مدل هاي سازماندهي در سازمانهاي هولدينگ
عنوان مقاله: مدل هاي سازماندهي در سازمانهاي هولدينگ
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره139
مقدمه: وضعيت پيچيده فعلي جهان تجارت، تواناييهاي بسيار متفاوت سازمانها (توان مالي، توان تخصصي، نيروي انساني، توان تکنولوژيکي و...)، ناپايداري محيطهاي بازار و تلاش شرکتها به منظور کسب سهم بيشتري از بازار و امکان ورود به فعاليتهاي جديد و سودآور تجاري، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهي شدن شرکتها به منظور استفاده بهينه از تواناييهاي يکديگر و فعاليت به صورت شرکتهاي هولدينگ متداول گردد. از اين رو سازمانهاي توانا تمايل زيادي براي فعاليت در قالب هولدينگ و بهره گيري از تواناييهاي يکديگر دارند تا بدين وسيله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتري و فعاليت در عرصه جهاني بپردازند. يادآوري اين نکته ضروري است که با چنين اقدامي و تبديل شدن چندين شرکت به يک مجموعه هولدينگ، برنامه تدوين شده و ساختار سازماني قبلي شرکتها جوابگوي وضعيت فعلي نخواهد بود و بايد بازنگري و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذيرد. در کشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه گروهي شدن شرکتها و فعاليت به صورت شرکتهاي هولدينگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيـق فرآيند برنامه ريزي استراتژيک و ساختار سازماني متناسب است که در غير اين صورت عملکرد شرکتهاي هولدينگ در داخل کشور از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد.
تعريف سازمان هولدينگ
در زبان انگليسي «هولدينگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسي شايد بتوان آن را مترادف با «فراگير» و يا «مادر» قرار داد.
به طور کلي، سازمانهاي هولـــدينگ را مي توان چنين تعريف کرد، گروهي از شرکتها که در آنها يک شرکت، مالکيت و اداره و يا فقط اداره کليه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدينگ قلمداد مي شوند. مديريت يک شرکت معمولي با مديريت شرکتهاي هولدينگ بسيار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) تاثيرگذار خواهد بود.
لذا ضروري است مديريت ارشد به منظور تصميم گيري و اعمال نظر، علاوه بر بررسي و شناخت ستاد سازمان، با ديدي وسيعتر و شناخت کامل از شرکتهاي تابعه، تصميم گيري کند. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هولدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است که اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت استراتژيک با الگوهاي جديد و مناسب مي کند.
عوامل تاثيرگذار
الف - بينش ارزش آفريني: هر سازمان هولدينگ ضروري است از يک اصل و ديدگاه ويژه اي براي ايجاد ارزش آفريني، برخوردار باشد.
ب - ويژگي ممتاز: هر سازمان هولدينگ خصوصيات خود را (از قبيل مدل هاي ذهني، ساختار، سيستم ها، عمليات و...) حول بينش مشخصي ايجاد مي کند.
ج - کسب و کار محوري يا کانون تجارت: هر سازمان هولدينگ در زمينه يک کسب و کار خاص تخصص داشته و ساير فعاليتهاي خود را حول آن تنظيم و سازماندهي مي کند.
به منظور شناخت و درک ويژگيها و خصوصيات سازمان هولدينگ، بايد پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذيل مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد: مدل هاي ذهني در رابطه با بينشها، ارزشها و نگرشهاي مشترک مديران ارشد هولدينگ؛
ساختار، سيستم ها و فرآيندهاي شرکت مادر؛
عمليات، خدمات و منابع؛
نيروي انساني و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرين در سازمان هولدينگ؛
تعيين و معرفي موارد تمرکز يا عدم تمرکز.
با عنايت به مطالب فوق، يکي از مهمترين مسايل در ساختارسازمانهاي مادر(HOLDING) ، تعريف صحيح ستاد و چگونگي تقسيم وظايف و مسئوليتها براساس فرآيندهاي تعريف شده است.
دانشمندان روشهاي مديريت موجود را در سه سبک مديريتي بر مبناي ميزان مسئوليتها و وظايف سطوح مختلف تقسيم بندي کرده اند. در ذيل به اختصار به توضيح هريک از اين مدلها خواهيم پرداخت.
1 - مدل برنامه ريزي استراتژيک:
برنامه ريزي استراتژيک تمرکزگراترين نوع در ميان سه الگوي مزبور است. در مدل برنامه ريزي استراتژيک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلي برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئوليت هر گروه يا شرکت تحت پوشش را خود مشخص مي کند. شرکتهاي کوچکتر وظيفه اجراي بخشهاي مختلف طرح اصلي را برعهده دارند.
در اين سبک، سازمان بااستفاده از راهکارهاي نشان داده شده در شکل (1)، وظيفه تنظيم، هماهنگي و کنترل همه فعاليتهاي بخشها و شرکتهاي زير مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در اين مدل، مستقيماً به مديريت فراساختارها مي پردازد و بسياري از خدمات سطح شرکتها را ارائه مي دهد. اين شرايط در برگيرنده مديريت نوآوريها نيز هست که مسئوليت کليدي بسيار مهمي است. اين روش در حالت افراطي، امکان ايجاد ارزش افزوده در هر يک از موارد فوق را دارد. تحقيقات دانشمندان برروي ساختارهايي که براساس برنامه ريزي استراتژيک شکل گرفتـــه اند، نشان داده که برنامه ريزي استراتژيک مي تواند دستاورد بسيار کارآمدي باشد که در آن مديران سازمان توانايي ايجاد ارزش افزوده را در شرايطي خواهند داشت که از جزئيات کار هر يک از شرکتها اطلاع داشته باشند. ولي اگر مديران از جزئيات کار هريک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از اين روش بسيار مشکل و در بسياري از شرايط غيرعملي است. به ويژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به کمبود دانش نزد مديران ارشد، که سبب جلوگيري از ورود به عرصه هاي جديد فعاليتهاي تجاري مي شود، وجود دارد.
باتوجه به مشکلات اين روش، بسياري از شرکتها با توسعه روش مديريت برنامه ريزي استراتژيک به سطح تاکتيکي و محدودکردن سطح ارتباطي به درخواستهاي خاص، به فرازهاي جديدي از اين سبک مديريت دست يافته اند.
2 - مدل کنترل مالي:
کنترل مالي، افراطي ترين نوع تفويض اختيار است. ستاد سازمان به مانند مادري عمل مي کند که فقط در نقش يک سهامدار يا بانک ظاهر مي شود. در اين مدل، اهميت کمي براي شيوه هاي توليد و بازاريابي در واحدها وجود دارد. حتي در بسياري از موارد، شرکتها با آزادي کامل به رقابت با يکديگر مي پردازند. در اين روش حتي شرکتها اجازه دارند تا سرمايه هاي خارج از سازمان را نيز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالي به اختصاص سرمايه، تعيين اهداف اقتصادي، ارزيابي کارآيي، مداخله براي اصلاح کارايــي (بازار مالي) و پخش ريسک محدود مي شود. مهمترين نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مديريت با کفايت که توانايي ايجاد ارزش افزوده به فعاليتهاي تجاري مختلف با ايجاد استانداردها و بررسي کارايي را داشته باشد.
اجراي کامل اين مدل به ندرت در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي ديده مي شود. اين روش بيشتر يک حالت ايده آل و دورنماي فعاليت تعدادي از مديران سطح بالاي جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، اين روش بيشتر مناسب سازمانهايي است که در بازارهاي پايدار با فناوريهاي پيشرفته^ در جايي که زنجيره تصميم گيري بسيار کوتاه و ساده است، فعاليت دارند. دوم آنکه، اين روش نيازمند تشابه بسيار زياد بين فعاليتهاي اقتصادي واحدهاي صنعتي است تا بتوان هسته مديريت با کفايت ايجاد کرد. در غيراينصورت سازمان مادر، کفايت کافي براي کمک به شرکتهاي تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعيين اهداف و ارزيابي کارايي بايد يکسان باشد که اين امر در شرايط بحراني مشکلات فراواني به همراه دارد. در نهايت آنکه اين روش پس از مدتي از کنترل خارج مي شود و بيشتر مناسب سازمانهايي است که ديدگاههاي کوتاه مدت دارند. در اين سبک، هيچ کس مسئول پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سطح سازماني نيست. از طرفي ستاد سازمان فاقد نيروهاي باکفايت براي ايجاد فرآيندهاي لازم است. بنابراين، نوآوريها فقط محدود به مصرف مي شود.
شکل (2) راهکارهاي استفاده شده در اين روش را نشان مي دهد.
3 - مدل کنترل استراتژيک:
مدل کنترل استراتژيک، بين دو مدل قبلي قرار مي گيرد و بيشتر سازمانهاي دنيا از آن استفاده مي کنند. اين
مدل يک سبک مستقل نيست، بلکه پل ارتباطي ميان برنامه ريزي استراتژيک و کنترل مالي است.
در اين مدل، ستاد سازمان شکل دهنده (SHAPER) استراتژي ها است و بنابراين، حداقل نقشهاي سازمان مادر به صورت زير تعريف مي شود.
تعريف و شکل دهي استراتژي هاي کلان سازمان به خصوص در تخصيص منابع و کنترل روشها؛
تعريف فعاليتهاي متعادل براي شرکتها و ماموريت هريک؛ تعريف و کنترل سياستهاي سازماني؛
پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سازماني؛
تعريف استانداردها و ارزيابي بهره وري شرکتهاي تابعه و ايجاد تغييرات
لازم سازماني براي ارتقاء بهره وري. در اين مدل، ديگر از يک برنامه اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان که وظايف شرکتها را تعيين مي کند، خبري نيست. کنترل استراتژيک، بر پايه فرآيند توافق بر برنامه هاي اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان استوار است. کنترل استراتژيک در جايي وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتري به ايجاد وظايف براي شرکتها و بخشهاي مختلف دارد و بيشتر به شکل دهي رفتارهاي شرکتها همچنين ايجاد زمينه هاي کاري مناسب براي فعاليت مديرانش مي پردازد. بنابراين، مي توان گفت ستاد سازمان با تسهيل ارتباطات و ايجاد اشتراک مساعي بين شرکتها و بخشها به ايجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.
يکي ديگر از مهمترين اهداف ستاد سازمان در اين مدل به دست آوردن مزاياي بيشمار از طريق هم افزايي در سازمان است. همچنين اهميت ويژه اي براي افزايش سطح دانش سازماني بااستفاده از فرآيندهاي محک زني(BENCHMARKING) و انتشار فعاليتهاي صحيح در اين مدل وجود دارد. در کنترل استراتژيک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بيشتر جنبه اختياري خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند که موفقيت اين سبک مديريت، وابسته به رفتار يکسان واحدها و شرکتها است.
نتيجه گيري
در بين سازمانهاي هولدينگ، مدل کنترل استراتژيک متداول ترين سبک است. زيرا همواره سازمانهاي مادر تمايل دارند از مدل کنترل مالي به سمت مدل برنامه ريزي استراتژيک حرکت کنند (نمودار يک) و لذا به مــــدل کنترل استراتژيک تمايل زيادي پيدا مي کنند. در اين مدل، شرکتها برنامه هاي خود را براساس استراتژي هاي سازمان مادر تنظيم مي کنند و ســــازمان آنها را بازبيني و کنترل مي کند. لذا مسئوليت تدوين برنامه هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي کلي به عهده شرکتهاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان بادر اختيار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهاي تابعه خدمات مشاوره اي ارائه مي کند. در مدل کنترل استراتژيک، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي گيرد و ملاک ارزيابي مديران شرکتها، صرفاً عملکرد خودشان است.
مطابق اين مدل، ساختار سازماني، افقي بوده و امور محوله براساس دو وظيفه کلي به شرح ذيل تفکيک مي شود:
الف - توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمايه گذاري؛
ب - اداره شرکتهاي تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هريک از سازمانهاي هولدينگ براساس دو مـــــاموريت اصلي فوق ايجاد مي گردد و با تعريف دقيق فرآيندهاي مربوط به هر کدام به سازماندهي و تشکيل ساختار سازماني برمبناي فرآيندهـــــاي تعيين شده مي پردازند. اينکه فرآيندهاي اصلي سازمان کدامند و ساختار مناسب براي تحقق فرآيندها به چه شکل باشد، بستگي به اين دارد که سازمان از کدام يک از مدلهاي ارائه شده براي سازماندهي خود بهره گيري کند. همان طور که در نمودار وضعيت تمرکز مي بينيم، ميزان تمرکز و عدم تمرکز بر نقشهاي بيان شده در هريک از مدلها به عهده مديران ارشد و تصميم گيران هر سازمان مي تواند متفاوت باشد.
منابع و ماخذ
1 - بابايي محمدعلي، اولين سمينار سازماندهي شرکتهاي هولدينگ، مرکز مطالعات مديريت ايران 1381.
2 - JOHN L.COLLY, JR. JACQUELINE I.DOYLE AND ROBERT D. HARDIE. CORPORATE STRATEGY. MC. GRAW - HILL, 1997.
3 - DAVID M. BROCK, MICHAEL J. POWELL AND C.R. HININGS, RESTRUCTURING THE PROFESSIONAL ORGANIZATION. ROUTLEDGE., 1999.