابیر و مقدمات مورد نیاز را جهت استفاده  از این موقعیتها فراهم کنند . یکی از زمینه های برای استفاده از این موقعیتها برای شناخت تحولات آینده سازمانها و چگونگی عملکرد آنها در اختیار داشتن اطلاعات مربوط ، به موقع و قابل اعتماد است . برای دسترسی به این هدف نه تنها باید سازه های مؤثر بر تحولات آینده سازمانها ، شناسایی و استراتژی لازم برای تطبیق با آنها فراهم گردد . بلکه رویکرد نوین مبتنی بر خلق ارزش و کار بست تکنیک های مرتبط با تولید ، تدارک و ارائه اطلاعات مورد نظر مدیران برای تصمیم گیری در شرایط مذکور است از جمله مهم ترین این اطلاعات ، بهای تمام شده به عنوان یکی از مؤلفه های مهم ، مثلث بقاء است . تا بتوان هزینه ها را مدیریت نمود . هزینه یابی مبتنی بر فعالیت از ابزارهای کارآمد مدیریت هزینه است می تواند جهت محاسبه و ارائه بهای تمام شده دقیق از یک طرف و کمک به شناسایی فعالیت های فاقد ارزش از طرف دیگر سودمند باشد .



سازمانهای نوین جهانی
در حال حاضر سه عامل مهم که بیش از عوامل دیگر بر وضعیت آینده سازمانها مؤثر است و با هم پیوند  متقابل دارند ، عبارتند از :
1-   ماهیت رقابت و تغییرات پویا در آن
2-   تغییرات فناوری اطلاعات ( تکنولوژیکی )
3-   تغییرات در نیازهای مشتریان و ذینفعان


1- ماهیت رقابت
طی دهه های گذشته ماهیت رقابت در تمامی بخشهای خدماتی و تولیدی تغییرات زیادی کرده است . این مسئله سازمانها را ناگزیر می سازد که خدمات و محصولات خود را با کیفیتی بالا توأم با هزینه پایین در زمان حداقل تا کارایی و صرفه اقتصادی قابل قبول عرضه  نمایند . دستیابی به این موضوع به نحوی که رضایت گیرندگان خدمت را تأمین کند ، یکی از دشواریها و مسائل پیش روی سازمانهای موجود است .


2- تغییرات فناوری اطلاعات
تغییرات فناوری ، اطلاعات اساسی ترین و سریعترین عرصه تغییر طی دو دهه گذشته بوده است . گسترش و رواج روز افزون شبکه های اطلاعا رسانی باعث دگرگونیهای عظیمی در فناوری اطلاعات گردیده است ، که بی تردید یکی از علل شدید رقابت و ترغیب سازمانها به طرف سازمانهای در سطح جهانی خواهد شد . این مسئله باعث تسهیل در اطلاع رسانی به ارتباط هر چه بیشتر سازمانها با یکدیگر خواهد شد . که بر روابط تجاری تأثیر داشته و به شکل گییر شیوه های عبارت و مبادله نظیر تجارت الکترونیک منتهی گردید . با این وضعیت ، اگر به ماهیت رقابت در آینده توجه شود ، ملاحظه می گردد که رقابت عمدتاً مبتنی برفرآیند خواهد بود نه محصول ، در آن صورت فن آوری اطلاعات برای بسیاری از مؤسسه ها نقش کلیدی خواهد داشت (Brinkers , B , 2000 )
علاوه بر این پیشرفتها ، فن آوری اطلاعات دارای این ظرفیت است که برخی از جنبه های مدیریت را در سازمانها به تدریج متحول سازد . این پیشرفتها به گونه های متعدد ، می تواند دیدگاهها را نسبت به اداره کردن سازمانها ، به ویژه وظایف و تخصصهای ضروری برای یک ساختار سازمانی اثر بخش دگرگون سازد .


3- تغییرات  در نیازهای مشتریان و ذینفعان
تغییرات در نیاز مشتریان بر ساختار سازمانی شرکتها و نحوه فعالیت و کارکرد مدیریت آن تأثیر قابل ملاحظه ای داشته است که خود برآیند طبیعی تحولاتی است که بر اثر ماهیت رقابت و فن آوری اطلاعات پدید آمده است . به طوری که وظایف را از تولید گرا به مشتری گرا تغییر یافته است و سازمانها به سازمانهای تخت با سلسله مراتب سازمانی کمتر تغییر خواهند یافت . در این ساختار جدید مدیران میانی و کارکنان در مؤسسه های تخصصی که تأمین کننده خدمات پشتیبانی برای سازمانهای دیگر هستند ، مشغول به کار می شوند ، به مدیران سطح پایین و کارکنان صفی اختیارات بیشتری تفویض می شود ، ابعاد مسئولیت و اختیارات کارکنان برای تصمیم گیری هر روز دامنه بیشتری پیدا می کنند ، طوری که انجام بسیاری از کارهای تخصصی را کارگران و کارکنان سطوح پایین سازمانی بر عهده خواهند گرفت تا بتوانند ، نیازهای مشتریان را پاسخگو باشند ضمن آن ، نیازهای درون سازمان و همچنین مالکان تأمین گردد .
امروزه سازمانها برای اینکه بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند حداقل باید دارای دو خصوصیت عمده باشند که عبارتند از :
1-   طراحی و بکارگیری ساختار سازمانی مناسب به طوری که دارای بیشترین انعطاف و تغییر پذیری باشند .
2-   ایجاد بهبود مستمر و دائم در فعالیتهایی که برای ارائه خدمات به مشتریان انجام می شود .
بدیهی است که تطبیق به ویژگیهای فوق و توجه به خصوصیات آینده گیرندگان  خدمت در ابعاد مختلف ، یکی از اساسی ترین نیازهای سازمانها است ، طوری که درک آن و اتخاذ استراتژی مناسب در این زمینه می تواند عامل موفقیت و برتری باشد . برای رسیدن به این هدف باید سازه های مؤثر در این زمینه را شناسایی و طبقه بندی نمود .
اسنیل و دین ( snell & Dean , 1992 ) با شناسایی خصوصیات سازمانهایی که در سطح جهان به موفقیتهای چشمگیر دست یافته بودند به این نتیجه رسیدند ، که برای بقا در سطح جهان ، علاوه بر اتکا به سیستمهای نوین برنامه ریزی و کنترل کیفیت جامع باید به ( روشهای فناوری اطلاعات پیشرفته ) نیز دسترسی داشت . روش مزبور مناسب ترین فناوری اطلاعاتی که به سازمانها در جهت ارائه خدماتی که بالاترین مشخصه آنها کیفیت بالا و قابلیت انعطاف است ، کمک زیادی می کند . فناوری اطلاعاتی پیشرفته در بر گیرنده یک سیستم ( یکپارچه کامپیوتری ) است . « اسنیل و دین » معتقد بودند که استفاده از ترکیب این سیستمهای نوین باعث ایجاد یک فرآیند مداوم بهبود روش و اتوماسیون در سازمانها می گردد که نتیجه آن ارزش افزوده بیشتر فعالیتها ، ایجاد یکپارچگی در فرآیندهای عملیاتی ، کاهش ضایعات و ... است .
علاوه بر لزوم بکارگیری سیستمهای فوق در سازمانهای پیشرفته ، توجه به سیستم اطلاعاتی و فراهم کردن اطلاعات مناسب در تصمیم گیریها  نیز از ضروریات امروزی سازمانها است ، این سیستم به سیستم ( حسابداری ارزش افزوده ) معروف است . این سیستم مسئول تهیه اطلاعات عملیاتی و استراتژیک با توجه به سطوح تصمیم گیری در سازمان می باشد . این سیستم در مفهوم سنتی در بر گیرنده نقش سیستم حسابداری مدیریت ( سیستم حمایت از تصمیم گیری ) است و در نقش جدید آن مکمل سیستمهای پیشرفته کامپیوتری و سیستم کنترل کیفیت جامع است . بسیاری از صاحبنظران حسابداری مدیریت مانند « بروم ویچ و جانسون » ( & 1994  Bromwich  ، Johnson ) به لزوم توجه به این دو دیدگاه به طور همزمان در فراهم کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تأکید دارند .
از آنجا که تمامی اطلاعات سازمانی دارای ارزش افزوده نیستند ، از روشها و تکنیکهای مختلفی برای جمع آوری ، بهینه سازی و بکارگیری اطلاعات از جمله اطلاعات مرتبط با بهای تمام شده در فرآیند مدیریت هزینه ، استفاده می شود این شرایط درک و لزوم بکارگیری از روشهای محاسبه ارزش افزوده را بالا می برد . در واقع این روشها با تهیه اطلاعات مناسب و به موقع باعث ایجاد یک فرآیند بهبود دائمی و رشد سازمانی می گردد . روشهای هزینه یابی پیشرفته شامل روشهای هزینه یابی بر مبنای فعالیت ، هزینه یابی کیفیت ، هزینه یابی هدف ، هزینه یابی استراتژیک و هزینه یابی کایزن می شود .
اجزاء تشکیل دهنده این سیستم ( کنترل جامع ، روشهای نوین برنامه ریزی و روشهای پیشرفته محاسبه ارزش افزوده ) مجزا از یکدیگر نیستند . بلکه باید به یک تعهد و ارتباط متقابل بین آنها ، برای بهبود بخشیدن و افزایش اثر بخشی سازمانی توجه کرد . با ترکیب این سه عامل می توان به یک سیستم برتر در جهت ایجاد یک فرآیند بهبود واقعی در سازمان دست یافت . برای رسیدن به مزایای حاصل از بکارگیری این سیستم ها به عوامل تشکیل دهنده آنها باید توجه کرد .


سیستم های هزینه یابی سنتی و نارساییهای آن
در اواخر دهه 80 تعدادی از صاحبنظران حسابداری و مدیریت به مدیران سازمانها  به خاطر استفاده و بکارگیری از سیستم های حسابداری سنتی ایرادات زیادی گرفتند . مشکل و انتقاد اصلی صاحبنظران این بود که هزینه هایی که توسط سیستم هزینه یابی سنتی ارائه می شود ، اطلاعات دقیقی را در مورد بهای تمام شده خدمات و محصولات در اختیار تصمیم گیرندگان قرار نمی دهد و حتی با ارائه اطلاعات غلط باعث گمراهی مدیران در تصمیم گیریها می گردد . برای بررسی و چگونگی عملکرد سیستم های هزینه یابی سنتی ، فاستر (Foster , 1991 ) تحقیقی را در بین مدیران مالی چندین سازمان بزرگ در آمریکا انجام داد . نتیجه این مطالعه نشان داد که سیستم های سنتی قادر به فراهم کردن اطلاعات مناسب برای تصمیم گیری مدیران نمی باشند . طبق نتایج حاصل از این تحقیق ،51%  از مدیران سازمانهای تحت بررسی ، معتقد بودند ، سیستم های سنتی اطلاعات کافی را برای هزینه یابی و قیمت گذاری محصولات فراهم نمی کند ، 45% آنها عنوان کردند ، اطلاعات فراهم شده توسط اسن سیستمها ، اطلاعات دقیق و واقعی نیست و در تصمیم و در تصمیم گیریها مناسب نمی دانستند 34% ذکر کرده بودند که سیستم های سنتی به دلیل عدم سنجش عملکرد کارکنان ، باعث ایجاد نارضایتی در بین آنها شده است ، 27% از مدیران معتقد بودند که اطلاعات تهیه شده برای تجزیه و تحلیل رقابت کافی و مناسب نمی باشد و 11% نیز معتقد بودند که این سیستم ها با استراتژی سازمانها تطابق ندارد . (Adler R , 1998  )
از دیدگاه کلی مهمترین دلایل نارسایی ، سیستم های سنتی به شرح زیر است :
1-  عدم توانایی  در ارائه اطلاعات بهای تمام شده خصوصاً در سازمانهایی که خدمات متنوع و گوناگونی را به مشتریان خود ارائه می کنند . از آنجا که سیستم های سنتی خصوصیات خاص هر خدمت را در تسهیم هزینه ها در نظر نمی گیرند ، باعث تخصیص غلط هزینه ها و عدم محاسبه دقیق قیمت تمام شده محصولات می گردد .
2-  عدم تفکیک حوزه  هزینه های غیر مشابه – در سیستم های سنتی برای جمع آوری هزینه های دستمزد و سربار از مراکز هزینه مشترک ، استفاده می شود . این مسئله باعث تخصیص غیر واقعی هزینه ها به خدمات ارائه شده می گردد .
3-  استفاده از مبنای مشترک و واحد برای تخصیص هزینه ها – این سیستم ها معمولاً از یک مبنای تسهیم ، برای تخصیص هزینه های گوناگون استفاده می کنند . از جمله این مبناها استفاده از ساعات کار مستقیم نیروی انسانی است . با توجه به اینکه در حال حاضر با پیچیدگی و تغییرات سریع تکنولوژی ، میزان دخالت نیروی انسانی در فرآنید کاری بسیار کم شده است ، بنابراین با استفاده از این مبنا تسهیم هزینه ها به طور واقعی انجام نمی شود .
4-  عدم تهیه اطلاعات دقیق در مورد بهای تمام شده و سایر اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیری – سیستم های سنتی هزینه های موجود در سازمان را عمدتاً به دو گروه هزینه های « مستقیم » و هزینه های « دوره ای » تقسیم می کند ، و فقط هزینه های مستقیم را در محاسبه بهای تمام شده منظور می کند . اما در تصمیم گیریها نیاز به استفاده از هزینه های  « مستقیم »  و « هزینه های دوره ای » است . بنابراین با اتکاء به روش های سنتی امکان تجزیه و تحلیل بیشتر در مورد بهبود فعالیتها ، روشهای کاهش هزینه ها و ... را فراهم نمی کند .
5-  سیستم های سنتی ، مزایای به دست آمده از دگرگونی فرآیندها و بهبود در روشها را به عنوان صرفه جویی در نیروی کار به حساب می آورند . بنابراین بهبود عملکردها را در فرآیند های عملیاتی را نشان نمی دهند .
6-  سیستم های هزینه یابی سنتی ، اطلاعات واقعی را از فرآیند عملیات و هزینه ها نشان نمی دهند . این سیستم ها فقط هزینه هایی که به راحتی قابل شناسایی هستند را در محاسبه بهای تمام شده در نظر می گیرند و هزینه های غیر مستقیم نقشی در محاسبه بهای تمام شده ندارند .
علاوه بر نارسایی سیستم های سنتی ، رشد رقابت و پیچیده شدن تکنولوژی نیاز به کارگیری و استفاده از روشهای جدید هزینه یابی را تشدید نموده است ، چون سازمانها برای قیمت گذاری محصولات و خدماتت ، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و ... نیاز به دسترسی به اطلاعات صحیح در مورد هزینه ها دارند . بدیهی است که سیستم های سنتی به دلیل ماهیت خود در این زمینه کارا نمی باشند .


تاریخچه  سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC )
با توجه به تغییرات شگرفی که در زمینه تکنولوژی و ارائه روشها و دیدگاههای جدید از اوایل دهه هشتاد ایجاد گردید ، سازمانها به این نتیجه رسیدند که برای ادامه حیات خویش و ارائه خدمات برتر به مشتریان باید شیوه ها و فرآیندهای خود را بهبود بخشند و برای بقا در بازار ضمن افزایش مسمتر کیفیت ، هزینه ها را به نحو قابل قبولی پایین آورند ، البته رشد سریع تکنولوژی در ابعاد مختلف این امکان را تا حدی برای آنها فراهم می آورد ، اما علاوه بر این ، این سازمانها می بایست در روشهای حسابداری و مدیریتی خویش تجدید نظر کنند . چون اتکاء به روشها و تکنیکهای سنتی دیگر نمی توانست نیازهای امروزی آنان را بر آورده کند ، و این سازمانها ناگزیر شدند تا در سیستم های حسابداری و بهای تمام شده خویش بازنگری کنند . این نیاز مبرم از یک طرف و رشد و توسعه دیدگاههای جدید در زمینه حسابداری مدیریت از طرف دیگر ، باعث ایجاد تحول در ارائه روشهای نوین محاسبه بهای تمام شده گردید . تفکر ایجاد ارتباط بین هزینه ها و فعالیت ها در اواخر دهه 1960 و اوایل 1970 در آثار  برخی  از نویسندگان  از  جمله  سالومنز ( Solomons ,  1968 ) ، و استاباس ( Stubus  ,  1971  ) ارائه گردید . اما توجه به مراکز علمی و دانشگاهی درباره اهمیت و چگونگی عملکرد آن بر سازمانها بیشتر در دهه 1980 مطرح گردید ( نمازی ، 1378 ) . این توجه عمدتاً بر اثر پیدایش سه سازه اصلی بود : سازه اول تغییراتی نوینی که در دنیا جهت معرفی تکنولوژی های مدرن ، سیستم های اطلاعاتی هوشمند و مکانیزم های عملیاتی جدید رخ داده بود . سازه دوم ، تغییرات فلسفه فکری مدیران سازمانهای بزرگ در دهه 1980 بود ، که علاوه بر سود آوری ، به عوامل دیگری از جمله رقابت در سطح جهانی ، افزایش رضایت مشتریان و کیفیت بالای خدمات ارائه شده تأکید داشتند . عامل سوم تلاش محافل دانشگاهی و نویسندگان حسابداری مدیریت بود ، که به طور وسیع و جدی به تشریح فضای جدید ایجاد شده ، نقش های گوناگون تکنولوژی و دیدگاه های جدید مدیران پرداختند . در این میان کوپر و کاپلان (Cooper & Kaplan ) نسبت به دیگران تأثیر بسزایی در انعکاس نارساییهای سیستم حسابداری مدیریت داشتند . این نویسندگان معتقد بودند که استفاده از سیستم های سنتی نه تنها پاسخگوی احتیاجات مدیران نیست ، بلکه استفاده از اطلاعات آنها سبب گمراهی و عدم تصمیم گیری صحیح می شود . این نارسائیها و افزایش رقابت جهانی ، که به امر دسترسی به اطلاعات سریع و به موقع اهمیت زیادی بخشیده است ، منجر به پیدایش شیوه جدیدی برای هزینه یابی موسوم به « هزینه یابی بر مبنای فعالیت » گردید . واژه هزینه یابی بر مبنای فعالیت ، که بعدها به سیستم ABC تکامل یافت ، اولین بار توسط کوپر و کاپلن (1988( ، برای تخصیص هزینه فعالیت های محصولات به کار گرفته شد . این دو نویسنده همراه با جانسون (1988) و دیگران ، تأثیر بسزایی در انعکاس نارسایی های سیستم حسابداری مالی در ارائه اطلاعات دقیق در مورد هزینه ها و بهای تمام شده داشتند . ( نمازی ، 1378 )
سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت یکی از سیستم های نوین هزینه یابی است که می تواند به طور مجزا و یا همراه با سیستم های موجود هزینه یابی در جهت فراهم کردن اطلاعات مناسب در تصمیم گیریها استفاده شود . یکی از ویژگیهای مهم ABC که آن را از سیستم های سنتی متمایز می سازد ، توجه به پدیده های نوین عملیاتی و اثرات تکنولوژی حاکم بر وضعیت موجود است و تا حد ممکن با بکارگیری روشهای مناسب ، این اثرات را به طور کمی جذب خدمات ارائه شده می کند . سیستم ABC ، در مقایسه با سیستم های هزینه یابی سنتی به دلیل استفاده از مبنای تفاوت ، به راحتی قادر به محاسبه و سنجش تأثیر روشهای نوین در محاسبه بهای تمام شده خدمات می باشد . علاوه بر این سیستم ABC فلسفه نوین مدیران را به طول کمی در هزینه یابی محصول منظور می کند . فلسفه نوین مدیران ، جلب رضایت هر چه بیشتر مشتریان و رقابت با سایر سازمانها در سطح بین المللی است .
بر خلاف روشهای سنتی هزینه یابی ، ABC در سیستم های خدماتی پیچیده و غیر معمول نیز کاربرد دارد اگر چه این روش ، از ابتدا در سازمانهای تولیدی مطرح و تکامل یافت . اما با مشخص شدن نتایج مثبت آن ، این سیستم در سازمان های خدماتی نظیر بانکها ، بیمارستانها ، رستورآنها مراکز R&D و تحقیقاتی نیز به کار گرفته شد و نتایج بسیار مناسب و مفیدی از اجرای آن حاصل گردید . در اینگونه موارد این سیستم دو نوع هزینه متغیر جدید را که عبارتند از : هزینه های مربوط به پیچیدگی و تنوع خدمات را در ساختار هزینه ها در نظر می گیرد . این ویژگیهای برتر باعث شده است ، هر روز بر استفاده کنندگان این سیستم و کاربردهای گوناگون آن افزوده شود . به طوری که سازمانهای امروزی خصوصاً سازمانهای در سطح جهانی دستیابی به این سیستم و استفاده از توانایی های آن را به عنوان یک مزیت برتر برای سازمان خود تلقی می کنند .


 


 


مفاهیم ABC
ABC چیست ؟
در این زیر بخش ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت داخل ساختار سیستم حسابداری هزینه قرار می گیرد . آیا ABC معیار اندازه گیری ورودی است ؟ آیا ABC یک روش ارزیابی موجودی کالا است ؟ آیا ABC یک روش تجمع هزینه است ؟ آیا ABC یک فرض جریان هزینه است ؟ آیا ABC سنجش زمان بندی دسترسی به داده ها است یا هیچیک از اینها ؟


آیا ABC یک روش ارزیابی موجودی کالا است ؟
هزینه یابی محصول بر مبنای فعالیت ممکنست به عنوان یک بدیل برای روشهای سنتی ارزیابی موجودی کالا یا به عنوان موقعیت جداگانه ای استفاده شود که بر اساس سیستم میکروکامپیوتر فقط برای به دست آوردن اطلاعات بیشتر و دقیق تر برای تصمیمات مدیریت طراحی شده است . اگر ABC جایگزین جذب کامل سنتی یا هزینه یابی متغیر شود ، می تواند به یک روش ارزیابی موجودی کالای شرکت تبدیل شود . سپس ، هزینه ها بر مبنای فعالیت در حسابها ی موجودی دائمی جریان می یابند . اما ، اگر ABC به عنوان یک مدل حمایتی برای تصمیم گیری مدیریتی استفاده شود ، یعنی جایی که هزینه یابی محصول بر مبنای فعالیت فقط یکبار در سال مشخص می شود ، ABC دیگر نمی تواند به عنوان یک روش ارزیابی موجودی کالای شرکت مورد استفاده قرار گیرد .


آیا ABC یک مدل حمایتی برای تصمیمات مربوط به مصرف منابع است ؟
از آن مهمتر ، ABC چه به عنوان یک جایگزین برای ارزیابی سنتی موجودی کالا و و چه به عنوان یک روش نوین دیگر اطلاعاتی را در مورد چگونگی و چرایی مصرف منابع ارائه می دهد . بنابراین طبق نظر حامیان ABC ، این فقط یک روش ارزیابی موجودی کالا یا یک روش هزینه یابی محصول جداگانه نیست بلکه هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک مدل مصرف منابع است که می تواند اطلاعات مفیدی را برای کمک به تصمیم گیری در مورد بهبود فرایند و محصول فراهم آورد . بخش دیگر این مجموعه ، این طرز تفکر تحت عنوان مدیریت بر مبنای فعالیت مورد بحث قرار خواهد گرفت .


آیا ABC یک روش تجمع هزینه است ؟
سئوال این است که ABC چگونه یا سیستم حسابداری هزینه کل تطبیق می یابد و به تجمیع هزینه مربوط می شود . خاطر نشان می گردد که دو روش تجمیع هزینه اصلی وجود دارد : یکی هزینه یابی سفارش کار و دیگری هزینه یابی فرایند . هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک روش تجمیع هزینه نیست بنابراین جایگزین این روشها نمی شود اما ABC برای افزایش دقت هزینه های محصول که هم در هزینه های سفارش کار و هم در هزینه یابی فرایند مشخص شده اند ، مورد استفاده قرار می گیرد . مدل دو بعدی ABC در اغلب کتب و مقالات ابعاد هزینه یابی و فرایند را تأیید می نماید . اما از آنجایی که به نظر می رسد تغییرات در تولید محصول بیشتر ، وجود دارند یا تفاوتهای محیط هزینه یابی سفارش کار بیشتر از هزینه یابی فرایند است ، منطقی است که تصور شود که ABC در شرکتهایی که تعداد محصولات آنها بیشتر است در مقایسه یا شرکتهایی که دارای فرایندهای متمرکز تر و مختص به تعداد کمی محصولات عمومی است ، فواید بالقوه بیشتری دارد .


آیا ABC با سیستمهای سنتی مشکل دارد ؟
زمانی که روشهای ارزیابی موجودی کالای سنتی برای تهیه اطلاعات به منظور تصمیم گیری مدیریت مورد استفاده قرار می گیرند ، دو مشکل اصلی به وجود می آید . یکی مربوط به انحرافات هزینه محصول یا سوبسیدهای جانبی است و دیگری به محدودیت انحصار هزینه یابی سنتی محصول مربوط می شود . در هزینه یابی سنتی ، حجم محصول فقط با اندازه های استفاده شده برای اختصاص دادن یا تسهیم هزینه های سربار به محصولات ارتباط دارد علیرغم اینکه بسیاری از محصولات نباید منابع غیر مستقیم ( سربار ) را در مقایسه با حجم محصولات تولید شده مصرف کنند . از آنجایی که بسیاری از نمونه های هزینه منابع غیر مستقیم به وسیله حجم غیر تولیدی مربوط به خصوصیات محصول نظیر اندازه و پیچیدگی ایجاد می گردد ، هزینه یابی سنتی ، هزینه های  محصول را منحرف می کند . این بدان معناست که هزینه سربار بسیار زیادی به بعضی از محصولات اختصاص می یابد که از خدمات آن بهره نبرده اند . در حالیکه هزینه بسیار کمتری به سایر محصولات اختصاص می یابد . این انحرافات غالباً مربوط به سوبسیدهای جانبی هستند . عموماً ABC این مشکل را از طریق طبقه بندی کردن هزینه های سربار در دسته های هزینه ای مختلف که به آنها مخزن هزینه می گویند ، حل می کند . هزینه های ایجاد شده به وسیله یا ناشی از همان فعالیتی هستند که با هم در یک مخزن قرارداده شده اند و سپس به محصولاتی که به میزان معینی از حجم فعلیت استفاده می کنند ، تسهیم یا ردیابی می شوند .


آیا ABC هزینه های غیر تولیدی را مستثنی می سازد ؟
مشکل دوم سیستمهای هزینه یابی سنتی این است که ردیابی هزینه های اداری ، بازاریابی و توزیع محصول به موجودیهای کالا معمولاً یک روش قابل قبول مجاز برای گزارشهای خارجی نیست ، اما ، هزینه های طراحی مهندسی ، بازاریابی ، توزیع و خدمات مشتری کاملاً بخشی از هزینه های یک محصول در دستان مشتری است . از آن جایی که این هزینه های غیر تولیدی ممکن است از یک محصول به محصول دیگر و از یک مشتری به مشتری دیگر کاملاً متفاوت باشد ، ABC این هزینه ها را به محصولات و مشتریانی مربوط می سازد که از مخازن هزینه اضافی و فعالیت استفاده می کنند . بنابراین روش ABC دارای پتانسیل برای هزینه های دقیق تر محصول در تصمیمات مدیریتی مربوط به برنامه ریزی محصول ، طراحی و معرفی محصول ، تغییرات طراحی محصول ، قیمت گذاری محصول ، توزیع محصول ، خدمات محصول و وقفه در محصول می باشد . ABC همچنین فواید بالقوه ای برای بسیاری از صنایع خدماتی نظیر بانکها ، بیمه ، مراقبتهای بهداشتی و حمل و نقل دارد .
برای اینکه توضیحات در این فصل ساده باشند ، تأکید ما بر هزینه های تولید خواهد بود اما خاطرنشان می سازیم که در روش ABC هزینه های غیر تولیدی نیز به محصولات و خدمات مرتبط می شوند .



علل انحراف هزینه محصول
دو علت اصلی برای انحراف هزینه محصول در هزینه یابی سنتی وجود دارد . به عنوان مثال وقتی یک حجم محصول تنها ملاک نرخ سربار است که برای هر برای هر واحد محصول استفاده می شود ، اختلافات حجم محصول و تفاوتهای محصول را شامل می شود .


اختلافات حجم محصول
انحرافات هزینه از تفاوتهای حجم محصول زمانی رخ دهد که یک شرکت یک یا چند محصول با حجم بالا ( مثلاً تعداد نسبتاً زیادی از محصول ) و یک یا چند محصول با حجم پایین ( تعداد نسبتاً کمی از محصول ) تولید می کند . عموماً به تولیدات با حجم کم سربار کمی تعلق می گیرد وقتی که یک حجم محصول تنها که بر اساس نرخ واحدی قرار دارد ، مورد استفاده قرار می گیرد و به محصولات با حجم زیاد ، سربار زیادی تعلق می گیرد . از نظر مفهومی تفکر این است که هر نوع محصول نیازمند مهندسی ، تدارکات ، بازرسی و سایر حمایت ها است صرفنظر از اینکه تعداد محصول چقدر باشد . بنابراین ، این هزینه های حمایتی نباید به نسبت تعداد محصول تغییر کنند ، اما در عوض باید به نسبت سایر عواملی که با حجم محصول غیر مرتبط هستند ، تغییر کنند . اگر هزینه این فعالیت های حمایتی بر اساس عاملی نظیر ساعات کار مستقیم به محصولات اختصاص یابند ، محصولات دارای حجم کم در تناسب با تقاضای آنها از این فعالیتها ، هزینه به خود اختصاص نمی دهند .



اختلافات محصول
انحرافات هزینه ناشی از اختلافات محصول زمانی رخ می دهد که تفاوتهایی در اندازه و پیچیدگی محصول وجود دارد . محصولات کوچک در مقایسه با محصولات بزرگتر ، حجم محصول کمتری را در رابطه با ورودی ( مثل ساعات کار مستقیم ) لازم دارند . بنابراین بهای تمام شده محصولات کوچک ، کمتر محاسبه می شود در حالیکه بهای تمام شده محصولات بزرگ بیشتر محاسبه می شود . پیچیدگی محصول عموماً به پیچیدگی طرح محصول مربوط می شود . محصولات با طراحی های پیچیده نیازمند کار مهندسی بیشتری ، مواد اولیه و حمایت بیشتری هستند ( مثل خرید و جابجایی مواد ) ، شاید در مقایسه با محصولات دارای پیچیدگی کمتر نیازمند تنظیمات طولانی تر و بازرسی بیشتری برای دستگاه ها و ماشین آلات می باشند . این نیازهای اضافی به فعالیت های حمایتی گوناگون عموماً باعث می شود که هزینه محصولات نسبتاً پیچیده کمتر ارزیابی شود و هزینه محصولات ساده تر بیشتر ارزیابی شود . مضافاً اینکه سربار محصولاتی که نیازمند تعداد نسبتاً  بیشتری از قطعات منحصر به فرد و نسبتاً بیشتر ، یا محصولاتی که تنظیم دستگاه های آنها پیچیده یا طولانی است ، کمتر ارزیابی می شود در حالیکه سربار محصولاتی که نیازمند قطعات نسبتاً کمتری هستند ، قطعات عمومی ، و تنظیم دستگاه های آنها ساده تر و وقت کمتری لازم دارد ، بیشتر ارزیابی می شود .
مطالب پیش گفته در جدول زیر خلاصه شده است که در حقیقت اثر تفاوتهای حجم محصول و تفاوتهای اندازه محصول و پیچیدگی را نشان می دهد .
جدول 1 – 3 – خلاصه انحرافات هزینه که در سیستم های سنتی هزینه رخ می دهند
...



+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم خرداد 1387ساعت 13:17  توسط tavarez  | 

جایگاه روابط عمومی در دنیای کنونی :
روابط عمومی مفهومی است که به بیان ساده دیدگاههای افراد و برداشت های آنها را از موضوعی خاص تغییر می دهد که این تغییر دیدگاه به تغییر رفتار منجر می شود . پایه علمی روابط عمومی به سرعت از روزنامه نگاری به گروههای ارتباطات منتقل شد . دو علت برای این تغییر وجود دارد . اول اینکه ماهیت پیچیدگی کار روابط عمومی از یک جهت یابی ساده تحول پیدا کرد و کار تبلیغ را به سوی جهت یابی پویشی پیچیده راند . تحولی که در آن بر وظیفه ارتباطات در مقام عامل تسهیل کننده مناسبات میان کنشی سازمانها و گروهها تأکید می شود .


دوم اینکه گسترش برنامه های روابط عمومی در گروههای دانشگاهی ارتباطات نشان دهنده در خور بودن آنها به عنوان جایگاه توسعه نظریه و پژوهش روابط عمومی است پیچیدگی های فزاینده وظایف روابط عمومی منجر به نقش پیچیده تر و تخصصی تری برای روابط عمومی شده است . احتمالاً به دلیل این تغییر نقش در روابط عمومی و تغییرات دیگر در اقتصاد است که بسیاری از کارکنان تمام وقت روابط عمومی ها ، سازمان های بزرگ را به قصد پیوستن به کارگزاری های روابط عمومی ترک کرده اند در این میان تکنولوژی به شدت بر روابط عمومی تأثیر گذاشته است . برای مثال واژه پردازی رایانه ای ، پخش ماهواره ای ، گرافیک رایانه ای ، پردازش آنی اطلاعات و همایش دور بُردی ، ابعاد تازه ای به فراگرد ارتباطات افزوده اند . اگر چه رایانه ها به کنش متقابل ارتباطی کمک می کنند ، اما برای این که متخصصان روابط عمومی درباره کمک های بالقوه این نوزایی الکترونیک به روابط عمومی ، بصیرت پیدا کنند جهت یابی تازه ای لازم است .
کانتور (1985) تأکید تکنولوژی بر روابط عمومی را در سطحی کلی تر توصیف کرده است : آن جا که اظهار داشته رسانه های ارتباطی مختلف این قابلیت را دارند که هدف شرکت را تحقق بخشند ، ارزش های اساسی را مورد حمایت قرار دهند و تغییر روابط عمومی را برنامه ریزی کنند . وی این امر را در این جمله که : «این میدان مسابقه روابط عمومی است » جمع بندی کرده است . گذشته از این ضرورت دارد متخصصان با این تکنولوژی آشنا شوند ، آن را به کار گیرند و شناختی از قابلیت این ابزارها به دست آورند تا به مشارکت کنندگان مؤثر در فراگرد تصمیم گیری سازمان های بین المللی تبدیل گردند .
دو گروهی که در حوزه های عملی و علمی روابط عمومی فعالیت می کنند به مسئولیت فزاینده و بالنده روابط عمومی پاسخی حرفه ای می دهند .
خلاصه اینکه پهنه روابط عمومی بیشتر کانونی بین المللی پیدا کرده است . تکنولوژی راه امکانات ارتباطی جدیدی را به روی آن گشوده و کارشناسان حرفه ای در امر روابط عمومی مدام با تضادهای عمده درگیرند که حداقل بخشی از این پیشرفت ها و تحولات در روابط عمومی مرهون نیروهای اجتماعی و پیشرفت های تکنولوژیکی است . مسئولیت های روز افزون و تعهدات گسترده تری که بر عهده روابط عمومی نهاده شده کارشناسان سازمان ها را به مطالعه پیگیر برنامه آموزشی نظریه و معیارهای حرفه ای برانگیخته است .
◄الگوهای روابط عمومی :
گرونیک و هانت الگوهای چهار گانه ای در مسیر رشد روابط عمومی عنوان کرده اند . و با ارائه وجه مشخصه بسیار سودمندی میان عملکردهای روابط عمومی قابلیت آنهایی را مشخص کردند که بیشتر پایه تحقیقی داشتند .
مثلاً : فن تبلیغات اولین وسیله ای بود که عنوان الگویی برای روابط عمومی مورد استفاده قرار گرفت و مشخص کننده سال های اولیه روابط عمومی است .
الگوی اطلاعات عمومی به این منظور رشد پیدا کرد که عینیت بیشتری به نقش روابط عمومی بدهد و به این ترتیب سازمان را مثل اداره های دولتی ، مجهز به خدمات روابط عمومی کند . شناخته ترین رویکردی که در روابط عمومی به کار گرفته شد الگویی است که تقریباً همیشه به عنوان اقناع به آنان استناد می شود و منعکس کننده کمک دیرینه و عمده رشته ارتباطات به روابط عمومی است .
الگوی روابط عمومی متکی به ارتباطات دو سویه همسنگ ، جدیدترین کمکی است که در کتاب های مرجع روابط عمومی از آن یاد شده است . در این مورد ، هدف اقناع نیست بلکه مبادله ای است متوازن میان مردم با هدف شناخت .
◄طرحی برای توسعه روابط عمومی :
در اینجا پیش فرض هایی پیشنهاد می شود که فراگرد ارتباط را در روابط عمومی مشخص می کند :
1- روابط عمومی رشته ای است که رابطه ای نزدیک با رویکرد کاربردی دارد .
عملگرا بودن این حرفه نشان دهنده این است که نظریه ها در روابط عمومی در قلمرو توصیفی ، یاری دهنده اصلی روابط عمومی نیستند . روابط عمومی در عمل پایبند پیش فرض های موجود در هدف شناخت آن گونه که در روزنامه نگاری توسعه یافته نیست .
2- روابط عمومی ضرورتاً بر کنش متقابل اجتماعی استوار است و از این رو به طرز پیچیده ای با فراگرد ارتباط پیوند دارد . روابط عمومی به نحو روز افزونی یک فعالیت مرزگشایی است و فن آوری تنها توان کنش متقابل را افزایش می دهد . فرصت های فزاینده برای بیان عمل نهفته در کنش متقابل اجتماعی ، مسئولیت ها و توان تأثیر گذاری نقش روابط عمومی را افزایش می دهد .
3- روابط عمومی که مبتنی بر فراگرد ارتباطی است و از راه کنش متقابل اجتماعی توسعه یافته ، فراگردی خردگرایانه نیست . کاروزان حرفه روابط عمومی باید این نکته را بیاموزند که مردم به تفسیر تجارب و اعمال خودشان خُو کرده اند . آموزش روابط عمومی باید نشان دهد که چگونه زبان موجودیت شخص را می سازد و همان گونه که فلارس نوشت ، ارتباط زبانی تنها « انتقال یا پردازش اطلاعات » نیست .
◄فرصتی برای گروه های ارتباطی :
آینده روابط عمومی به دو دلیل در حوزه ارتباطات تعیین می شود . اول این که پژوهشگران با محور قرار دادن نظریه و الگوهای کنونی روابط عمومی که هر دو بر کنش های متوازن دو سویه فراگردهای میان گروهها تأکید می ورزند ، ارتباطات را جایگاه پژوهش نظریه روابط عمومی شناخته اند . دوم اینکه تفوق ارتباطات ، با وجود این تعداد از گروههای ارتباطی که به عرضه دوره ها و برنامه های آموزشی روابط عمومی مشغولند ، تثبیت شده است . همچنین باید متذکر شد که برخی گروهها در رشته بارزگانی ، که گرچه مکرر از آنها یاد می شود ، معمولاً تنها یک دوره واحد روابط عمومی عرضه می کنند که آن هم به ابعادی از روابط عمومی ( بانکداری ) توجه دارد. به این ترتیب گروههای ارتباطات ممکن است در مقام مجموعه های منحصر به فرد قابلی ظاهر شوند که به رشد مجموعه نوین نظریه کمک می کنند و روش هایی عملی برای روابط عمومی به دست می دهند . اگر هویت روشن و مبتنی برای روابط عمومی ایجاد شود ، نیروی رانشی که هم مردم و هم کارشناسان این حرفه دور آن جمع شوند، اعتماد و اعتباری پدید خواهد آورد که روابط عمومی را برای تبدیل به حرفه ای مطلوب هدایت خواهد کرد. متخصصان روابط عمومی باید نقش عمده ای در مجموعه پیچیده رویدادهای اجتماعی دنیای کنونی ما به عهده داشته باشند .
◄بازتابندگی و روابط عمومی :
رهبران و مدیران برای انجام موفقیت آمیز نوآوری و توسعه گسترده نظام سازمانی نیاز به اطلاعات درباره فعالیت های سازمانی دارند . کوشش های روابط عمومی اطلاعات لازم را درباره فشارهای محیطی و مسائل داخلی سازمانی به منظور استفاده در امر هدایت انطباق سازمانی برای رهبران فراهم می آورد . غالب اوقات تلاش های روابط عمومی صرفاً به عنوان فعالیت های ارتباطی برون سازمانی تلقی شده است ، حال آنکه جمع آوری اطلاعات از مخاطبان داخلی سازمانی و فراهم آوردن اطلاعات برای آنها از عناصر اصلی روابط عمومی مؤثر است .
افراد سازمان مخاطبان مهمی برای فعالیت های ارتباط عمومی داخلی هستند . اطلاعات جمع آوری شده از طریق تلاش های روابط عمومی داخلی ، رهبران سازمان را قادر خواهد ساخت وضعیت جاری سازمان را از دیدگاه اعضای سازمان ، به طرزی روشن ملاحظه کنند و بازتابندگی سازمان را بالا ببرند . اطلاعات بازتابنده به رهبران کمک خواهد نمود که مشکلات موجود و احتمالی و نیز مسیرهای تغییر سازمانی را شناسایی کنند. در نظریه مدیریت سارمانی هیچ نظریه ای مهم تر از مدیریت تغییر نیست ، هم تغییر بیرونی و هم تغییر داخلی . بسیاری از فعالیت های ارتباطی روابط عمومی مثل اعمال نفوذ سیاسی و روابط با حکومت و نیز پژوهش در مورد بازار و افکار عمومی ، به این منظور طراحی شده اند تا اطلاعات مناسب از محیط گردآوری شود . چنین اطلاعات بیرونی با کمک به رهبران برای اینکه سازمان هایشان را همانند افراد محیط مربوط به سازمان ببینند ، بازتابندگی سازمانی را نیز افزایش می دهد و رهبران را قادر می سازند کفایت فعالیت های سازماندهی را برای هدایت نوآوری و توسعه مستمر ارزیابی کنند . بازتابندگی افزوده ، رهبران را قادر می سازد تا شکاف های مهم عملکرد یعنی ناهماهنگی میان انتظارهای سازمان وعملکرد واقعی آن را تشخیص دهند .
شکاف های عملکرد در وضعیت هایی پیش می آید که هدف های سازمانی کاملاً تحقق پیدا نکرده اند . هر چه سازمان از تحقق هدف های سازمانی دورتر باشد شکاف عملکرد وسیع تر است . می توان از تلاش های روابط عمومی برای گردآوری اطلاعات درباره ماهیت و اهمیت شکاف های عملکرد سازمانی استفاده کرد .
◄روابط عمومی و توسعه سازمانی :
شناسایی شکاف های عملکرد قدم مهمی در به انجام رساندن توسعه سازمانی است . کارشناسان توسعه سازمانی ، برای هدایت نوآوری ، به ارتباطات روابط عمومی تکیه دارند تا شکاف عملکرد را تشخیص دهند . ارتباط روابط عمومی ابزار مهمی است که رهبران برای گردآوری اطلاعات از افراد سازمان و دیگر مخاطبان ذیربط ، مورد استفاده قرار می دهند . آنها نیاز به نوآوری را تشخیص می دهند و منابع راکد ضروری برای تحقق توسعه سازمانی را گردآوری می کنند . از تلاش های روابط عمومی استفاده می شود تا اطلاعات و بازخورد مورد نیاز از منابع داخلی و بیرونی برای شناسایی شکاف های عملکرد و طراحی فعالیت های توسعه سازمانی گردآوری شود . حمایت رهبران سازمان برای تلاش های توسعه سازمانی جلب شود ؛ منابع راکد بسیج گردد ؛ راهبردها و طرح های مداخله در عملیات سازمان اجرا شوند و پایبندی درازمدت به نوآوری های سازمانی پی ریزی شود .
◄ تغییر ساختارهای سازمانی در روابط عمومی :
تولید دانش در دنیای کنونی رویکردهای نوینی را پدید آورده است که از جمله آنها مدیریت دانش و مدیریت فن آوری اطلاعات است . برای مدیریت دانش ، دیگر کار ، سرمایه و ماشین آلات منابع اصلی تولید ثروت نیستند ، بلکه این دانش و دانشگران هستند که به عوامل اساسی و درآمدزا مبدل می شوند .
با پیاده سازی روابط عمومی الکترونیک ، ساختارهای سازمانی در روابط عمومی تغییر یافته و به صورت کاملاً مسطح در می آیند ، مرزها و واحدهای سازمانی کمرنگ شده و تمام فعالیت ها و وظایف بر اساس شبکه های اطلاع رسانی طراحی و اجرا شده و کارمندان روابط عمومی نیاز به حضور فیزیکی در محل سازمان ندارند . آنها شرکای اطلاعاتی سازمان خود بوده و به همین جهت نیز دارای قدرت هستند . از طرفی این کارکنان به صورت مستمر در حال یادگیری و آموزش خواهند بود و خلاقیت و نوآوری به مهمترین وظایف آنها مبدل می شود . درکشور ما که فرآیند های اداری مبتنی بر کاغذ هستند ، حرکت در جهت دولت الکترونیک مستلزم مهندسی مجدد فرایندهای اداری است در این زمینه مسأله فرهنگ سازی نیز از اهمیت زیادی برخوردار است ، لذا یکی از اهرمهای قوی آموزش های همگانی در خصوص اهمیت ، مزایا و نحوه استفاده از این مجموعه امکانات است .
امروزه نبود برنامه های مدون و مصوب بیش از پیش بر کمرنگ شدن خلاقیت و نوآوری مدیریت روابط عمومی دامن زده است . به همین جهت روابط عمومی ها همیشه از سوی مدیران عالی مورد انتقاد قرار می گیرند .
◄نقش های تعریف شده برای روابط عمومی :
براساس ترکیبی از پژوهش های مربوط به نقش های روابط عمومی چهار نقش اساسی برای آن از سوی کارشناسان و کارورزان روابط عمومی در نظ رگرفته شده است که در ذیل بدان اشاره اجمالی خواهد شد :
● تجویزگر متخصص :
تجویزگر متخصص را فرد صاحب اختیار در امور مسائل و راه حل های روابط عمومی تعریف می کنند . این کارشناس ، مشکل را تشخیص می دهد و راه حل را تجویز می کند وی همچنین برای برنامه و نتایج آن احساس مسئولیت شدیدی می کند .
● کاردان ارتباطی :
این نقش به ندرت مشکل یا راه حل را تعیین می کند . وی تنها راه حل های تجویز شده دیگر مدیران را اجرا می نماید . کاردان معمولاً به دلیل مهارت های ارتباطی اش نظیر نگارش ، ویرایش ، عکس برداری یا طرح و تولید نشریات استخدام می شود .
● تسهیل گر ارتباطی :
در حکم میانجی یا واسطه ارتباطی عمل می کند . این کارورزان میان سازمان و گروههای مختلف مخاطب خود ارتباط بر قرار می کنند و اساساً توجه آنها بر مبادله ارتباطات متمرکز است .
● تسهیل گر فراگرد مشکل گشایی :
بیشتر از سه نقش دیگر در تصمیم گیری در سازمان نقش ایفا می کنند ، به این علت که برای حل مشکلات سازمانی با مدیران در سازمان همکاری می کنند . این کارورز به عنوان راهنما در فراگرد حل مشکل در روابط عمومی عمل می کند و بخشی از مدیریت سازمان محسوب می شوند و حکم مشاور را برای مدیریت ارشد سازمان خود دارند . ◄روابط عمومی مشتری گرا :
در این دوران که ما در آن هستیم دوران مشتری سالاری است ، روابط عمومی ها در این دورا ن باید به دنبال جلب رضایت مشتری باشند ، در این راه رضایت مشتری را باید شناسایی کنند آن را مدیریت کنند و نیازهای مخاطبان را همگام با کالاها وخدمات عرضه شده خود کنند . در این بین تبلیغات رنگ و روی بیشتری پیدا می کند و جایگاه خاصی را پیدا می کند ، البته تبلیغات به معنای بیان جنبه های مثبت کالا یا خدمات ارائه شده ، مشتریان ناراضی باید فرا خوانده شوند و از انتقاد آنان برای تقویت نقاط ضعف سازمان بهره بُرد . اما نکاتی در این خصوص مطرح می شود که باید رعایت کرد :
● نباید در واحد روابط عمومی که گیرنده و منعکس کننده شکایات است از افراد مأیوس استفاده کرد . ● دایره شنیدن شکایات مشتری را در مکان های مناسبی از شرکت دائر کنیم . یعنی اغلب در مکان پُر تردد و پُر رفت و آمد ارباب رجوع که توجه شان بدان جلب شود .
● به کارگیری سیستم های مدرن و پیشرفته در این خصوص که سریعاً شکایات را ثبت و به واحدهای مربوطه ارجاع دهد .
● آموزش کارکنان این بخش در نحوه برخورد با اینگونه مشتریان
● مادامی که به شکایات مشتریان رسیدگی نشده نباید آنان را تنها گذاشت و آنان را به دریافت خدمات جدید یا خرید کالا جدید ترغیب نمود .
◄روابط عمومی ها وتدارک تبلیغاتی :
یکی از وظایف کار کردهای روابط عمومی همانطور که قبلاً بدان اشاره شد تبلیغات سازنده است اما این به چه نحو باید صورت گیرد در ذیل آمده است :
اولین گام تخصیص بودجه ای برای تبلیغات است در زمینه فعالیت هایی که در سازمان صورت می گیرد که این امر در ایجاد روابط اجتماعی تأثیر بسزایی دارد .
منظور از تهیه و تدارک تبلیغات بازاریابی همان تهیه تصاویر محصولات یا خدمات ارائه شده ، ایجاد لینک های مفید در وب سایتهای مختلف ، آماده کردن نمونه محصولات و عکس ها و تیزرهای تبلیغاتی می باشد .
دومین گام اساسی تهیه طرح های پیش بینی شده ( فیلم ها ، کلیپ ها ) است ، زیرا اگر از قبل چنین پیش بینی صورت نگیرد در مقابل خواسته رسانه هایی که تبلیغات از طریق آنان صورت می گیرد وقت تهیه آن را در زمان مورد نظر نداشته باشند و فرصت از دست برود .
کارآمدترین برنامه های تبلیغات به واسطه :
- عرضه کالایی که تازه به مرحله تولید رسیده
- ایجاد کارهای جدید با نوآوری در محصولات
- اطلاعات مربوط به موردکاوی موفق
- نمونه هایی که قابل استفاده برای نشریات می باشد
- تصاویری که به صورت حرفه ای تهیه شده اند
موارد فوق برای بهره گیری حداکثر از برنامه های تبلیغات است . "

+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 23:55  توسط tavarez  | 

 

عنوان مقاله: کاربرد مدل سنجش متوازن در ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی سازمان

موضوع: ارزیابی عملکرد
منبع: دوماهنامه توسعه انسانی پلیس-شماره 12

چکیده: امروزه در ادبیات مدیریت، مدیریت عملکرد و سیستم‌ها و روش‌های مربوط به آن در سازمان‌های مختلف از جمله مهمترین مفاهیم موجود است که بحث توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامه‌های اجرایی دنبال می‌کند. بدین منظور در سازمانها نظام ارزیابی عملکرد بعنوان فرآیندی برای سنجش و اندازه‌گیری عملکرد در قالب عباراتی نظیر کارآیی، اثربخشی و توانمندسازی بکار گرفته می‌‌شود.در این راستا، بکارگیری روش سنجش متوازن علاوه بر ایجاد یک سیستم اندازه گیری عملکرد در سازمان، می‌‌تواند یک سیستم یکپارچه مدیریتی که مدیران سازمان را قادر سازد تا با شفاف کردن فعالیت‌های خود، رسالت و راهبرد سازمان را جامه عمل بپوشانند، بحساب آید. از اینرو این روش می‌‌تواند هم در فرآیند عملیات داخلی و هم بر خروجی سازمان، در جهت استمرار پیشرفت عملکرد و نتایج راهبردی، یک برآیند یا بازخور مناسب ارائه نماید. در نتیجه، زمانی که این روش به طور کامل در یک سازمان مستقر گردد، برنامه ریزی راهبردی که اغلب بصورت یک تمرین درسی علمی مطرح است، به یک برنامه عملیاتی در قلب سازمان تبدیل می‌شود. بدین منظور در این مقاله ضمن بیان مفاهیم نظری ارزیابی عملکرد، یک راهنمایی گام به گام در نحوه ایجاد یک نظام سنجش متوازن در جهت ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی در چهارچوب یک برنامه ریزی راهبردی در سازمان ارائه شده است. لازم به ذکر است که توانایی درک برنامه‌ریزی راهبردی یکی از رهنمودهای اولیه نظام ارزیابی متوازن در سازمان است که در این مقاله مورد توجه قرار گرفته است.
کلید واژه‌ها: مدل سنجش متوازن، عملکرد، ارزیابی عملکرد، توسعه مدیریت مالی

 

 

مقدمه
سرعت تغییرات و تحولات موجود در جوامع کنونی و تغییر انتظارات و خواسته‌ها و مطالبات مردم از دولتها در عصر حاضر از یک طرف، و لزوم بهره گیری ‌کارآمد و اثربخش از منابع محدود جامعه از طرفی دیگر موجب شده است تا مدیریت بهینه نیازها و پاسخگویی به نیازهای جوامع امری ناگزیر از سوی دولتها تلقی گردد. یکی از مهمترین نظامهایی که دولتها جهت اطمینان از ‌کارآمدی عملکرد خود و هریک از دستگاه‌های اجرایی خود بکار می‌‌گیرند، نظام ارزیابی عملکرد می‌‌باشد.( انواری رستمی و همکاران، 1381،ص 1).
همه سازمان‌ها، چه دولتی و چه خصوصی، برای توسعه، رشد و پایداری در عرصة رقابتی امروزه به نوعی به سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش نیاز دارند، که در قالب آن بتوانند کارآیی و اثربخشی برنامه‌های سازمان، فرآیند و نیروی انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمان‌های کارا به جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها بسنده نمی‌کنند، بلکه از این داده‌ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالت‌ها و راهبرد‌های سازمان استفاده می‌کنند. به عبارت دیگر، به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد می‌پردازند.
بدین منظور از چند دهه پیش، اندیشمندان و کارگزاران مدیریت دولتی تلاش کرده‌اند تا عملکرد دولت و سازمانهای دولتی را مورد ارزیابی قرار داده و نتایج آن را در فرآیند بودجه انعکاس دهند. نقطه آغازین این تلاش‌ها از سال 1949 با طرح ارزیابی عملکرد بودجه از طرف "کمیسیون هاور"  در آمریکا شکل گرفت و با نظام بودجه‌ریزی برنامه‌ای (PPBS) توسط جانسون  و بودجه‌ریزی بر مبنای صفر (ZBB)   در زمان ریاست‌جمهوری کارتر  ادامه یافت. در این تکنیک‌ها، ضمن تعریف برنامه‌های دولت، نتایج برنامه‌ها با ابزار تحقق آنها ارتباط پیدا می‌کرد. اما این تکنیک‌ها جزء نگر بوده و قادر به ارزیابی عملکرد متوازن همه‌ بخش‌های یک سازمان نبودند. (علیزاده، 1386، ص2).
از این‌رو تحقیقات و مطالعات مختلفی در زمینه ارزیابی متوازن عملکرد سازمان‌ درچند ‌دهه گذشته انجام گرفته که از جمله مهمترین این مطالعات می‌‌توان به مطالعات
روبرت‌ کاپلان،  استاد دانشکده بازرگانی هاروارد و دیوید نورتون،  مدیر یک شرکت تحقیقاتی در سال 1992 اشاره کرد که با بررسی 12 سازمان برتر آمریکایی، به این نتیجه رسیدند که این سازمان‌ها علاوه بر سنجه‌های مالی، از منظرهای دیگری نیز عملکرد خود را بررسی می‌کنند. بررسی آنها نشان داد که عمده منظرهای مورد بررسی در سازمانهای یاد شده به حوزه‌های مالی، مشتری، فرآیند(عملیات) داخلی سازمان و یادگیری و رشد کارکنان اختصاص دارد. به اعتقاد کاپلان و نورتون، برای ارزیابی جامع و متوازن یک سازمان لازم است که علاوه بر سنجه‌های مالی، بر عوامل دیگری نظیر رضایت مشتریان، فرآیند انجام فعالیت‌ها در یک سازمان و همچنین وضعیت کارکنان و مسایل مربوط به آنها تمرکز کرده و با اندازه گیری شاخص‌های کمّی تعریف شده برای هر یک از عوامل یاد شده، راهکارهای مناسبی برای هر منظر ارائه نمود. کاپلان و نورتون در تحقیق خود به این نتیجه رسیدند که نوعی رابطه علت و معلولی میان عوامل و منظرهای مؤثر بر عملکرد یک سازمان وجود دارد. از این‌رو کاپلان از آن بعنوان مدل سنجش متوازن (BSC)  نام برد. این روش یک الگو و یا به عبارتی یک چارچوب مفهومی برای تدوین مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در جهت اهداف راهبردی سازمان است و در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص شود. سپس با توجه به دیدگاه حاکم بر سازمان، اهداف راهبردی تدوین و با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف راهبردی سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می‌شوند. به همین ترتیب معیارهای راهبردی تبیین و در نهایت طرح اقدام  تدوین می‌شود، لازم به ذکر است الگوی BSC یکی از موفقترین الگوهای مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی قلمداد می‌شود.
تعریف و مفهوم عملکرد و ارزیابی عملکرد
1- 
بطور کلی، عملکرد سازمانی به چگونگی انجام ماموریتها و وظایف و فعالیت‌های سازمانی و نتایج حاصله از انجام آنها اطلاق می‌‌گردد. پروفسور سینک  (1985) عملکرد سازمانها را تابعی از هفت معیار مرتبط با هم می‌‌داند که به شرح ذیل می‌‌باشند:. (گروه مولفان، 1380، ص 18. )
اثربخشی
کارآیی
کیفیت 
بهره وری 
کیفیت زندگی کاری 
نوآوری 
قابلیت سوددهی و بودجه بندی
در این ارتباط از نقطه نظر سینک، اثر بخشی همان نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار است. اثربخشی در واقع میزان نیل به اهداف از پیش تعیین شده و به تعبیری دیگر، انجام دادن کار صحیح است. کارایی به چگونگی بکارگیری منابع جهت نیل به اهداف تعیین شده اطلاق می‌‌شود. کیفیت از پنج بعد مورد توجه قرار می‌‌گیرد: کیفیت مدیریت منابع ورودی قبل از فعالیت، اطمینان از برابری ورودیها با نیازهای سازمان، اطمینان از فرآیند ارزش افزوده که خود بهبود بهره‌وری و نوآوری و کیفیت زندگی کاری را موجب می‌‌شود، اطمینان از برابر یا بیشتر بودن خروجیها در مقایسه با نیاز مشتریان داخلی و خارجی، و در نهایت اطمینان از مساوی یا بالاتر محتوای کیفی خروجیها با توجه به خواسته‌های مشتریان. بهره‌وری ترکیبی است از کارایی و اثربخشی. کیفیت زندگی کاری به درجه رضایتمندی کارکنان از رفع نیازهای او توسط سازمان می‌‌پردازد. نوآوری تلاشی است خلاقانه برای عبور عملیات بطور پیوسته در سازمان و سودآوری که به نسبت درآمدها و هزینه‌ها در مراکز سود اطلاق می‌‌شود. سودآوری که متفاوت با بودجه بندی است چرا که بودجه بندی به نسبت هزینه‌های واقعی به هزینه‌های مورد انتظار در مراکز هزینه اطلاق می‌‌شود. )انواری رستمی و همکاران، 1386، ص 5)
از طرف دیگر تعاریف مختلفی از ارزیابی عملکرد ارائه شده است که ذیلا به ذکر بعضی از این تعاریف اشاره می‌‌گردد:
• 
به فرآیند پیچیدة سنجش، ارزش گذاری و قضاوت در خصوص عملکرد اطلاق می‌‌شود.
• 
به فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب و مورد نظر اطلاق می‌‌شود.
• 
در آیین نامه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور چنین ذکر شده که ارزیابی عملکرد عبارتست از "فرآیند سنجش جامع عملکرد دستگاه‌های اجرایی در قالب عباراتی نظیر کارآیی، اثربخشی، توانمند سازی و قابلیت پاسخگویی، در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‌های اجرایی.) همان، ص 2)
بطور کلی می‌‌توان گفت: «ارزیابی و اندازه گیری عملکرد در بخش‌های دولتی تلاشی است نظام‌مند برای دانستن اینکه خدمات دولتی تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است
ویژگیهای نظام ارزیابی عملکرد سازمانی ‌کارآمد
تعدادی از ویژگیهای مهم نظام ارزیابی عملکرد ‌کارآمد عبارتند از:
روشن و مشخص بودن معیارها و شاخصهای ارزیابی
قابلیت سنجش و اندازه گیری شاخصهای ارزیابی
قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد یا مواقع مقرر
معطوف به نتیجه و فرآیند بودن نظام ارزیابی 
معطوف به زمان بودن ارزیابی
بطور کلی، نگاه حاکم بر ارزیابیها می‌‌باید به گونه‌ای باشد که مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد سازمان باشد؛ معطوف به رشد و توسعه و بهبود عملکرد باشد؛ رشد،‌ هدایت و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده را مد نظر خود قرار دهد؛ و بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاری و خودارزیابی تاکید نماید و در نهایت معطوف به آینده و مبتنی بر آینده‌نگری باشد. )انواری رستمی و همکاران، 1386، ص 4)
مهمترین الگوهای ارزیابی عملکرد سازمانی
در این بخش سعی شده تا به انواع مهمترین الگوهای ارزیابی عملکرد سازمانی اشاره شود و سپس با توجه به موضوع تحقیق به مدل سنجش متوازن و بیان مفهوم و کاربرد آن در ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی سازمان اشاره گردد:
1- 
مدل سنجش متوازن عملکرد (BSC)
2- 
مدلهای ارزیابی مالی عملکرد سازمان
3- 
مدلهای ارزیابی بهره وری عملکرد سازمان
4- 
مدلهای اثربخشی سازمانی
5- 
مدلهای تعالی عملکرد
مدل جایزة دمینگ 
مدل مالکوم بالدریج 
مدل اروپایی تعالی سازمان (EFQM)
مدل جایزه کیفیت ریاست جمهوری آمریکا (ویرایش 2000)
مدل سنجش متوازن عملکرد: (BSC)
همانطور که گفته شد این مدل سال 1992 در  نشریه بازرگانی هاروارد  توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون ارائه گردید. این مدل با ابعاد 4 گانه حیاتی مالی، فرآیندهای داخلی، مشتری و یادگیری و رشد، در پی کنترل عملیات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و راهبردهای بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکید خود را بر نسبتهای کلیدی عملکرد در محدوده اهداف متمرکز می‌‌سازد. ابعاد اصلی این مدل عبارتند از:
1- 
بُعد مالی 
2- 
بُعد فرآیندهای داخلی
3- 
بُعد مشتری 
4- 
بُعد یادگیری و رشد
ارزیابی متوازن بر سه بعد زمانی گذشته، حال و آینده در ارزیابی‌ها تاکید می‌‌نماید، چرا که ممکن است عملکردی در گذشته‌ای منجر به نتیجه‌ای در امروز یا فردا گردد و عملکرد امروز نیز منجر به نتیجه‌ای در امروز یا آینده گردد. همچنین در این مدل، شاخصها به 2 نوع شاخص ازجمله محرکهای عملکردی  و پیامد  دسته‌بندی می‌‌گردند. این مدل می‌‌کوشد راهبردهای سازمانی را از طریق تعیین عوامل بحرانی موفقیت و شاخصهای راهبردی با عملیات سازمانی مرتبط نموده و میان آنها پیوند برقرار نماید.
مدل سنجش متوازن چیست؟
مدل امتیازات متوازن دارای چارچوب مفهومی است که اهداف راهبردی کلان سازمان را به شاخص‌های قابل سنجش تبدیل و توزیع متعادلی میان حوزه‌های حیاتی سازمان برقرار می‌کند. به عبارتی، بر اساس این مدل برای سنجش عملکرد هر سازمانی باید بر حوزه‌های اصلی متمرکز شود که عبارتند از:‌ حوزه امور مالی، مشتری و ارباب رجوع، فرآیندهای درونی سازمان و رشد و یادگیری.
برخی از شاخص‌ها برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت و دستیابی به مأموریت‌ها و اهداف سازمان و برخی دیگر از شاخص‌ها به اندازه‌گیری بلندمدت پرداخته و میزان دستیابی سازمان به موفقیت‌های آینده را مد نظر قرار می‌دهند. از طریق ترازبندی امتیازات، یک سازمان هم عملکرد جاری خود را مانند عملکرد بخش مالی، رضایت‌ ارباب رجوع و نتایج فرآیند عملیاتی را مورد نظارت قرار می‌دهد و هم تأثیر این عوامل را بر بهبود فرآیندهایی مانند آموزش و انگیزش کارکنان و ارتقاء سیستم اطلاعاتی و توانایی آن برای یادگیری و بهبود مد نظر قرار می‌دهد؛ که در شکل شماره (1) این فرآیند نشان داده شده است.
 
شکل شماره (1)
منظر مالی: این منظر که از اهمیت بسیار بالایی در بین سایر سنجه‌ها برخوردار است، چراکه این سنجه مشخص می‌کند که موفقیت در رسیدن به اهداف سازمان در سه منظر دیگر تا چه حد در رسیدن به اهداف مالی آن مؤثر است. در واقع، با توجه به فعالیت‌ها در سه منظر دیگر، اگر تلاش‌ها منجر به تغییر و بهبود وضعیت مالی سازمان نشود، سودی برای آن به همراه نخواهد داشت. از سنجه‌های مهمی که در منظر مالی استفاده می‌شود، می‌توان به سودآوری که به وسیله بازده برسرمایه سنجیده می‌شود و نیز سنجه ارزش افزوده اقتصادی، اشاره نمود.
منظر مشتری: در این منظر، باید به این سؤال پاسخ داد که چه کسانی مشتریان اصلی سازمان هستند. با پاسخ به این سؤال و استفاده از سنجه‌هایی مانند رضایت و وفاداری مشتری و همچنین جذب و نگهداری مشتری، در ارائه راهکارهای مناسب می‌توان موفق عمل کرد.
فرآیند داخلی: از منظر فرآیند (عملیات) داخلی، سازمان‌ها باید روش‌هایی را برای فعالیت خود انتخاب کنند که منجر به ارزش آفرینی برای مشتریان و سهامداران گردد. در این زمینه باید اصلاح و توسعه محصول، مهندسی مجدد و اصلاح ساختار سازمان در نظر گرفته شود. در این بخش، سنجه‌هایی برای میزان پیشرفت و کنترل روابط سازمان با دیگر شرکت‌های دخیل در امر تولید یا خدمات مانند تأمین کنندگان مواد اولیه در نظر گرفته می‌شود.
یادگیری و رشد: هنگامی که منظرهای دیگر سازمان مشخص شدند، یک خلاء بزرگ در بین اهداف مختلف یک سازمان مشاهده می‌‌گردد. این خلاء در بحث مهارت‌ها و میزان دانش کارکنان در رسیدن به اهداف منظرهای دیگردیده می‌شود. آیا با اصلاح ساختار گردش اطلاعات، کارکنان سازمان از دانش کافی برای کار با سیستم‌های جدید برخوردار هستند؟ آیا جوّ خلاقیت و نوآوری در سازمان تقویت شده است؟ بدین منظور، در این منظر باید به دنبال راهکارهایی برای تأمین نیازهای مادی و معنوی کارکنان در همه زمینه‌ها باشیم. سپس با استقرار سنجه‌های مناسب، پیشرفت آنها را اندازه گیری کنیم. از سنجه‌های مناسب برای این منظر می‌توان به مهارت کارکنان و مشارکت و آموزش کارکنان اشاره نمود. دلیل اینکه به این روش، ارزیابی متوازن اطلاق می‌گردد، این است که این روش توازنی میان سنجه‌های مالی و غیر مالی برقرار می‌نماید. به موازات، این روش بین عوامل مؤثر در روند فعالیت‌های داخل یک سازمان و محیط خارجی آن تعامل ایجاد کرده و میان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت ارتباط برقرار می‌کند. ( کهوری، 1380، ص 14-20)
کاربرد مدل سنجش متوازن در ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی
در سال 1998، انجمن جذب مدیران اجرایی،  (PEA) برای بهبود سنجش عملکرد سازمان‌های دولتی ضمن تشریح ضرورت‌ها و چالش‌های این سازمان ها، محورهایی برای طراحی سیستم مدیریت عملکرد تدوین کرد که بر توجه به انتظارات مشتریان سازمان، بالا بردن کیفیت محصولات و کاهش هزینه‌های تولید و همین‌طور بهبود در توزیع سیستم خدمات تأکید داشت؛ این محورها عبارت بودند از (Guide, 2002):
• 
نوعی چارچوب مفهومی که زیربنای سیستم مدیریت و سنجش عملکرد است. هر سازمانی با هر نوع فعالیتی، به نوعی چارچوب سنجش عملکرد جامع و روشن نیاز دارد که همة بخش‌ها و سطوح سازمان آن را درک کرده در راستای اهداف سازمان باشد.
• 
ارتباطات داخلی و خارجی اثربخش، کلید موفقیت ارزیابی عملکرد است. ارتباطات اثربخش از سوی کارکنان، مالکین سازمان، سهامداران، برای ایجاد موفقیت آمیز مدیریت عملکرد ضروری است.
• 
پاسخگویی در برابر نتایج باید مشخص بوده و به همه عوامل تولید خوب تفهیم شده باشد. سازمان‌های موفق بطور واضح به تبیین عواملی که موجب موفقیت سازمان می‌شوند پرداخته و از درک آن توسط مدیران و کارکنان اطمینان حاصل می‌کنند.
• 
سیستم سنجش اثربخش باید به تصمیم‌گیری کمک کند به جای اینکه صرفاً‌ انبوهی از اطلاعات گوناگون را ارائه دهد.
• 
پاداش، جبران خدمت و هر نوع پرداخت تشویقی باید بر اساس نتایج سیستم ارزیابی عملکرد سازمان ارائه شود.
• 
سیستم ارزیابی عملکرد باید مثبت باشد، به عبارتی؛ یک سیستم سنجش موفق، به جای تنبیه باید به یادگیری اعضا بیاندیشد و به آنها کمک کند تا بیاموزند که چه کاری را انجام و از چه کارهایی اجتناب کنند.
• 
سیستم ارزیابی عملکرد باید بر پایه مشارکت کارکنان، مشتریان، سهامداران و عرضه کنندگان مواد اولیه سازمان بنا شده باشد.
با توجه به مفروضات فوق، انجمن جذب مدیران اجرایی (PEA)، استفاده از مدل امتیازات متوازن را مدلی مناسب برای سنجش عملکرد سازمان‌های دولتی معرفی کرده است.
با عنایت به مطالب مذکور چنین به نظر می‌‌رسد که برای فهم بهتر این رویکرد نوین ارزیابی عملکرد، باید سیستم بودجه‌بندی مالی را که از دو فرآیند متفاوت تشکیل شده است، مورد توجه قرار داده شود. در فرایند اول فقط درصد کمی از هزینه‌ها و مخارج سالانه (یا سه ماهه) صرف برنامه‌های راهبردی می‌شود. اکثر هزینه‌ها ناشی از حجم و ترکیب محصولات و خدمات تولیدی است. بنابراین بودجه بندی چنین هزینه‌هایی منعکس کننده میزان مصرف پیش‌بینی شده است که برای تحقق درآمدهای پیش‌بینی شده، ضرورت دارد. بودجه‌بندی بر مبنای فعالیت ، زیربنای محکمی برای چنین بودجه بندی عملیاتی فراهم می‌سازد.
فرآیند دوم که از آن به عنوان بودجه‌بندی راهبردی یاد می‌کنیم، به برنامه‌ها و مصارفی مجوز می‌دهد که سازمان را در توسعه محصولات و خدمات جدید، توانمندی‌‌های جدید، روابط جدید و ارتقاء‌ یافته با مشتریان، و توسعه ظرفیت برای رشد در آینده، یاری می‌نماید. تا سازمانها با روش ارزیابی متوازن، سازمان‌ها را در تعیین کمیّت و ترکیب مصارف در بودجه راهبردی خود، یاری می‌دهد. سازمان‌ها هم به دو نوع فرآیند بودجه‌بندی نیاز دارند تا هم عملیات و تاکتیک و هم راهبرد خود را مدیریت کند.
 
در اینجا بودجه عملیاتی شامل پیش‌بینی‌های مربوط به درآمدهای منتظره از فروش محصولات و خدمات، و هزینه‌های منتظره در شرایط عملیاتی کارا، برای تولید، خدمات و عرضه این محصولات به مشتریان است. بودجه‌ریزی عملیاتی علاوه به مزایایی که دارد در مراحل مختلف مستلزم اقدامات پیچیده در ابعاد فنی و سیاسی نظام بودجه‌ریزی است. از این‌رو علاوه بر اینکه سیستم حسابداری و نظام مدیریت باید هماهنگ با فرایند بودجه‌ریزی عملیاتی دچار تحول شوند، توافق و هماهنگی در سطوح مختلف سازمان از الزامات اصلی موفقیت بودجه‌ریزی عملیاتی محسوب می‌شود( سعیدی و مزیدی 1385، ص104). از طرف دیگر، تدوین و اجرای بودجه عملیاتی در سازمانها مستلزم کاربرد حسابداری تعهدی، به منظور تعیین هزینه‌های واقعی برنامه‌ها و فعالیت هاست. هماهنگی و یکنواختی طبقه بندیهای بودجه‌ای و حسابداری و تطبیق آنها با ترکیب سازمانی واحدهای اجرایی از یک طرف و ارتباط وظایف برنامه ریزی، بودجه ریزی و حسابداری واحدها از طرف دیگر نیز از ضروریات بودجه عملیاتی و ایجاد اطلاعات کافی برای مدیریت منابع است.(رئیسی سرکندیز، 1382، ص 32)
بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعکس می‌کند. این در حالی است که بودجه راهبردی، برنامه‌ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملکرد موفقیت آمیز و عملکرد‌ی که با بهبود مستمر و طبق روند عادی کسب و کار قابل تحقق است، مورد توجه قرار می‌دهد. بودجه راهبردی، مشخص می‌سازد که کدام عملیات جدیدی مورد نیاز است. چه قابلیت جدیدی می‌بایست ایجاد شود؛ کدام محصولات و خدمات جدیدی می‌بایست تولید و ارائه شود؛ به کدام گروه از مشتریان؛ بازار و منطقه جدید می‌بایست خدمت‌رسانی شود؛ و کدام اتحاد و اشتراک جدید کاری می‌بایست شکل گیرد.
بنابراین یکپارچه‌سازی روش ارزیابی متوازن با فرآیندهای برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی سازمان برای ایجاد سازمان راهبرد محور، حیاتی است. سازمانها‌ می‌توانند از دستورالعمل فرود برای انتقال راهبرد کلان به بودجه‌بندی عملیاتی استفاده کنند:
1- 
راهبرد را به یک روش ارزیابی متوازن ترجمه نمایند که در آن، اهداف راهبردی و سنجه‌ها تعریف شده باشد.
2- 
در مورد هریک از سنجه‌ها اهداف کمّی مشخصی برای دوره‌های زمانی خاصی در آینده، تعیین کنند. فاصله و شکاف موجود بین وضعیت فعلی و اهداف تعیین شده را مشخص نموده و به این وسیله برای خلاقیت و نوآوری‌، انگیزه ایجاد نمایند.
3- 
اقدامات و برنامه‌های راهبردی و نیازمندی‌های منابع برای مرتفع ساختن شکاف برنامه‌ریزی را تعیین نمایند و به این وسیله تحقق اهداف تعیین شده را امکان‌پذیر سازند.
4- 
منابع مالی و انسانی را به برنامه‌ها و اقدامات راهبردی تخصیص دهند. این نیازمند‌ی‌ها را در بودجه سالانه لحاظ کنند. لازم به ذکر است که بودجه سالانه دارای دو جزء است:
الف) یک بودجه راهبردی برای اداره کردن برنامه‌های راهبردی.
ب) یک بودجه عملیاتی برای اداره کردن کارآیی واحدها، عملیات و امور اجرایی.
     
راهبرد
(5-3)
سال
    
ترجمه به روش
ارزیابی متوازن
   
تعیین اهداف کمی
  
تعیین برنامه‌های راهبردی و نیازمندی‌های منابع
 
تخصیص منابع
مالی و انسانی
بودجه
(
یک سال)

 

منبع: علیزاده، مهدی(1384)، تعالی در مدیریت مالی با استفاده ازمدل سنجش متوازن، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، ص4 .
شکل شماره (2) چگونگی اتصال راهبرد به بودجه با استفاده از دستورالعمل فرود
با این وجود، برای عملیاتی کردن این اقدام بر طبق نظام سنجش متوازن، بایستی اذعان نمود که چهار مانع اساسی برای اجرای دقیق یک برنامه راهبردی وجود دارد:
1- 
موانع دیدگاهی: هیچکس درک روشنی از راهبرد سازمانی ندارد.
2- 
موانع فردی:‌ اغلب افراد هدفی دارند که مرتبط به راهبرد سازمانی نمی‌باشد.
3- 
موانع منابع و امکاناتی: زمان، انرژی و پول بطور مناسب به بخش‌های حیاتی سازمانی تخصیص داده نمی‌شود. برای مثال بودجه‌ها مرتبط با راهبرد سازمانی نیستند و در نتیجه منابع به هدر می‌روند.
4- 
موانع مدیریتی: مدیران زمان خیلی کم و محدودی را برای راهبرد سازمانی صرف می‌کنند و زمان خیلی زیادی را برای تصمیماتی کوتاه مدت اختصاص می‌دهند.
بنابراین در اینجا نیاز به روش جدیدی که راهبرد سازمانی را به کاربر نهایی مرتبط کند، احساس می‌‌شود. بنابراین برنامه‌ریزان راهبردی با استفاده از مدل سنجش متوازن یک روش واضح و روشن و سریع مرتبط با راهبرد را در اختیار دارند که در ادامه به تشریح فرآیند و مراحل آن پرداخته می‌‌شود.
فرآیند و روش کلی ایجاد سنجش متوازن برای ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی
اکنون درک کاملی از اهداف و عملیات سنجش متوازن بوجود آمده، که اجازه می‌دهد فرآیند کلی ایجاد سنجش متوازن در ارزیابی عملکرد و توسعه مدیریت مالی سازمان ارائه گردد.
لازم به ذکر است که این فرایند شامل هفت گام در سه فاز کلی می‌باشد که عبارتند از:
فاز 1: ایجاد راهبرد
از زمانیکه سنجش متوازن در سازمان بکارگرفته شده یا به آن معرفی می‌‌شود، به نظر می‌رسد که سازمان می‌تواند یک نظام ارزشیابی جامعی را مستقر کند. در این میان ایجاد راهبرد برای ایجاد سنجش متوازن حیاتی و اساسی است، بنابراین می‌‌بایستی تمرکز بر ایجاد راهبرد در سازمان ایجاد گردد. این تمرکز باید با توجه به مجموعه نقشه‌ها و شبکه‌های راهبردی ‌‌باشد که آن یک تغییر اساسی و یک حادثه مهم در داخل فرآیندها به حساب می‌‌آید. ترکیب شبکه راهبردی، سنجه‌های ارزیابی، اهداف عملیاتی و برنامه‌ها، 4 عنصر کلیدی در سنجش متوازن هستند. همه این عناصر در هفت گام شرح داده می‌شوند. وقتی سازمان یک نظام سنجش متوازن ایجاد می‌کند، کار خود را با یک پرسش آغاز می‌‌نماید، راهبرد سازمان چیست؟ با درک راهبرد می‌توان یک چارچوب جدیدی برای توصیف راهبرد ایجاد کرد که آن را نقشه راهبرد می‌نامند.
گام 1: همسویی راهبرد
با ایجاد راهبرد سازمان در این فرآیند حرکت می‌کند. اگر سازمان در مرحله اول می‌‌باشد، باید درک صحیحی از نحوه ایجاد یک برنامه راهبردی را داشته باشد. و باید مطمئن شود که یک برنامه راهبردی واضح و روشنی را برای تغذیه سنجش متوازن در اختیار دارد. یک راهبرد واضح و روشن مستلزم دو چیز است:
اول داشتن اهداف ویژه که به افراد بگوید انجام دهند و دنبال کنند.
دوم ارائه مجموعه‌ای از اهداف عملیاتی برای شناخت آنچه که مورد انتظار سازمان است.
کلید اول این است که اهداف عملیاتی سازمان نیاز دارند تا با اعمال و اقداماتی که افراد انجام می‌دهند مرتبط باشند. کلید دوم این است که در تعیین راهبرد معین و واضح، اهداف عملیاتی باشد، که اهداف عملیاتی محرکه‌هایی برای یک راهبرد جهت تحمیل معیارها و شاخص‌هایی که سازمان بایستی به آنها دست یابد را می‌سازند. با وجود اهداف عملیاتی سازمان نیازمند ارزشیابی است. هر دو بخش اهداف عملیاتی و معیار‌ها از اجزاء مهم سنجش متوازن هستند. یکبار راهبرد‌ها را بطور واضح (اهداف عملیاتی و اهداف خرد) تعریف نمایید. سپس وارد حوزه سازمانی ‌شوید. که این مستلزم ایجاد یک ارتباط مبتکرانه و اساسی است. همچنین نیازمند ارتباط بین استراتژی با هر یک از سهامداران و ذینفعان سازمان از طریق برنامه‌های ارتباطی است که لزوم ایجاد تغییرات اساسی را در ساختار سازمان بوجود آورد.
گام 2: حوزه‌های راهبردی سازمان
قبل از اینکه سازمان بخواهد طراحی سنجش متوازن خود را ایجاد کند، نیازمند این است که یک محدوده سازمانی برای انتخاب حوزه، در جهت دستیابی به موفقیت خود، ایجاد کند. در واقع راهبرد درباره انتخاب و تصمیم‌گیری راجع به آنچه که سازمان می‌تواند و می‌خواهد انجام بدهد است. بنابراین در بیان راهبرد سازمان نیازمند به تعیین حوزه راهبردی سازمانی است. حوزه راهبردی سازمان در چهار چشم‌انداز از سنجش متوازن قابل مشاهده است که در جدول ذیل به آنها اشاره شده است.
جدول شماره (1): چشم‌اندازهای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، یادگیری
....
?
نوآوری محصول حوزه راهبردی
شکل شماره (3)
در اینجا توجه و دقت در سطوح پایین تر لایه باعث افزایش توانایی و حمایت از اجرای چشم انداز در سطوح بالاتر سازمان خواهد شد . و این امکان هم وجود دارد که یک حوزه راهبردی با حوزه دیگری تعارض داشته باشد. برای مثال، کارآیی عملیاتی ممکن است مستلزم کاهش هزینه‌ها باشد در حالیکه بازاریابی نیازمند به هزینه بیشتر باشد، سازمان بایستی با آگاهی از این تناقضات حرکت کند.
گام 3: شبکه راهبردی
در این گام ایجاد شبکه راهبردی در اهداف راهبردی و حوزه‌های آن آغاز می‌شود که بطور واقعی‌تری آنها را نشان می‌دهد، در اغلب شرکت‌های تجاری دولتی، ارزش سهامداران را به عنوان یک حوزه راهبردی می‌داند. به منظور بهبود ارزش سهامدار، یک سازمان می‌تواند رشد منافع را با افزایش عملکرد داشته باشد. سازمان وقتی در موردی راهبرد‌ خود در بهبود ارزش سهامداران تصمیم می‌گیرد مجبور است که در مورد نحوه رشد بهبود منافع یا بهبود عملکردش نیز تصمیم بگیرد. شکل شماره (4) زیر چشم‌انداز مالی را در این مسیر نشان می‌دهد.
ارزش سهامداران
?
بهبود عملکرد ? رشد منافع
?
بهره‌گیری از منابع ? هزینه‌های کمتر ?افزایش سودبری مشتری ?منابع‌جدید سودآور
شکل شماره (4)
سازمان بایستی از اهداف راهبردی در هر یک از چشم‌اندازها به داخل هریک از حوزه‌ها حرکت کند تا این شبکه به عنوان مبنایی برای سنجش متوازن حفظ ‌شود؛ سپس سازمان به سمت چشم‌انداز مشتری حرکت می‌کند. به منظور ایجاد چشم اندازهای مشتری، سازمان نیازمند درک ارزشهایی است که برای مشتریان مهم است. برای مثال شرکتی ممکن است ایجاد ارتباط بیشتر با مشتریان را به عنوان ارزش بداند یا ممکن است بر روی نوآوری محصول و ارائه محصولات و خدمات منحصر به فرد تأکید کند. با توجه به اهمیت آنها سازمان مشتریان و ارزش‌های آنها را تعریف می‌‌کند. با توجه به شکل شماره (5) زیر می‌توان مسیر حرکت‌ این ارزش‌ها را مشاهده کرد..
مالی ارزش سهامداران
 
رشد سود ?
مشتری اکتساب مشتریان بیشتر?
 
رهبری قیمت‌ها ?
شکل شماره (5)
لازم به ذکر است که رهبری قیمت‌ها یک مسیری در جهت جذب مشتریان بیشتر است، در مقابل جذب مشتریان بیشتر یک مسیر و جریانی است که در جهت حرکت به سمت لایة بعدی یعنی رشد منافع می‌باشد. که خود رشد منافع و پیامدها یک راهبرد در جهت تأکید برای ایجاد ارزش سهامداران می‌باشد.
سپس سازمان این پرسش را مطرح می‌کند که: چگونه می‌تواند بدنبال رهبری قیمت رقابتی برای جذب مشتریان جدید بشود؟
این قدم‌ها سازمان را به سمت چشم‌انداز بعدی‌، یعنی فرآیندهای داخلی هدایت می‌کند، و فرآیندهای داخلی مجموعه‌ای از فعالیت‌ها است که یک مزیت رقابتی را در بازار ارائه می‌دهد.
سپس سازمان بایستی اهداف راهبردی را برای کارآیی عملیاتی (که منجر به بخش‌های رقابتی می‌‌شود)، تعریف کند. این می‌تواند شامل اهداف متعددی باشد مدیریت عرضه، چرخه بهبود زمان، برنامه‌های کاهش هزینه و هر یک از اهدافی که سازمان را در جهت بهبود عملیات کمک کند. سازمان در مورد اهداف‌ خود تصمیم می‌‌گیرد و می‌تواند شبکه راهبردی‌ خود را داخل چشم‌اندازها گسترش دهد که به صورت شکل شماره (6) می‌باشد:
مالی ارزش سهامدار
 
رشد منافع و پیامد‌ها
مشتری اکتساب مشتریان بیشتر
 
رهبری هزینه‌ها
فرآیندهای داخلی بهبود و کارآیی عملیاتی
 
برنامه کاهش هزینه سیستم‌های خبره کاهش فعالیت‌های غیر هسته‌ای
شکل شماره (6)
بعد از چشم‌انداز مالی سازمان وارد چشم‌انداز رشد و یادگیری می‌شود. یادگیری و رشد مبنایی است که سازمان را در تحقق اهداف راهبردی در چشم‌انداز فرآیندهای داخلی یاری می‌کند.
همانند چشم‌اندازهای دیگر، سازمان نیاز دارد تا راهبرد‌های متفاوتی که با شبکه راهبردی‌‌‌ خود متناسب و مقارن باشد، بکار بگیرد که عبارتند از:
1- 
شایستگی (مهارت و دانش نیروی کاری).
2- 
تکنولوژی (سیستم‌هایی برای اجرای فرآیندهای داخلی).
3- 
فرهنگ تغییر (هم‌راستایی ترتیبات سازمانی، نگرش کارکنان، رهبری عملیاتی، ارتباطات و دیگرابزار تواناسازی سازمان).
بنابراین سازمان لایه‌ها و شبکه راهبردی‌ خود را به ترتیب شکل شماره (7) گسترش می‌دهد:
مالی ارزش سهامداران
رشد منافع و ستاده‌ها
مشتری اکتساب مشتریان بیشتر
رهبری قیمت‌ها
فرآیندهای داخلی برنامه کاهش هزینه سیستم‌های خبره کاهش فعالیت‌های غیرهسته‌ای
رشد یادگیری آموزش‌ـ‌عملیات بهتر در مدیریت هزینه شبکه پایگاه داده‌ها درانجام عملیات همراستا کردن مجدد سازمان با شایستگی‌های هسته‌ای
شکل شماره (7)
اکنون که سازمان شبکه راهبردی خود را کامل کرده، باید برگردد و اطمینان حاصل کند که این شبکه با راهبرد کلی خود متناسب باشد. یک مجموعه‌ای از شبکه راهبردی باید یک مدل راهبردی برای انجام فعالیت‌ها را ارائه دهد، و تمام سهامداران باید قادر باشند که بر شبکه راهبردی سازمان نظارت کنند و از راهبرد آن پیروی کنند. نباید فراموش کرد که سازمان باید اهداف‌ خود را به نواحی و حوزه راهبردی محدود کرده و اگر ممکن است، تعداد کل اهدافش رابین 20 تا 25 هدف حفظ نماید.
 
بهر حال تا این قسمت، سنجش متوازن با یک مجموعه‌ای از شبکه راهبردی برای هر ناحیه راهبردی کامل شده است، به طوری که با اهداف و چشم‌اندازهای سازمان مرتبط می‌باشد. سازمان حالا می‌تواند به سمت جلوتر حرکت کند و برای هر راهبرد معیارهای ارزیابی، اهداف و برنامه‌هایی را تعیین کند.
فاز 2: سه جزء حیاتی
همانطوریکه ملاحظه شد، در فاز اول اساس و بنیان راهبردی‌ کامل شد، حالا معیارهایی را برای اهداف سازمان تعیین کرده و اهدافی را برای هریک از برنامه‌های جدید که ممکن است در آینده اتفاق بیافتد ایجاد کنید. سازمان بایستی یک سنجش متوازن را بطور اثربخش کامل نماید.
گام 4: معیارهای ارزیابی‌
سازمان برای هریک از اهداف راهبردی در شبکه راهبردی، به معیار نیاز دارد. از اینرو اگر سازمان برای هر هدف راهبردی، دارای چندین معیار باشد،  مطمئنا دارای اهداف بیشتری برای هدف راهبردی خود است. سازمان می‌تواند اهداف عملیاتی‌ای بدون معیار داشته باشد، اما نبود معیار مدیریت اهداف را با مشکل مواجه می‌‌کند. بنابراین معیارها به سازمان اجازه می‌دهد که اهداف راهبردی‌ را اندازه‌گیری کرده و این سوال را از خود بپرسد که کارها را چقدر خوب انجام داده‌؟ سپس بیان کند که چطور سنجش را ایجاد کرده است؟
برخی از دستورات و معیارهایی که برای این‌کار وجود دارد عبارتند از:
مرتبط شدن: معیار‌ها با آنچه که در اهداف راهبردی مهم است مرتبط می‌شوند.
قابلیت تکرار: معیارها باید بطور مستمر و دائمی کاربرد داشته باشند و در هر زمانی به سازمان اجازه مقایسه و بررسی بدهند.
راهنمایی: معیارها می‌تواند اهداف و آمال‌هایی را ایجاد کند که عملکرد و آینده را هدایت می‌کند.
دقیق بودن: معیارها بایستی قابل اعتماد، قابل اصلاح و دقیق باشد.
در دسترس بودن، معیارها بایستی وقتی که به آنها نیاز داریم در دسترس باشند.
عناصر زیر می‌تواند برای ایجاد یک معیار مناسب مورد استفاده قرار بگیرند:
اهداف راهبردی ?
توصیف معیارها ?
تعریف قوانین و مدل ?
واحد ارزیابی ?
تکرار ارزیابی ?
فرضیات ?
منابع ?
قابلیت دسترسی ?
التزامات حمایت ? -

....
گام پنجم: تعیین اهداف
...
گام 6: برنامه‌ها

...
فاز 3: اجرا
...
منابع:...

+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:28  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: روندتکاملی‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌


موضوع: مدیریت‌ کیفیت‌


منبع: ماهنامه تدبیر-سال سیزدهم-شماره 120

 


چکیده:


‌در این‌ مقاله‌ سعی‌ شده‌ است‌ باتوجه‌ به‌ تغییرات‌ به‌وجودآمده‌ درمورد مفاهیم‌ و اصول‌ حاکم‌ بر سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت، روند ومسیر تکاملی‌ این‌ سیستم‌ها شناسایی‌ شوند.


‌اهمیت‌ این‌ مقاله‌ در این‌ است‌ که‌ به‌ پایه‌ریزی‌ نگرشی‌ کلان‌ به‌ موضوع‌ کیفیت‌ خواهی‌ شرکتها و سازمانهای‌ ایرانی‌ کمک‌ کرده‌ و مسیر اقدامات‌ کیفی‌ آنها را تاحدودی‌ روشن‌ می‌سازد.


‌قرائن‌ موجود حاکی‌ از آن‌ است‌ که‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ در یک‌ جهت‌گیری‌ کلی‌ و اساسی‌ در پی‌ تامین‌ نیازها و انتظارات‌ مشتریان‌ هستند. و این‌ بزرگترین‌ رسالتی‌ است‌ که‌ می‌توان‌ برای‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ درنظر گرفت.


 


‌لازم‌ به‌ یادآوری‌ است‌ که‌ در این‌ مقاله‌ از کلیه‌ سیستم‌های‌ مدیریتی‌ موجود به‌عنوان‌ سیستم‌ مدیریت‌ کیفیت‌ یاد شده‌ است.


 


2 - مقدمه‌


‌ابتدا درمورد سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ باید پرسید که: روند و مسیر سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ به‌ کدام‌ جهت‌ سوق‌ داده‌ می‌شود. درواقع‌ با تدوین‌ استانداردهای‌ مختلف‌ متعدد و پراکنده‌ یک‌ سردرگمی‌ پیچیده‌ در مدیران‌ و مسئولان‌ شرکتها و سازمانهای‌ ایرانی‌ به‌وجود آمده‌ است.


‌این‌ سیستم‌ها بر دو دسته، سیستم‌های‌ عمومی‌ و سیستم‌های‌ اختصاصی‌ تقسیم‌ شده‌اند. تعدادی‌ از سیستم‌های‌ موجود در زمینه‌ مدیریت‌ کیفیت، بدون‌ توجه‌ به‌ نوع‌ و ویژگی‌ صنایع‌ و شرکتها تدوین‌ و در کلیه‌ آنها قابل‌ اجرا است. حال‌ آنکه‌ برخی‌ دیگر از این‌ سیستم‌ها برای‌ بخشهای‌ صنعتی‌ - خدماتی‌ خاص‌ تدوین‌ و منتشر شده‌اند.


‌از سوی‌ دیگر، توجه‌ و رعایت‌بندها و الزامات‌ استانداردهایISO9000 و عدم‌ نفی‌ آنها در جهت‌گیریهای‌ اخیر برای‌ تدوین‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ ویژگی‌ بارز و مشخص‌ دیگری‌ است‌ که‌ در این‌ زمینه‌ مشهود است. به‌طوری‌ که، در سیستم‌های‌ جدید مثل‌ استانداردهای‌ AS9000  ,TL9000 ,ISO/TS 16949 ,QS-9000,IKCO 9000 ,PD9000 و... که‌ از دو بخش‌ (یکی‌ بخش‌ تدوین‌ شده‌ براساس‌ الزامات‌ استانداردهای‌ 9000ISO و دیگری‌ الزامات‌ خاص‌ صنایع‌ و شرکتها) تشکیل‌ شده‌اند، نیازمندیهای‌ استانداردهای‌ ISO9000 رعایت‌ و تلاش‌ انجام‌ شده‌ صرفاً‌ برای‌ اضافه‌ کردن‌ شرایط‌ و وضعیت‌ خاص‌ آن‌ صنایع‌ به‌ بندهای‌ موجود استانداردهای‌ISO9000 بوده‌ است.


‌یکی‌ دیگر از ویژگیهای‌ بارز در روند تدوین‌ استانداردهای‌ مدیریت‌ کیفیت، تاکید بر رعایت‌ نگرش‌ مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌(TQM) در تدوین‌ این‌ استانداردها است. به‌طوری‌ که‌ تلاش‌ در تدوین‌ نسخ‌ مختلف‌ از این‌ استانداردها به‌ سمت‌ تبیین‌ و ایجاد یک‌ تصویر جامع‌ از سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ در چارچوب‌ نگرش‌TQM است. اما سوال‌ این‌ است‌ که‌ ویژگیها و مشخصات‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ چیست‚ بدین‌ترتیب، و باتوجه‌ به‌ مقدمه‌ فوق‌ می‌توان‌ ویژگیها و مشخصات‌ بارز موجود در روند سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ را برشمرد.


 


3 - روند سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌


‌روندهای‌ اصلی‌ موجود و حاکم‌ بر سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ در جدول‌ شماره‌ یک‌ آمده‌ است. ذیلاً‌ هریک‌ از این‌ روندها / ویژگیها موردبحث‌ و بررسی‌ قرار می‌گیرد.


1-3 - اختصاصی‌تر شدن: یکی‌ از ویژگیهای‌ جالب‌ توجهی‌ که‌ درحال‌


 حاضر درمورد طراحی‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ بر آن‌ توجه‌ شده‌ است، تلاش‌ برای‌ دورشدن‌ از عمومی‌ بودن‌(GENERIC) این‌ سیستم‌ها و تدوین‌ آنها به‌عنوان‌ سیستم‌های‌ اختصاصی‌تر است.


 











































































هدف


اصلاح/عنوان معادل در زبان لاتین


روند وجود


ردیف


هدایت سیستمهاى مدیریت کیفیت به  جهت درج نیازمندیها و الزامات خاص بخشهاى صنعتى و خدماتى


From More Genric to More Specific


اختصاصى ترشدن


1


رعایت این اصول بعنوان چارچوبى براى هدایت سازمان درجهت بهبود عملکرد آن


Quality Management Principle


تاکید بررعایت و التزام به اصول حاکم برسیستمهاى مدیریت کیفیت


2


توجه به  نگرش اختصاصى شدن سیستم مدیریت کیفیت, رعایت موضوعات استانداردسازى و حرکت   TQM به سمت


Quality Philosophy


رعایت اصول و فلسفه حاکم بر سیستمهاى مدیریت کیفیت


3


هدایت سیستمهاى مدیریت کیفیت به و حدت و اتحاد


Globalization / one World on Quality System


جهانى شدن


4


توجه به مبانى اندازه گیرى عملکرد در طراحى سیستمهاى مدیریت کیفیت


Measurement


 


تاکید بسیارزیاد بر علم و اصول اندازه گیرى


5


توجه به این موضوع که انسان با ارزشترین دارایى سازمان است.


Human / People Involvement and Team work By Problem - Solving Team Techniques


تاکید براهمیت نقش نیروى انسانى و انجام کارگروهى در سازمانها


6


توجه به  اصول سازماندهى سیستمهاى مدیریت کیفیت در قالب مفاهیم و تعاریف سیستمى/فرآیندى


Process Approach


 


رعایت نگرش فرآیندى / سیستمى


7


رعایت اصول و نگرش حاکم بر برنامه ریزى استرایک در طراحى و سازماندهى سیستمهاى مدیریت کیفیت


Quality Stratgic Planning


 


برنامه ریزى استرایک


8


توجه به هدف رضایت مشترى و سودآورى در طراحى سیستمهاى مدیریت کییفیت


Goal - Setting


 


هدفگذارى صحیح و اصولى براى سیستمهاى مدیریت کیفیت


9


تاکید بر تکمیل و توسعه سیستمهاى مدیریت کیفیت در فرآیند زمان و با رعایت و لحاظ کردن شرایط محیطى پیرامون


Completion of Quality System


 


تکمیل و تکوین تدریس سیستمهاى مدیریت کیفیت


10


جلوگیرى و پیشگیرى کامل از بروز خطا در سیستم و توجه به این موضوع هنگام طراحى سیستمهاى مدیریت کیفیت


Mistake - Proofing


 


خطاناپذیر کردن سیستمهاى مدیریت  کیفیت


11


شناسایى نقاط ضعف, قوت  - داخلى -و فرصتها و تهدیدهاى- خارجى - و توجه به آنها هنگام طراحى سیستمهاى مدیریت کیفیت


Internal and External Environment


 


توجه به شرایط درونى و بیرونى سازمانها درمرحله طراحى سیستممهاى مدیریت کیفیت


12


دخالت دادن سایر ویژگیها و تعاریف در تعریف سازمان از کیفیت


Quality Defination


 


ارائه تعریف جامع درمورد کیفیت یا تلاش برای تکمیل آن


13


جدول‌ 1 - روندهای‌ اصلی‌ حاکم‌ بر سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌


 


‌همان‌طور که‌ در شکل‌ شماره‌ یک‌ نشان‌ داده‌ شده‌ است، در این‌ فرایند تلاش‌ آن‌ بوده‌ است‌ که‌ با رعایت‌ مندرجات‌ سیستم‌های‌ 9000ISO ، این‌ کار صورت‌ بگیرد. از این‌رو، انتظار آن‌ است‌ که‌ در سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ نوینی‌ که‌ تدوین‌ شده‌ یا تدوین‌ خواهندشد با نیازمندیهای‌ استانداردهای‌ 9000ISO و نکات‌ اضافی‌تری‌ مواجه‌ شویم‌ که‌ به‌ آنها افزوده‌ شده‌ است.


‌از این‌رو، شاید بتوان‌ ساختار عمومی‌ که‌ در تدوین‌ استانداردها رعایت‌ می‌شود را به‌ شرح‌ زیر تنظیم‌ کرد. (جدول‌ شماره‌ 2)


 








اجزا تشکیل دهنده سیستمهاى مدیریت کیفیت











قسمت اول


1- نیازمندیهاى تدوین شده برمبناى الزامات ISO9000


قسمت دوم


2- نیازمندیهاى خاص صنایع یا سازمانها



جدول‌ 2 - تنظیم‌ ساختار عمومی‌


 


‌از سوی‌ دیگر، همان‌طور که‌ در شکل‌ شماره‌ یک‌ نیز آمده‌ است، روند بعدی‌ حاکم‌ بر تدوین‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ تلاش‌ برای‌ تدوین‌ استانداردهای‌ خاص‌ برای‌ شرکتهاCOMPANY) )، مجموعه‌ها(COMPONENTS) و قطعات‌(PARTS) است. از این‌رو باید منتظر ماند و استانداردهای‌ جدیدی‌ را ملاحظه‌ کرد که‌ در این‌ زمینه‌ تدوین‌ خواهند شد.


‌اما، آیا زمان‌ آن‌ فرانرسیده‌ که‌ ما هم‌ وارد این‌ میدان‌ شویم‌ و بر نتیجه‌ کار خود با افتخار جمله‌ <ساخت‌ ایران> را نوشت‚


2-3 - التزام‌ به‌ اصول: توجه‌ و تمرکز بر مشتری‌(CUSTOMER-FOCUS) و هدایت‌ و راهبری‌(LEADERSHIP) جزء اصول‌ اولیه‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ به‌شمار می‌آیند. که‌ باید در تعامل‌ با مشارکت‌ کارکنان، نگرش‌ فرایندی‌ به‌ سازمان، نگرش‌ سیستمی‌ به‌ مدیریت، بهبود مستمر، نگاه‌ واقعی‌ به‌ شرایط‌ تصمیم‌گیری‌ و منافع‌ دوجانبه‌ ارتباط‌ با تامین‌کنندگان، موجبات‌ پیشرفت‌ سازمان، درنهایت‌ جامعه‌ را فراهم‌ آورند.


 



شکل‌ 1 - جهت‌گیری‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌


 


‌تاکید اصلی‌ در این‌ قسمت، به‌ وابستگی‌ سازمان‌ به‌ مشتریان‌ خود است. از این‌رو، ضروری‌ است‌ که‌ سازمان‌ نیازهای‌ حال‌ و آینده‌ مشتری‌ خود را درک‌ و درپی‌ تامین‌ این‌ نیازها و تلاش‌ برای‌ تامین‌ انتظارات‌ مشتریان‌ خود برآید. زیرا حیات‌ همه‌ سازمانها، وابسته‌ به‌ مشتریان‌ وفادار و راضی‌ است.


3-3 - رعایت‌ اصول‌ و فلسفه: اصولاً‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ از سه‌ جنبه، تحت‌تاثیر اصولی‌ هستند که‌ هنگام‌ طراحی‌ این‌ سیستم‌ها باید به‌ آنها توجه‌ و عنایت‌ تام‌ داشت.(جدول‌ شماره‌ 3)


  














ازاین جنبه, سیستمهاى مدیریت کیفیت درپى استانداردسازى هستند


نگرش


ازاین جنبه, سیستمهاى مدیریت کیفیت  دریک مسیر تکاملى جهت نیل به مدیریت کیفیت جامع  حرکت مى کنند


سیستم


ازاین جنبه, تلاش گسترده اى براى تدوین سیستمهاى مدییریت کیفیت خاص بخشهاى مختلف تولیدى و خدماتى آغاز شده است


نوع


جدول‌ شماره‌ 3 - اصول‌ و مبانی‌ حاکم‌ بر طراحی‌ و تدوین‌ سیستم‌های‌ تضمین‌ کیفیت



‌اصول‌ حاکم‌ بر تدوین‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ توجه‌ به‌ موضوع‌ استانداردسازی، حرکت‌ به‌ سمت‌ مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ و تدوین‌ سیستم‌های‌ کیفیت‌ خاص‌ شرکتها و سازمانها است.


4-3 - جهانی‌شدن: نسل‌ جدید سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ با تاثیرپذیری‌ از موضوع‌ جهانی‌ شدن‌ و ایده‌ دهکده‌ جهانی‌ با شعار یک‌ جهان‌ یک‌ سیستم‌ کیفیت‌(ONE WORLD, ONE QUALITY SYSTEM) وارد میدان‌ شده‌اند.


‌حرکت‌ موجود پدیدآورندگان‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت، تلاش‌ برای‌ ادغام‌ و یکی‌ کردن‌ این‌ سیستم‌ها، به‌منظور جلوگیری‌ از افتراق، دوباره‌کاری، افزایش‌ بی‌رویه‌ هزینه‌ها، طراحی‌ و ایجاد سیستم‌های‌ مختلف‌ در صنایع‌ و سازمانها و مسایلی‌ از این‌ دست‌ است.


‌نمونه‌ بارز این‌ اتفاق‌ را می‌توان‌ در کار تدوین‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ خاص‌ صنایع‌ خودروسازی‌ یعنی‌ QS9000 و ISO/TS 16949 مشاهده‌ کرد.


‌تاقبل‌ از تدوین‌ این‌ سیستم‌ها، هریک‌ از نقاط‌ اصلی‌ تولید خودرو درجهان‌ سیستم‌های‌ کیفیت‌ خاص‌ خود را به‌وجود آورده‌ و آنها را اعمال‌ می‌کرده‌اند. اما، رفته‌رفته‌ و با لزوم‌ اجرای‌ این‌ سیستم‌های‌ متعدد توسط‌ شرکتها و سازمانهای‌ فعال‌ در بخشهای‌ خودروسازی‌ مشکل‌ بزرگی‌ ظاهر شد. و آن‌ گرفتاری‌ و معضل‌ شرکتها و سازمانها (بخصوص‌ تامین‌کنندگان‌ صنایع‌ خودروسازی) برای‌ اجرا و حفظ‌ سیستم‌های‌ متعدد موجود در بخش‌ صنایع‌ خودروسازی‌ بود.


‌البته‌ دیری‌ نپائید که‌ شرکتهای‌ آمریکایی‌ چاره‌کار را در شعار یک‌ جهان، یک‌ سیستم‌ کیفیت‌ یافتند. به‌طوری‌ که‌ سه‌ شرکت‌ بزرگ‌ فورد، جنرال‌ موتورز و کرایسلر با ادغام‌ سیستم‌ کیفیت‌ خود استاندارد جدیدی‌ به‌نام‌QS-9000 را پدید آوردند. اما با وجود این‌ کار، مشکل‌ همچنان‌ باقی‌ ماند. زیرا مثلاً‌ شرکتی‌ که‌ با صنایع‌ خودروسازی‌ آلمان‌ کار می‌کرد باید استاندارد VDA6.1 را اجرا می‌کرد. و برای‌ همکاری‌ با ایتالیایی‌ها و فرانسوی‌ها به‌ ترتیب‌ نیازمند داشتن‌ سیستم‌های‌ EFQM و PSA بود و باز مشکل‌ اول‌ حل‌ نشده‌ بود. تا اینکه‌ سازمان‌ بین‌المللی‌ استاندارد اقدام‌ به‌ رفع‌ مشکل‌ کرد و استانداردهای‌ موسوم‌ به‌ استاندارد ISO/TS 16949 که‌ ترکیبی‌ از کلیه‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ جاری‌ در صنایع‌ خودروسازی‌ دنیا بود را به‌ جهان‌ صنعتی‌ عرضه‌ داشت. بدین‌ترتیب‌ شعار یک‌ جهان، یک‌ سیستم‌ کیفیت‌ تحقق‌ یافت. به‌ راستی، رسالت‌ ما ایرانیان‌ در مواجهه‌ با این‌ پدیده‌ها چیست‚


5-3 - نگرش‌ اندازه‌گیری: یک‌ ضرب‌المثل‌ مدیریتی‌ می‌گوید: اگر نتوانیم‌ اندازه‌گیری‌ کنیم، نمی‌توانیم‌ کنترل‌ کنیم، اگر نتوانیم‌ کنترل‌ کنیم، نمی‌توانیم‌ مدیریت‌ کنیم‌ و اگر نتوانیم‌ مدیریت‌ کنیم، نمی‌توانیم‌ کارها را بهبود دهیم.


‌سیستم‌های‌ نوین‌ مدیریت‌ کیفیت‌ نیز با تاکید بر موضوع‌ اندازه‌گیری، بخصوص‌ اندازه‌گیری‌ کارایی‌ و اثربخشی‌ این‌ هدف‌ را دنبال‌ می‌کند که‌ مدیریت‌ شرکتها و موسسات، شاخصهای‌ مدون‌ را برای‌ اندازه‌گیری‌ عملکرد سازمانها، واحدها و افراد تدوین‌ و اجرا کنند. اما، از آنجا که‌ هیچ‌ چیز خوب‌ یا بد نیست، مگر در مقام‌ مقایسه، موضوع‌ الگویابی‌ /مقایسه‌ با بهترینها/ یا فرایند محک‌زنی‌(BENCHMARKING) نیز پیامد این‌ موضوع‌ بوده‌ و در سیستم‌های‌ نوین‌ مدیریت‌ کیفیت‌ نیز موردتوجه‌ قرار گرفته‌ است.


‌از این‌رو، بدون‌ توجه‌ به‌ موضوع‌ اندازه‌گیری‌ و تبیین‌ آن‌ در کلیه‌ جنبه‌ها و اجزاء سخت‌افزاری، نرم‌افزاری، مدیریتی‌ و نیروی‌ انسانی‌ یک‌ شرکت‌ عملاً‌ اجرای‌ سیستم‌ مدیریت‌ کیفیت‌ از درون‌ تهی‌ خواهدشد.


6-3 - جایگاه‌ نیروی‌ انسانی: مشارکت‌ همگانی‌ تاکید تام‌ و تمام‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است. گسترش‌ ابعاد در دامنه‌ شمول‌ این‌ سیستم‌ها و توسعه‌ روزافزون‌ حیطه‌ تحت‌ پوشش‌ آنها (از خرید وفروش‌ تا انبارداری‌ و تحویل) بدون‌ مساعدت، معاضدت‌ و همکاری‌ کلیه‌ عوامل‌ درگیر در این‌ فرایندها ایده‌ مجمع‌ الجزایری‌ را به‌ ذهن‌ متبادر می‌سازد که‌ بین‌ جزایر آن‌ هیچگونه‌ تعاملی‌ وجود ندارد.


‌مگر می‌شود بدون‌ اجرای‌ یک‌ سیستم‌ خرید مناسب، یا داشتن‌ واحد فروش‌ مشتری‌مدار به‌ اهداف‌ و برنامه‌های‌ شرکت‌ جامه‌عمل‌ پوشاند‚ مگر می‌توان‌ بدون‌ استقرار یک‌ سیستم‌ کنترل‌ کیفیت‌ کارآمد و یا یک‌ سیستم‌ نگهداری‌ و تعمیرات‌ موثر، محصولات‌ مشتری‌پسند ارائه‌ کرد‚ درحالی‌ که‌ مجریان‌ همه‌ این‌ سیستم‌ها، انسانها هستند، انسانهایی‌ که‌ در قالب‌ گروه، واحد، بخش‌ و سازمان‌ مجریان‌ برنامه‌های‌ تدوین‌ شده‌ سازمان‌ بوده‌ و در خط‌ مقدم‌ ارتباط‌ سازمان‌ با مشتریان‌ هستند.


‌اما، آیا مشارکت‌ یا یک‌ دستورالعمل، بخشنامه‌ یا تصور ذهنی‌ مدیر از دراختیار داشتن‌ کارکنانی‌ یک‌ دست‌ و کارآمد امکان‌پذیر است‚ آیا می‌توان‌ به‌ کارکنان‌ دستور داد و آنها هم‌ مشارکت‌ کنند‚ آیا مشارکت‌ کارکنان‌ فقط‌ نیازمند دستور ما مدیران‌ است‚


‌اصولاً‌ طبق‌ پیش‌فرضهای‌ اولیه‌ در علم‌ روانشناسی‌ صنعتی‌ اثربخشی‌ نیروی‌ کار تابع‌ سه‌ عامل‌ اصلی‌ مهارت، دانش‌ و انگیزه‌ است.


‌نکته‌ مهم‌ و قابل‌ ملاحظه‌ در این‌ مورد آن‌ است‌ که‌ با اجرای‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ نمی‌توان‌ مهارت‌ و انگیزه‌ کارکنان‌ را آن‌طور ارتقا داد که‌ دانش‌ آنها با اجرای‌ این‌ سیستم‌ها افزایش‌ می‌یابد، آیا عدم‌ موفقیت‌ نسبی‌ شرکتها در اجرای‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ ناشی‌ از بی‌توجهی‌ آنها به‌ عامل‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌عنوان‌ باارزش‌ترین‌ دارایی‌ شرکت‌ نیست!


7-3 - جایگاه‌ نگرش‌ فرایندی: نگرش‌ فرایند، در ویرایشهای‌ جدید استانداردهای‌ مدیریت‌ کیفیت‌ از جایگاه‌ ویژه‌ای‌ برخوردار شده‌اند. نگرش‌ فرایندی‌ درپی‌ آن‌ است‌ که‌ باتجزیه‌وتحلیل‌ مجموعه‌ فعالیتهای‌ یک‌ سازمان‌ / شرکت‌ آنها را از بالاترین‌ سطوح‌ تا پایین‌ترین‌ سطح‌ (که‌ اصطلاحاً‌ سطح‌ صفر تاn گفته‌ می‌شوند) با این‌ نگرش‌ مورد تجزیه‌وتحلیل‌ قرار می‌دهد که‌ آن‌ دسته‌ از فعالیتهایی‌ که‌ طی‌ آنها داده‌ها به‌ ستانده‌ تبدیل‌ می‌شوند، شناسایی‌ و تعامل‌ بین‌ آنها مدون‌ و مشخص‌ شوند. از این‌رو، دیگر نمی‌توان‌ مثل‌ نسخه‌ سال‌ 1994 استانداردهای‌ ISO9000 ، بدون‌ توجه‌ به‌ ارتباط‌ و تعامل‌ بین‌ مجموعه‌ فعالیتهای‌ یک‌ شرکت، اقدام‌ به‌ مستندسازی‌ عناصر و اجزاء آن‌ کرد. و در نهایت‌ جزایری‌ را ایجاد که‌ هیچ‌ مراوده‌ای‌ بین‌ آنها برقرار نیست. حال‌ آنکه‌ در نگرشهای‌ جدید مدیریت‌ کیفیت‌ باید ابتدا فرایندهای‌ اصلی‌ و جزئی‌ شناسایی‌ شده‌ و تعاملات‌ آنها مشخص‌ شود. اصول‌ اساسی‌ حاکم‌ بر این‌ نگرش‌ در قالب‌ شش‌ قسمت‌ زیر تبیین‌ می‌شود:


 شناسایی‌ فرایندها


 شناسایی‌ جریان‌ اطلاعاتی‌ داده‌ و ستانده‌


 تعیین‌ مسئولین‌ انجام‌ فرایندها


 شناسایی‌ مراجع‌ صاحب‌ نفوذ و تاثیر بر روی‌ فرایندها


 تعیین‌ نحوه‌ کنترل‌ فرایندها


 شناسایی‌ ارتباط‌ بین‌ فرایندها


‌از این‌رو، برخورداری‌ از نگرش‌ کل‌گرایانه‌ و حرکت‌ از آن‌ تا رسیدن‌ به‌ نگرشی‌ جزءگرایانه‌ هدفی‌ است‌ که‌ در نگرش‌ فرایندی‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ دنبال‌ می‌شود. لذا استفاده‌ تواءم‌ و همزمان‌ روشهای‌ استقرار و قیاسی‌ ابزار موفقیت‌ در بهره‌گیری‌ از نگرش‌ فرایندی‌ است.


 


8-3 - برنامه‌ریزی‌ استراتژیک: جایگاه‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ در سیستم‌های‌ نوین‌ مدیریت‌ کیفیت‌ از دوجنبه‌ قابل‌ بررسی‌ است:


الف) بهره‌گیری‌ از نگرش‌ کلان‌ و فراگیر برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ در تدوین‌ سازوکارها و برنامه‌های‌ تجاری‌ سازمانها;


ب) تلاش‌ برای‌ ایجاد امکان‌ / فرصتی‌ مناسب‌ برای‌ یکپارچه‌سازی‌ سیستم‌های‌ متعدد و پراکنده‌ مدیریت‌ کیفیت.


‌از دیدگاه‌ استراتژیک، سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت، جزءاصلی‌ سازوکار سازمان‌ را تشکیل‌ می‌دهند. لذا باید با استفاده‌ از این‌ دیدگاه، پیش‌ از هرچیز برنامه‌ / هدف‌ تجاری‌ سازمان‌ را در ابعاد مختلف‌ موردبررسی‌ قرار داد. و ازقبل‌ برای‌ همه‌ آنها پیش‌بینی‌های‌ لازم‌ به‌عمل‌ آمده‌ باشد. عناوین‌ اصلی‌ مطروحه‌ در یک‌ برنامه‌ استراتژیک‌ عبارتند از: خلاصه‌ اجرایی، مشخصات‌ شرکت، مدیریت، محصول، جایگاه‌ بازار، کشش‌ بازار، رقبا، برنامه‌ فروش، رضایت‌ مشتری، مخاطرات‌ تجاری، توسعه‌ محصول، سودمندی، بیان‌ درآمدها، مسایل‌ ایمنی‌ و طرحهای‌ گردش‌ پول‌ نقد.


‌از سوی‌ دیگر، امروزه‌ شرکتها و سازمانها با مدلها، اسامی‌ و عناوین‌ مختلفی‌ از سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ مواجه‌ هستند. که‌ بعضاً‌ موجب‌ حیرت‌ و سردرگمی‌ آنها هم‌ می‌شود.


‌به‌ قول‌ مدیران‌ یکی‌ از شرکتهای‌ بزرگ‌ صنعتی‌ هیچ‌ معلوم‌ نیست‌ که‌ این‌ سیستم‌ها کی‌ تمام‌ می‌شوند تا ما یک‌ نفس‌ راحت‌ بکشیم‚ اگر بپذیریم‌ این‌ شعار زیربنای‌ همه‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است: <آنچه‌ تغییرناپذیر است، خود تغییر است>، دیگر پاسخ‌ به‌ سوال‌ فوق‌ سخت‌ نیست‌ . زیرا هیچگاه‌ نباید انتظار داشت‌ که‌ کار تدوین‌ و تکوین‌ این‌ سیستم‌ها به‌ پایان‌ برسد. اما، می‌توان‌ برنامه‌ریزیها و پیش‌بینی‌های‌ لازم‌ را در این‌ مورد به‌کار بست‌ و شرایطی‌ را فراهم‌ کرد تا سیستم‌های‌ جدید را بتوان‌ به‌راحتی‌ در سیستم‌های‌ موجود جذب‌ کرد.


‌به‌عنوان‌ مثال، استانداردهای‌ ISO9000 ,ISO14000 و OHSAS18000 جزء استانداردهایی‌ هستند که‌ دامنه‌ وسیعی‌ از شرکتها و سازمانهای‌ فعال‌ در بخشهای‌ مختلف‌ صنعتی، اقتصادی‌ و خدماتی‌ را شامل‌ شده‌ و ضرورت‌ اجرای‌ همه‌ آنها در این‌ موسسات‌ احساس‌ می‌شود. خوب، سوال‌ مهمی‌ که‌ اینجا مطرح‌ می‌شود آن‌ است‌ که‌ آیا نمی‌توان‌ یک‌ مدل‌ و ساختار عمومی‌تری‌ را پیش‌بینی‌ و یا اجرا کرد. تا با به‌وجود آمدن‌ و مطرح‌ شدن‌ استانداردهای‌ جدیدتر، شیرازه‌ امور از هم‌ نپاشد و لازم‌ نباشد کارها را از ابتدا شروع‌ کرد‚ آیا نمی‌توان‌ از به‌وجود آمدن‌ شبکه‌ای‌ از استانداردهای‌ سلولی‌ در سازمان‌ اجتناب‌ کرد‚(1) از این‌رو، باتوجه‌ به‌ موارد فوق‌ اهمیت‌ نگاه‌ استراتژیک‌ به‌ موضوع‌های‌ مرتبط‌ با سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ حیاتی‌ جلوه‌ می‌کند.


9-3 - هدف‌گذاری‌ صحیح: طبق‌ مندرجات‌ استاندارد 1-9004ISO اجرای‌ استانداردهای‌ مدیریت‌ کیفیت‌ باید با دو هدف‌ و منظور اصلی‌ زیر انجام‌ شود:


الف) رضایت‌ مشتری;


ب) سودآوری.


‌رضایت‌ مشتری، مشتریان‌ نهایی‌ و مصرف‌کنندگان‌ محصولات‌ و دریافت‌کنندگان‌ خدمات‌ و کارکنان‌ شاغل‌ در شرکت‌ را شامل‌ می‌شود. از این‌رو لازم‌ است‌ که‌ دراین‌ مورد شرکت‌ اقدامات‌ زیر را انجام‌ بدهد:


 شناسایی‌ نیازهای‌ مشتریان;


 تعریف‌ و تبدیل‌ آنها به‌ زبان‌ تخصصی‌ و فنی‌ شرکت;


 تعریف‌ و تبدیل‌ زبان‌ تخصصی‌ و فنی‌ شرکت‌ به‌ زبان‌ تولیدی;


 تدوین‌ مشخصات‌ و ویژگیهای‌ محصولات‌ و خدمات‌ و فعالیتها;


 ارزیابی‌ نتایج‌ حاصل‌ از عملکرد شرکت‌ براساس‌ جمع‌آوری‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ بازخورهای‌ موجود در داخل‌ و خارج‌ سازمان.


‌نکته‌ جالب‌ توجه‌ آن‌ است‌ که‌ تا به‌حال‌ درمورد شناسایی‌ نیازهای‌ مشتریان‌ خارجی، در سطح‌ دانشگاهها و مراکز تحقیقات‌ و صنعتی‌ کشور تحقیقات‌ جامع‌ و مفصلی‌ انجام‌ شده‌ است. اما نکات‌ ابهام‌ ما درمورد نیازهای‌ مشتریان‌ داخلی‌ (درقالب‌ واحدها، قسمتها و افراد) بسیار زیاد بوده‌ و لازم‌ است‌ در این‌ زمینه‌ بررسیهای‌ لازم‌ و همه‌جانبه‌ای‌ صورت‌ بگیرد.


10-3- تکمیل‌ و تکوین‌ تدریجی: سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت، در فرایند زمان‌ به‌ سوی‌ کامل‌ شدن‌ حرکت‌ می‌کنند. چنانچه‌ مفاهیم‌ کیفیت‌ را در یک‌ برهه‌ زمانی‌ بررسی‌ کنیم‌ پنج‌ دوره‌ مشخص‌ برای‌ آن‌ می‌توان‌ تصور کرد:


1 - دوره‌ کنترل‌ کیفیت‌ اپراتوری;


2 - دوره‌ کنترل‌ کیفیت‌ سرپرستی;


3 - دوره‌ کنترل‌ کیفیت‌ آماری;


4 - دوره‌ مدیریت‌ کیفیت;


5 - دوره‌ مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ یا کنترل‌ کیفیت‌ جامع.


‌در این‌ حرکت‌ تکاملی، سیستم‌های‌ کیفیت‌ از بخشی‌ و جزیی‌نگری‌ به‌ سوی‌ کل‌نگری‌ حرکت‌ کرده‌اند. در یک‌ تلاش‌ همه‌جانبه، این‌ سیستم‌ها سعی‌ کرده‌اند رفته‌رفته‌ همه‌ اجزاء و بخشهای‌ یک‌ سازمان‌ را دربربگیرند.


11-3 - خطاناپذیری: یکی‌ از اهداف‌ مهم‌ سیستم‌های‌ نوین‌ مدیریت‌ کیفیت، پیشگیری‌ و جلوگیری‌ از بروز خطاهای‌ انسانی‌ در فعالیتها و عملکرد یک‌ سازمان‌ است.


‌با اعمال‌ عناصر کنترل‌ محصول‌ نامنطبق‌ و اقدامات‌ اصلاحی‌ و پیشگیرانه‌ مندرج‌ در سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ علل‌ بروز خطاها، تلاش‌ برای‌ برطرف‌ کردن‌ آن‌ دسته‌ از خطاهایی‌ که‌ با سرمنشاء انسانی‌ بروز می‌کنند، تحت‌عنوان‌ روشهای‌ خطاناپذیرسازی(2) آغاز می‌شود. از این‌رو، در سیستم‌های‌ نوین‌ مدیریت‌ کیفیت‌ هدف‌ آن‌ است‌ که‌ از بروز خطاهای‌ انسانی‌ پیشگیری‌ شود. لذا، این‌ نکته‌ مهمی‌ است‌ که‌ لازم‌ است‌ در طراحی‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ رعایت‌ شود.


12-3 - شرایط‌ درونی‌ و بیرونی‌ سازمانها: خیلی‌ از مدیران‌ ارشد و تصمیم‌گیرندگان‌ در سازمانها و شرکتهای‌ ایرانی، از کارکردها و تاثیرات‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ بر روی‌ سازماندهی، مدیریت، تشکیلات، اهداف‌ و برنامه‌های‌ خود مطلع‌ نیستند. و یا از آن‌ اطمینان‌ ندارند. اما تجربه‌ نویسنده‌ نشان‌ می‌دهد که‌ در مواجهه‌ با هر پدیده‌ای‌ لازم‌ است‌ مدیران‌ ارشد و تصمیم‌گیرندگان‌ دو موضوع‌ اصلی‌ را ازهم‌ تفکیک‌ کنند:


- شناسایی‌ و تبیین‌ مساله;


- بررسی‌ راه‌حلهای‌ موجود و انتخاب‌ راه‌حل‌ بهینه.


‌از این‌ رو، باید مو‌کداً‌ توصیه‌ شود که‌ قبل‌ از تصمیم‌گیری‌ برای‌ اجرای‌ استانداردهای‌ 9000ISO ، لازم‌ است‌ یک‌ بررسی‌ دقیق‌ و عمیق‌ به‌منظور شناسایی‌ محیط‌ خارج‌ و داخل‌ سازمان‌ به‌عمل‌ آید. در این‌ مورد بررسیهای‌ زیر توصیه‌ می‌شود:


 شناسایی‌ و تدوین‌ فرصتهای‌ موجود در محیط‌ خارج‌ از سازمان;


 شناسایی‌ و تدوین‌ تهدیدهای‌ موجود در محیط‌ خارج‌ از سازمان;


 شناسایی‌ و تدوین‌ نقاط‌ قوت‌ داخل‌ سازمان;


 شناسایی‌ و تدوین‌ نقاط‌ ضعف‌ داخل‌ سازمان.


‌پس‌ از انجام‌ این‌ بررسیها، حال‌ نوبت‌ به‌ شناسایی‌ کامل‌ استانداردهای‌ مدیریت‌ کیفیت‌ می‌رسد. که‌ لازم‌ است، پس‌ از این‌ شناسایی، امکان‌ و قابلیت‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ برای‌ تامین‌ اهداف‌ شرکت‌ تعیین‌ و براساس‌ آن‌ فرایند اجرا آغاز شود.


13-3 - تعریف‌ جامع‌ کیفیت: متاسفانه‌ تعاریف‌ موجود از کیفیت‌ اغلب‌ جامع‌ نبوده‌ و یا می‌توان‌ گفت‌ که‌ درقالب‌ تعابیر به‌کاررفته‌ در سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ نمی‌گنجد. تعریفهای‌ اخیر در این‌ مورد تعریفهای‌ چندبعدی‌ است‌ که‌ توجه‌ به‌ آنها، موجب‌ به‌دست‌ آوردن‌ نگرشی‌ فراگیر و عمیق‌ به‌ موضوع‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است. در این‌ مورد تعابیری‌ مثل‌ کیفیت، هزینه، تحویل، خدمات، انعطاف‌پذیری‌ و... همگی‌ مفاهیم‌ و تعاریف‌ جدید و درعین‌ حال‌ جدی‌ برای‌ ادامه‌ حیات‌ در دنیای‌ پیچیده‌ و سراسر متفاوت‌ با گذشته‌ است. به‌عنوان‌ مثال‌ مقایسه‌ تعاریف‌ کیفیت‌ ارائه‌ شده‌ در نسخ‌ سالهای‌ 1994 و 2000 استانداردهای‌ ISO9000 بسیار جالب‌ است. (جدول‌ شماره‌ 4)











 مجموعه ویژگیهاى یک محصول / خدمات که توانایی آن را در ارضا نیازهاى اعلام شده و یا نیازهاى اعلام نشده مشترى تشکیل مى دهد.


تعریف کیفیت در استانداردISO9000:1994


میزان نیل به  رضایت مشترى ازطریق تامین نیازها و انتظارات وى در قالب یک محیط سازمانى متعهد به افزایش مستمر کارایى و اثربخشى


 تعریف کیفیت در  استانداردISO9000:2000


 جدول‌ 4 - تعاریف‌ کیفیت‌


 


 4 - جمع‌بندی‌


‌سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت، به‌عنوان‌ موجودی‌ فعال‌ و زنده، مثل‌ هر پدیده‌ دیگری‌ درحال‌ تغییرند. لزوم‌ شناسایی‌ و درک‌ محیطهای‌ پیرامونی‌ سازمانها، آنها را وادار می‌سازد که‌ این‌ ویژگیها را شناخته‌ و تمام‌ تلاش‌ خود را برای‌ درک‌ هرچه‌ بهتر این‌ پدیده‌ها به‌کار ببرند.


‌مدیران‌ و مسئولان‌ شرکتها و سازمانهای‌ ایرانی، با شناسایی‌ و تعیین‌ روندهای‌ موجود در مسیر سیستم‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ می‌توانند مقدمات‌ لازم‌ برای‌ مواجهه‌ هرچه‌بهتر و مناسبتر را با این‌ تحولات‌ فراهم‌ آورده‌ و هنگام‌ فرارسیدن‌ موجهای‌ جدید، با خیالی‌ آسوده‌ از کنار آنها عبور کنند.


‌امروزه، معیار پویایی‌ و حیات‌ سازمانها، انعطاف‌پذیری‌ و میزان‌ پاسخگویی‌ به‌ موقع‌ آنها به‌ تحولات‌ پیرامونی‌ است.


 


فهرست‌ منابع‌ و ماءخذ:


1- SHINGO SHIGEO: ZERO QUALITY CONTROL.


2 - FLEGENBAUM A: TQM, MCGROW-HILL, 1998.


3- ZAIRI, MOHAMMAD: PERFORMANCE MEASUREMENT, MCGROW-HILL,1996.


 


پانوشت‌ها:


1 - اغلب‌ مشاهده‌ می‌شود که‌ سازمانهای‌ ایرانی‌ برای‌ اجرای‌ استانداردهای‌ پیش‌گفته، به‌خصوص‌ ISO9000 ,ISO14000 و OHSAS18000 مثلاً‌ در موضوع‌ نماینده‌ مدیریت‌ سه‌ نفر را به‌عنوان‌ نماینده‌ مدیریت‌ انتخاب‌ می‌کنند. که‌ این‌ خود موجب‌ تشکیل‌ سه‌ سیستم‌ جداگانه‌ و مجزای‌ از هم‌ می‌شود که‌ اغلب‌ در برخی‌ از اجزاء و عناصر نیز باهم‌ اصطکاک‌ و تضاد پیدا می‌کنند.


2 - روشهای‌ خطاناپذیرسازی‌ یاMISTAKE-PROOFING که‌ معادل‌ ژاپنی‌ آن‌POKA-YOKE است‌ برای‌ اولین‌بار توسط‌ یک‌ مهندس‌ ژاپنی‌ به‌ نام‌ شیگئوشینگو ابداع‌ و در صنایع‌ خودروسازی‌ تویوتای‌ ژاپن‌ به‌کار گرفته‌ شد.


+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:23  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: جایزه‌ کیفیت‌ بالدریج‌


موضوع: مدیریت‌ کیفیت‌


منبع: ماهنامه تدبیر-سال سیزدهم-شماره 120


مقدمه:


‌جایزه‌ ملی‌ کیفیت‌ مالکولم‌ بالدریج‌ یک‌ جایزه‌ سالانه‌ برای‌ شرکتهای‌ آمریکایی‌ به‌منظور دستیابی‌ به‌ اهداف‌ کیفی‌ و تجارت‌ مناسب‌ است. اهداف‌ این‌ جایزه، ارتقاء آگاهی‌ از کیفیت‌ به‌عنوان‌ یک‌ عنصر مهم‌ افزایش‌ در رقابت، فهم‌ نیازمندیهای‌ اجرای‌ عالی‌ و سهیم‌ شدن‌ در اطلاعات‌ است.


‌این‌ جایزه، سه‌ گروه‌ واجد شرایط‌ را دربردارد: شرکتهای‌ ساخت‌ و تولید، شرکتهای‌ خدماتی‌ و سازمانهای‌ تجاری‌ کوچک، همچنین‌ به‌منظور آنکه‌ دریافت‌ جایزه‌ بالدریج‌ عمومی‌ گردد، انتظار می‌رود که‌ دریافت‌کنندگان‌ جوایز، اطلاعات‌ به‌دست‌آمده‌ درمورد استراتژی‌های‌ اجرایی‌ موفقیتشان‌ را دراختیار سایر شرکتها قرار دهند.


 


‌جایزه‌ بالدریج‌ یک‌ نشان‌ شیشه‌ای‌ با ارتفاع‌ 14 اینچ‌ بوده‌ و تاکنون‌ جوایز زیر اهداء گردیده‌ است، سال‌ 1988: شرکت‌ موتورولا، سال‌ 1989:شرکت‌ میلیکن، 1990: شرکت‌ موتور کادیلاک، 1991: شرکت‌ صنایع‌ مارلو ،AT&T :1992، شرکت‌ لاستیک‌ ایمز 1993، 1996: ارتباطات‌ مشتری شرکتAT&T ،  صنایع‌ آرمسترانگ1995.


‌فرایند گزینش‌ توسط‌ گروه‌ داوران‌ موردارزیابی‌ قرار می‌گیرد. متقاضیان‌ با نمره‌ بالاتر برای‌ بازدید از محل‌ کارخانه‌ انتخاب‌ می‌شوند. متقاضیان‌ پس‌ از این‌ بازدید، بازخور مکتوبی‌ را جهت‌ ایجاد بهبود در مدیریت‌ کیفیت‌ خود دریافت‌ می‌کنند.


‌معیارهای‌ موجود در جایزه‌ ملی‌ کیفیت‌ بالدریج، سه‌ نقش‌ عمده‌ در رقابت‌ شرکتها بازی‌ می‌کند:


الف) در بهبود عملکرد اجرایی‌ شرکتها و همچنین‌ توانایی‌ آنها کمک‌ می‌کند.


ب) ارتباطات‌ را تسهیل‌ کرده‌ و همچنین‌ اطلاعات‌ اجرایی‌ دربین‌ شرکتهای‌ مختلف‌ را دراختیار بقیه‌ قرار می‌دهد.


ج) ابزاری‌ برای‌ مدیریت‌ فراهم‌ می‌گردد تا با استفاده‌ از آن‌ بتواند اجرا، عملکرد، برنامه‌ریزی، آموزش‌ و ارزیابی‌ را تقویت‌ کند.


‌معیارهای‌ جایزه‌ بالدریج، نگرش‌ قابل‌ قبولی‌ برای‌ مطابقت‌ با مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ درهر سازمان‌ فراهم‌ می‌آورد. این‌ معیارها برپایه‌ 10 مفهوم‌ هستند:


1 - کیفیت‌ مشتری-گرا: کیفیت‌ توسط‌ مشتریان‌ موردقضاوت‌ قرار می‌گیرد. بنابراین‌ چنانچه‌ درتمامی‌ مراحل، مشتری‌ درنظر گرفته‌ شده‌ باشد دراین‌ صورت‌ محصول‌ منجر به‌ رضایت‌ مشتری‌ می‌گردد. بنابراین‌ ضروری‌ است‌ که‌ نیاز مشتری‌ و بازار شناسایی‌ شده‌ و توسط‌ فاکتورهایی‌ موردسنجش‌ قرار گیرد تا با فعالیتهای‌ لازم، منجر به‌ رضایت‌ مشتری‌ شود.


2 - رهبری: نیاز است‌ که‌ فرد اول‌ سازمان، جهتهای‌ حرکت‌ سازمان‌ را برای‌ رضایت‌ مشتری‌ به‌صورت‌ واضح‌ با انتظارات‌ والا تنظیم‌ کند.


3 - بهبود مستمر و یادگیری: دستیابی‌ به‌ بالاترین‌ سطح‌ عملکرد سازمانی‌ نیازمند داشتن‌ یک‌ شیوه‌ برای‌ بهبود مستمر است. کلمه‌ <بهبود مستمر>، هم‌ دلالت‌ دارد بر افزایشی‌ بودن‌ موضوع‌ و هم‌ به‌ آنی‌ و پیشرفت‌ لحظه‌ای‌ آن. بهبود مستمر تنها به‌ مفهوم‌ ارائه‌ محصول‌ و خدمت‌ بهتر نیست‌ بلکه‌ تمامی‌ اهداف‌ سازمان‌ را که‌ از استراتژی‌ مدیریت‌ ارشد سرچشمه‌ می‌گیرد شامل‌ می‌شود.


4 - اهمیت‌ دادن‌ به‌ کارکنان: موفقیت‌ سازمان‌ در بهبود عملکرد، خود وابستگی‌ کامل‌ به‌ مهارت‌ و تحرک‌ نیروهای‌ سازمان‌ دارد.


5 - واکنش‌ سریع: بازارهای‌ رقابت‌ موفق‌ دارای‌ چرخه‌های‌ کوتاه‌ برای‌ ایجاد محصول‌ جدید یا بهبود محصولات‌ موجودند. هم‌اکنون‌ پاسخگویی‌ به‌ مشتریان‌ و نیاز آنها و داشتن‌ یک‌ روش‌ انعطاف‌پذیر برای‌ ایجاد یک‌ قابلیت، یکی‌ از نیازمندیهای‌ اساسی‌ است.


6 - کیفیت‌ طراحی‌ و پیشگیری: مدیریت‌ بایستی‌ تاکید زیادی‌ روی‌ مساله‌ کیفیت‌ طراحی‌ و همچنین‌ جلوگیری‌ از اتلاف‌ داشته‌ باشد که‌ از ساختاردهی‌ کیفیت‌ در محصول‌ یا خدمات‌ و فرایندهای‌ تولید و تحویل‌ به‌دست‌ می‌آید.


7 - چشم‌انداز وسیع‌ آینده: مدیریت‌ سازمان‌ بایستی‌ همواره‌ به‌صورت‌ کلان‌ تمامی‌ جوانب‌ مرتبط‌ با سازمان‌ را درنظر داشته‌ و تصمیمات‌ و برنامه‌ریزیهای‌ خود را مبتنی‌ بر این‌ نگرشها کند.


8 - مدیریت‌ با واقعیت: یک‌ سیستم‌ مدیریت‌ پیشرفته، بایستی‌ برپایه‌ یک‌ چارچوب‌ اندازه‌گیری، اطلاعات‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ باشد. اندازه‌گیری‌ بایستی‌ از استراتژی‌ شرکت‌ و از تمامی‌ مواردی‌ که‌ روی‌ فرایند و خروجیها تاثیر می‌گذارند. سرچشمه‌ گرفته‌ شده‌ باشد.


9 - توسعه‌ مشارکت: سازمانها بایستی‌ مشارکتی‌ با مشتریان، کارمندان، تامین‌کنندگان‌ و سازمانهای‌ آموزشی‌ ایجاد کنند. مشارکت‌ ممکن‌ است‌ به‌صورت‌ داخلی‌ یا خارجی‌ باشد.


10 - مسئولیت‌ اجتماعی‌ و شهروندی: ایجاد مسئولیت‌ برمی‌گردد به‌ انتظارات‌ اولیه‌ سازمانی‌ که‌ درارتباط‌ با مسائلی‌ ازقبیل‌ ایمنی‌ و سلامت‌ محصول‌ و همچنین‌ سایر موارد در طول‌ عمر محصول‌ و یا خدمات‌ انتظار می‌رود. که‌ این‌ مسئولیتها بایستی‌ در نقاط‌ مختلف‌ سازمان‌ و برای‌ افراد مختلف‌ تعیین‌ شده‌ باشد.


 


معیارهای‌ جایزه‌ بالدریج:


 رهبری‌ مدیریت‌ ارشد  برنامه‌ریزی‌ استراتژیک           تمرکز روی مشتریان‌ و بازار  اطلاعات‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ آنها  تاکید بر مدیریت‌ منابع‌ انسانی  مدیریت‌ کیفیت‌ فرایند  نتایج‌ عملیاتی.


‌ارتباط‌ این‌ معیارها با یکدیگر در جایزه‌ ملی‌ کیفیت‌ بالدریج‌ مطابق‌ شکل‌ 1 است.


 



شکل‌ 1 - ارتباط‌ معیارها در جایزه‌ کیفیت‌ بالدریج‌


 


 چگونگی‌ پخش‌ امتیازات‌


‌موارد هفت‌گانه‌ معیارهای‌ بالدریج‌ به‌ زیرگروههای‌ زیر تقسیم‌ می‌گردند. در جدول‌ شماره‌ یک‌ معیارها با زیر معیارهای‌ مربوطه‌ و امتیازات‌ هر آیتم‌ مشخص‌ گردیده‌ است.

























1- رهبرى


-  رهبرى سازمان


-  مسئولیتها و اختیارات و روابط سازمانى


امتیاز125


85


40


2- برنامه ریزى استراتژیک


-  توسعه استراتژى


- بسط استراتژى در سازمان


امتیاز 85


40


45


3- تمرکز روى مشترى و بازار


-  دانش مشترى و بازار


-  رضایت و ارتباط با مشترى


امتیاز 85


40


45


4- اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها


-  اندازه گیرى عملکرد سازمان


- تحلیل عملکرد سازمان


 


امتیاز 85


40


45


5- تمرکز روى منابع انسانى


-  سیستمهاى کارى


-  آموزش و توسعه کارکنان


مشارکت و رضایت پرسنل


امتیاز 85


35


25


25


6- مدیر فرآیند


-  فرآیندهاى محصول و خدمات


- فرآیندهاى حمایتى (جانبى)


-  فرآیندهاى مربوط به تامین کنندگان و شرکا


امتیاز 85


55


15


15


7- نتایج تجارى


-  نتایج مربوط به مشترى گرایى


-  نتایج مالى و بازار


- نتایج مربوط به منابع انسانى


-  نتایج مربوط به پیمانکاران فرعى


-  نتایج مربوط به اثربخشى سازمانى


امتیاز 450


115


115


80


25


115


جدول‌ شماره‌ یک: معیارهای‌ بالدریج‌


 


 


نحوه‌ امتیازدهی‌ در جایزه‌ بالدریج‌


‌امتیازدهندگان‌ معیارهای‌ بالدریج‌ پس‌ از مشاهده‌ سازمان‌ باتوجه‌ به‌ موارد زیر اقدام‌ به‌ امتیازدهی‌ می‌کنند. چگونگی‌ برآورده‌ کردن‌ نیازها و محل‌ ردیابی‌ آن‌ بایستی‌ مشخص‌ باشد.


‌برای‌ امتیازدهی‌ یک‌ مورد، امتیازدهنده‌ ابتدا بهترین‌ دامنه‌ امتیازی‌ را که‌ با آن‌ موردهماهنگی‌ دارد، انتخاب‌ می‌کند (مثلاً‌ 60-50). این‌ تصمیم‌گیری‌ نیاز به‌ توافق‌ کلی‌ ندارد. امتیاز واقعی‌ در داخل‌ دامنه‌ تعیین‌ شده، به‌ قضاوت‌ امتیازدهنده‌ در ارتباط‌ با آن‌ موردبستگی‌ دارد.


توجه: معیارها به‌ دو قسمت‌ شیوه‌ و نتایج‌ تقسیم‌ شده‌اند که: در قسمت‌ موارد شیوه‌ها، امتیاز 50% بیان‌ می‌کند که‌ شیوه‌ موردنظر اهداف‌ اولیه‌ این‌ مورد را پوشش‌ می‌دهد. امتیازات‌ بالاتر بلوغ، تکامل‌ و دستیابی‌ بالاتر را بیان‌ می‌کنند.


‌در قسمت‌ نتایج، امتیاز 50% یک‌ روند بهبود مشخصی‌ را در رابطه‌ با آن‌ مورد بیان‌ می‌دارد. امتیازات‌ بالاتر بهبود بیشتری‌ را درمورد عملکرد مشخص‌ می‌سازد.


 


مقایسه‌ استاندارد ایزو 9000 با جایزه‌ مالکولم‌ بالدریج‌


مقایسه‌ این‌ استاندارد نیاز دارد که:


 سیستم‌های‌ کیفیت‌ لازم‌ تعریف‌ گردد;


 برای‌ هر نیازمندی‌ استاندارد، یک‌ مدرک‌ شیئی‌ وجود داشته‌ باشد;


 مستندات، تحت‌ کنترل، به‌ روز و کامل‌ باشد;


 ممیزیهای‌ دوره‌ای‌ انجام‌ شود تا اطمینان‌ حاصل‌ گردد که‌ نیازمندیها پوشش‌ داده‌ می‌شود.


جایزه‌ ملی‌ کیفیت‌ مالکولم‌ بالدریج‌ جستجو می‌کند که:


 بهترین‌ سیستم‌های‌ کیفیت‌ تدوین‌ گردد;


 برای‌ کیفیت‌ محصول، مدرک‌ واضحی‌ وجود داشته‌ باشد;


 وجود مدرک‌ واضحی‌ برای‌ مشتری‌گرایی;


 ممیزی، یکبار انجام‌ شود.


اجرای‌ جایزه‌ ملی‌ کیفیت‌ بالدریج‌


‌اجرای‌ این‌ جایزه‌ توسط‌ انجمن‌ کیفیت‌ آمریکا صورت‌ می‌پذیرد. مرور امتیازدهی‌ و قضاوت‌ برای‌ تقاضاها شامل‌ مشاهده‌ سازمان، توسط‌ صدها سازمان‌ داوطلب‌ از شرکتهای‌ آمریکایی، دانشگاهها، دولت، مشاوران‌ و سایر سازمانها انجام‌ می‌پذیرد. این‌ داوطلبان‌ نقش‌ کلیدی‌ بسیار موثری‌ دارند.


‌هیئت‌ ناظران، سازمان‌ را با سوالاتی‌ درمورد فرایند موردبررسی‌ قرار می‌دهند تا از انجام‌ فرایندهای‌ مناسب‌ و ایجاد بهبود مستمر، اطمینان‌ حاصل‌ کنند اما ناظران‌ در قضاوت‌ و ارزیابی‌ واقعی‌ متقاضیان‌ مشارکت‌ ندارند. هیئت‌ ممتحنین‌ از 200 نفر براساس‌ تخصص‌ و تجربه‌ آنها تشکیل‌ می‌شود.


‌فرایند این‌ جایزه‌ دارای‌ چندین‌ مرحله‌ است‌ که‌ اولین‌ مرحله، بهبود سالانه‌ معیار، راهنماها و فرایند کلی‌ جایزه‌ است. مرحله‌ بعدی‌ تکمیل‌ فرم‌ تعیین‌ شایستگی‌ توسط‌ شرکت‌ متقاضی‌ است‌ که‌ شرکت‌ متقاضی‌ بایستی‌ شایستگی‌ خود را به‌ اثبات‌ رساند. سپس‌ هر متقاضی‌ فرم‌ تقاضا را تکمیل‌ می‌کند. در ادامه‌ هر متقاضی‌ در چهار مرحله، موردبازبینی‌ قرار می‌گیرد:


 


1 - مرور توسط‌ حداقل‌ 5 نفر از اعضای‌ هیئت‌ ممتحنین;


2 - بازبینی‌ و بررسی‌ به‌صورت‌ اجماع‌ و ارزیابی‌ متقاضی‌ باتوجه‌ به‌ یافته‌های‌ مرحله;


3 - بازدید محل‌ سازمان‌ (کارخانه) برای‌ مرور امتیازدهی‌ در مرحله‌ دوم;


4 - بازنگری‌ قضاوت‌ انجام‌ شده‌ و ارائه‌ توصیه‌ها .


 


منابع:


 


1- QUALITY: ON THE THRESHOLD OR THE BRINK; TOTAL QUALITY MANAGEMENT; ABINGON;JULY2001; JHON DALRYMPLE; EILEEN DREW.


2- MEASURING UP AGAINST THE 1995 BALDRIGE CRITERIA; THE JOURNALFOR QUALITY & PARTICIPATION; CINCINNATI; DEC GRAHAM1994; .BRAWN; MARK


3- BALDRIGE ASSESSMENT STRENGTHENS COMPETITIVE POSITION FOR3 HARTFORD HOSPITAL; ASQ QUALITY CONGRESS PROCEEDINGS; MILWAUKEE 2001; MARKS LEGGITT.


4- CUSTOMER SATISFACTION & FOCUS, ASQ"S FOUNDATIONS IN QUALITY,ASQ, 1999.


5-  JOSEF M JURAN, GODFREY, QUALTIY HAND BOOK, 1999. 6-CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE, AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY, 1999.


 


+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:18  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: کاربرد نمودار علت و معلول

موضوع: کنترل کیفیت آماری

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره141
 
چکیده: آیا تا به حال علتهای مختلف به وجود آمدن یک مشکل را بررسی کرده اید؟ آیا عوامل مختلفی را می شناسید که در به وجود آمدن این مشکل دخیل بوده اند؟ آیا تا به حال این علتها را دسته بندی کرده اید؟ یا تاکنون نموداری برای آنها رسم کرده اید؟ زمانی که یک عیب، اشکال و یا اشتباه شناسایی می شود، باید علل بالقوه و بالفعل آنها تعیین گردد، در مواقعی که علل بروز مشکل واضح نیست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) می تواند ابزارمفیدی برای شناسایی این علل باشد. در این مقاله به طور مختصر به معرفی یکی از ابزارهای هفتگانه عالی (1) (کنترل کیفیت آماری) به نام نمودار علت و معلول می پردازیم و درباره تاریخچه، چگونگی رسم، کاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آنالیز تاثیر راه حل که درواقع معکوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث می کنیم.



مقدمه
در تعریف کنترل فرایند آماری (STATISTICAL PROCESS CONTROL=SPC) آورده اند که مجموعه ای قدرتمند از ابزار حل مشکل است که در ایجاد ثبات در فرایند تولید و بهبود کارایی آن ازطریق کاهش تغییرپذیری واقع می گردد، کنترل فرایند آماری را می توان برای هرگونه فرایندی مورداستفاده قرار داد. ازجمله ابزارهای کنترل فرایند آماری نمودار علت و معلول است. این نمودار را نمی توان یک روش آماری درنظر گرفت. این نمودار کمک می کند که تعیین کنیم برای دست یافتن به هدف چه باید کرد و عوامل مربوطه کدام هستند. بخصوص اگر این مطلب را درنظر داشته باشیم که برای عموم مردم فکر کردن با نمودار ساده تر از آن است که به ذهن خود متکی باشیم، از این نمودار همچنین می توان به عنوان ابزاری در بحث و گفتگو استفاده کرد، این نمودار برای استفاده جهت حل مشکلات عینی و واقعی به کار می رود و از آن می توان برای نشان دادن نحوه کنترل، تشریح دقیق حقایق، کنترل فرایندو یافتن علتها و معلولها سود جست.


تاریخچه
اولین نمودار علت و معلول به وسیله پرفسور «کاآروایشی کاوا» از دانشگاه توکیو هنگام تدریس چگونگی تجزیه عوامل مختلف و ارتباط آنها با یکدیگر به مهندسان کارخانه کاوازاکی در تابستان 1943 با طرح و شکلی که شبیه یک ماهی بود ساخته شد. نمودار علت و معلول از زمره روشهایی است که از ژاپن سرچشمه گرفته و برای بهبود کیفیت به کار رفته است. این نمودار بعداً به کشورهای دیگر نیز برده شــده است و گاهی آن را نمودار «ایشی کــــاوا» یا نمودار استخوان ماهی (FISH BONE) نیز می گویند. چرا که این نمودار اولین بار توسط پرفسور <«ایشی کاوا>» مطرح گردید و ازطرفی دیگر شکل آن شبیه استخوان اسکلت ماهی است که مشکل، عیب یا معلول در سر آن قرار گرفته است. سپس این نمودار به وسیله دکتر «ادوارد دمینگ» به عنوان ابزاری سودمند برای بهبود کیفیت به کار برده شد. او مدیریت کیفیت فراگیر را پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن آموزش داد و «ایشی کاوا» و «دمینگ» از این نمودار به عنوان اولین ابزارها در فرایند مدیریت کیفیت استفاده کردند.


رسم نمودار علت و معلول
نمودار علت و معلول ارتباط بین ویژگی کیفی و عوامل و فاکتورهای مرتبط به آن را نشان می دهد. رسم آن کار چندان ساده ای نیست و حتی با اطمینان می توان گفت که موفقیت درحل یک مسئله کنترل کیفیت، موفقیت در ساختن یک نمودار علت و معلول است. ساختار کلی این نمودار به شرح زیر است. (شکل 1)
 
 


مراحل رسم یک نمودار علت و معلول
مرحله اول: مشخص ساختن معلول یا مشخصه کیفی، معلول همان عیب یا نقصی است که به عنوان هدف بهسازی مطرح شده است که به یکی از دسته های زیر تعلق دارد:
کیفیت: تعداد محصولات معیوب، عیوب محصولات، تعداد اشتباهات، اندازه محصول، وزن، ضخامت و... .
هزینه: مصرف برق، آب، گـاز، مواداولیه، دوباره کاری، انبار، گارانتی و... .
کارآیی: زمان بازرسی، ساعت کار، زمان تعمیرات و... . ایمنی: تکرار حوادث
روحیه: غیبت کارکنان، وجدان کاری، تعهدکاری، تخصص، مشارکت در کار. زمان تحویل: بارگیری، بسته بندی، کالاهای برگشتی و... . مرحله دوم: رسم استخوان پشت: یک محور باریک و بلند از چپ به راست به طرف مستطیل مرحله اول را رسم کنید.


مرحله سوم: رسم استخوانهای بزرگ. این استخوانها، علتها و فاکتورهای اصلی هستند که می توان آنها را به صورت زیر طبقه بندی کرد. - تکنیک 4M شامل
الف - عوامل مربوط به انسانها؛
ب - عوامل ماشینی؛
ج - عوامل مربوط به مواداولیه؛
د - عوامل مربوط به روش کار.
- تکنیک 4P شامل:
الف - عوامل مکانی؛


ب - عوامل سیستمی و برنامه ها؛ ج - عوامل انسانی - کارکنان؛ د - عوامل سیاستگذاری و خط مشی سازمان.
- تکنیک 4S شامل:
الف - محیط؛
ب - تامین کننده، تهیه کننده؛
ج - سیستم؛
د - مهارتها
در بسیاری از موارد باتوجه به نوع مشکل از ترکیبـــی از تکنیک های اشاره شده استفاده می شود، استخوانهای بزرگ را به صورت پیکان مورب از سمت چپ شکل به طرف استخوان پشت رسم کنید، هریک از استخوانهای بزرگ معرف یک دسته از علتها هستند.
مرحله چهارم: پس از تعیین علتها و فاکتورهای اصلی با استفاده از تکنیک های اعلام شده نوبت به شناسایی عاملهای موثر و جزیی تر است.
برای این کار استخوان بزرگ را به استخوانهای فرعی _(استخوان متوسط) و استخوان متوسط را مجدداً به استخوانهای فرعی دیگر _(استخوانهای کوچک) و به همین ترتیب استخوانهـــای مویی تقسیم بندی تقسیم بندی می کنیم. استخوانهای متوسط، کوچک و مویی معرف سلسله مراتب علتهای موثر در بروز معلول یا عیب هستند. ذکر این نکته مهم است که سلسله مراتب علتها را آنقدر ادامه دهید تا به علتهایی برسید که بتوان مستقیماً درمورد رفع آنها راه حل را اجرا کرد و نیز در پاره ای از موارد علتهای ریشه ای و بنیادی در دو یا چند استخوان مویی از زیر استخوان متوسط تکرار می شوند.
رابطه علت و معلول به گونه ای است که علت یک معلول خود می تواند معلول علتهای دیگر باشد. این حالت در شکل شماره دو نشان داده شده است. عامل A یک علت در شکل شماره یک است ولی خود آن یک معلول در نمودارهای علت و معلول کشیده شده در شکل شماره دو است.
مرحله پنجم: علتها را موردبررسی مجدد قرار دهید تا هیچ عاملی فراموش نشده باشد.
مرحله ششم: موثرترین و مهمترین «علت» یا «علتها» را از میان سایر عوامل انتخاب کرده و آن را در یک شکل بیضی قرار دهید تا نسبت به سایر علتها مشخص شود.
مرحله هفتم: کلیه اطلاعات ضروری روی نمودار ثبت گردد و به طورکلی رسم نمودارها بدون ثبت اطلاعات فاقد هویت و ارزش است، اطلاعات ضروری یک نمودار همانند اطلاعات شناسنامه ای یک شخص است؛ یعنی هر نمودار باید حداقل دارای عنوان، شماره، تاریخ، مکان و نام شخص یا گروه تهیه کننده باشد.


انتخاب روش تجزیه و تحلیل برای رسم نمودار
غالباً روش انتخابی شامل ایجاد توفان فکری (BRAIN STORMING) در یک گروه متشکل از نمایندگان و کارشناسان قسمتهای مختلف و افرادی است که بالقوه با آن مشکل ارتباط دارند، صورت می گیرد. کار رسم نمودار باید توسط رهبر گروه یا شخص باتجربه ای انجام شود که بتواند جلسه توفان فکری را هدایت کند. در چنین جلسه ای هدف فعال کردن ذهن هریک از اعضای گروه درجهت ارائه راه حل برای مشکلات یا ارائه پیشنهاد برای بهبودکار است. موضوع یا مشکل از قبل تعیین شده باشد و همه اعضا باید اظهارنظر کنند. در این روش توجه به نکات زیر ضروری است:
1 - هیچ نظری نباید موردانتقاد قرار گیرد؛
2 - همه نقطه نظرها باید بر روی تابلو به طوری نوشته شود که همه بتوانند آن را مشاهده کنند؛
3 - همه باید بر روی طرح موضوع یا مشکل تعیین شده، اتفاق نظر داشته باشند؛
4 - برروی تابلو باید جملات، براساس کلمات گوینده نوشته و از قطع کلام گوینده اجتناب شود؛
5 - علتها را در قالب عبارات و موجز و خلاصه بیان کنید؛
6 - علتهای احتمالی موثر کشف شده را با استفاده از تکنیک های به کار برده شده در تعیین فاکتورهای اصلی دسته بندی کنید؛
7 - بـرای تعیین سلسله مراتب علتها از تکنیک «5 WHY» یا چرا؟ چرا؟ استفاده شود؛
8 - تمامی علتهای احتمالی موثر در ایجاد مشکل را بر روی نمودار علت - معلول قرار دهید، علتها را به ترتیب درجه نزدیکی در ایجاد مسئله بر روی استخوانهای بزرگ، متوسط، کوچک، مویی و... نمودار علت و معلول نمایش دهید.
9 - علتهای احتمالی موثر در بروز مشکل را برای درک کامل مسئله موردبررسی قرار دهید تا هیچ علتی فراموش نشده باشد.
10 - تمامی علتهای احتمالی واردشده روی نمودار علت - معلول را براساس دانش فنی و تجربه کارشناسان موردبررسی قرار دهید و آنهایی را که به نظر می رسد تاثیرات بیشتری روی معلول دارند یعنی آن دسته از علتهایی که باید به جمع آوری اطلاعات درموردشان پرداخت، از بقیه متمایز کنید.
11 - علتهای واقعی را نه براساس حدس و گمان بلکه براساس مستندات واقعی ومدارک صحیح و دقیق (آمار و اطلاعات) شناسایی کنید؛
12 - تحقیق کنید که آیا بین هریک از علتها و معلولها همبستگی وجود دارد؟ به بررسی رابطه بین علتها نیز بپردازید؛
13 - موثرترین و مهمترین علت یا علتهایی که درصدد حذف آنها هستید را انتخاب کنید.
کاربرد نمودار علت و معلول
به طــــورخلاصه، کاربرد این نمودار را می توان در پنج مورد زیر دسته بندی کرد:
یک ابزار موثر است که به مردم اجازه می دهد به آسانی ارتباط بین عوامل موردمطالعه در یک فرایند را ببینند؛
در مواقعی که علل بروز مشکل واضح نیست این نمودار ابزار مفیدی برای شناسایی علل بالقوه است؛
ابزاری سودمند برای استفاده در جلسات توفان فکری یا میزگرد اندیشه هاست؛ ابزاری است برای تعیین ریشه های اصلی در مسائل پیچیده و یا حتی ساده و ابتدایی؛
با استفاده از این نمودار ایده های مختلف افراد برای کشف علتهای ایجاد مشکل و اجرای طرح بهسازی (KAIZEN) ابراز شده اند را به خوبی می توان بیان کرد.


ارتباط نمودار <«پارتو<>» و «علت و معلول»
در بسیاری از موارد برای حل یک مشکل از چند ابزار هفتگانه عالی استفاده می شود و ترکیب روشهای مختلف کنترل کیفیت به حل بسیاری از مسائل کمک می کند. ازجمله ترکیب دو ابزار نمودار «پارتو» و نمودار «علت و معلول» درعمل برای حل مسائل و مشکلات کیفی بسیار سودمند است.
پس از رسم یک نمودار «پارتو» علت یا علل واقعی بروز مشکل شناسایی می شوند و در صورتی که نمودار پارتو را از چند بعد هزینه، زمان و اطلاعات موجود رسم کنیـــم می توان علت با مشکل اصلی را تعیین کرد که درواقع طی اولین مرحله در رسم نمودار علت و معلول است. در خاتمه و پس از تعیین موثرترین علتها و حذف آنها رسم یک نمودار «پارتوی» دیگر به ما نشان می دهد که چقدر در بهسازی و حل مشکل موفق بوده ایم.
آنالیز تاثیر راه حل
بسیاری از مشکلات و مسائلی که امروزه با آنها روبرو هستیم، حاصل تصمیماتی هستند که در گذشته برای رفع و بهسازی مسائل موجود دیگر مورداستفاده قرار گرفته اند. بسیار پیش آمده که یک مدیر خود یا دیگران را به بی فکری یا عدم آینده نگری و یا انجام یک تصمیم بدون کارشناسی دقیق متهم کرده که امروز برای ما ایجاد دردسر شده اند. بسیار پیش آمده که در هنگام اتخاذ یک تصمیم جدید این سوال را از خود پرسیده ایم که آیا پیاده سازی این تصمیم و سیاست در آینده مشکلاتی دیگر را دربرنخواهد داشت؟ درواقع بهتر است به مسئله از این دید نگاه کنیم که اتخاذ هر تصمیم نیاز به یک بررسی کارشناسانه و عمیق با استفاده از نظر کارشنــاسان مجرب دارد تا در آینده شاهد به وجود آمدن مشکلات دیگری ناشی از آن نگردیم، یکی از ابزارهایی که می تواند در چنین شرایطی مدیر را در اتخاذ تصمیماتی با ریسک کمتر یاری کند، آنالیز تاثیر راه حل است.
آنالیز تاثیر راه حل، معکوس نمودار علت و معلول است، از آنالیز تاثیر راه حل زمانی استفــاده می شود که فرد یا گروه در خصوص راه حلی برای رفع یک مشکل توافق رسیده اما می خواهند مطمئن شوند که با اجرای این تصمیم، مشکل جدیدی ایجاد نخواهدشد. برای استفاده از این ابزار به طور معمول به حضور دو گروه از افراد نیاز است: افرادی که در مرحله اتخاذ تصمیم شرکت داشته اند و افرادی که در مرحله اتخاذ تصمیم شرکت نداشته اند و بسته به این موضوع، این تعداد می تواند بین 2 تا 10 نفر در نوسان باشد. به همین ترتیب، بسته به اهمیت موضوع بین چند دقیقه تا چند ساعت به استفـــاده از این ابزار اختصاص یابد گرچه به طور معمول زمان برای آن بین نیم تا یکساعت است.
استفاده از این روش نیز همانند نمودار علت و معلول استفاده از یک توفان فکری است و تنها وسایل لازم برای یک کارگروهی، شامل اتاق مناسب، تخته یا «اورهد» و وسایل یادداشت برداشتن احتیاج است.
روش کار
1 - پس از تشکیل جلسه مطمئن شوید تمامی افراد تصویر شفافی از راه حل موردتوافق دارند، عنوان راه حل را در سمت چپ تابلو بنویسید و از آن پیکانی به سمت راست صفحه رسم کنید (استخوان پشت). (شکل شماره 3)
 
2 - علتهـــا و فاکتورهای اصلی یا درواقع حوزه هـــای اصلی را که راه حل موردتوافق می تواند روی آنها اثر داشته باشد با استفاده از تکنیک 4M ، 4P ^، 4S و یا ترکیبی از آنها بسته به نوع راه حل را به عنوان استخوان بزرگ به صورت پیکانی مورب از سمت راست به چپ رسم کنید.
3 - اکنون با استفاده از تکنیک چرا، چرا، از اعضای گروه بپرسید این راه حل می تواند چه تاثیری روی حوزه ها و فاکتورهای اصلی داشته باشد. پاسخها را به صورت استخوانهای میانی، باریک تر و مویی همانند نمودار علت و معلول روی نمودار ثبت کنید. دقت کنید کلیه تاثیرات اعم از منفی یا مثبت باید مشخص شوند.
4 - مرحله 3 را آنقدر تکرار کنید که کلیه آثار احتمالی راه حل، استخراج و روی نمودار ثبت شوند.
5 - فهرست به دست آمده را مشخص کنید که کدام یک از تاثیرات مشخص شده می تواند عوارض بیشتری داشته باشد.
6 - برنامه عملیاتی لازم برای به حداقل رساندن آثار نامطلوب تصمیم را تهیه کنید و درمورد آن به تـــــوافق برسید و درصورتی که می بینید راه حل ارائه شد و پیشنهادی پیش از آنکه مشکی را حل کند به مشکلات دیگری منجر می شود می توانید راه حل را مورد بازنگری قرار دهید.
مورد مطالعاتی
به عنوان مثال یک سازمان برای مقابله با استرس و حفظ روحیه افراد و کارکنان تصمیم گرفته که زمانی را برای ورزش کردن افراد اختصاص دهد.
نکاتی در رابطه با آنالیز تاثیر راه حل
استفاده ازافراد بدبین و منفی (کسانی که ذاتاً در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند) در این جلسات می تواند بسیار مفید باشد. دیدگاههای این افراد می توانـــــد بسیاری از راه حلهایی را مطرح سازد که به ذهن دیگران نمی رسد.
استفاده از این ابزار موفقیت و کارآمد بودن یک راه حل را تضمین نمی کند، بلکه تنها با نشان دادن تاثیرات مثبت و منفی راه حل تصویر شفاف تری از آینده را نشان می دهد که به معنای ریسک پذیر کمتر است.
c این ابزار برای تغییرات سیستم مانند سنجش و کنتــرل می تواند بسیار مفید و موثر واقع گردد. 1


پی نوشت
1 - ابزارهای هفتگانه عالی کنترل آماری عبارتند از: طبقه بندی و برگه کنترل: جهت دستیابی و دسترسی به اطلاعات صحیح.
هیستوگرام: بررسی وضعیت توزیع داده های حاصل از اندازه گیری.
نمودار پارتو: برای تعیین مشکلات اساسی و حیاتی.
نمودار علت و معلول: درک روابط بین علتها و معلولها.
گراف ها: توضیح و درک سریع وضعیت موجود ازطریق نمودارها و شکلها.
نمودار پراکندگی: تعیین شدت همبستگی خطی بین دو گروه از داده ها.
نمودار کنترل: تجزیه و تحلیل و در کنترل قرار دادن فرایند تولید.


منابع و ماخذ
1 - ابزارهای کنترل کیفیت آماری (نگرش کاربردی) انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
2 - پیک مدیریت استراتژیک، نشریه آموزشی مدیریت دانشگاهی و امور دانشگاهی وزارت بهــــــداشت، درمان و آموزش پزشکی شماره سی ویکم.
3 - رضائیان، مسعود: تحلیلی کاربردی بر کلید موفقیت ژاپن (گروههای بهبود کیفیت Q.C.C) انتشارات موسسه فرهنگی نور معرفت اهواز.
4 - محمدکریم نائل،کاربرد نمودار پارتو، تدبیر شماره 109 صفحات 94 و 95.
5 - AEA TECHNOLOGY PLC AUTHOR: PETER. FINCH@AEAT.CO.UK.
6 - HITOSHI KUME, 1992, STATISTICAL METHODS FOR QUALITY IMPROVEMENT.
7 - ISHIKAWA KAORUA, 1990, STATISTICAL METHODS FOR Q.C CIRCLE.


+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:16  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: مروری بر فن کیفیت خدمات

موضوع: مدیریت کیفیت

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 184

چکیده: امروزه ارائه خدمات در کشورهای توسعه یافته، بخش مهمی از تولید ناخالص داخلی را تشکیل می دهد، پس ارتقای کیفیت و افزایش عملکرد، از اهداف مهم این بخش است. یکی از فنون نسبتا جدید که نقش موثری را در ارتقای کیفیت خدمات ایفا می نماید، فن کیفیت خدمات (SERVQUAL) است. در این فن، ابتدا شکافهای کیفیتی سازمان تعیین می شود، سپس با سنجش و بررسی آنها، تلاش در جهت کاهش این شکافها صورت می‌پذیرد. در مقاله حاضر، روش مقدماتی فن کیفیت خدمات، بهبودیافته و فن جدیدی تحت عنوان فن کیفیت خدمات اصلاح شده مورد تحقیق قرار گرفته است. در روش جدید فن، تعداد بندهای 22 گانه در روش مقدماتی، به 41 بند افزایش یافته است و عناوین ابعاد مذکور، کلی‌تر شده است تا بلکه بتواند بندهای بیشتری را دربربگیرد. تا زمان انجام این تحقیق، فن کیفیت خدمات اصلاح شده تنها درحد تئوری مطرح شده است و در پژوهش حاضر به اجرای عملی آن پرداخته شده است و به طور عملی، معایب و نیز برتریهای فن اصلاح شده نسبت به نوع مقدماتی آن استخراج شده و موردبحث قرار گرفته است.




ادبیات تحقیق
فن کیفیت خدمات مخفف عبارتی لاتین و به مفهوم کیفیت خدمت است. فن کیفیت خدمات درواقع ابزاری جهت تعیین میزان شکافهای موجود، بین سطوح موردنظر و سطوح عملکرد واقعی در یک سازمان خدماتی و یا بخش خدماتی یک سازمان تولیدی است. پایه و اساس فن کیفیت خدمات، طرح پرسشنامه و سنجش نگرشهاست. بنابراین هر محققی که گام در این حوزه می گذارد، باید بخوبی با اصول طراحی پرسشنامه آشنا باشد. دستیابی به چنین امری نیازمند ابزاری است که بتواند انتظارات و ادراکات مشتری، کارکنان و مدیران را بدون دخیل کردن هیچگونه قضاوت شخصی اندازه گیری کند که این ابزار همان پرسشنامه است. همچنین ذکر می شود که تهیه ابزاری قابل لمس جهت ارزش‌دهی به مشتری و ارضای نیازهای وی بسیار موردنیاز است.


SERVQUAL و مدل شکافهای کیفیت خدمات
در فن کیفیت خدمات مقدماتی چند شکاف وجود دارد که عبارتند از:
شکاف 1 – تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان.
شکاف 2 – تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات (استانداردهای کیفیت خدمات)
شکاف3 – تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمت و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده‌اند؟
شکاف 4 – تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟
شکاف 5 – تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملا دریافت می کنند.


ابعاد موجود در SERVQUAL مقدماتی
الف) ملموسات:
1 – تجهیزات مدرن
2 – تسهیلات جذاب از لحاظ ظاهری
3 – ظاهر پاکیزه کارکنان
4 – جذابیت مواد موجود (مثل نشریات و فاکتورها) از لحاظ ظاهری.
ب) ادب و اعتماد:
1 – پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صمیمانه
2 – پرسنل مؤدب
3 – کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهای مشتریان
4 – کارکنان القاکننده صمیمیت به مشتریان.
ج) قابلیت اطمینان:
1 – حفظ سفارشهای عاری از خطا
2 – قابلیت اطمینان در بررسی مشکلات خدمت به مشتریان
3 – ارائه خدمات تعهدشده
4 – ارائه خدمات در زمان قول داده شده
5 – اجرای خدمات به صورت صحیح و در اول وقت.
د) مسئولیت و پاسخ‌دهی:
1 – آمادگی برای پاسخگویی به سوالات مشتریان
2 – نگهداری مشتریان به صورت مطلع در هنگامی که خدمات انجام می شوند
3 – ارائه سریع خدمات به مشتریان
4 – خواستارمند بودن درجهت کمک به مشتریان.



ه) همدلی:
1 – راحت بودن ساعات کاری اداری و تجاری
2 – توجه منحصر به فرد به مشتریان
3 – کارکنانی که نیازهای مشتریان را بفهمند
4 – مدنظر قراردادن بهترین علاقه های مشتریان
5 – کارکنانی که با مشتری به صورت مشتاقانه مواجه شوند.


فن کیفیت خدمات اصلاح شده
برخی از محققان همچون اسکات در سال 2003 و همچنین برخی از صاحبنظران مثل سورشکاندر و راجندران و کاملانبان در سال 2001 معتقد بودند که فن کیفیت خدمات مقدماتی، ایراداتی دارد که مهمترین این ایرادات، مربوط به موضوع است که پنج بعد موجود در فن کیفیت خدمات مقدماتی، تمامی موارد موردنیاز جهت دستیابی به کیفیت را شامل نمی شود. بنابراین آنها با ایجاد تغییراتی در ابعاد ذکر شده در فن کیفیت خدمات مقدماتی، یک زمینه جدید به نام فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده را فراهم کردند. البته آنان در این کار، فوق‌العاده متأثر از فن کیفیت خدمات ابتدایی بوده اند. در این فن، همانند فن پیشین، پنج بعد اساسی مدنظر قرار می گیرد. اما این پنج بعد تا حدودی متفاوت از پنج بعد مذکور در فن کیفیت خدمات مقدماتی است. همچنین سوالاتی که در این فن به کار گرفته می شود، شامل 41 سوال است که در مقایسه با فن قبلی، افزایش سوالات را شامل می شود.


ابعاد فن کیفیت خدمات اصلاح شده
الف) بعد ملموسات خدمت: این بعد درواقع همان بعد ملموسات، در فن پیشین است. آیتم‌های این بعد، اصلاح شده و دو آیتم از آیتم‌های فن قبلی حذف شده اند. این دو آیتم شامل تجهیزات مدرن و پاکیزه بودن ظاهر پرسنل است. سایر بندهای این بعد، به شرح زیر هستند:
1 – اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری
2 – جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات
3 – چیرگی بر وضعیتهای نامطلوب مثل دما، تهویه، سروصدا، بو، رایحه و... در سازمان
4 – ارائه خدمات به صورت صحیح و در اول وقت
5 – جذابیت ظاهری علامت، نشانه ها، تابلوها، تبلیغات، جزوه ها و دیگر مصنوعات در سازمان
6 – ارائه خدمات متعهدشده
7 – راحت بودن جانمایی فیزیکی تجهیزات و دیگر مبلمان برای مشتری، جهت تعامل با کارکنان
8 – ارائه سریع خدمت به مشتری
9 – ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندی
10 – توجه به خانه داری به عنوان یک حق تقدم و در بالاترین سطح سفارش سازمان.
ب) بعد روشمند کردن ارائه خدمت: این بعد کیفیت به فرایندها، راه‌حلها، نظامها و تکنولوژی می پردازد که خدمات را موثر و کارا می کنند. پیامد این بعد، تحویل روان خدمات مداوم، بدون کار اضافی و انحرافات عظیم است.
بندهای این بعد، شامل موارد زیر است:
1 – وجود پرسنل لازم و کافی برای ارائه خدمت خوب به مشتری
2 – ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری
3 – وجود یک فرایند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون دیوانسالاریهای اضافی
4 – تسهیلات کافی و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتری
5 – درجه ای از رویه ها و فرایندهای محفوظ از خطا
6 – وجود فرایندهای ارائه ساختارمند و ساده به طوری که زمان ارائه خدمات در حداقل ممکن باشد.
ج) مغز خدمت: شامل خدمت واقعی، فراتر از چگونگی ارائه آن است و این بعد را می توان مهمترین بعد فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده دانست. این بعد، بندهای زیر را دربرمی گیرد:
1 – گوناگونی و طیف خدمات
2 – نوآوری در خدمات
3 – شدت و عمق خدمات
4 – اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات
5 – وجود عملیات بیش ازحد در بخشهای سازمان خدماتی.
د) بعد مسئولیت اجتماعی: این بعد، به موارد اخلاقی و مسئولیت سازمان درقبال دیگران باز می گردد. این بعد، اثر خوبی بر ذهنیت مشتریان می گذارد. بندهای این بعد شامل موارد زیر است:
1 – رفتار عادلانه سازمان به گونه ای که با همه مشتریان یکسان برخورد شود.
2 – ارائه خدمات خوب با هزینه حداقل
3 – برتری خدمت یعنی مشتری تشخیص دهد که نیاز بیان نشده بالقوه او، بیش از آنچه که او انتظار دارد، پاسخ داده می شود.
4 – احساس تعهد کارکنان
5 – داشتن شعبه در مکانهای مختلف جهت دسترسی آسان تمام اقشار جامعه
6 – وسعت سازمان، دارابودن شخصیت حقوقی و سرمشق بودن سازمان ازنظر اخلاقی در حوزه عملکرد
7 – ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه.
ه) بعد عنصر انسانی خدمات: این بعد، مرتبط با موارد انسانی ارائه خدمت مثل قابلیت اطمینان نسبی، پاسخگویی، همدلی و ادب است. این بعد شامل بندهای زیر است:
1 – آمادگی کمک و پاسخ به خواسته های مشتریان
2 – آگاه کردن مشتری از طبیعت و زمانبندی خدمات موجود در سازمان
3 – وجود کارکنانی که اعتماد را به وسیله رفتار صحیح خود به مشتریان القا کنند
4 – داشتن مهارتها و قدرتهای لازم و مهمتر، اشتیاق کارکنان به انجام کار، هنگام وقوع یک حادثه بحرانی
5 – کارکنانی که نیازهای مشتریان را درک کنند.
6 – کارکنانی که دانش و صلاحیت پاسخگویی به نیازها و درخواستهای ویژه مشتریان را داشته باشند.
7 – محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود.
8 – راضی نگه داشتن مشتریان از لحاظ امنیت، رضایت و خشنودی در تعاملاتشان.
9 – رسیدگی و توجه منحصر به فرد به مشتریان به وسیله مدنظر داشتن بهترین علاقه های مشتریان در بطن سازمان
10 – کارکنانی که همیشه مؤدب و باصفا هستند.
11 – درجه سازمان در بازگرداندن وضعیت نرمال، هنگامی که یک مشکل بحرانی پیش می آید.
12 – وجود کارکنانی با ظاهر آراسته و پاکیزه
13 – برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان.


کاربردهای فن کیفیت خدمات
کاربرد این فن را می توان در موارد زیر تشریح کرد:
1 – دستیابی به مبانی ایزو 9001؛
2 – بازبینی و بازرسی فرایند؛
3 – کسب مزایای رقابتی؛
4 – رفع و یا کاهش ایرادات ممکن؛
5 – مقایسه وضعیت خود با شرایط رقبا.


محدودیتهای فن کیفیت خدمات اصلاح شده
1 – اساسی ترین ایراد این تکنیک، تعداد سوالات بسیار آن است که این امر، درپرکردن پرسشنامه ها بخصوص توسط مشتریان، ایجاد مشکل می کند. البته در سازمانهای خدماتی که تعداد مشتریان زیاد است، می توان با تقسیم کردن پرسشنامه به دو قسمت، مشکل را کاهش داد. در این زمینه، فن کیفیت خدمات مقدماتی این مزیت را داشت که تعداد سوالات آن 22 سوال بود و مشتری در پاسخ دادن به پرسشها دچار خستگی نمی شد و با حوصله بیشتری پرسشنامه را تکمیل کرد.
2 – اساسا تمامی بندهای تکنیک اصلاح شده در یک صنعت خاص، جوابگو هستند. به عنوان مثال، یکی از بندها اشاره به وجود نمایندگی از جانب سازمان در نقاط مختلف بود که این امر مثلا در قبال صنعت هتل‌داری، عملا قابل پیاده سازی نیست.
3 – برخی از بندهای تکنیک جدید، به هر صورتی که بیان شوند، برای متوسط مشتریان و حتی بسیاری از کارکنان غیرقابل درک هستند و مفاهیمی کاملا مدیریتی هستند. این بندها شامل برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان و نیز محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود هستند.
4 – برخی از ابعاد، بیش از یک سوال را دربردارند که این موضوع، پاسخگویان را دچار سردرگمی می کند.
5 – اساسا بهتر است که سازمان بانک سوالاتی در خصوص این تکنیک برای خود تشکیل دهد و از سوالات آن براساس اقتضا و نیاز استفاده کند. البته این نباید موجب چشم‌پوشی از سایر موارد شود.
6 – فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده نیز برخی از موارد بسیار ضروری را در بندهای ابعاد نگنجانده است. به عنوان نمونه می‌توان از موارد مرتبط با سازمان اما بیرون از آن نام برد. مثلا در صنعت هتل‌داری، وجود پارکینگ، استخر، سونا و محیط بیرونی هتل از اهمیت خاصی برخوردارند. البته این موارد نیز جزو بندهای شناور هستند که مجددا لزوم طراحی تخصصی بانک سوالات را ایجاب می نمایند.
7 – بند دو بعد ارائه روشمند خدمت (ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری) در بسیاری از صنعتها مثل هتل‌داری نمی تواند بدرستی توسط مشتری پاسخ داده شود. پاسخ صحیح به این بند نیازمند ارتباط طولانی مدت مشتریان با سازمان است. بند سیزده بعد عامل انسانی (برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان) نیز دقیقا همین شرایط را دارد.


بحث و نتیجه گیری
1 – تکنیک جدید، با تغییر نام هریک از ابعاد، درواقع بستر هریک از ابعاد را بازتر کــرده است و دست پژوهشگران را در افزودن بندهایی به هریک از ابعاد، باز می‌گذارد.
2 – اضافه شدن تعداد بندهای هرکدام از ابعاد، کمک بیشتر و گسترده‌تری به شناخت شکافهای کیفیتی و درنهایت کاهش شکافها می کند.
3 – این تکنیک، توجه ویژه‌ای به اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری دارد که در مبحث مقدماتی آن مورد توجه قرار نگرفته بود.
4 – در نوع اصلاح شده تکنیک، جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات از یکدیگر تفکیک شده است که این امر از شک و دوگانگی در پرکردن پرسشنامه ها می کاهد.
5 – در فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده، نظافت در اولویت قرار دارد و این امر از منظر «کیفیت بایدی» مدنظر قرار گرفته است.
6 – در نوع تجدیدنظر شده تکنیک، نوعی نگرش به آینده ایجاد شده است که این موضوع مستقیما به ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری بازمی گردد.
7 – در تکنیک جدید، توجه خاصی به روند فرایندها و دیوانسالاری شده است.
8 – آنچه که در تکنیک جدید بسیار جلب توجه می نماید، توجه به گوناگونی خدمات و نیز وجود نوآوری در خدمات است.
9 – زمان در فن کیفیت خدمات اصلاح شده ارزش خاصی دارد. به گونه ای که اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات، از اهمیت خاصی برخوردار است.
10 – این تکنیک سعی در شناخت عملیات اضافی دارد.
11 – مسائل اخلاقی در تکنیک جدید مدنظر قرار گرفته اند. این موارد شامل الگوبودن سازمان ازنظر اخلاقی و همچنین رفتار عادلانه با همه اقشار جامعه است.
-12 بیشتر برخی از محققان، در آزمون فن کیفیت خدمات مقدماتی، به صورت پراکنده و جسته و گریخته، هزینه خدمات را نیز در پرسشنامه‌های خود موردتوجه قرار می‌دادند که این امر در فن کیفیت خدمات اصلاح شده، عملا به پرسشها افزوده شده است.
13 – در نوع اصلاح شده تکنیک، علاوه بر پاکیزگی لباسهای کارکنان، توجه خاصی به دانش و توانایی آنها شده و حتی به نوع برخوردهای آنان با مشتریان نیز توجه شده است.
14 – بازخورد مشتریان نقشی اساسی در فن کیفیت خدمات اصلاح شده دارد.
15 – در این تکنیک، توجه ویژه ای به وضعیتهای بحرانی و وقایع غیرقابل پیش‌بینی شده است.


منابع:


1- EDVARDSEN, B, TOMASSON, B.AND OVRETVEIT, J. (1994), QUALITY OF SERVICE: MAKING IT REALLY WORK, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
2- G.SCOTT, DAVIS, BS, CSW, (2003), CUSTOMER SATISFACTION FOR PROFESSIONAL SERVICES GROUP, MASTER OF SCIENCE DEGREE THESIS, WISCONSIN UNIVERSITY.
3- SAREMI, B, M.A THESIS, INVESTIGATING THE ROLE OF MODIFIED SERVQUAL IN RECOGNIZING SERVICE QUALITY GAPS WITH A CASE STUDY ON ALIQAPU HOTEL IN ISFAHAN-2005, THESIS SUPERVISOR: IRAJ SOLTANI (PH.D.), NAJAFABAD UNIVERSITY.
4- SELBER, K. & STREETER, C. (2000). A CUSTOMER-ORIENTED MODEL FOR MANAGING QUALITY IN HUMAN SERVICES. ADMINISTRATION IN SOCIAL WORK, 24 (2), 1-14.
-5 SURESHCHANDER, G.S, RAJENDRAN, C. & KAMALANABHAN, T.J. (2001). CUSTOMER PERCEPTIONS OF SERVICE QUALITY: A CRITIQUE. TOTAL QUALITY MANAGEMENT, 12(1), 111-125.
6- ZEITHAML, V.A. PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L.(1990), DELIVERING QUALITY SERVICES BALANCING CUSTOMER PERCEPTIONS AND EXPECTATIONS, FREE PRESS, NEW YORK, NY.



+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:14  توسط tavarez  | 

مقاله: اصول و مبانی برنامه ریزی

موضوع: برنامه ریزی

منبع: دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال سوم، شماره7
 
چکیده:

برنامه‌ریزی، فرآیند آگاهانه تصمیم‌گیری در مورد اهداف و فعالیتهای آینده یک فرد، گروه،واحد کاری یا سازمان است. مدیر یا مدیران برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی را با یک تحلیل موقعیتی آغاز می‌‌نمایند و درچارچوب محدودیت زمانی و منابع، اطلاعات مرتبط با مسأله مورد برنامه‌ریزی را جمع‌آوری و تفسیر می‌‌نمایند؛ سپس با تأکید بر‌خلاقیت، مدیران و کارکنان را تشویق کرده تا بر پایه نگرشی وسیع به امورشان بیندیشند؛ آنگاه با توجه به مزایا، مضرات و تأثیرات بالقوه هر‌گزینه، مناسبترین و امکان پذیرترین اهداف و طرحها را برگزیده و مدیران و کارکنان را توجیه نموده و منابع مورد نیاز را در اختیار آنان گذاشته و به انجام آن تشویق می‌نمایند. از آنجائیکه برنامه‌ریزی، فرآیندی پیش رونده و تکرار شونده است‌، مدیران باید بطور مستمر عملکرد واحدهای تحت تکفلشان را از جهت تطابق با اهداف و برنامه‌ها تحت نظر داشته باشند. در مقاله حاضر شما با این فرآیند و اصول و مبانی برنامه‌ریزی آشنا خواهید شد.


مقدمه
در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است :
1- برنامه ریزی   Planning
2- سازماندهی  Organizing
3- به کار گماردن    Staffing
4- رهبری / هدایت  Directhing
5- نظارت / کنترل  control   
البته غیر از تقسیم بندی فوق نویسندگان مختلف تقسیم بندیهایی دیگری نیز ارائه داده‌اند برای نمونه لوترگیولیک  وظایف هفت گانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای به شرح ذیل برای مدیریت بیان کرده است  :
1- برنامه ریزی                                 Planning
2- سازماندهی                               Organizing
3- به کار گماردن                          Staffing     
4- هدایت                                      Directing
5- هماهنگ کردن                         Coordinating
6- گزارش دادن                          Reporting    
7- بودجه بندی                        Budgeting      
او با به کار بردن حروف اول کلمات فوق POSDCORB را ساخته و مورد استفاده قرار داده است.
برخی دانشمندان مدیریت موضوع ایجاد انگیزه  و نوع آوری  را به عنوان دو وظیفه مدیریت دانسته و برخی دیگر بودجه بندی ، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظایف اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری نیز هماهنگی را به جای وظیفه مدیریت،  هدف مدیریت به حساب می‌آورند
برچ  در کتاب معروف خود « اصول و تجربه مدیریت » مدیریت را در چهار عنصر خلاصه می‌کنند که عبارتند از برنامه ریزی ، کنترل ، هماهنگی و ایجاد انگیزه .
فایول  نیز وظایف پنجگانه ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از : برنامه ریزی، سازماندهی ، هدایت ، کنترل و هماهنگی .
با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه باشد، هدف مدیریت محسوب می گردد ؛ می توان وظایف اصلی مدیریت را در پنج عامل برنامه ریزی ، سازماندهی ، تأمین نیروی انسانی ، هدایت و کنترل خلاصه کرد.
آنچه مسلم است ، برنامه ریزی بر سایر وظایف مدیریت اولویت داشته و مقدم بر آن است. البته همه وظایف مدیریت باهم مرتبط هستند ولی در میان آنها برنامه ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است .در واقع برنامه ریزی وظیفه اساسی و شالوده مدیریت است .
توالی وظایف پنجگانه مدیریت در شکل زیر قابل تجسم است :


اهمیت و ضرورت برنامه ریزی
همانگونه که عنوان شد در میان همه وظایف مدیریت برنامه ریزی از اساسی‌تر‌ین آنهاست که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می‌خواهیم به آن برویم پلی می‌سازد و موجب می‌شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی‌گیرد، پدید آید.از آنجایی که همه سازمانها به دنبال آنند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند. پوپایی محیط و وجود تلاطم‌ در آن، و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می‌افزاید.
پیتر دراکر معتقد است که میان موثر بودن (انجام کارهای درست)  و کارآیی(درست انجام دادن کارها)  تفاوت است و این دو در مراحل انتخاب هدفها و آنگاه در چگونگی کسب آنها توأم می باشد .
تعریف برنامه ریزی
در متون مدیریتی گاهی دو واژه planning , programming را به جای یکدیگر به کار می برند ؛ در حالی که programming به نوعی برنامه ریزی جزئی تر دلالت دارد. برای برنامه ریزی تعاریف متعددی ارائه شده است ؛ بطوریکه هر یک از نظریه پردازان سعی کرده اند با توجه به زمینه تخصصی خود آنرا تعریف کنند . در ذیل چند مورد از این تعاریف ارائه شده است :
1- برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد
2- برنامه ریزی عبارتست از تعیین هدف و یافتن یا پیش بینی کردن راه تحقق آن
3- برنامه ریزی عبارتست تصور و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.
تعریف نسبتاً جامع‌دیگری از سیریل هودسن :
برنامه ریزی یعنی ارائه طریق بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.
هدف از برنامه ریزی
1- افزایش احتمال رسیدن به هدف، از طریق تنظیم فعالیتها
2- افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات
3- متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسیر
4- مهیا ساختن ابزاری بر کنترل
انواع برنامه ریزی
برنامه ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می‌شوند وبه فراخور هر وضعیت به گونه‌ای متناسب با آن شکل می‌گیرند لذا دسته بندی ذیل را برای انواع برنامه ریزی عنوان می‌نماییم :
1- برنامه‌ریزی تخصصی
گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامه ریزیها را برنامه ریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌گردد.
الف- برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارتست از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشده جامعه.
ب- برنامه ریزی نیروی انسانی : در این نوع از برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز (انتخاب ، آموزش ، ترفیع ، بازنشستگی و ...) تخمین زده می‌شود. برنامه ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار (ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه نمودار جانشین و ترفیع، تدوین آیین نامه استخدامی و تنظیم برنامه های آموزشی ضمن خدمت را در بر می‌گیرد.
ج- برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه : عبارتست از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدفهای موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن می باشد.
2- برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)
برنامه های اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند به عبارت دیگر برنامه های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند.
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از :
الف- تدوین برنامه های کوتاه مدت (مانند تنظیم بودجه و زمانبندی)
ب- تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرای عملیات
ج- ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها
د- تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید.
3- برنامه ریزی راهبردی(استراتژیک)
برنامه ریزی راهبردی در بر دارنده تصمیم گیری‌هایی است که راجع به اهداف راهبردی بلند مدت سازمان می باشند.دراین نوع از برنامه ریزی مقاصد (مأموریتها) و هدف‌های سازمان مشخص و اهداف بلند مدت به هدف های کمی و کوتاه که آن را هدفگذاری  می‌نامند ، تجزیه می گردد.
همچنین سیاستهای کلی (تدوین و تنظیم خط مشی ها) و برنامه های عملیاتی طرح‌ریزی می گردد.
برنامه ریزی راهبردی، آینده را پیش‌گویی نمی‌کند ولی یک مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
الف- فائق آمدن بر مسائل ناشی از مقتضیات آتی؛
ب- ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر؛
ج- اتخاذ تصمیمهای صحیح در زمان مناسب
د- تمرکز بر انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب
دیدگاههای متداول در برنامه ریزی:
1- برنامه ریزی از داخل به خارج و برنامه ریزی از خارج به داخل
در برنامه‌ریزی از داخل به خارج  برکارهایی تمرکز می‌شود که سازمان در حال‌حاضر انجام می‌دهد و تلاش می‌شود تا آنها به بهترین صورت انجام پذیرد. برنامه‌ریزی به این شیوه تغییرات عمده‌ای را در سازمان ایجاد نمی‌کند، ولی‌ می‌تواند برای استفاده بهینه از منابع مفید و موثر باشد.برنامه‌ریزی از داخل به خارج برای بهتر انجام شدن کارهای جاری صورت می‌پذیرد و هدف آن یافتن بهترین شیوه انجان کار است.
در برنامه‌ریزی از خارج به داخل  ابتدا محیط خارجی بررسی و تحلیل می‌شود و برای استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن مسائل ناشی از آن برنامه‌ریزی می‌گردد.برنامه‌ریزی ازخارج به داخل هنگامی مفید است که سازمان بخواهد کاری منحصر به فرد انجام دهد و هدف این برنامه‌ریزی یافتن فرصتهای محیطی و استفاده بهینه ازآنهاست.
2- برنامه‌ریزی از بالا به پایین و برنامه‌ریزی از پایین به بالا
در برنامه‌ریزی از بالا به پایین  ابتدا مدیر مالی هدف‌های کلان را تعیین می‌کند و این امکان را برای مدیران سطوح دیگر فراهم می‌آورد تا در چهارچوب هدفهای کلان برنامه خود را تدوین کنند.
در برنامه‌ریزی از پایین به بالا  با تدوین برنامه‌هایی شروع می‌شود که در سطوح عملیاتی شکل می‌گیرند؛ بدون آنکه به محدودیت‌های کلی سازمان توجه شود آنگاه این برنامه‌ها از طریق سلسله مراتب به بالاترین سطح مدیریت ارائه می‌گردد.
3- برنامه ریزی بر مبنای هدف
در این نوع از برنامه‌ریزی مهمترین مسائل سازمان تعریف می‌شود و سپس با مشارکت کارکنان برای هر واحد و قسمت از یک واحد و نهایتاً برای هر فرد شاغل هدفگذاری منظمی انجام می‌گیرد.برنامه‌ریزی بر مبنای هدف برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی بکار می‌رود و بر این عقیده استوار است که مشارکت توأم رئیس و مرئوس در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی ، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد و تدوین پذیرش دوطرفه اهداف ، تعهد قویتری را در کارکنان ایجاد می‌کند ؛ تا اینکه سرپرست یک جانبه هدفگذاری کرده، آنها را به زیر دستان تحمیل کند.
مراحل برنامه‌ریزی بر اساس هدف و نتیجه عبارتند از:
1- تعیین رسالت و ماموریت
2- تعیین نتایج مورد انتظار
3- تعریف شاخصهای ارزیابی
4- تعریف هدفهای عملیاتی
5- تنظیم برنامه‌های عملیاتی
6- طراحی سیستم کنترل عملیات
4- برنامه ریزی بر مبنای استثناء
عبارتست از تعیین هدف ، تخصیص منابع و تعیین شاخصهای عملیاتی و واگذاری امور به ابتکار عمل مسئولان واحدها. مدیریت عالی سازمان، تنها هنگامی که انحرافات عملکرد واحدی از برنامه پیش بینی شده، از حد معینی تجاوز کند در امور آن واحد دخالت خواهد کرد. ابزارهای اساسی و متداول در این روش عبارتند از: بودجه هزینه‌های استاندارد و حسابداری مدیریت یا حسابداری مراکز مسئولیت (مراکز هزینه، درآمد، سرمایه‌گذاری)
5- برنامه ریزی اضطراری
عبارتست از پیش بینی و معین ساختن عکس‌العمل‌ها و پاسخ مناسب به حوادث یا شرایط جدیدی که در اوضاع و احوال سارمان ممکن است اتفاق بیفتد.
6- برنامه ریزی اقتضایی 
در برنامه‌ریزی اقتضایی «گزینه‌های گوناگون قابل اجرا» شناسایی می‌شوند و در صورتی که اعتبار برنامه اصلی به دلیل تغییرات محیطی، بیش از حد کاهش یابد، یکی از آن گزینه‌ها قابل اجرا خواهند بود .
برنامه‌ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل است؛ ولی هر چه محیط برنامه‌ریزی نامطمئن‌تر باشد، احتمال نامناسب بودن مفروضات آغازین با پیش‌بینی‌ها و حتی مقاصد اولیه، افزایش می‌یابد. در چنین محیط‌هایی بطور مستمر مسائل و رخداداهای غیر منتظره رخ می‌دهند و در نتیجه، تغییر در برنامه‌ریزی را ضروری می‌سازند؛ بنابراین بهتر است که همواره در موقع برنامه‌ریزی‌ها، پیش‌بینی شود که اگر کارها آنگونه که انتظار داریم پیش نرفت، چه تغییراتی در برنامه‌ها ایجاد شود یا کدام برنامه‌های جایگزین آماده شوند تا مدیر با مشکل مواجه نشود.
به عبارت دیگر هنگامی که بحرانی در نقاط پیش بینی شده بروز کند که حاکی از بی اعتباری برنامه باشد، با استفاده از برنامه ریزی اقتضایی امکان اقدام سریع فراهم می‌آید.
گامهای برنامه ریزی :
با توجه به تعاریف ارائه شده از برنامه ریزی باید گامهایی برداشت که پاسخگوی سوالات زیر باشد :
1- کی  2- چه وقت  3- چرا   4- کجا 
5- چه  6- کدام   7- چطور
بنابراین گامهایی را که در برنامه ریزی باید برداشت به شکل مرحله ای فرآیند زیر را طی می نماید:
مراحل عمده برنامه ریزی
کونتز،ادانل و وایهریخ در کتاب مدیریت ، مراحل برنامه‌ریزی را به صورت زیر آورده‌است:
1-آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
2-تعیین اهداف کوتاه مدت
3- تعیین مفروضات
4-تعیین گزینه‌های مختلف
5-ارزیابی گزینه‌های مختلف
6- انتخاب یک راه
7-فرموله‌کردن برنامه‌های فرعی
8-کمّی کردن برنامه‌ها به وسیله بودجه‌بندی
بطوریکه ملاحظه می‌شود برنامه‌ریزی یک جریان مداوم در جهت پیشرفت فعالیّتها برای حصول هدفها و مقاصد از پیش تعیین شده است . از نتایج برنامه‌های اجرا شده نقاط ضعف و انحرافات و همچنین نقاط قوت و جنبه‌های مثبت باید به منظور رفع نقایص و بهبود عملیات در آینده استفاده نمود .
برنامه‌ریزی موثر
توجه به موارد ذیل موجب موثر بودن برنامه‌ریزی می‌گردد :
1- برنامه‌ریزی منطقی باید دارای‌ مدت زمانی باشد که بتواند تکافوی انجام تعهدات ناشی از تصمیمات امروزی ما را بکند
2- همه افراد درگیر، درک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند
3- وجود همفکری و همکاری در امور برنامه‌ریزی
4- ایجاد شرایط مناسب برای برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان
5- شروع برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان و سازمان یافته باشد.
محاسن برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح ذیل است :
1- تحقیق اهداف سازمان
2- برنامه‌ریزی ، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیمها کمک می‌کند
3- برنامه‌ریزی به اجرای منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند
4- برنامه‌ریزی عامل تطبیق رشد سریع فن‌‌آوری محیط با سازمان
5- برنامه‌ریزی موجب تسریع رشد ا قتصادی در سطح کلان می‌شود
6- برنامه‌ریزی مالی و بودجه‌بندی، ابزاری برای کنترل فعالیتها محسوب می‌شود.
7- برنامه‌ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می‌کند و به افزایش کارآیی سازمان می‌انجامد
محدودیتهای برنامه‌ریزی(محدودیتها و معایب)
با وجود محاسن زیادی که برنامه‌ریزی دارد ، محدودیتهایی را نیز به همرا دارد که عبارتند از :
1- برنامه‌ریزی مستلزم صرف هزینه و وقت است
2- سازمانهای کوچک نمی‌توانند به علت عدم توان مالی و فرصت کافی به نحو مطلوب برنامه‌ریزی کنند
3- برنامه‌ریزی ، مستلزم ایجاد محدودیتهایی است که در کوتاه مدت حرکت را در سطوح متعدد سازمان ، کند و مشکل می‌سازد
4- برنامه‌ریزی ، بیشتر مبتنی بر پیش بینی بر اساس حدس و گمان و احتمالات است و کمتر بر اساس اطلاعات قطعی انجام می‌گیرد (پس باید قبل از برنامه‌ریزی به دنبال شناخت وضعیت موجود سازمان باشیم)
دامهای مهم برنامه‌ریزی موفق  :
در برنامه‌ریزی موفق ، بر سر راه مدیر عالی سازمان، دامهایی هست که اگر دقت نکند در آن گرفتار خواهد شد و منجر به شکست برنامه‌هایش می‌شود عمده ترین این دامها عبارتند از :
1- تفویض کردن وظیفه برنامه‌ریزی توسط مدیر عالی به دیگران (بگونه‌ای که مدیریت عالی درگیر نباشد)
2- درگیر شدن مدیریت عالی در مسائل جاری (روزمرگی) و عدم وقت کافی برای برنامه‌ریزی
3- کوتاهی درامرتدوین و تعریف اهداف(به صورت واضح)
4- کوتاهی در امر درگیر ساختن مدیران اجرایی مهم در فراگرد برنامه‌ریزی
5- عدم استفاده از برنامه‌ها به مثابه معیار واقعی ارزیابی عملکرد مدیران
6- کوتاهی در امر ایجاد و تقویت جوّ موافق و حامی برنامه‌ریزی
7- مجزا پنداشتن فراگرد برنامه‌ریزی از سایر جنبه‌های فراگرد مدیریت (مثلاً اطلاعات و ...)
8- استفاده از طرحها و برنامه‌های پیچیده و انعطاف ناپذیر که مانع نوآوری سازمان می‌شود
9- عدم ارزیابی و بازنگری برنامه‌های بلند مدت رؤسای بخشها و مدیران توسط مدیریت عالی
10- تمایل مدیریت عالی به اخذ تصمیم‌ها برمبنای احساسات و بینش خود
تعریف برنامه :
- برنامه عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن؛
- برنامه عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف
انواع برنامه‌ها :
1- مقاصد/ ماموریتها    Purposes/Missions
2- اهداف    ives
3- راهبردها    strategies
4- سیاستها (خط مشی)  politics
5- رویه‌ها    procedures
6- روشها    Methods
7- مقررات و آئین‌نامه‌ها (دستورها) Rules
8- برنامه‌ها (طرحها)   Programes
9- بودجه    Budgetings
1- مقاصد/ ماموریتها
مقاصد بیانگر فسلفه وجودی سازمان بوده که متاثر از خواست اجتماعی است به عنوان مثال مقصد دانشگاهها پرورش نیروی انسانی است.
ماموریتها بیانگر جهت‌دار بودن مقاصد است برای مثال دانشگاهی مقصد روش نیروی انسانی را در حوزه علوم انسانی و دانشگاهی در حوزه پزشکی انجام می‌دهد و یا حتی از نظر جنسیتی و مقاطع ممکن است ماموریت دانشگاهها در پرورش نیروی انسانی متفاوت باشد.
ماموریتهای یک سازمان نیازمند به ویژگی‌های خاصی به شرح ذیل است:
1- شرح ماموریت باید مفهوم و روشن باشد.
2- ماموریتها باید روحیه تعهد و ایثار و علاقه مدیران و کارکنان را جلب کند.
3- در ماموریتها باید هم افزایی یا هم نیرو زایی باشد یعنی نتیجه ترکیبی آنها بیشتر از مجموع اجزای آن باشد.
4- در تنظیم ماموریتها از خلاقیت و نوع‌آوری کارکنان بویژه دریافتن راه حلها استفاده شود.
5- اهداف دوربرد باید منشاء ضوابط و اصول کلی سازمان باشد.
2- اهداف
هر سازمانی نیاز به یک بیانیه روشن از هدفهای خود دارد تا بتواند آن را مبنای همه برنامه‌ریزی‌های خود قرار دهد و میزان کارآیی تصمیمات اتخاذ شده را براساس آن اندازه‌گیری کند. انجام برنامه بدون رعایت اهداف سازمانی موجب پراکنده کاری می‌شود. بنابراین هدف عبارت است از بیان نتایج مورد انتظار، شامل کار مشخص و قابل اندازه‌گیری در یک محدوده زمانی خاص و با هزینه‌ای معین.
عواملی که در تعیین هدف باید به آنها توجه شود عبارتند از:
الف) نتیجه مورد انتظار قابل اندازه‌گیری باشد.
ب) چگونگی انجام کار مشخص باشد.
ج) محدوده زمانی که کار باید در آن صورت بگیرد.
د) حداکثر هزینه بر حسب واحد پول یا کار و یا هر دو.
3- راهبردها (استراتژیها)
راهبرد، الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافش در طول زمان می‌باشد. در واقع راهبردهای یک سازمان عامل عمده‌ای جهت نیل به اهداف سازمان در شرایط عدم اطمینان و رقابت محیطی است. تعاریف زیر عمومی ‌ترین کاربردهای این واژه‌ را بیان می‌کند.
الف) طرحهای مربوط به هدفهای یک سازمان و تغییرات آن، منابع به کار گرفته شده برای رسیدن به این هدفها و خط مشی‌ها مربوط به تامین ، استفاده یا عدم استفاده از این منابع.
ب) تعیین هدفهای بلند مدت یک سازمان، مشخص کردن دوره‌های عملیات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این هدفها.
پس استراتژی عبارت است از ارائه تصویری از آنچه موسسه می‌خواهد با استفاده ازنظام هدفها و خط مشی‌های عمده به آن برسد. به این ترتیب در استراتژیها دقیقاً مشخص نمی‌شود که موسسه چگونه می‌خواهد به هدفهایش دست یابد. زیرا چگونگی دستیابی به این هدفها در طرحهای متعدد کلی و جزئی و پشتیبانی در نظر گرفته می‌شود.
4- خط مشی‌ها ( سیاستها)
خط مشی معمولاً برای تعیین بهترین انتخاب در زندگی شخص یا سازمانی به کار می‌رود. خط مشی‌ها برنامه‌هایی هستند که تصمیمات کلی را در بر می‌گیرند و به عنوان راهبر یا راهنما یا چارچوب  تفکر و یا اندیشه در تصمیم‌گیری بکار می‌روند. سیاست یا خط‌مشی، یک برنامه عمومی عملی است؛ به بیان دیگر، نحوه اجرای هدف را بیان می‌کند و حوزه رفتار مسئولان اجرایی سازمان را تعیین می‌کند و در عین حال وسیله‌ای موثر برای کنترل عملیات است. خط مشی، راهنما و حدودی است که تصمیمهای آتی، باید در محدوده آن اتخاذ و معین شوند.
خط مشی باید از ویژگیهای ذیل برخوردار باشد:
صراحت و وضوح- قابلیت اجرا- انعطاف‌پذیری – جامعیت – هماهنگی – مستدل بودن- متمایز بودن از قوانین – مدون و مکتوب بودن.
5- رویه‌ها
رویه‌ها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند. رویه‌ها، یک برنامه زمانبندی شده بری انجام فعالیتهای آتی هستند، در واقع رویه‌ها فقط تعیین کننده شیوه عمل در سطوح مختلف سازمانند و ممکن است هر سطح از سازمان رویه‌ای خاص خود را داشته باشد. رویه‌، راهنمای واقعی عمل است تا تفکر.
6- روشها
روشها نحوه اجرای جدول زمانبندی رویه‌ها را معین می‌کنند. روشها، جزئیات دقیق چگونگی انجام فعالیتها را مشخص می‌کنند. به عنوان مثال در بازرگانی، ابتدا چند کارشناس نسبت به اهمیت کالا اظهار نظر می‌کنند؛ در صورتی که قیمتها مطابق با قیمتهای صادراتی باشد آن را بسته‌بندی و صادر کنند؛ این توالی اقدامات، رویه نامیده می‌شود و روشها، نحوه انجام اقدامات مذکور را معیین می‌کند. برای مثال، به منظور صدور کالاها می‌توان از روشهای ارسال با هواپیما، کشتی یا قطار استفاده کرد.
7- دستورها (مقررات و آیین نامه‌ها)
مقررات و آیین نامه‌ها لزوم اقدام یا عدم اقدام مشخص را به صورت لازم الاجرا تعیین می‌کنند و هیچگونه اعمال نظر مشخص را اجازه نمی‌دهند.مقررات ساده‌ترین نوع برنامه‌ها می‌باشند. از لحاظ تفاوت، مقررات و خط مشی‌ها با هم فرق دارند مقررات بدون ترتیب زمانی معین انجام عملیات را راهنمایی می‌کنند در حالیکه‌، خط مشی‌ها یا روشهای انجام کار ممکن است عامل زمان را در توالی انجام کار دخالت دهند. در حقیقت خط مشی‌ها به مدیران حق انتخاب می‌دهند ولی مقررات باید بطور دقیق اجرا شوند و به این ترتیب از آزادی عمل مدیر می‌کاهد.
8- برنامه‌ها (طرحها)
برنامه‌ها مجموعه‌هایی هستند از هدفها، خط مشی‌ها، روشها، و... برای اجرای یک کنش شناخته و معلوم. برنامه‌ها به گونه معمول با بودجه و اعتبار مالی پشتیبانی می شوند. گاهی اجرای یک برنامه مستلزم اجرای چند طرح کمکی دیگر است. علاوه بر این تمام برنامه‌ها باید بصورتی هماهنگ و زمانبندی شده و بر اساس اولویت و توالی منطقی به مورد اجرا گذاشته شوند. زیرا هر گونه شکست در اجرای هر یک از طرحهای کمکی علاوه بر اینکه هزینه‌های زائدی به بار می‌آورد، سبب به تعویق افتادن اجرای طرح اصلی خواهد شد.
9- بودجه‌ها
بودجه‌ها برنامه‌هایی هستند که میزان درآمد و هزینه‌ مورد انتظار برای یک دوره زمانی معین را مشخص می‌کنند. به عبارت دیگر بودجه صورت مالی نتایج مورد انتظار در غالب اعداد و ارقام است؛ بودجه به عنوان تدابیری برای کنترل نیز به شمار می‌رود؛ بودجه یک وسیله زیربنایی برای برنامة‌ریزی در بسیاری از موسسات است.
بنابراین بودجه نوعی برنامه است که در قالب آمار و ارقام بیانگر تعهدات سازمان می‌باشد. بودجه انواع متعددی دارد؛ برخی از بودجه‌های بر اساس میزان بازدهی سازمانی تغییر می‌کند که به آنها بودجه متغیر یا قابل انعطاف‌پذیری می‌گویند.
سازمانیها دولتی اغلب از بودجه‌ها برنامه‌ای که در آنها هدفها، جزئیات برنامه برای رسیدن به هدفها و برآورد هزینه هر برنامه مشخص شده استفاده می‌کنند.
نوع دیگری از بودجه که در واقع ترکیبی از بودجه متغیر و بودجه برنامه‌ای است، بنام بودجه بر مبنای صفر که در این روش از بودجه‌بندی فرض می‌شود که برنامه‌ها از مبنای صفر شروع می‌شوند.
دوره (مدت ) برنامه‌ریزی
یکی از سوالات مهمی که در برنامه‌ریزی مطرح می‌شود این است که آیا برنامه باید کوتاه مدت، میان مدت یا بلند مدت تنظیم شوند؟ چگونه می‌توان برنامه‌های کوتاه مدت را با برنامه‌های میان مدت و بلند مدت هماهنگ کرد؟ در بعضی موارد ممکن است برنامه‌ریزیها هفتگی یا چندماهه و یا چند ساله باشند. این پرسشها افقهای چند گانه برنامة‌ریزی را روشن می‌کنند.



+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:12  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان

موضوع: مدیریت تغییر / برنامه ریزی منابع سازمان ERP


منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 187


چکیده: سالیان متمادی برنامه های کاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند. چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شرکتهای کوچک بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های کاربردی برآورده می‌کردند. اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها‌، نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه که بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری‌، تولید ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به کار گیرد آغاز شد. برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی‌، ارائه رویکرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یکپارچه ضروری به نظر می رسید. در سال 1992 ساختار یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه توسط یاکاهو و راهالی توسعه یافت . در این ساختار، به اشتراک گذاری داده‌ها بین کاربران این امکان را ایجاد می‌کرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یک سیستم جامع و یکپارچه با یکدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یک سیستم واحد استخراج کنند.



مقدمه
سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر که از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناکامی و شکست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.
باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.
اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.


راهبردهای اجرای ERP
نگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کرد:
1. راهبردهای سازمانی:
راهبردهای سازمانی که برای بهبود اجرای موفق ERP به کار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.
2. راهبرد های فنی:
راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.
3. راهبردهای انسانی:
نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.


راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP
انتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهکارها و روشهایی هستند که به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه که در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهای کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می کند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است که ساختار سازمانی، وظایف و کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(کارکنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.


-1 مرحله فرمولی کردن دانش:
اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟
-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟
-4 علائق آنها چیست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.
طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقا نمی دانند با به کارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بکشند و یا ادعا کنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید کنند.
 
2- مرحله اجرای راهبرد:
مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می کند.
در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.
راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجایی که آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسیر درستی را بپیماید.
دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد که در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.
راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.
 
بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری کند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که بکارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.
راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه کمکی به ما می کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نکرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینکه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نکته‌ای که در اینجا باید مورد تاکید قرار گیرد، این است که تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.
تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می کند.


-3 مرحله ارزیابی موقعیت
فرایند نظارت و ارزیابی راهبرد های مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جزء (عنصر) چارچوب پیشنهاد شده است. به عقیده نگارنده داشتن سیستم اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از اینکه ستاده های کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مدیریت تحول ERP مهم است. بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به ERP اطمینان حاصل کند.
مرحله ارزیابی ، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی بموقع، دقیق و سیستماتیک باشد.
برمبنای نتیجه مرحله ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحله ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.
مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی درمقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمد که چه اشتباهی رخ داده است (چه اشتباهی منجر به زیاد بودن مقاومت شده است). برای مثال ، مدیریت عالی ممکن است به شناسایی دوباره نیازهای کاربران واجرای راهبرد های مدیریت تغییر مناسب برای دست یافتن به تناسب قابل قبول بین این دو اقدام کند.


نتیجه گیری
در این مقاله پیشنهاد شد که برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیریت عالی بایستی اقدامات زیر را انجام دهد:
-1 مطالعه نیازهای کاربران و دلایل مقاومت بالقوه آن در برابر تغییر؛
-2 رویارویی با موقعیتها از طریق راهبرد‌ها و تکنیک های مناسب به منظور معرفی موفقیت آمیز ERP ؛
-3 ارزیابی وضعیت فعالیتهای مدیریت تغییر.
همانطور که قبلا گفته شد، اجرای موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهای مناسب برای غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ریسک‌های ادراک شده) است. نگرش پیشنهاد شده نشان داد که چگونه این هدف ممکن است حاصل شود.
برای تحقیقات آینده الگویی برای بررسی رسمی پیشنهاد می شود.( شکل 2) این مدل براساس ادبیات مربوط به اجرای ERP است. ایده های مطرح شده در این مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبی را برای ایجاد بدنه ترکیبی از دانش در حوزه اجرای ERP ، فراهم می‌آورد.


منابع:


1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.


2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.


3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm


4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 - زمردیان، اصغر- مدیریت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهای نوین)- سازمان مدیریت صنعتی- سال 1373- ص 113

+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:10  توسط tavarez  | 

عنوان مقاله: دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد


موضوع: نظام های کنترلی و ارزیابی عملکرد


منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 179


چکیده:


در این مقاله به بررسی مقایسه ای دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبولیت گسترده ای در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسایی نقاط ضعف و قوت هر یک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهایتاً نتایج یک مطالعه موردی که در کشورهای عضو اتحادیه اروپا اجرا شده، آورده شده است.



 


مقدمه


با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. بروز چنین نیازی و کارایی نداشتن سیستم های اندازه‌گیری با عملکرد سنتی، باعث خلق مدل های جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل های قدیمی اندازه گیری عملکرد که عموماً مبتنی بر شاخصهای مالی‌اند، دارای اشکالات فراوانی به شرح زیر هستند:


_ صرفاً مبتنی بر شاخصهای مالی و هزینه‌ای


_ بهره گیری از شاخصهای تأخیری


_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژی ها


_ سختی اجرا


_ نبود انعطاف پذیری


_ نگرش موضعی و غیر جامع


_ در تضاد با تفکر بهبود مستمر


_ بی توجه به خواسته های مشتریان


در نتیجه مشکلات فوق و برخی محدودیتهای دیگر موجود در سیستم های ارزیابی عملکرد ، در اوایل دهه 90 میلادی مدل های مختلفی جهت این منظور توسعه داده شد. این مدل ها را می توان در دو دسته طبقه بندی کرد:


الف- مدل های مبتنی بر خودارزیابی همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991


ب- مدل های مبتنی بر رویکرد اندازه‌گیری و بهبود فرایندهای کسب و کار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992


از بین مدل های فوق الذکر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بیشتری برخوردار شدند و از سوی بسیاری از سازمانها مورد پذیرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدی EFQM که مدل سرآمدی اروپایی است، از جانب اکثریت کشورهای اروپا پذیرفته شده و در هزاران سازمان اروپایی مورد استفاده قرار گرفته است. همچنین از مدل مذکور در طراحی جایزه ملی بهره وری وتعالی سازمانی و نیز جایزه ملی کیفیت ایران (INQA) بعنوان الگوی اصلی استفاده شده است. مدل BSC نیز یکی از کاربردی ترین مدل های اندازه گیری عملکرد با مقبولیت جهانی است. بطوری که طبق تحقیقی در سال 1999 ، 50 درصد شرکتهای آمریکای شمالی و 40 درصد شرکتهای اروپایی از مدل مذکور استفاده می کردند. این مدل نیز در ایران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و کتب گوناگونی در این زمینه به زبان فارسی نگاشته شده است.


با توجه به مقبولیت بالای دو مدل در سطح جهانی و ملی و شباهت سطحی زیاد آنها به یکدیگر، بر آن شدیم تا نگاهی دقیقتر وشناختی جامعتر از دو مدل را بصورت مقایسه ای فراهم کنیم و امکان بکارگیری همزمان این دو مدل را مورد مطالعه قرار دهیم.


در بخش اول این مقاله ، به معرفی کلی دو مدل و در بخش دوم به بررسی تفاوتهای دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم را بررسی می‌کند و بخش چهارم به موردکاوی اجرای همزمان دو مدل در یک سازمان اروپایی و نتایج حاصل از اجرای آن می‌پردازد و نهایتاً در بخش پنجم جمع بندی موضوع مطرح شده است.


 


معرفی مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) و مدل سرآمدی(EFQM)


در نگاه اول این دو مدل بسیار شبیه هم به نظر می رسند ، شباهتهایی مثل : هدف مشابه ، ایده مشابه ، حتی برخی عناوین مشابه و اینکه هر دو مدل های ارزیابی عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام می کنند و هر دو مبتنی بر علت و معلول و توانمند ساز و نتیجه هستند.


با وجود شباهتهای یادشده باید دانست که ماهیت آنها متفاوت است ، تاریخچه مجزایی دارند و هر کدام منافع متفاوتی را تعقیب می کنند.


 


کارت امتیازی متوازن(BSC):


کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان " اندازه گیری عملکرد در سازمان آینده " (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیر مرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شد ، بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازه گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیر مالی قرار می داد. چهار جنبه اندازه گیری در این مدل عبارتند از: مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.


در سال 1996 ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.


امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت‌، ایجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار می دهد.



 


هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم انداز و استراتژی شکل می گیرد. ، این دو در واقع پایه ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می آیند که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود (شکل شماره 1).


چشم انداز در سازمان توسط استراتژیها تحقق می یابد که این استراتژیها خود توسط کارت امتیازی متوازن می توانند تبیین شوند. این اتفاق زمانی بطور موفق صورت می پذیرد که شاخصها و حوزه های تمرکز استراتژیک با جنبه های کارت امتیازی متوازن مرتبط باشند و هر شاخص دارای یک هدف کمی باشد. این رویه در شکل شماره 2 نمایش داده شده است.


بطور کلی اهداف استفاده از کارت امتیازی متوازن شامل موارد زیر است:


_ ایجاد چارچوبی برای توصیف استراتژی سازمان از طریق جنبه های مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.


_ استقرارسیستمی که موجب پر شدن شکاف بین اهداف بیان شده توسط مدیران ارشد و اهداف درک شده توسط کارکنان می شود.


_ ایجاد سیستمی جهت اندازه گیری عملکرد گذشته و هدایت عملکرد آینده.


 


مدل سرآمدی(EFQM)


در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیر انتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM) اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمانهای اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آنها به سمت سرآمدی پایدار باشد.


این بنیاد ، طراحی مدل سرآمدی EFQMرا از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQMیک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است


این معیارها به دو دسته تقسیم می‌شوند:


الف- توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج ، توانمند می کنند.


ب- نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.


با وجودی که مدل مذکور برای جایزه کیفیت اروپایی طراحی شده بود ، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در شرکتها تبدیل شد و به این ترتیب فرایند خودارزیابی شکل گرفت. فرایند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می‌پذیرد و در نتیجه سازمان می‌تواند خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار دهد.


فلسفه مدل سرآمدی EFQM بر مفاهیم هشت‌گانه مبتنی بر مدیریت کیفیت فراگیر بنیان نهاده شده است که عبارتند از:


 


1- نتیجه گرایی


2- مشتری مداری


3- رهبری و ثبات در مقصد


4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیتها


5- توسعه و مشارکت کارکنان


6- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر


7- توسعه شراکتها


8- مسئولیت اجتماعی


در جدول شماره 1معرفی مقایسه ای دو مدل ارائه شده است:


 


تفاوتهای دو مدل


تفاوتهای این دو مدل در جدول شماره 2 ذکر شده است


 


امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم


با توجه به تفاوتهای دو مدل که در بخش دوم تشریح شدند ، این سؤال مطرح می شود که آیا می توان با وجود این تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت یا بهتر است تنها از یکی از آنها استفاده کنیم؟


در جواب باید گفت که دقیقاً بخاطر همین تفاوت های بنیادین ذکر شده در جدول شماره 2 است که باید از این دو مدل در کنار هم استفاده کرد و باید خاطرنشان کرد از این اقدام می توان نتایج ارزنده ای نیز بدست آورد. در ادامه به این موضوع پرداخته خواهد شد که چطور می توان از مدل کارت امتیازی متوازن جهت تمرکز بیشتر و روشنتر شدن فضای اقدام برای مدل سرآمدی EFQM استفاده کرد، یا استفاده از مدل سرآمدی EFQM چگونه باعث عمیق تر شدن رویکرد کارت امتیازی متوازن در کل سازمان خواهد شد.



 


از مدل سرآمدی به کارت امتیازی متوازن


همانطور که در جدول شماره 1 ذکر شد‌، استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث می شود که شناخت مناسبی از فرایندهای قوی و ضعیف سازمان بدست آید. با انجام ارزیابی می‌توان فهمید که چه فرایندهایی نیازمند بهبودند، کدام فرایندها مناسب هستند یا در مقایسه با سایر سازمانها در چه حوزه هایی متعالی هستیم. اما اینکه کدام حوزه ها دارای اولویت استراتژیک هستند یا اقدام در کدام حوزه ها نتایج ارزنده تری برای بهبود عملکرد سازمان در پی دارد ، تشخیص داده نمی شود. در اینجاست که می توان از کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزاری جهت اولویت بندی اقدامات و تخصیص منابع جهت تمرکز بر حوزه های استراتژیک استفاده کرد.


صرف زمان و هزینه برای بهبود حوزه‌هایی که در فرایند خودارزیابی ضعیف تشخیص داده شده اند، ولی اهمیت استراتژیک ندارند، ضروری نیست. البته در این حوزه‌ها باید حداقلهای قابل قبول رعایت شود. با انجام ارزیابی، ممکن است نقاط متعالی شناسایی شوند که غیراستراتژیک هستند، در این‌صورت بایستی از سرمایه گذاری اضافی روی این حوزه‌ها خودداری و منابع سازمان را به سمت فرایندهای ضعیف با اولویت استراتژیک هدایت کرد. (شکل شماره 4).


به این ترتیب کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزار مکمل خودارزیابی جهت اولویت بندی استراتژیک بکار می رود. در نتیجه منابع به حوزه های مهم استراتژیک که نیازمند بهبود هستند ، تخصیص داده می شود، نه حوزه هایی که فقط در خودارزیابی امتیاز پایینی کسب کرده اند. استفاده توأم از دو مدل در کنار هم این اطمینان را حاصل می کند که سازمان اقدامات مناسب را با علم به اینکه باعث بهبود خواهند شد، انجام می دهد.


 


از مدل کارت امتیازی متوازن به سمت مدل سرآمدی


وقتی عوامل استراتژیک عملکرد سازمان شناسایی شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرایی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن تعیین شد، تعالی بخشیدن به سطح کیفیت فرایندهایی که این اهداف و شاخصها را پشتیبانی می کنند و برای دستیابی به مقاصد استراتژیک کاملاً ضروری هستند، بسیار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزیابی می توان نسبت به اقداماتی که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان باید صورت گیرد ، شناخت بهتری حاصل کرد.(شکل شماره 4)


با استفاده از مدل سرآمدی می توان شکاف عملکردی سازمان را بین آنچه امروز هست با آنچه که در 2 تا 5 سال آینده باید بدست آورد، را پر کرد. این ابزار را می توان بعنوان نمایشگرِ میزان زمان و سرمایه مورد نیازی که باید روی فرایندها صرف شود تا بطور کامل به اهداف تعیین شده توسط کارت امتیازی متوازن برسیم ، بکار گرفت.



با توجه به توضیحات بخشهای قبل باید گفت که هر کدام از دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM در گستره کسب و کار سازمان ، جایگاه خاصی دارند و در صورتی که شناخت کاملی از این دو مدل در سازمان ایجاد شود، می توان آنها را به گونه ای در کنار هم بکار برد که ضعفهای یکدیگر را پوشش دهند و هر یک بعدی جدید به دیگری اضافه کند. در واقع با کاربرد هوشمندانه این دو مدل فرایندها و مدیریت تقویت خواهد شد.


برخی سازمانها سعی کرده اند باادغام این دو مدل ، دست به تولید مدل های جدید بزنند. این اقدام فقط باعث ایجاد شلوغی زیاد ، نبود درک کامل دو مدل اصلی و نهایتاً استفاده نامناسب از آنها می شود. درحالی که با فهم کامل هر دو مدل و درک نقاط قوت و ضعف آنها می توان از این دو مدل در کنار هم بطور مؤثری استفاده کرد.


 


یک مطالعه موردی


در این قسمت به بیان تجربیات حاصل از یک مطالعه موردی پرداخته شده است. لازم به ذکر است که گزارش مزبور از اولین اقدامات عمده در بکارگیری توأم دو مدل در کنار هم تهیه شده که بصورت عملی پیاده سازی شده است.



این مطالعه در یک سازمان اروپایی به نام Inland Revenue (که از این به بعد تحت عنوان IR ذکر می شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدی EFQM برای چند سال در شرکت مزبور جاری شد و این شرکت به دلیل بروز برخی مشکلات اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن کرد. قبل از اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت IR ، یک مطالعه موردی بر روی شش شرکت و سازمان دیگر اروپایی که قبلاً مبادرت به چنین اقدامی کرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مدیران و مسئولان شرکتها و یا استفاده از نتایج منتشر شده در وب سایت های این شرکتها بوده است. اسامی این شرکت ها عبارتند از :


"شرکت ارتباطی زیمنس، شرکت سوئدیش کاستوم، شرکت الکتریسیته ایرلند شمالی، رویال سان آلیانس، شرکت یل و رویال داچ فیلیپس".


این تحقیقات در شرکت IR توسط مدیر ارشد و تیم کیفیت (که وظیفه هماهنگی های مدل سرآمدی EFQM رابعهده داشتند) هدایت شده است.


 


الف - مشکلات شرکت IR


مشکلات شرکت IR در مورد مدل سرآمدی EFQM به شرح زیر بود:


مدیران شرکت با توجه به میزان منابع صرف شده و حجم بالای اقدامات صورت گرفته در فرایند خودارزیابی احساس نگرانی می کردند. به نظر این گروه مدل سرآمدی EFQM بسیار دیوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پیچیده ای برخوردار بود . یکی دیگر از مشکلات شرکت ، برقرارنشدن ارتباط بین مدیریت استراتژیک و فعالیتهای بهبود کیفیتی بود که موجب شده بود تا مدیران با تعداد زیادی پروژه بهبود بدون اولویت روبرو شوند.


این جملات بیان‌کننده نظر برخی مدیران شرکت IR در این زمینه است:


" ما اقدامات زیادی برای بهبود کیفیت در نظر داریم ، اما فاقد یک استراتژی فراگیر کیفیتی هستیم. کارهایی که صورت می گیرد مفید است اما گویا معلوم نیست باید به کجا برسیم."


"ما از مدل سرآمدی EFQM در سالهای گذشته استفاده می کردیم ، اما امسال این کار را نخواهیم کرد.... ما به یک تغییر نیاز داریم ، تغییر از بهبود مستمربه سمت تعیین موضوعات اصلی برای بهبود."


با وجود اینکه برخی از مدیران نیز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ریزی و مشارکت بیشتر کارکنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود کلی کسب و کار نبود.


 



 


برخی مدیران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدی EFQM را درک کردند:"ما گمان می بردیم مدل سرآمدی EFQM همان چیزی است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهمیده ایم که این مدل بیشتر یک ابزار تشخیصی است نه یک مدل استراتژیک و برنامه ریزی کسب وکار."


به این ترتیب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتیازی متوازن برای پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدی EFQM معرفی شود:


1- فقدان جهت گیری های استراتژیک


2- نیاز به متمرکز کردن فعالیتهای بهبود


منافع حاصل از اجرای کارت امتیازی متوازن در تعریف و تعیین استراتژی ها و کمکی که این مدل در تعریف شاخصهای سازمان می تواند بکند، برای مدیران تشریح شد و آنها درک کردند که برای معرفی کارت امتیازی متوازن باید از یک رویکرد مناسب و مدیریت تغییر استفاده کرد. بدین ترتیب نیاز به یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن با مدل سرآمدی EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.


 


ب- مطالعه IR در مورد شرکتهای دیگر


تمامی 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM را در فرایند مدیریت استراتژیک، یکپارچه کرده و آنها را به بخش اصلی چرخه برنامه ریزی تبدیل کرده بودند. چرخه برنامه ریزی شرکتها نیز بر اصول (plan- do- check- action) مبتنی بود.


مدل سرآمدی EFQM بعنوان ابزار تشخیص دهنده بخشی از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتیازی متوازن بعنوان یک ابزار استراتژیک در فاز برنامه ریزی (Plan) قرار گرفته بود. البته نمی توان تفکیک خیلی روشنی ارائه کرد، بطوری که نتایج ارزیابی های مدل سرآمدی EFQM هم در برنامه ریزی توسعه استراتژیک (Plan) و هم ممیزی سالیانه (Check) بکار می رفت و کارت امتیازی متوازن نیز در تعریف اهداف استراتژیک (Plan) و اندازه گیری(Check) بکار گرفته می شد.


مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژیک و نحوه دستیابی به آنها را تسهیل می کرد.


این سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبی از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسیده بودند. آنها به‌جای جایگزینی یا توسعه مدل های جدید ، برای افزایش کارایی سازمان هر دو مدل را بطور کامل پیاده‌سازی کردند.


نتایج نشان می داد در صورتی که به‌جای توسعه و ایجاد مدل های جدید ، برای کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رویکرد بطور کامل استفاده شود، می توان ارزش را بهینه کرد.


مدل سرآمدی EFQM به مدیران کمک می کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتریان را درک کنند ، و به علت بکارگیری کارت امتیازی متوازن پی ببرند. از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روی اهداف سازمان می‌شود و به فهمیدن ارتباط بین فرایندها و اهداف سازمان کمک می کند.


همچنین عوامل زیر بعنوان عوامل حیاتی موفقیت در بکارگیری این رویکردها مشخص شد:


1- ایجاد تیمی واحد برای مالکیت کیفیت و اندازه گیری عملکرد


این اقدام موجب ایجاد فهم عمیق از ظرفیت رقابتی سازمان و عملکرد آن می‌شود. این تیم می تواند امکان ادامه کار را در صورت تغییر هیئت مدیره فراهم آورد ، همچنین می تواند مشاور خبره هیئت مدیره بوده و کانون ارتباط هیأت مدیره با بقیه سازمان باشد.


2- تعهد گروه مدیران ارشد


تعهد مدیران ارشد ، اهرمی جهت دستیابی به منافع قابل حصول از این مدل هاست. این اقدام می تواند از طریق آموزش دقیق هر دو مدل به مدیران ارشد ، افزایش یابد.


3- نگرش یادگیرنده


تمایل سازمان به توسعه و یادگیری یکی از عوامل موفقیت است.



4- مشارکت


مشارکت کلید شایستگی است. فقط در صورت مشارکت مناسب مشتریان ، تأمین کنندگان ، سهامداران و مراکز علمی و تحقیقی می توان به منافع دو طرفه دست یافت.


5- حل مشکلات مجموعه


علاوه بر تکنیک های کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM که می‌توانند فراهم آورنده پاسخهایی برای موفقیت مجموعه باشند ، توجه به دیگر رویکرد های موجود در محیط های کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.


 


نتیجه‌گیری


در بخش های 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM با وجود برخی شباهت های ظاهری دارای تفاوت های بنیادی و مفهومی هستند، برخی از تفاوتهای مذکور عبارتند از:


_ استقلال از محیط در مدل EFQM و وابستگی به آن در مدل BSC


_ توصیفی بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل BSC


_ EFQM یک مدل عینی است، BSC یک مدل ذهنی (انتزاعی) است


_ مدل EFQM نشان دهنده وضعیت جاری است و مدل BSC نمایانگر وضعیت آینده است.


براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهای موجود در دو روش و در صورت پیاده سازی کامل دو مدل در کنار هم، در واقع هر کدام از مدلها بعد جدیدی به مدل دیگر اضافه می‌کند و این منجر به درک بهتر و کاملتر از فرایندهای سازمان و حوزه های استراتژیک آن می‌شود.


 


منابع


 


1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28


2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003


 


-3 بهبود عملکرد با استفاده از سیستم پاداش دهی BSC محور ( کارت امتیازی متوازن) براساس مطالعه موردی در بلژیک ، صدوقیان محمد رضا و شکری مهدی – ششمین همایش کیفیت و بهره وری در صنعت برق- خرداد و تیر 1384


-4 نجمی ، منوچهر وسیروس حسینی، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل ( براساس ویریش سال 2003 میلادی) انتشارات روناس


5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000


6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000



+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم خرداد 1387ساعت 13:8  توسط tavarez  | 

سازمان سنجش آموزش کشور

الف- دروس عمومي:
نام درس نام كتاب در سالي – واحدي كد كتاب پايه تدريس سال چاپ ملاحظات
1-‌ زبان و ادبيات فارسي ادبيات فارسي(2) 1/220 دوم 84 كليه رشته‌ها
ادبيات فارسي (3) 1/249 سوم 85 كليه رشته‌ها (غير از علوم انساني)
زبان و ادبيات فارسي 1 و 2 1/283 پيش دانشگاهي 86 كليه رشته‌ها
ادبيات فارسي 3 (تخصص انساني) 2/249 سوم 85 مخصوص علوم انساني
زبان فارسي 3 (غير علوم انساني) 3/249 سوم 85 كليه رشته‌ها (غير از علوم انساني)
زبان فارسي 3 (تخصصي انساني) 4/249 سوم 85 مخصوص علوم انساني
2- عربي عربي 2 (غير از علوم انساني) 1/224 دوم 84 كليه رشته‌ها (غير از علوم انساني)
عربي 2 (علوم انساني) 2/224 دوم 84 مخصوص علوم انساني
عربي 3 (غير از علوم انساني) 1/254 سوم 85 كليه رشته‌ها (غير از علوم انساني)
عربي 3 (علوم انساني) 2/254 سوم 85 مخصوص علوم انساني
3- فرهنگ و معارف اسلامي قرآن و تعليمات ديني 2 (دين و زندگي) 222 دوم 84 كليه رشته‌ها
قرآن و تعليمات ديني 3 (دين و زندگي) 251 سوم 85 كليه رشته‌ها
معارف اسلامي (دين و زندگي) 1/285 پيش دانشگاهي 86 كليه رشته‌ها
4- زبان انگليسي انگليسي 3 1/252 سوم 85 كليه رشته‌ها
انگليسي 1 و 2 1/284 پيش دانشگاهي 86 كليه رشته‌ها

ب- دروس تخصصي گروه علوم رياضي:
نام درس نام كتاب در سالي – واحدي كد كتاب پايه تدريس سال چاپ ملاحظات
1- رياضيات هندسه 1 2/233 دوم 84  
آمار و مدلسازي 3/234 دوم 84
هندسه 2 4/258 سوم 85
رياضيات 2 2/234 دوم 84
حسابان 1/258 سوم 85
جبر و احتمال 2/258 سوم 85
هندسه تحليلي و جبر خطي 1/294 پيش‌دانشگاهي 86
حساب ديفرانسيل 1 و 2 1/295 پيش‌دانشگاهي 86
رياضيات گسسته 1/296 پيش‌دانشگاهي 86
2- فيزيك فيزيك 1 و آزمايشگاه 2/206 اول 83  
فيزيك 2 و آزمايشگاه 2/226 دوم 84
فيزيك 3 و آزمايشگاه (ويژه رياضي) 4/256 پيش‌دانشگاهي 86
فيزيك 1 و 2 (ويژه رياضي) 2/293 پيش‌دانشگاهي 86
3- شيمي شيمي 2 و آزمايشگاه 1/227 دوم 84  
شيمي 3 و آزمايشگاه 1/257 سوم 85
شيمي 1 و 2 1/289 پيش‌دانشگاهي 86

ج- دروس تخصصي گروه علوم تجربي:
نام درس نام كتاب در سالي – واحدي كد كتاب پايه تدريس سال چاپ ملاحظات
1- زمين‌شناسي زمين‌شناسي 1/262 سوم 85  
علوم زمين 1/291 پيش دانشگاهي 86
2- رياضيات هندسه 1 2/233 دوم 84  
رياضيات 2 2/234 دوم 84
آمار و مدلسازي 5/258 سوم 85
رياضيات 3 (ويژه علوم تجربي) 3/258 سوم 85
رياضيات عمومي 1 و 2 1/292 پيش‌دانشگاهي 86
3- زيست‌شناسي زيست‌شناسي و آزمايشگاه 1 1/231 دوم 84  
زيست‌شناسي و آزمايشگاه 2 1/261 سوم 85
زيست شناسي 2/290 پيش دانشگاهي 86
4- فيزيك فيزيك 1 و آزمايشگاه 2/206 اول 83  
فيزيك 2 و آزمايشگاه 2/226 دوم 84
فيزيك 3 و آزمايشگاه (علوم تجربي) 3/256 سوم 85
فيزيك 1 و 2 (علوم تجربي) 1/288 پيش دانشگاهي 86
5- شيمي شيمي 2 و آزمايشگاه 1/227 دوم 84  
شيمي 3 و آزمايشگاه 1/257 سوم 85
شيمي 1 و 2 1/289 پيش دانشگاهي 86

د- دروس تخصصي گروه علوم انساني:
نام درس نام كتاب در سالي – واحدي كد كتاب پايه تدريس سال چاپ ملاحظات
1- رياضيات رياضيات 1/211 اول 83  
آمار و مدلسازي 3/234 دوم 84
رياضي (ويژه علوم انساني – علوم و معارف اسلامي) 6/258 سوم 85
رياضي پايه 2/292 پيش دانشگاهي 86
2- اقتصاد اقتصاد 1/240 دوم 84  
3- زبان و ادبيات فارسي تاريخ ادبيات ايران و جهان 1 1/246 دوم 84  
تاريخ ادبيات ايران و جهان 2 1/276 سوم 85
آرايه‌هاي ادبي 1/280 سوم 85
ادبيات فارسي 1 2/283 پيش دانشگاهي 86
ادبيات فارسي 2 3/283 پيش دانشگاهي 86
4- زبان عربي عربي 2 (ويژه علوم انساني) 2/224 دوم 84  
عربي 3 (ويژه علوم انساني) 2/254 سوم 85
عربي 1 و 2 1/316 پيش‌دانشگاهي 86
5- تاريخ تاريخ ايران و جهان 1 4/235 دوم 84  
تاريخ ايران و جهان 2 3/271 سوم 85
تاريخ‌شناسي 1/302 پيش دانشگاهي 86
6- جغرافيا جغرافياي 1 2/225 دوم 84  
جغرافياي 2 4/271 سوم 85
جغرافيا 2/297 پيش دانشگاهي 86
7- علوم اجتماعي جامعه‌شناسي 1 1/243 دوم 84  
جامعه‌شناسي 2 1/281 سوم 85
علوم اجتماعي (جامعه‌شناسي نظام جهاني) 1/300 پيش دانشگاهي 86
8- فلسفه فلسفه 1/277 سوم 85  
فلسفه (آشنايي با فلسفه اسلامي) 1/317 پيش‌دانشگاهي 86
9- منطق منطق 277 سوم 85  
10- روان‌شناسي روان شناسي 1/268 سوم 85

+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم خرداد 1387ساعت 20:36  توسط tavarez  |