درود بر اصلاحات
زنده باد دکتر روحانی
+ نوشته شده در چهارشنبه بیست و دوم خرداد ۱۳۹۲ ساعت 13:38 توسط tavarez
|
تغییر در بازار عرضه نیروی انسانی
تغییر در بازار عرضه نیروی انسانی
رشد جمعیت 4 درصدی در دهه 60 خورشیدی، ترکیب هرم سنی جمعیت را به گونه ای متفاوت ساخت.
این رشد نامتوازن، رویکردهای متفاوتی را نسبت به قبل سبب شده است. مثلا در دوره ای دولت را مجبور کرد که تا جایی که می تواند دبستان ایجاد کند و بعد دبستان ها خالی شد و این نسل راهی دوره های راهنمایی و دبیرستان شد و باعث شد که بازار بالقوه و بسیار بزرگی در حوزه آموزش به عنوان مدارس غیرانتفاعی در اختیار فعالان این بازار قرار بگیرد و بعد این نسل وارد دانشگاه شد و بازار بزرگی در حوزه آموزش دانشگاهی و حواشی آن مانند کلاس کنکور و فوق و علمی کاربردی ایجاد کرد.
از سوی دیگر، رشته های جدیدی هم به عرصه آموزش وارد شدند مانند ام بی ای. تصادف زمانی رشته های اینچنین و متولدان دهه شصت، بازار بسیار خوبی برای موسسات و دانشگاه های ارائه دهنده رشته ام بی ای فراهم آورده است و افراد زیادی در حال گذراندن رشته های مدیریتی هستند و فارغ از کیفیت آموزش های دریافت شده و فضای آموزشی، نکته مهم این است که به زودی در بازار کار ایران تعداد زیادی نیروهای تربیت شده این رشته را خواهیم داشت. تعداد زیاد این فارغ التحصیلان را از چند وجه می توان مدنظر قرار داد که در اینجا به سه مورد آن اشاره می کنم:
- شروع کسب و کارهای مشاوره: بخشی از این فارغ التحصیلان به دلیل آموزش هایی که دیده اند و دیدن مشکلات کسب و کار سازمان های ایرانی و احتمالا به دلیل داشتن رابطه های مناسب با سازمان های دولتی –به عنوان بزرگ ترین کارفرما در ایران- به فکر خواهند افتاد که کسب و کار خود را در حوزه های مدیریتی راه اندازی کنند و حضور این فارغ التحصیلان جوان و جویای نام و پول و ... باعث خواهد شد که عرضه خدمات حوزه مدیریت افزایش چشم گیری داشته باشد و وضع موجود از همین که هست بدتر هم شود.
البته این بدتر شدن به دلیل این نیست که این فارغ
التحصیلان، افراد نامناسبی باشند، بلکه مشکل در ماهیت و طبیعت این کسب و
کار است که شاید خیلی نیازمند پشتوانه کار کارشناسی است و کسانی می توانند
در حوزه بهتر کار کنند که تخصص و نه لزوما سابقه مناسب را داشته باشند و
حرفه ای برخورد کنند. اما عرضه این خدمات می تواند بدبینی به خدمات مدیریت
را نزد مدیران و سازمان های ایرانی بیشتر کند و فضای کسب و کار را به نوعی
آشفته کند و در عین حال فرصت های خوبی را در اختیار سازمان های مشاوره ای
کار درست (درست کار) قرار دهد.
- عرضه نیروی کار متفاوت: بخشی از این فارغ التحصیلان هم قاعدتا جذب سازمان ها خواهند شد و به دلیل گذراندن دوره های آموزشی در حوزه مدیریت، نیازمند آموزش توسط سازمان ها و سرمایه گذاری زیاد، برای راه افتادن در کار نیستند. عرضه زیاد این نیروها، فرصت خوبی برای سازمان های ایرانی است که در حوزه های پشتیانی سازمان از وجود این نیروها استفاده کنند و بتوانند از این ظرفیت بالقوه موجود به خوبی استفاده کنند.
مثلا نیروهای موجود در حوزه های منابع انسانی و بازرگانی معمولا دانش آموختگان رشته زبان هستند و یا حتی نیروهای مالی و حسابداری و متاسفانه این نیروها به لحاظ توانمندی به اندازه بدنه عملیاتی سازمان که مهندسان باشند، توانمند نیستند و زمینه های تعارض و مشکلات زیادی در سازمان پدید می آورد. حال عرضه این فارغ التحصیلان این فرصت را در اختیار سازمان ها قرار خواهد داد تا بخش هایی از این نیروها را در حوزه های منابع انسانی، بازرگانی و مالی وارد کنند و از آن ها به خوبی استفاده کنند.
- مدیریت کردن نیروها: استفاده از این نیروها در داخل سازمان در عین داشتن مزایا، احتمالا مشکلاتی هم خواهد داشت. این نیروها، احتمالا توقعات و انتظارات بیشتری هم از سازمان ها خواهند داشت. خود را دانش آموخته مدیریت و ام بی ای می دانند و سطح توقعات آن ها این است که با درسی که خوانده اند، سازمان باید به آن ها توجه بیشتری کند و نیازهای آن ها را در حوزه های مختلف پاسخ دهد. مانند دستمزد، آموزش، فرصت های ارتقا و ارزیابی عملکرد و ....
به این لیست می توان خیلی موارد دیگر هم اضافه کرد، اما هر چه هست عرضه نیروی کار در حال تغییر است و شرایط را تغییر خواهد داد و سازمان ها می توانند با استفاده از این پتانسیل، خود را توانمندتر کند.
+ نوشته شده در سه شنبه بیست و سوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 0:0 توسط tavarez
|
اشتباههاي فاحش در مديريت پروژه
مديران پروژهاي كه از حد ميگذرانند
بهعنوان
مشاور به سرعت آموختم تا تمرکز خود را بر شاد کردن مشتریانم بگذاریم.
یکبار، یکی از شرکایم چنین حرفی زد: «شرکایت نیستند که تو را به سطح شریک
ارتقا میدهند؛
 |
بلکه
مشتریانت چنین کاری میکنند.» وقتی یک مدیر پروژه جوان و مشتاق و جویای
نام شدم، باز هم شعار «مشتریات را شاد کن» را بسیار جدی گرفتم و تقریبا
همهکاری برای مشتریانم میکردم. کافی بود آنها لب تر میکردند و کاری از
من میخواستند، آن وقت اگر میتوانستم و کسری بودجه نمیآوردم، حتما آن کار
را انجام میدادم. همه چیز خیلی خوب پیش میرفت تا اینکه گرفتار چند مشتری
همزمان شدم.
تیم پروژهای متشکل از شش نفر داشتم که روی ارتقای یک سیستم کامپیوتری کار میکردند. تیم من ساعتهای زیادی را برای انجام این کار صرف کرد و تقریبا در آستانه اتمام این کار قرار داشت.
سپس مشتری از من خواست که اگر ممکن است تیم را برای اجرای پروژهای دیگر؛ یعنی درستکردن یک محیط آموزشی مجزا جهت این سیستم کامپیوتری به کار بگیرم. ذهنیت «مشتریات را شاد کن» باعث شد تا این وظیفه را نیز بر عهده بگیرم و تخمینی از بودجه (حدود 15000 دلار) بزنم. آن وقت نامه مدیریت پروژه را برای مشتری یادشده فرستادم و او هم قبول کرد. داشتم کیف میکردم که یک بار دیگر نیز توانستم مشتریام را شاد کنم. آن وقت سراغ تیم رفتم و از آنها خواستم تا این کار را هم علاوه بر پروژه زیر دستشان انجام بدهند. باور کنید الان که اینجا زنده نشستهام و دارم داستان آن روز را برایتان مینویسم، برایم شبیه یک معجزه میماند؛ زیرا ترسیده بودم آن روز بعد از اعلام این خبر به تیم زنده زنده مرا در آتش بسوزانند. با این حال، من فقط شانههایم را بالا انداختم، گفتم خیلی نگران نباشید، زیرا درستکردن این محیط چندان دشوار نیست و چندهفتهای از پس آن برمیآیید.
آنها نگاه عاقل اندر «مدیر بیشعور» به من انداختند و گفتند باشد، همه سعیمان را میکنیم و اما پایان داستان: هر دو پروژه از برنامه زمانی عقب ماندند، دو نفر از اعضای تیم کار را رها کردند و رفتند، مشتری عصبانی و شاکی شده بود، شریک مشتری (رییس من) نیز به همین ترتیب عصبانی بود و مدیر پروژه هم تحقیر شده بود. کار را به نیت ثواب «شادکردن دل مشتری» آغاز کردم و آخر سر با چنین فاجعهای کباب شدم، زیرا تیم پروژهام را با درخواستهای بیش از حد خسته کردم.
چه چیز باعث میشود که کارهای بسیار زیادی بر دوش تیم پروژه بیفتد؟ در این مورد عوامل بسیاری را طی تجربیات خویش دست اندرکار دیدهام:
تمایل به شادکردن دل مشتری، مدیریت، یا ارباب رجوع و قول برآوردهساختن هرآنچه میخواهند.
یک مدیر پروژه بسیار غیور که منفعت شخصی خود را در تقبل کارهای بیشتر میداند.
یک مشتری رویابین یا حامی پروژه غیرواقعبین که اضافهکاریها را با بر زبان راندن چنین جملهای تحمیل میکنند: «کار خیلی سادهای است، میتوان به راحتی انجامش داد.»
یک درخواست تغییر مشروع که بدون در نظرگرفتن دیگر موارد در حال اجرا، پذیرفته میشود و همهچیز را به هم میزند.
همان طور که در خطاهای فاحش شماره 2 گفتم، یک مدیر پروژه باید اطمینان حاصل کند که طرح و محدوده پروژه از همان آغاز واضح، دقیق، ممکن و شدنی باشد و تغییرات و جابهجاییها در این محدوده بافکر مدیریت شوند. پس، چهطور میدانید که کارتان بیش از نیاز است یا خیر؟ برای پاسخ به این پرسش، باید پرسشهای زیر را از خودتان بپرسید:
آیا محدوده کار به بیش از یک حامی مالی نیاز دارد؟
آیا میتوانید مساله کسب و کاری را که سعی در حل آن دارید، به خوبی بیان کنید و آیا بیان ماموریت پروژه دقیق و واضح است؟
آیا درستکردن یک اسلاید یکصفحهای از محدوده کاری پروژه کار دشواری است؟ (اسلایدی که بتواند کار مورد نظر شما را به خوبی بیان کند)
آیا در ترسیم حد و مرزهای محدوده پروژه با مشکل مواجهید؟
وقتی پروژه خود را بررسی میکنید، باید تیم را از انجام دادن کارهای بیش از حد دور نگه دارید. تیم به شما در مقام مدیر پروژه اعتماد کرده است و انتظار دارد تا بدانید چه زمانی باید «نه» بگویید و بار اضافی بر دوش تیم نیندازید و جلوی شکستخوردن پروژه را بگیرید.
چطور اتفاق میافتد؟
1- محدوده پروژه به طور مناسبی تعیین یا کنترل نشده است
تغییر پیشبینینشده محدوده پروژه (اصطلاحا «خزش محدوده») میتواند پروژهای با ساختار خوب و درست را به پروژهای شکستخورده بدل سازد. بدترین اتفاقی که در این خزش محدوده رخ میدهد ــ نام این اصطلاح نیز بیانگر آن است ــ خزیدن آرامآرام وسعت محدوده بر ساختار معین شده پروژه، فراتر رفتن از آن و در نتیجه، ازپا درآوردن آن است. البته افزودن یک ویژگی دیگر به محصول و پیادهسازی آن چند روزی بیشتر طول نمیکشد، اما اگر تعداد این تصحیحها و افزودهها دو رقمی شود، آن وقت باید وقت بسیاری زیادی را به آنها تخصیص دهید.
در عین حال، باید کاملا محتاطانه برخورد کنید و محدوده کار پروژه را به دقت مدنظر داشته باشید. حتی آن را باید انعطافپذیر تلقی کنید. شاید وقتی برای اولین بار یک بیان ماموریت پروژه را تبیین کردید، فکر کنید که مساله کسب و کار مورد نظر پروژه را به خوبی پوشش دادهاید، اما بعدتر
در ميیابید که محدوده کاری را کمتر از آن که باید، درنظر گرفته بودید.
2- تیم پروژه نمیداند چه زمانی باید گفت «دیگر به حد کافی خوب است».
اینکه تیم پروژه شما با انگیزه و پرشور باشد، عالی است. اما بارها حیرت کردهام که چه طور یک تیم پروژه باانگیزه دچار کمبود زمان میشود.
شما در مقام مدیر پروژه باید این عامل شور و هیجان را تحت کنترل درآورید تا مطمئن شوید تیم پروژه محدوده کاری آن را ناخودآگاه افزایش ندهند.
بنا به تجربه شخصیام، این اتفاق به خصوص زمانی رخ میدهد که محصول نهایی در حال شکلگرفتن است و تیم پروژه میتوانند چگونگی برآوردن نیازهای مشتری توسط این محصولات را در ذهن تجسم کنند و آن وقت ویژگیهای جدیدی را برای آن در نظر بگیرند. حالا دیگر وقتی چنین جملههایی را از زبان اعضای تیم میشنوم شستم خبردار میشود: «باحال نبود اگر این محصول میتوانست فلان کار را هم بکند؟!» نمیگویم در برابر چنین پرسشهایی همیشه بگویید «نه»، چرا که ممکن است با ایده فوقالعادهای روبهرو شوید. اما برای درنظرگرفتن این ایدهها و انجام آنها باید رویه کارها در پروژه را کاملا مدیریت کنید تا بار اضافی بر دوش
تیم نیندازید.
3- تیم پروژه تلاش میکند تا ساعات اضافی در دسترس خویش را با کارهای اضافی پر کند.
هدف اصلی پروژه شما برآوردهکردن نیازهای مشتری طبق برنامه زمانی توافقشده و محدودیتهای بودجه است. هدف پروژه این نیست که قابلیتهای هر یک از اعضای پروژه را تا انتها مصرف
کند. بارها دیدهام که تنها چندی قبل از رونمایی از محصول نهایی تیم پروژه متلاشی شده است، زیرا خواسته ویژگیهای اضافی به محصول بیفزاید و این تصمیم را تنها با اتکا به ساعات اضافی یکی از اعضای تیم گرفته است. ارائه یک محصول منسجم و قابل اعتماد با ویژگیهای اضافی کمتر بسیار مهمتر از محصولی غیرمطمئن با انبوهی ویژگی اضافی است.
خلاصه نکات
در کنترل محدوده کاری پروژه کوشا باشید، اما جزماندیش و کوتاهبین نشوید و درصدی از انعطافپذیری را نیز برای آن قائل شوید.
بدانید چه زمانی باید گفت «به حد کافی خوب است»؛ اهداف را برآورده سازید، اما بیش از حد برای خود هدف تعیین نکنید.
نگذارید ساعات خالی در دسترس اعضای تیم با کارهای اضافی پر شود.
علائم خطر
1- پس از تثبیت نقشههای تیم برای طراحی محصول باز هم این جمله را زیاد میشنوید: «خیلی فوقالعاده بود اگر...»
ممکن است یک مشتری یا یک عضو تیم پرشور داشته باشید که پس از تثبیت طراحی محصول از شما بخواهد ویژگیهای دیگری به آن بیفزایید. برخی از این ویژگیها شاید برای کارکرد محصول حیاتی باشند، اما آنهایی که «باحال بود اگر وجود داشتند» میتوانند مشکلات جدی پدید آورند.
2- تیم پروژه ساعتهای زیادی را صرف کار میکند
گاه اضافه کار کردن موضوع بسیار رایج و عادیای است، اما اگر میبینید که تیم پروژه شما بیش از حد اضافه کاری میکنند، شاید معنایش این باشد که بیش از حد کار دارند.
3- محدوده پروژه پس از تثبیت طراحی محصول به طور کامل مشخص نیست
اگر پس از تثبیت طراحی محصول هنوز هم پرسشهای بسیاری درباره محدوده کار به زبان آیند، احتمالا به خاطر مشخص نشدن واضح و روشن حد و مرزهای این محدوده کاری است. وقتی حد و مرزها را به طور دقیق ترسیم نکنید، تمایل دارید موارد اضافی را به محدوده کاری خود وارد کنید؛ زیرا مبنایی قوی برای طرد پیشنهادها بر اساس محدوده کاری ندارید
راه حل: ورق را برگردانید
1- محدوده را کاملا مشخص کنید
اگر تعریف و تبیین دقیقی از محدوده پروژه ندارید، آن را از نو بسنجید و تاثیر کارهای خود را بر هزینهها و زمانبندی پروژه ارزیابی کنید. وقتی بازسنجی محدوده کاری ضروری باشد، باید درباره ارزیابیها کاملا محتاطانه عمل کنید و انتخابهایی را پیش روی حامی مالی پروژه خود بگذارید و با مشورت او دریابید چه کارهایی را با بودجه از پیش تعیینشده و بر اساس زمانبندی میتوانید انجام دهید. آنگاه میتوانید بر سر افزایش محدوده کاری تصمیم بگیرید.
2- نه گفتن را بیاموزید
گاه باید در برابر درخواستهای اضافی بگویید نه، زیرا تقبل آنها میتواند بر نتیجه کلی پروژه تاثیرات نامطلوب بگذارد. وقتی میخواهید پاسخ دهید، موارد زیر را مدنظر قرار دهید:
آیا خصیصههای اضافی برای قابلیت کارکردی محصول ضروری هستند یا خیر؟
اگر این ویژگی اضافه نشود، چه تاثیری بر مشتری خواهد داشت؟
آیا این خصیصه آن قدر حیاتی هست که برای آن بودجه اضافی بگیریم و برنامه زمانی را وسعت ببخشیم؟
3- برنامه زمانی و بودجه پروژه را از نو بررسی کنید تا تغییرات را در پروژه بگنجانید
اگر کار اضافی مطلقا برای محصول ضروری باشد، آنگاه باید به دقت برنامه زمانی و بودجهبندی را مورد بازاندیشی قرار دهید تا افزایش محدودههای کاری را مد نظر قرار دهید. اما احتیاط کنید اگر میخواهید تغییری در محدوده انجام دهید، باید نسبت به در نظرگرفتن تمام جوانب محدوده کاری اطمینان حاصل کنید تا محصول نهایی شما قابل قبول باشد. کاری نکنید که دائما مجبور شوید در زمانبندی و بودجهبندی خود بازاندیشی و اصلاح انجام دهید. يک بار برای همیشه خطوط را ترسیم کنید و همه توافقات مربوطه با حامی و مشتری را نیز به انجام رسانید.
فرهاد امیری
نقل از دنیای اقتصاد
تیم پروژهای متشکل از شش نفر داشتم که روی ارتقای یک سیستم کامپیوتری کار میکردند. تیم من ساعتهای زیادی را برای انجام این کار صرف کرد و تقریبا در آستانه اتمام این کار قرار داشت.
سپس مشتری از من خواست که اگر ممکن است تیم را برای اجرای پروژهای دیگر؛ یعنی درستکردن یک محیط آموزشی مجزا جهت این سیستم کامپیوتری به کار بگیرم. ذهنیت «مشتریات را شاد کن» باعث شد تا این وظیفه را نیز بر عهده بگیرم و تخمینی از بودجه (حدود 15000 دلار) بزنم. آن وقت نامه مدیریت پروژه را برای مشتری یادشده فرستادم و او هم قبول کرد. داشتم کیف میکردم که یک بار دیگر نیز توانستم مشتریام را شاد کنم. آن وقت سراغ تیم رفتم و از آنها خواستم تا این کار را هم علاوه بر پروژه زیر دستشان انجام بدهند. باور کنید الان که اینجا زنده نشستهام و دارم داستان آن روز را برایتان مینویسم، برایم شبیه یک معجزه میماند؛ زیرا ترسیده بودم آن روز بعد از اعلام این خبر به تیم زنده زنده مرا در آتش بسوزانند. با این حال، من فقط شانههایم را بالا انداختم، گفتم خیلی نگران نباشید، زیرا درستکردن این محیط چندان دشوار نیست و چندهفتهای از پس آن برمیآیید.
آنها نگاه عاقل اندر «مدیر بیشعور» به من انداختند و گفتند باشد، همه سعیمان را میکنیم و اما پایان داستان: هر دو پروژه از برنامه زمانی عقب ماندند، دو نفر از اعضای تیم کار را رها کردند و رفتند، مشتری عصبانی و شاکی شده بود، شریک مشتری (رییس من) نیز به همین ترتیب عصبانی بود و مدیر پروژه هم تحقیر شده بود. کار را به نیت ثواب «شادکردن دل مشتری» آغاز کردم و آخر سر با چنین فاجعهای کباب شدم، زیرا تیم پروژهام را با درخواستهای بیش از حد خسته کردم.
چه چیز باعث میشود که کارهای بسیار زیادی بر دوش تیم پروژه بیفتد؟ در این مورد عوامل بسیاری را طی تجربیات خویش دست اندرکار دیدهام:
تمایل به شادکردن دل مشتری، مدیریت، یا ارباب رجوع و قول برآوردهساختن هرآنچه میخواهند.
یک مدیر پروژه بسیار غیور که منفعت شخصی خود را در تقبل کارهای بیشتر میداند.
یک مشتری رویابین یا حامی پروژه غیرواقعبین که اضافهکاریها را با بر زبان راندن چنین جملهای تحمیل میکنند: «کار خیلی سادهای است، میتوان به راحتی انجامش داد.»
یک درخواست تغییر مشروع که بدون در نظرگرفتن دیگر موارد در حال اجرا، پذیرفته میشود و همهچیز را به هم میزند.
همان طور که در خطاهای فاحش شماره 2 گفتم، یک مدیر پروژه باید اطمینان حاصل کند که طرح و محدوده پروژه از همان آغاز واضح، دقیق، ممکن و شدنی باشد و تغییرات و جابهجاییها در این محدوده بافکر مدیریت شوند. پس، چهطور میدانید که کارتان بیش از نیاز است یا خیر؟ برای پاسخ به این پرسش، باید پرسشهای زیر را از خودتان بپرسید:
آیا محدوده کار به بیش از یک حامی مالی نیاز دارد؟
آیا میتوانید مساله کسب و کاری را که سعی در حل آن دارید، به خوبی بیان کنید و آیا بیان ماموریت پروژه دقیق و واضح است؟
آیا درستکردن یک اسلاید یکصفحهای از محدوده کاری پروژه کار دشواری است؟ (اسلایدی که بتواند کار مورد نظر شما را به خوبی بیان کند)
آیا در ترسیم حد و مرزهای محدوده پروژه با مشکل مواجهید؟
وقتی پروژه خود را بررسی میکنید، باید تیم را از انجام دادن کارهای بیش از حد دور نگه دارید. تیم به شما در مقام مدیر پروژه اعتماد کرده است و انتظار دارد تا بدانید چه زمانی باید «نه» بگویید و بار اضافی بر دوش تیم نیندازید و جلوی شکستخوردن پروژه را بگیرید.
چطور اتفاق میافتد؟
1- محدوده پروژه به طور مناسبی تعیین یا کنترل نشده است
تغییر پیشبینینشده محدوده پروژه (اصطلاحا «خزش محدوده») میتواند پروژهای با ساختار خوب و درست را به پروژهای شکستخورده بدل سازد. بدترین اتفاقی که در این خزش محدوده رخ میدهد ــ نام این اصطلاح نیز بیانگر آن است ــ خزیدن آرامآرام وسعت محدوده بر ساختار معین شده پروژه، فراتر رفتن از آن و در نتیجه، ازپا درآوردن آن است. البته افزودن یک ویژگی دیگر به محصول و پیادهسازی آن چند روزی بیشتر طول نمیکشد، اما اگر تعداد این تصحیحها و افزودهها دو رقمی شود، آن وقت باید وقت بسیاری زیادی را به آنها تخصیص دهید.
در عین حال، باید کاملا محتاطانه برخورد کنید و محدوده کار پروژه را به دقت مدنظر داشته باشید. حتی آن را باید انعطافپذیر تلقی کنید. شاید وقتی برای اولین بار یک بیان ماموریت پروژه را تبیین کردید، فکر کنید که مساله کسب و کار مورد نظر پروژه را به خوبی پوشش دادهاید، اما بعدتر
در ميیابید که محدوده کاری را کمتر از آن که باید، درنظر گرفته بودید.
2- تیم پروژه نمیداند چه زمانی باید گفت «دیگر به حد کافی خوب است».
اینکه تیم پروژه شما با انگیزه و پرشور باشد، عالی است. اما بارها حیرت کردهام که چه طور یک تیم پروژه باانگیزه دچار کمبود زمان میشود.
شما در مقام مدیر پروژه باید این عامل شور و هیجان را تحت کنترل درآورید تا مطمئن شوید تیم پروژه محدوده کاری آن را ناخودآگاه افزایش ندهند.
بنا به تجربه شخصیام، این اتفاق به خصوص زمانی رخ میدهد که محصول نهایی در حال شکلگرفتن است و تیم پروژه میتوانند چگونگی برآوردن نیازهای مشتری توسط این محصولات را در ذهن تجسم کنند و آن وقت ویژگیهای جدیدی را برای آن در نظر بگیرند. حالا دیگر وقتی چنین جملههایی را از زبان اعضای تیم میشنوم شستم خبردار میشود: «باحال نبود اگر این محصول میتوانست فلان کار را هم بکند؟!» نمیگویم در برابر چنین پرسشهایی همیشه بگویید «نه»، چرا که ممکن است با ایده فوقالعادهای روبهرو شوید. اما برای درنظرگرفتن این ایدهها و انجام آنها باید رویه کارها در پروژه را کاملا مدیریت کنید تا بار اضافی بر دوش
تیم نیندازید.
3- تیم پروژه تلاش میکند تا ساعات اضافی در دسترس خویش را با کارهای اضافی پر کند.
هدف اصلی پروژه شما برآوردهکردن نیازهای مشتری طبق برنامه زمانی توافقشده و محدودیتهای بودجه است. هدف پروژه این نیست که قابلیتهای هر یک از اعضای پروژه را تا انتها مصرف
کند. بارها دیدهام که تنها چندی قبل از رونمایی از محصول نهایی تیم پروژه متلاشی شده است، زیرا خواسته ویژگیهای اضافی به محصول بیفزاید و این تصمیم را تنها با اتکا به ساعات اضافی یکی از اعضای تیم گرفته است. ارائه یک محصول منسجم و قابل اعتماد با ویژگیهای اضافی کمتر بسیار مهمتر از محصولی غیرمطمئن با انبوهی ویژگی اضافی است.
خلاصه نکات
در کنترل محدوده کاری پروژه کوشا باشید، اما جزماندیش و کوتاهبین نشوید و درصدی از انعطافپذیری را نیز برای آن قائل شوید.
بدانید چه زمانی باید گفت «به حد کافی خوب است»؛ اهداف را برآورده سازید، اما بیش از حد برای خود هدف تعیین نکنید.
نگذارید ساعات خالی در دسترس اعضای تیم با کارهای اضافی پر شود.
علائم خطر
1- پس از تثبیت نقشههای تیم برای طراحی محصول باز هم این جمله را زیاد میشنوید: «خیلی فوقالعاده بود اگر...»
ممکن است یک مشتری یا یک عضو تیم پرشور داشته باشید که پس از تثبیت طراحی محصول از شما بخواهد ویژگیهای دیگری به آن بیفزایید. برخی از این ویژگیها شاید برای کارکرد محصول حیاتی باشند، اما آنهایی که «باحال بود اگر وجود داشتند» میتوانند مشکلات جدی پدید آورند.
2- تیم پروژه ساعتهای زیادی را صرف کار میکند
گاه اضافه کار کردن موضوع بسیار رایج و عادیای است، اما اگر میبینید که تیم پروژه شما بیش از حد اضافه کاری میکنند، شاید معنایش این باشد که بیش از حد کار دارند.
3- محدوده پروژه پس از تثبیت طراحی محصول به طور کامل مشخص نیست
اگر پس از تثبیت طراحی محصول هنوز هم پرسشهای بسیاری درباره محدوده کار به زبان آیند، احتمالا به خاطر مشخص نشدن واضح و روشن حد و مرزهای این محدوده کاری است. وقتی حد و مرزها را به طور دقیق ترسیم نکنید، تمایل دارید موارد اضافی را به محدوده کاری خود وارد کنید؛ زیرا مبنایی قوی برای طرد پیشنهادها بر اساس محدوده کاری ندارید
راه حل: ورق را برگردانید
1- محدوده را کاملا مشخص کنید
اگر تعریف و تبیین دقیقی از محدوده پروژه ندارید، آن را از نو بسنجید و تاثیر کارهای خود را بر هزینهها و زمانبندی پروژه ارزیابی کنید. وقتی بازسنجی محدوده کاری ضروری باشد، باید درباره ارزیابیها کاملا محتاطانه عمل کنید و انتخابهایی را پیش روی حامی مالی پروژه خود بگذارید و با مشورت او دریابید چه کارهایی را با بودجه از پیش تعیینشده و بر اساس زمانبندی میتوانید انجام دهید. آنگاه میتوانید بر سر افزایش محدوده کاری تصمیم بگیرید.
2- نه گفتن را بیاموزید
گاه باید در برابر درخواستهای اضافی بگویید نه، زیرا تقبل آنها میتواند بر نتیجه کلی پروژه تاثیرات نامطلوب بگذارد. وقتی میخواهید پاسخ دهید، موارد زیر را مدنظر قرار دهید:
آیا خصیصههای اضافی برای قابلیت کارکردی محصول ضروری هستند یا خیر؟
اگر این ویژگی اضافه نشود، چه تاثیری بر مشتری خواهد داشت؟
آیا این خصیصه آن قدر حیاتی هست که برای آن بودجه اضافی بگیریم و برنامه زمانی را وسعت ببخشیم؟
3- برنامه زمانی و بودجه پروژه را از نو بررسی کنید تا تغییرات را در پروژه بگنجانید
اگر کار اضافی مطلقا برای محصول ضروری باشد، آنگاه باید به دقت برنامه زمانی و بودجهبندی را مورد بازاندیشی قرار دهید تا افزایش محدودههای کاری را مد نظر قرار دهید. اما احتیاط کنید اگر میخواهید تغییری در محدوده انجام دهید، باید نسبت به در نظرگرفتن تمام جوانب محدوده کاری اطمینان حاصل کنید تا محصول نهایی شما قابل قبول باشد. کاری نکنید که دائما مجبور شوید در زمانبندی و بودجهبندی خود بازاندیشی و اصلاح انجام دهید. يک بار برای همیشه خطوط را ترسیم کنید و همه توافقات مربوطه با حامی و مشتری را نیز به انجام رسانید.
فرهاد امیری
نقل از دنیای اقتصاد
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:59 توسط tavarez
|
اندیشههای فیلیپ کاتلر درکتاب مارکتینگ تری marketing3
فیلیپ کاتلر، پدر بازاریابی نوین، نویسندهی کتاب مارکتینگتریmarketing3.0 است . دو همکار دیگر کاتلر در این کتاب، هرماوان کارتاجایا، و ایوان سیتوان است؛ کتابی متعلق به سال 2010 .
کاتلر در مارکتینگ تری چه می گوید؟
افشرهی دیدگاه کاتلر در کتاب مارکتینگتری این است که باید شرکتها از مشتری محوری، مشتری مداری، و به تعبیر لطیفتر مشتری نوازی، به روح و روان آدمی توجه بیشتری داشته باشند. وظیفهی شرکتها برای بقا و پابرجاییشان تنها در این عبارت خلاصه خواهد شد که "روح و روان آدمی را تسخیر کنید". "در قلب انسانها صادقانه و عمیق نفوذ کنید". در غیر این صورت، در انتظار نابودی و انحلال خود لحظه شماری کنید.
تبیین این دیدگاه دشوار است. اما کاتلر با درک دقیق از شناخت روش علمی میتواند. به خاطر دارید که نیوتن عنوان کرد برای تبیین دیدگاهش یعنی جاذبهی زمین، بر شانهی غولهای علم ایستاد. کاتلر نیز بر شانهی غولها ایستاده است تا بتواند نظریهاش را تبیین کند.
کاتلر بر شانه کدام غولهای جهانی ایستاده است؟
الوین تافلر، نویسنده و فیلسوف شهیر آمریکایی یکی از این غولهای جهانی علم است. تافلر را به عنوان "آیندهنگرآینده نگرها" در جهان علمی میشناسند. کتاب" موج سوم "تافلر در جهان و ایران، پارادایمهای فراوانی را شکست و پارادایمهای تازهای آفرید.
تافلر در "کتاب موج سوم" هر یک از موجها را به همراه ویژگیهایش به تفصیل معرفی و تشریح میکند.
کاتلر نیز با واژگانی نظیر تافلر، هر یک از واژگان بازاریابی اول، بازاریابی دوم، و بازاریابی سوم را با شاخصههایش توصیف میکند.
موج اول در دیدگاه تافلر، کشاورزی است و تحولاتی که انسان شکارچی در خود پدید میآورد و در مزارع ساکن میشود. موج دوم، انقلاب صنعتی است. در این انقلاب، تولید، روشهای تولید ، و سازماندهی نیروی کار نیروهای اصلی محسوب میشوند. و در نهایت، پیشرفت بشر و جوامع به سوی موج سوم است که اصلیترین ویژگی آن اطلاعات و ارتباطات است و به همین دلیل به عصر اطلاعات و ارتباطات موسوم شده است.
کاتلر نیز بر پایهی دیدگاه تافلر ، تکامل بازاریابی را تشریح میکند. بازاریابی عصر کشاورزی در قید و بند تولید است. آنچه تولید میشود مورد نیاز مشتری است. بازاریابی مرحله تکاملی مییابد و به بازاریابی عصر صنعتی وارد میشویم. عصری که مشتری، مدار و محور فعالیتها قرار میگیرد. با پدیدآیی عصر اطلاعات که میتوان آن را" انقلاب اطلاعات" یا" انفجار اطلاعات" نیز نامید، عملاً بسیاری از مرزهای پیشین کاملاً در هم میشکند.
کاتلر در عصر اطلاعات یا "عصر سوم بازاریابی" بر آن است که به شرکتها تفهیم کند" تغییر" بنیان برانداز است.راهی وجود ندارد بجز آنکه شرکتها همواره نیازهای عالی مشتری را در نظر بگیرند؛ اگر تمایل دارند همچنان در فهرست شرکتها دیده شوند. شرکتها به الزام باید بتوانند منافع روح و روان آدمی را تأمین کنند.
بخش نخست کتاب مارکتینگتری فراتر از ایدههای الوین تافلر است. کتاب مارکتینگتری آکنده از نام کتابها و نویسندگان نخبه و آیندهنگری است که در پی آنند تا در این دنیا، طرحی نو دراندازند. بخش نخست کتاب مارکتینگتری ملهم از آرا و افکار و ایدههای نخبگان جهانی است که با انتشار کتابهایشان توانستند در شکلگیری ایدههای کاتلر، سهمی شایسته ایفا کنند.
چرایی اقبال ایران برای کتابهای کاتلر
دیدگاههای کاتلر بویژه در کتاب مارکتینگتری هواخواهان زیادی در ایران پیدا خواهد کرد . چرا که کاتلر در جایجای این کتاب از واژههایی استفاده میکند که بار ارزشی دارند نظیر واژههای ارزش، عدالت، رفاه اجتماعی، و ... که جملگی در فرهنگ شرقی نظیر فرهنگ ما از جایگاه والایی برخوردار است.
شاید به همین دلیل است که مترجمان کتاب کاتلر در ایران، مجذوب دیدگاه وی شدهاند و تا کنون دو ترجمه از این کتاب در ایران وجود دارد
.
1) بازاریابی3 با ترجمه دکتر عبدالحمید ابراهیمی، صمد عالی، دکتر علیرضا بافنده، و الناز علیزاده اشرفی از سوی انتشارات افق دانش(با همکاری سازمان مدیریت صنعتی آذربایجان)
2) نسل سوم بازاریابی با ترجمه حمیدرضا ایرانی و اصغر رحمتی، ناشر آریانا قلم
ناشران جدید مارکتینگتری در ایران
خبرهای جدید حاکی از آن است که حداقل دو ناشر دیگر در ایران، ترجمه کتاب مارکتینگتری رابه بازار چاپ و نشر روانه خواهند کرد. انتشارات رسا، و انتشارات سیته دو ناشری هستند که به احتمال تا پایان سال 1390، کتاب مارکتینگتری را با نامی متفاوت عرضه خواهند کرد
.
دکتر هرمز مهرانی و بهزاد شهرابی همین کتاب را با عنوان عصر سوم بازاریابی ترجمه کردهاند. دکتر کامبیز حیدرزاده ، عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات نیز کتاب مارکتینگتری را ترجمه کردهاند. دکتر شافعی و همکارانش نیز همین کتاب را با عناوینی مشابه در دستور کار قرار دادهاند تا دانشگاه کردستان آن را منتشر کند.و به احتمال تعداد ترجمههای بیشتری را میتوان در نمایشگاه بین المللی کتاب (اردیبهشت ماه سال 1391 )شمارش کرد.
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:58 توسط tavarez
|
سمپلینگ چیست ؟ sampaling
واژه sampling
که در لغت به معنای نمونه گیری و یا مزه کردن است ، در حرفه ما با کاروان
های تبلیغاتی ، ارائه اشناتیون های رایگان از محصول ، لباس ها و آدمک های
تبلیغاتی و بکار بردن تکنیک های جدید تبلیغاتی جهت فرهنگ سازی برای ترویج
استفاده عموم مردم از محصول مورد نظر و افزایش محبوبیت یک برند ، در جهت
بهره برداری طولانی مدت در آینده ای پیش بینی شده ، همراه است
به عبارتی ساده تر زمانی که محصول جدید و نا آشنایی به بازار عرضه می شود و یا مورد استقبال مردم قرار نمی گیرد با ارائه نمونه های کوچکتر از این محصول بصورت رایگان و آشنا کردن مردم با مزایای آن محصول ، آنها برای خرید تشویق کرده و یا حتی هُل می دهیم .
تبلیغات با استفاده از روش ارتباط مستقیم که امروز به شکلی بسیار وسیع و مداوم توسط شرکت ها و تولیدکننده های جهانی مورد استفاده قرار می گیرد, به عنوان راه حلی کوتاه، مستقیم و بسیار تاثیر گذار شناخته شده است. این فرآیندها را عموماً با نام کلی سمپلینگ می شناسند.
به عبارتی ساده تر زمانی که محصول جدید و نا آشنایی به بازار عرضه می شود و یا مورد استقبال مردم قرار نمی گیرد با ارائه نمونه های کوچکتر از این محصول بصورت رایگان و آشنا کردن مردم با مزایای آن محصول ، آنها برای خرید تشویق کرده و یا حتی هُل می دهیم .
تبلیغات با استفاده از روش ارتباط مستقیم که امروز به شکلی بسیار وسیع و مداوم توسط شرکت ها و تولیدکننده های جهانی مورد استفاده قرار می گیرد, به عنوان راه حلی کوتاه، مستقیم و بسیار تاثیر گذار شناخته شده است. این فرآیندها را عموماً با نام کلی سمپلینگ می شناسند.
مزایای سمپلینگ :
- فرهنگ سازی استفاده درست از محصول
- بومی شدن ارتباط بین مصرف کننده و تولید کننده
- عدم نیاز به هزینه اولیه از طرف مصرف کننده جهت تست محصول یا تجربه کاربری آن
- معرفی محصول در مطلوب ترین حالت (برقراری ارتباط بین 2 انسان)
- عدم وجود فاصله زمانی از معرفی تا استفاده
- تاثیر آنی و قوی جهت خرید کالا
- امکان پاسخگویی سریع و بلافاصله به سوالات اولیه مصرف کننده
- آفرینش اولین و پایدارترین تاثیر در ذهن مصرف کننده
- امکان کنترل و چک بازخورد و اطلاعات داده شده به مصرف کننده بصورت مستقیم توسط سمپلر آموزش دیده
- امکان اصلاح شیوه استفاده نادرست محصول و بازگرداندن مشتریان از دست رفته
ناگفته پیداست که هدف از سمپلینگ تنها ارائه محصول رایگان به مردم نیست! بلکه هدف اصلی آن برقراری ارتباط مستقیم با مشتری و خلق 30 ثانیه تاثیر ماندگار در ذهن وی می باشد.
بدین گونه شاید
بتوان اهداف سمپلینگ را به 2 دسته کلی اهداف آنی (تاثیر فوری بر فروش) و
تاثیر بر حلقه و چرخه طبیعی خریداران بالقوه و آتی تقسیم نمود.
سمپلینگ :
تبلیغات با استفاده
از روش ارتباط مستقیم که امروز به شکلی بسیار وسیع و مداوم توسط شرکت ها و
تولیدکننده های جهانی مورد استفاده قرار می گیرد, به عنوان راه حلی کوتاه،
مستقیم و بسیار تاثیر گذار شناخته شده است. این فرآیندها را عموماً با نام
کلی سمپلینگ می شناسند.
مزایای سمپلینگ :
- فرهنگ سازی استفاده درست از محصول
- بومی شدن ارتباط بین مصرف کننده و تولید کننده
- عدم نیاز به هزینه اولیه از طرف مصرف کننده جهت تست محصول یا تجربه کاربری آن
- معرفی محصول در مطلوب ترین حالت (برقراری ارتباط بین 2 انسان)
- عدم وجود فاصله زمانی از معرفی تا استفاده
- تاثیر آنی و قوی جهت خرید کالا
- امکان پاسخگویی سریع و بلافاصله به سوالات اولیه مصرف کننده
- آفرینش اولین و پایدارترین تاثیر در ذهن مصرف کننده
- امکان کنترل و چک بازخورد و اطلاعات داده شده به مصرف کننده بصورت مستقیم توسط سمپلر آموزش دیده
- امکان اصلاح شیوه استفاده نادرست محصول و بازگرداندن مشتریان از دست رفته
هدف از سمپلینگ تنها ارائه محصول رایگان به مردم نیست! بلکه هدف اصلی آن برقراری ارتباط مستقیم با مشتری و خلق 30 ثانیه تاثیر ماندگار در ذهن وی می باشد.
بدین
گونه شاید بتوان اهداف سمپلینگ را به 2 دسته کلی اهداف آنی (تاثیر فوری بر
فروش) و تاثیر بر حلقه و چرخه طبیعی خریداران بالقوه و آتی تقسیم نمود.
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:57 توسط tavarez
|
نج روش ماهرانه برای گرفتن شغل جدید
جستوجو
برای یک شغل جدید میتواند یک تجربه دلسرد کننده و ناامیدکننده باشد. ممکن
است بدون هیچ دلیلی رد شوید یا سوالاتی از شما پرسیده شود که میل ندارید
به آنها پاسخ دهید یا معیارهایی که با آن مورد قضاوت قرار میگیرید برای
شما ناشناخته باشد.
شاید به همین خاطر باشد که بسیاری از افراد با تاخیر روانه بازار کار میشوند، حتی با وجود اینکه میدانند اکنون زمان عمل برای آنهاست. به عنوان مثال، من در یک مورد، مشاور یکی از عوامل خدمات مشتریان بودهام و البته خود این شخص آگاه بود که باید شغلش را ترک کند. او پس از دو سال که در آن شرکت بدون ترقی و بدون رشد سپری میکرد، خود را کم ارزش و خسته یافته بود. او به خاطر تاخیر در یافتن شغل جدید بهانههای زیادی داشت، چرا باید به دنبال شغل جدیدی باشم وقتی پیدا کردن همین شغل برای من مثل کابوس بود؟ چرا شغل جدیدی بیابم وقتی همه میدانند که در وضعیت فعلی اقتصاد چقدر سخت است که بتوان کار جدیدی یافت؟ به همین دلایل، او در آن شرکت باقی ماند تا اینکه در نوبت بعدی تجدید ساختار شرکت، او اخراج شد.
البته من توصیه نمیکنم که هر گاه از شغل فعلیتان خسته شدید، به سراغ کار دیگری بروید. اما خوب است که موقعیت فعلی خود را همیشه مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید تا ببینید آیا نشانههایی برای دستیابی به یک موقعیت بهتر وجود دارد؟
اگر
گرفتار یک موقعیت شغلی نامناسب هستید، نشانههای آن ممکن است شامل چنین
مواردی باشد: کسلی، شکایت، سرزنش، خنثی بودن و احساس عصبانیت و یا حتی
احساس بیماری در بعد از ظهر روزی که تعطیلات رو به اتمام است، چرا که از
رفتن به سر کار در روز بعد واهمه دارید. نشانههای سازمانی که در آن هستید،
ممکن است چنین مواردی باشد: اخراجهای مکرر، برون سپاری پیوسته یا تغییرات
مدیریتی بسیار زیاد. در همه این موارد، لازم است که کاری انجام شود.
در اینجا، چند پیشنهاد ارائه میشود که به شما اجازه میدهد تا بدون دغدغه در شغل فعلی تان کار کنید.
آمادگی
داشته باشید. اطمینان حاصل کنید که رزومه کاریتان به روز است و
خواستههای حرفهای شما را به خوبی منعکس میکند. حتما کاری را که
علاقهمند به انجام آن هستید و مایلید آن را بهتر بیاموزید ذکر کنید.
درباره آینده خود با همکارانی که دارای قوهقضاوت صحیح هستند مشورت کنید.
لازم نیست حتما به آنها بگویید که به دنبال کار جدیدی هستید. از آنها در
این زمینه که چگونه میتوانید به اهداف جامع حرفهایتان دست یابید کمک
بگیرید.
حداقل در بخش کوچکی از کارتان تغییر ایجاد کنید، حتی
اگر امکان پیدا کردن شغل جدیدی برای شما وجود نداشته باشد. زیرا کمی تغییر
باعث ایجاد انگیزه دوباره در شما میشود. اغلب، در شرکتهایی که در حال
کوچکسازی هستند، کار اضافه زیادی وجود دارد، پس بهتر است برای انجام
کارهای جدید داوطلب شوید. به خصوص سعی کنید در پروژههای عملیاتی که شما را
در ارتباط با همکاران ارشد قرار میدهد، داوطلب شوید. اگر در این کار موفق
شوید، احتمال دارد که از انجام بخشی از کارهای فعلیتان که چندان مایل به
انجام آن نیستید، معاف شوید. بدون اینکه پاداش بیشتری بخواهید، مسوولیت
بیشتری طلب کنید. اگر در پروژهای وارد شوید که رزومه شما را قویتر
میکند، پاداش خود را دریافت کردهاید. همیشه این جمله را در ذهن داشته
باشید. «قبل از آنکه کاری را از شما بخواهند باید آن را انجام دهید.»
در
مجموعه متعلق به کارفرمای فعلیتان به دنبال کار جدید بگردید. این کار
اغلب آسانتر از آن است که به دنبال کار جدیدی در خارج از شرکت فعلیتان
باشید. حداقل یک بار در ماه به سراغ بخش استخدامهای جدید در وب سایت شرکت
خود بروید. در کجا پستهای جدیدی در حال شکل گرفتن است؟ آیا امکانی برای
استخدام شما در آن قسمت وجود دارد؟ اگر سازمان شما در حال اخراج کردن
کارمندان است، احتمال دارد که در قسمت دیگری استخدام نماید. تحقیق کنید در
کدام بخش استخدام صورت میگیرد و برای آن بخش درخواست کار بدهید.
شبکه
خود را به دقت دنبال کنید. لیستی تهیه کنید که شامل افرادی باشد که با
آنها دوست بودهاید و اکنون شرکت را ترک کردهاند، یا آنهایی که هم
دانشگاهی یا همکلاسی شما بودهاند. اطلاعات تماس آنها را هم ذکر نمایید. هر
چند وقت یکبار با آنها در تماس باشید. در این صورت، میتوانید هرگاه لازم
باشد این شبکه را فعال نموده و از کمک این افراد بهرهمند شوید.
هر سال،
یک کار جدید انجام دهید. به یک کلوپ جدید بپیوندید یا فعالیت جدیدی را
آغاز کنید، یا دوره آموزشی خاصی را بگذرانید یا به طور داوطلبانه به عضویت
سازمان یا نهادی بپیوندید. با افراد جدیدی آشنا شوید و اطلاعات تماس آنها
را داشته باشید. اگر به دنبال شغل جدیدی هستید، این فعالیت را در محیطهای
حرفهای دنبال کنید. اگر مثلا مایلید از دایره فروش به بازاریابی منتقل
شوید، در دورههای آموزشی بازاریابی ثبتنام کنید و به عضویت چنین
سازمانهایی بپیوندید.
اگر
هنوز نمیدانید چه کاری انجام دهید، مدتی خود را از کار دور کنید. البته
باید مطمئن شوید که موضوعات دیگری در زندگی شما وجود دارد که برایتان بسیار
مهم است مثل خانواده، دوستان، یک سازمان خاص، یک سرگرمیویژه و.... کار
کنید نه اینکه تبدیل به بخشی از کار شوید.
افرادی که علایق و
ارتباطات خارج از کار دارند و آنهایی که نسبت به شغل خوب خود دارای استقلال
هستند، زندگی متفاوتی دارند. اغلب، این گونه افراد، مطمئنتر، قویتر و
انعطافپذیرتر هستند. اغلب این افراد، در بازار کار از شجاعت بیشتری
برخوردارند.
گشتن به دنبال یک شغل جدید، صرفا نباید بر پایه باور «یا
همه چیز یا هیچ چیز» باشد. با رعایت این اصول، کنترل بیشتری بر کار خود
داشته باشید و حیات تازهای در زندگی کاری خود بدمید.
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:56 توسط tavarez
|
همیشه رئیس بمانید
برخی تصور میكنند كه رئیس بودن فقط پشت میز نشستن، سیگار كشیدن و به دیگران دستور دادن است.
ممكن است برخی افراد از این كه میبینند كسانی هستند كه از حرفهایشان اطاعت میكنند و به آنها احترام میگذارند احساس رضایت كنند ولی واقعیت اینطور نیست.
متأسفانه، آنچه شما میبینید فقط یك درصد از زندگی آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشید كه رئیس بودن الزامات و خصوصیات خاصی میطلبد. یك رئیس هیچ وقت تعطیلی ندارد و 24 ساعت روز باید گوش به زنگ باشد.
هیچكس
تا به حال با نشستن در رستورانها و خوشگذرانی رئیس نشده است. برای رئیس
شدن باید سخت تلاش كرد و همیشه هوشیار بود. نكاتی كه در زیر آمده است شما
را برای رسیدن به این هدف كمك میكند.
1. اگر احترام میخواهید، احترام بگذارید:
یكی از اصلیترین قوانین موجود در ریاست این است كه افراد تنبل همیشه پسرفت میكنند. فقط افراد كمی هستند كه خود را از این قانون جدا میكنند، اما اكثر مردم نمیدانند به قدرت رسیدن از طریق راههای مناسب آسانتر و قابل تحملتر از كندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشید كه احترام گذاشتن به معنای چاپلوسی و تملق نیست.
2. تصمیمگیرنده نهایی خودتان باشید:
تلاش برای به چنگ آوردن همه قدرت در یك زمان، نتایج متضادی در پیخواهد داشت. اگر درگیر یك تصمیمگیری هستید، ممكن است افراد كمطاقت دیگری این تصمیم را به جای شما بگیرند.
شما به عنوان یك رئیس باید بتوانید زیردستانتان را آنقدر تحت جذبه و اختیار خود نگاه دارید كه به خود اجازه خیانت به شما را ندهند. اگر كسی به شما خیانت كرد، باید كاری كنید تا آن فرد را عبرتی برای سایر كارمندان شركت كنید، او را اخراج و یا از مقام خود عزل نمایید.
3. با هوشیاری و ذكاوت تمام، شر بدخواهان را از سر خود كم كنید:
یك رئیس تأثیرگذار باید بتواند رقیبان و بدخواهان را از جلوی راهش بردارد. در مسیر شما به عنوان یك رئیس ممكن است افراد به ظاهر مهربان، اما در باطن بدخواه زیادی باشد كه بخواهند وارد مسیر شما شوند.
4. از فرصتها نهایت استفاده را ببرید:
وقتی به قدرت رسیدید، تازه زمانی است كه فشار را بر روی خود احساس میكنید. لحظاتی وجود دارد كه یك نفر با یك ایده جالب و عالی، از فرصت استفاده كرده و پاورقی بر تاریخ زندگی دیگری میشود.
در حقیقت، زندگی تركیبی از تقاطع و برخوردهای بین آن افرادی است كه انتخاب صحیح كردند و آنها كه انتخاب نادرست كردند. برای این كه نامتان ماندگار شود، باید از افرادی باشید كه گوش به زنگند و از فرصتها بهترین استفاده را میبرند. برای رئیس بودن باید از فرصتها استفاده كنید وگرنه پشیمان خواهید شد.
5. از همه بیشتر كار كنید:
بدون تلاش و كوشش فراوان هیچ وقت رئیس نخواهید شد. برای این كه فردی معروف شوی حداقل 20 سال تلاش لازم است. اگر همیشه برای انجام كار بیشتر اشتیاق داشته و هدفمند باشید، ساعاتی را كه روی آن سرمایهگذاری كردهاید، فرصتهای مناسبی پیشروی شما قرار میدهند و زمانی كه رئیس شدید همه دوست دارند كه جای شما باشند.
6. روی شخصیت خود كار كنید:
میتوانید از یك تلاشگر 20 ساله به موفقیت یك شبه نائل شوید، فقط اگر برای آن تلاش كنید. اما برای این منظور نیازمند شخصیت هم هستید. برای خاطرهانگیز كردن زندگی، تقلا و كشمكش نیز لازم است.
فراموش نكنید كه رئیس در وادی خطر زندگی میكند. چیزی كه به شما كمك میكند بتوانید مقام و موقعیتتان را حفظ كنید این است كه كارهایی را انجام دهید كه دیگران از انجام آن واهمه دارند.
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:55 توسط tavarez
|
مدیریت بر مبنای ارزش ها
عنوان مقاله: مدیریت بر مبنای ارزش ها
مولف/مترجم: مصطفی فراهانی
سال انتشار(میلادی): 2006
چکیده: شتاب
تحولات در عصر ما، به حدی است که نمی توان وقایع و رویدادهای آینده را با
معادلات عادی و ساده پیش بینی کرد. تغییرات در دنیا هم چون گذشته خطی نبوده
و در نتیجه باید گفت آینده ادامه گذشته نیست . پیچیدگی و رشد فزاینده
پدیده ها سبب شده است دیگر نتوانیم با اتکا به تجربه ها و رویکردهای سنتی،
موفقیت سازمانهای کسب و کار را در آینده تضمین کنیم. مجموع این شرایط سبب
شده است صاحب نظران رویکردهای جدیدی را برای مقابله با چالشهای فوق
بیاندیشند. یکی از این رویکردهای نوین، رویکرد مدیریت برمبنای ارزشها (MBV)
است . در این مقاله تلاش شده است رویکرد مدیریت بر مبنای ارزشها و جایگاه
آن در سازمان بررسی شود.
مقدمه
اگر
چه در گذشته مقوله ارزشها، بین رویکردهای مدیریتی از اهمیت زیادی برخوردار
نبود، ولی امروزه ، ارزشها در روندهای مدیریتی از نقش محوری برخوردار
هستند. شکل زیر این روند تغییر را نشان میدهد .
این تغییر جهت در کانون
توجه مدیریت، عمدتاً ناشی از تقاضای فزاینده مدیران به مسئولیت پذیری حرفه
ای، کیفیت و مشتری مداری بوده است. از طرفی دنیا هم مکان نامطمئن تر و
پیچیده تری شده است و مدیران نمی توانند از توجه به پیچیدگیها اجتناب کنند و
برای مواجهه با پیچیدگیها به مهارتهایی از قبیل درک تئوری پیچیدگی، تئوری
سیستم ها و تئوری آشوب نیازمندند. امروزه محدوده پیشرفت و رشد پیچیدگی
پدیده ها (شخص، سازمان و جامعه) درونی و همراه با سادهسازی سطح پدیده هاست
و به همین دلیل «زنگ هشدار مدیریت» بایستی به صدا درآید.
همان طور که
شکل نشان می دهد، در دهه 1920 مدیریت از طریق دستورالعملها (MBI) جوابگو
بود، چون تغییرات سریع نبود و راهی که کارها در گذشته انجام می گرفت برای
انتقال به دیگران کافی بود. اما تا دهه 1960، تغییرات به نقطه ای رسید که
انعطاف پذیری بیشتری را از سوی مدیران ایجاب می کرد. پس مدیریت بر مبنای
اهداف (MBO) مطرح شد و مدیران را به این سمت و سو سوق داد تا درباره جهت
گیری و انتخاب استراتژی خود به صورت توافقی عمل کنند. در سال 1986 پرای
گوگین استدلال کرد که برای درک رفتار سیستم های پیچیده و پدیده های پویا
بایستی آنها را از نظر ارزشی تحلیل کرد. نتیجه سالها تحقیق او تصدیق کرد
کلید درک و رهبری افراد، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی هستند که این
مفهوم امروزه در MBV تبلور یافته است .
حرکت پدیده های خطی، ساده، بی
جان و دست ساز بشر از قبیل ماشین آلات، پلها، ساختمانها را می توان از طریق
نیرو ها و جاذبه های ساده مانند جاذبه زمین درک کرد. اما در مورد پدیده
های زنده و پیچیده این طور نیست . در این مورد، جاذبه های قوی به جای جاذبه
ساده، برای درک فرم کلی رفتار راهگشا بوده و می تواند با سطح بالایی از
اطمینان پیش بینی کند چه پدیده ای اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد،
گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی جاذبه های قوی ای هستند که فرم
کلی رفتارشان را تعیین می کند. (پاول چی پندال ، 2004)
سیر تکامل مدیریت بر مبنای ارزشها
متناسب
با نیاز روز افزون به جذب درجه های بسیار بالای پیچیدگی و عدم قطعیت در
سازمانهای تجاری، رویکرد سنتی «مدیریت بر مبنای دستورالعملها» که در ابتدای
قرن 20 بسیار مقبول بود، از دهة 1960 تاکنون جای خود را به «مدیریت بر
مبنای اهداف» داده است و امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن به
عنوان «مدیریت بر مبنای ارزشها» نام میبرند.
در شکل زیر، نمایه ای از
سیر تکاملی این سه رویکرد مدیریتی را ملاحظه می کنید . گفته می شود این
سیر تکاملی پیامد ظهور 4 روند سازمانی در خلال دهه های اخیر است. این روند
ها، سازمانها را وادار کرده اند تا به منظور حفظ قابلیتهای رقابتی خود در
بازارهای بسیار متوقع و غیرقابل پیش بینی امروزی خود را با شرایط نوسازگار
کنند.
این روند های چهارگانه در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم
قطعیت در سازمانها مؤثر بوده و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند . این
روندها عبارتند از :
-1 ضرورت بهبود کیفیت و مشتری مداری
-2 ضرورت تخصص گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان
-3 ضرورت تبدیل «رئیسان» به رهبران و تسهیل کنندگان
-4 ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی «تخت تر» و چالاک تر
اگر
می خواهید در بازارهای بسیار متوقع حضور پایدار داشته و قادر به رقابت
باشید , باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن 20 که به تولید
انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی استفاده شده
اند . شرایط رقابتی ایجاب می کند که فرایندهای تولید را به گونه ای
بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت، کیفیت و
عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعیت جدید، خطوط تولید باید هرچه بیشتر حالت
«مقطعی – موردی » بگیرند و یا به عبارت دیگر برای مشتری و موقعیت خاص
طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایز سازی محصول یا جهت
گیری کسب و کار به سمت گروههای انبوه مشتریان که انتظارات و نیازمندیهای
مشابهی دارند، کم کم به پایان رسیده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت
گیری سازمانها به سمت ذائقه ها و نیازمندیهای متغیر مشتریان متوقع امروزی،
در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که
قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده تر می شود. ضرورت تخصص گرایی و
استقلال عمل و پاسخگویی کارکنان و ظهور فناوری های نو از جمله رباتیک،
اتوماسیون فرایند و مخابرات، تقاضا برای جهت گیری به سمت کیفیت بهتر و
مشتریان منفرد را افزایش داده که این به نوبة خود سطح دانش و مهارتهای
تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است افزایش می دهد .
در جدول 1، عامل مهم دیگری را نیز ملاحظه می کنید :
نمودار
پیچیدگی سازمان، خطی نیست. در سمت راست شکل، نمودار پیچیدگی روند نزولی به
خود می گیرد و نشان میدهد که مدیریت بر مبنای ارزشها به خوبی پیچیدگی
سازمانی را جذب می کند و از اثرات این پیچیدگی می کاهد. به بیان دیگر
سازمانی که به طور هوشمندانه ارزشهــای مشترک خود را می پذیرد، در مـقایسه
با سازمانی که اهداف معینی را تعیین یا صرفاً از دستورالعملها یا آیین نامه
ها پیروی میکند، در مدارا با خلاقیت و بهره برداری از پیچیدگی و عدم
قطعیت به مراتب کارآمدتر عمل می کند.
اهداف و دستورالعملها پیچیدگی را
کاهش می دهند و حتی شاید قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر
کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه
عمل می کنند، بیشتر از این انتظار می رود . کارکنان دانش گر باید به زندگی
با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از
مزیتهای آن بهره ببرند . بزرگترین محدودیت «مدیریت بر مبنای اهداف» از آنجا
ناشی می شود که اهداف عملیاتی به خودی خود بی معنی هستند. در واقع اهداف
سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزشها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و
مشخص هستند، معنا پیدا می کنند . اگر ارزشها را با این دید ببینیم که به
اقدامات ما معنا می دهند آنگاه می بینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را
به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می آورند.
همان طور که در جدول زیر بعد
ملاحظه می کنید اهداف، ارزشها را به رفتار عملیاتی تبدیل می کنند و بدین
ترتیب به ارزشها جامه عمل می پوشانند . در این مثال خاص، اصل یا ارزش
«کیفیت» در صورتی که بتوان برای آن هدف مشخصی را در چارچوب زمان بندی واقعی
تبیین کرد، فقط از طریق شکل ملموس دریافت گواهی نامه رسمی کیفیت درک می
شود.
هنگامی که می کوشیم مدیریت بر مبنای اهداف را در سازمانی اعمال
کنیم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبی» کارکنان هستیم، تأثیر گذاری بالقوه
آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی
می شود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح شده مدیریت بر مبنای دستورالعملها در می
آید . تعیین هدفی مانند «افزایش تولید به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آینده،
آن چنان تفاوتی با این ندارد که دستورالعملی با همین مضمون صادر شود. به
ویژه آن که کارکنان تا حدودی که به آنها مربوط می شود، هیچ مشارکتی در
تعیین این «هدف» ندارند.
سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به این معنی
نیست که هدفها باید فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند .
بنابراین مدیریت بر مبنای ارزشها جایگزین مدیریت بر مبنای اهداف نمی شود،
بلکه تا حدودی آن را کامل و از طریق معنا بخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را
تسهیل می کند . در واقع در همه کاربردهای مدیریت بر مبنای اهداف، نشانه
هایی از توجه به ارزشها به طریقی وجود دارد . اما آنچه در مدیریت بر مبنای
ارزشها پر رنگ تر می شود، نظام مند شدن این کار است . در واقع ارزشهای
اساسی مشترک به «عامل های کلیدی موفقیت» تبدیل می شوند و ساختار اهداف را
به عنوان واسطه های ابزاری تعیین می کنند.
(دولان و گارسیا، ترجمه وحیدی مطلق و ملکی فر، 2005)
جمع بندی
دراین
مقاله سعی شد جایگاه مدیریت بر مبنای ارزشها و تاثیرات آن بر سازمانها
تبیین شود. همان طور که تبیین شد، این رویکرد یکی از الزامات بقا و
ماندگاری بنگاههای اقتصادی در شرایط بحرانی، پیچیده و رقابتی امروزهستند و
می تواند مسیر موفقیت سازمانهای امروزی را هموار سازد. سیستم باورها و
ارزشهایی که در سازمان های قرن بیستم کارایی داشت، در سازمانهای امروزی
کارایی لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسیت ها و پیچیدگی هاو الزامات
فعلی محیط کسب و کار این رویکرد راهگشا خواهد بود.
فهرست مأخذ
1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values ,
http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm
2)
شیمون ال . دولان و سالوادور گارسیا، مدیریت بر پایه ارزش ها در هزاره
نوین، ترجمه وحید وحیدی مطلق، عقیل ملکی فر (1384)، سایت اندیشکده وحید،
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:55 توسط tavarez
|
الزامات توسعه مارپیچی محصول
عنوان مقاله: الزامات توسعه مارپیچی محصول
مولف/مترجم: احمد الهیاری
سال انتشار(میلادی): 2008
چکیده: هر
فرایند عملیاتی متاثر از رویکردی است که شامل پیش فرضهایی در زمینه چگونگی
انجام و نتایج آن فرایند است. در این بین، فرایند توسعه محصول از این امر
مستثنی نیست.در حال حاضر شاهد جایگزینی مفروضات جدید توسعه محصول با
پارادایمهای پیشین هستیم، به گونه ای که هم اکنون برخی از صنایع، مفروضات
جدیدی را پذیرفته و رویکردی متفاوت را برای توسعه محصول اتخاذ کردهاند.
پیاده سازی رویکردهای جدید و فرایندهای اجرایی آنها مستلزم فراهم بودن برخی
از الزامات است.الزاماتی که در صورت فراهم نبودن آنها، جایگزینی نگرشها و
پیاده سازی روش جدید از کارآمدی مناسبی برخوردار نخواهد بود.
مقدمه
سالیان
متمادی مزیت رقابتی سازمانها در فرایند تولید نهفته بود، اما امروز
توانمندی در توسعه محصول، یکی از قابلیتهای مزیت آفرین محسوب می شود؛ به
گونهای که بسیاری از سازندگان تراز اول جهانی با واگذاری امر ساخت و معطوف
شدن بر مدیریت طراحی و توسعه محصول و خدمات، رقابت در عرصه جهانی را پیش
می برند.
با پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی، تکیه بر رویکردهای
سنتی نمیتواند تداوم رقابتی بودن در عرصه طراحی و توسعه محصول را تضمین
کند. تغییرات سریع در عرصههای مختلف تکنولوژیک و نیزخواستها و نیازهای
مشتریان ضرورت درک مفروضات جدید توسعه محصول و فرایند شکل گرفته بر اساس
این مفروضات را موجب شده است.
در حال حاضر در اغلب صنایع رویکرد توسعه و
تحویل تکاملی، جایگزین رویکردهای سنتی می شود و نتایج مناسب قابل
ملاحظهای پدید می آورد. با این حال این جایگزینی نیازمند پدید آمدن برخی
الزامات و مکانیزمهاست. در این نوشتار تلاش شده تا ضمن تشریح الگوهای سنتی
و جدید توسعه محصول الزامات پیادهسازی آنها به تصویر درآید.
رویکرد سنتی
در
نگرش سنتی که سالیان متمادی رویکرد غالب در مدیریت توسعه محصول بوده است،
تلاش میشود تمامی قابلیتهای تعریف شده مورد نظر مشتریان در همان نسخه اول
گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهایی بر آن در نسخههای بعدی اعمال شود.
این امر از طریق فرایندی اتمام پذیر و منقطع صورت میپذیرد.پس از تحویل
محصول، پروژه پایان یافته تلقی میشود و تنها در صورت نیاز پروژهای جدید
با مشخصاتی دیگر تعریف میشود.
فرایندهای شکل گرفته برای پیاده سازی این
رویکرد متاثر از چنین تلاشی است. فرایندهای آبشاری و P3I فرایندهای غالب
برای اجرای استراتژی سنتیاند اگرچه می توان فرایندهای دیگری را نیز
برشمرد.
در فرایند توسعه آبشاری به تبع خاستگاه فکری آن تلاش می شود،
بسیاری از عناصر مهم مورد نظر یک محصول در تعریف و توسعه آن مورد نظر قرار
گیرد. ویژگی بارز فرایند آبشاری آن است که الزامات سیستم در آغاز مرحله
طراحی تنظیم میشوند. پس از ارائه نسخه اول ممکن است اقداماتی برای بهبود
آن صورت پذیرد، اگرچه بسنده کردن به همان نسخه اولیه محتمل است. الگوی
آبشاری شامل فعالیتهای تعریف مسئله، امکانسنجی، تحلیل نیازها و
الزامات،طراحی، پیادهسازی و آزمایش، یکپارچه سازی و آزمایش نصب و آزمایش،
نگهداری و مرور، به صورت پشت سر هم با امکان بازگشت به مرحله اول و بدون
طرح ریزی دقیق و از پیش تعیین شده برای ارتقاهای بعدی است. فرایند آبشاری
در صورت وجود شرایط زیر از کارایی برخوردار است:
- نیازها و الزامات طرح محصول، پیش از اجرای آن قابل شناسایی هستند.
-
در تعریف الزامات هیچ ریسک تعریف نشدهای در نظر گرفته نمی شود. (
ریسکهای مربوط به فناوری،هزینه زمانبندی، قابلیتهای سازمانی و غیره).
- ماهیت الزامات پس از تنظیم آنها در مراحل آغازین تغییر چندانی نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملیاتی.
- الزامات با تمامی انتظارات ذینفعان کلیدی سیستم و نیز محدودیتهای خارجی سازگار است.
- زمان کافی برای پیشروی پیاپی، پیش از نیاز مشتری به محصول، وجود دارد.
قطعا
فرایند آبشاری برای سیستمهایی که با مفروضات آن در تناقضاند، نمیتواند
مفید واقع شود. سیستمهای مهندسی پیچیده و وسیع دارای تناقضات ذاتی با
فرایند آبشاریاند. نمونه هایی از این تناقضات را در صنایعی که با
پیچیدگیها و تغییرات فناوری و نیازمندیهای مشتریان مواجهاند، میتوان
مشاهده کرد.
فرایند توسعه از پیش تعریف شده محصول (Pre-Planned Product
Improvement)، ابزار دیگری برای پیادهسازی استراتژی سنتی توسعه و تحویل
است. در این فرایند نخستین محصول طی فرایندی آبشاری توسعه مییابد، با این
تفاوت که برای ارتقاهای بعدی، طرح ریزی دقیق و از پیش تعریف شدهای صورت
میپذیرد.محصول ابتدایی به عرصه عملیات وارد میشود و سپس در زمانی دیگر
محصول ارتقا می یابد. (شکل1 ) ارتقاها نشانگر تغییرات در طرح است: با این
حال تغییر اساسی در ساختار محصول صورت نمیپذیرد. در این فرایند متولی
توسعه محصول پیشاپیش از چگونگی و شمایل محصول کامل شده، که محصول از پیش
طرحریزی شده نیز نامیده میشود، آگاه است.
رویکرد سنتی با وجود برخی از مزایا دارای نواقص فراوانی است، از جمله میتوان به مواردی که در پی آمده، اشاره کرد:
_ عدم انعطاف پذیری و چابکی در برابر تغییرات انقلابی
ظهور
یک فناوری و یا تغییر اساسی در ترجیحات مشتریان، می تواند موجب ناکارآمدی
سیستمهای پیشین شود و شرکتهایی را که بر فناوریها و برآوردن نیازهای پیشین
مشتریان اصرار دارند، به زیر کشد.رویکرد سنتی نشان داده است که از چابکی و
انعطاف پذیری لازم برای مواجهه با تغییرات اساسی برخوردار نیست، چراکه
تنها در مواردی که تغییرات خطیاند، قابل اتکاست.
_ عدم تطابق برخی از برنامه های توسعه محصول با منابع و فناوریهای موجود
در
رویکرد سنتی مشخصات مورد نظر برای محصول آتی غالبا با منابع در دسترس
ومیزان بلوغ فناوریها تطابق ندارد به گونهای که خود مانعی برای تعریف
جسورانه مفاهیم محصول میشود.
_ هزینه و زمان بسیار
تجربه به
کارگیری رویکرد سنتی، بیانگر تحمیل هزینه بسیار و گاه بینتیجه ماندن پروژه
های توسعه محصول است. صرف زمان زیاد در هنگامی که تسریع در توسعه و تحویل
محصول به مشتری یک امتیاز رقابتی محسوب می شود، رویکرد سنتی را دچار چالش
میکند. طولانی شدن زمان توسعه محصول ممکن است به محصولی بینجامد که به
هنگام به ثمر رسیدن، موضوعیت خود را از دست داده است.
_ عدم تطابق میان نیازمندیهای مشتریان و قابلیتهای ارائه شده
در
بسیاری از موارد شاهد توسعه محصولاتی هستیم که ممکن است با خواسته مشتریان
هماهنگی نداشته باشند به گونهای که در برخی موارد ، قابلیتهایی در محصول
گنجانده می شوند که نه تنها مورد نیاز مشتری نیست، بلکه مشتری از دریافت
آنها پرهیز میکند.
رویکرد توسعه و تحویل تکاملی و فرایند توسعه مارپیچی
در
تلاش برای رفع نواقص رویکردها و فرایندهای سنتی رویکرد توسعه و تحویل
تکاملی (Evolutionary Acquisition) پدید آمده است. در رویکرد تکاملی چند
فعالیت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهای توسعهای بسیار کوچکتر
تقسیم میشود.
در رویکرد تکاملی، ابتدا قابلیتها و نیازمندیها، اولویت
بندی شده و قابلیتهای محوری عملیاتی، شناسایی و در گامهای متعدد دستهبندی
میشوند. هرگام خود مجموعهای از قابلیتهای اولویتبندی شده را دربر
میگیرد. در گام نخست تنها قابلیتهای محوری عملیاتی هرچه سریعتر پدید می
آید و در اختیار کاربر قرار میگیرد و ضمن لحاظ کردن سایر قابلیتها،
برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخیر میافتد.
در نهایت، گامهای صعودی
سطحی از قابلیت را پدید میآورند که در فرایند سنتی قابلیت کامل نامیده
میشود (شکل 2).قابل توجه است که هر گام بایستی بخشی از نیازهای تعریف شده
کاربر را برآورده سازد.چند گام بعدی ممکن است به طور نسبی معلوم باشند، اما
گامهای دورتر، و به تبع آن، قابلیتهای آن گامها، امکان دارد نامشخص باشند.
الزامات گامهای آتی بستگی فراوانی به بازتعریف مستمر الزامات از طریق
بازخورد دریافتی از کاربران و نیز بلوغ و آماده بهرهبرداری بودن فناوری
دارد.
گامهای پس از گام اولیه، فرایند توسعه را اصلاح می کنند و نیز
قابلیتهای جدیدی را که پشتیبان الزامات عملیاتی سیستم هستند عرضه میدارند.
همچنین فرصتهایی را جستجو میکنند تا فناوریهای جدیدی را برای کاهش
هزینهها و بهبود قابلیتهای موجود در محصول، قرار دهند.
فرایند
توسعه مارپیچی فرایند مناسبی برای پیاده سازی استراتژی توسعه و تحویل
تکاملی است. ( شکل 3) فرایند توسعه مارپیچی فرایندی تکرار پذیر برای توسعه
مجموعهای از قابلیتهای تعریف شده در هر گام است .
مارپیچ در اینجا به
معنای مجموعهای از فعالیتها ( شامل اقدامات اجرایی از قبیل: بازنگری در
خواستها و نیازهای مشتریان و نیز فناوریهای موجود در مرحله
طراحی،ساخت،امتحان و ارزیابی و تحویل) است که تا شکلگیری قابلیت تعریف شده
در یک گام، تکرار میشوند.
هر مارپیچ منتهی به تصمیمی میشود که مفهوم
یا پدید آوری محصول را متاثر می سازد.این تصمیم میتواند منجر به تداوم
فرایند مارپیچی برای پدید آوردن مفهوم و یا محصول اولیه ،عرضه محصول برای
عملیات و توقف فرایند شود. تصمیمگیری در مقاطع زمانی بررسی صورت می پذیرد.
زمانهای
بررسی، مقاطعی از زمان هستند که در آن بنا بر فعالیتهای تعریف شده در هر
مارپیچ به بررسی و اعتباردهی و روایی نتایج هر فعالیت مانند شناسایی
الزامات پرداخته میشود.
در یک مارپیچ، طراحان، یک ایده و تصویر از هدف
نهایی دارند، اما هر مارپیچ میتواند تغییر کند؛ بنابراین کاملا از پیش طرح
ریزی شده نیست. مارپیچهای بعدی بر اساس میزان موفقیت مارپیچهای پیشین
تغییر اولویت نیازمندیها، بازخورد عملیات واقعی، تغییر بودجه و نیز سرعت
توسعه محصول شکل میگیرند.
صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپیچی است.
برای نخستین بار توسعه مارپیچی در توسعه نرم افزارهای رایانهای مورد توجه
قرار گرفت تا میزان انطباق الزامات با نیازهای کاربران افزایش یابد و نیز
موجب تطابق بیشتر نرم افزارها با تغییرات سیستم عاملها،رویکردهای برنامه
نویسی و تحولات سخت افزاری شود. شکل (3) بیانگر متدولوژی توسعه مارپیچی در
صنعت نرم افزارنویسی است.
همانگونه که در شکل (3) مشاهده میشود در
نخستین مارپیچ، نمونه اول نرمافزار، پس از شناسایی الزامات، طراحی مفهومی،
طراحی تفصیلی، پیادهسازی و آزمون و تحلیل ریسک پدید می آید. فعالیت تحلیل
ریسک یکی از ویژگیهای اساسی فرایند توسعه مارپیچی است که در هر مارپیچ پس
از پیاده سازی و آزمون صورت می پذیرد.در مارپیچهای بعدی نمونه های دوم و
سوم به همین ترتیب شکل میگیرند. در رویکرد سنتی تلاش می شد تمام قابلیتها
در همان نسخ اولیه محصول کامل شوند. در رویکرد جدید ارتقای برخی از
قابلیتهای پیشین در مارپیچهای بعدی مورد نظر است.
توسعه مارپیچی محصول،
در صنعت نرمافزار منحصر نمانده و توانسته است، راهی به سایر حوزه ها نیز
پیدا کند.از جمله مهمترین بخشها که از این رویکرد استقبال کرده است صنایع
نظامی است.
میلیاردها دلار صرف سیستمهایی میشود که هزینه توسعه آن
بیش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهایت انتظارات را
برآورده نساخته است.توسعه و تحویل تکاملی، استراتژی مرجح صنایع برخی کشورها
برای مواجهه با چنین واقعیاتی است.
(شکل 4) نشان میدهد که دفاتر
توسعه محصول چگونه در صنایع کشورهای غربی، رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی
را برای بهرهگیری در توسعه محصولات بازتعریف کردهاند.
در اقتباس از
رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی، قابلیتهای مورد نیاز شکسته و در مارپیچهای
اول مهمترین قابلیتهای محوری عملیاتی مورد نیاز نیروهای عملیاتی فراهم می
شوند. مجموعهای از فعالیتهای طراحی مفهومی، توسعه محصول و تولید در هر
مارپیچ تا زمان شکلگیری قابلیت مورد نظر تکرار خواهد شد.
الزامات
در
اغلب صنایع، توسعه محصولات همچنان با تکیه بر رویکرد سنتی از شانس بیشتری
برخوردار است، به گونهای که تمامی قابلیتهای مورد نیاز مشتریان، در صورت
شناسایی درست، در همان مراحل ابتدایی طراحی مفهومی لحاظ شده، در برخی از
موارد، امکان بهبود محصول در نسخههای دیگر در نظر گرفته میشود. برقرار
نبودن برخی از الزامات و مکانیزمهای لازم موجب دشوار شدن جایگزینی رویکرد
جدید شده است.
1 . درک اساس رویکردهای سنتی و جدید
در صورت نیاز به
تغییر و مهندسی مجدد یک فرایند، لازم است پیش از هر عمل دیگری، مفروضات و
رویکردی که اکنون بر فرایند اعمال می شود، شناسایی و شفاف شود. مهندسی مجدد
فرایند آنگاه از توفیق برخوردار خواهد بود که ریشهها و مفروضات فرایند
کنونی را کشف کرده بر اساس آن تغییر اساسی در آن فرایند را محقق سازد.
برای
پیاده سازی رویکرد توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، درک و اشاعه مفروضات
اساسی آن و اینکه این رویکرد چه نگرشی را جایگزین دیدگاههای پیشین خواهد
کرد ضروری است.بدیهی است که تا زمان اقناع کافی دست اندرکاران کلیدی،
مقاومتهایی صورت می گیرد که ناشی از عدم دریافت صحیح از رویکرد جدید و
مخاطرات پیش بینی نشده پیاده سازی آن است. افراد درگیر در فرایند توسعه
محصول بایستی دریابند که در توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، تمامی قابلیتها
و ارزشهای مورد نظر مشتری در نسخههای اولیه گنجانده نخواهد شد، بلکه لازم
است تا با اولویت بندی و طرح گامها در مارپیچهای مختلف، قابلیتها را توسعه
دهند.
2 . پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی
در حال حاضر تغییرات
در بسیاری از حوزه ها از حالت خطی در سالیان پیشین به حالتی غیر خطی تبدیل
شده است، به گونهای که پیشبینی بلندمدت تحولات آتی از اعتبار برخوردار
نیست. پذیرش غیرخطی بودن تغییرات محیطی یکی از الزامات پیاده سازی رویکرد
جدید طراحی و توسعه محصول است؛ چراکه تداوم خطی پنداشتن تغییرات پیامدهای
ناگواری را برای تصمیمگیران به همراه خواهد داشت.
تغییرات اجتماعی ،
سیاسی ، اقتصادی و تکنولوژیک در جو کلان شرکتها اتفاق می افتند و نیازهای
مشتریان و ارزشهای مورد نظر آنها تحت تاثیر تغییرات محیطی به طور مستمر
تغییر میکنند.
همچنین هر روز شاهد تغییرات تکنولوژیک بویژه
در حوزه های رایانه و الکترونیک،مواد و ... هستیم که موجب میشود تا بسیاری
از ایده ها و نوآوریها عمر طولانی نیابند و در زمانی کوتاه جای خود را به
ایده و فناوری دیگری دهند.از این رو یکی از مهمترین پیش فرضهای پیاده سازی
این رویکرد، درک سرعت تحولات و پذیرش غیرخطی بودن تغییرات است.
فرایند
مارپیچی اگرچه در صنعت نرمافزار شکل گرفته و در صنعت نظامی رشد یافته است،
با این حال در هر موردی که نیاز به برنامه ریزی در محیطهای بسیار متغیر
باشد، قابل بهره برداری است.
-3 سازماندهی و تشویق کار گروهی
رویکرد
سنتی بر نگرش بخشی و فردگرایی تاکید دارد و این در حالی است که پیاده سازی
و اجرای رویکرد تکاملی نیازمند تعامل گسترده کاربران طراحان و سازندگان
است. مناسب است از ابتدا کاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و
... در طرح مسئله و نیاز عملیاتی خویش حضور یابند.
تقویت روحیه کار
گروهی و سازماندهی تیمهای متشکل از کاربران، طراحان و سازندگان از جمله
اقدامات اساسی در اجرایی نمودن فرایند مارپیچی است. در جوامع و سازمانهایی
که کارگروهی تشویق نمی شود و روحیه فردگرایانه در آنها حاکم است، پیاده
سازی رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی امری دشوار است. بهرهگیری از
نظامهایی مانند: مهندسی همزمان و طراحی برای تولید (DFM) که تعامل مداوم
افراد درگیر در استفاده، توسعه و خدمات آتی محصول را تشویق می کنند، در
فرایند مارپیچی میتوانند مثمر واقع شوند.
4 . مکانیزم شناسایی نیازها، بازخور و تعامل مداوم با مشتری
اگر
هم مشتری، هم تولید کننده با فرایند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتری
با هم برقرار می کنند و هر یک وظیفه و حقوق خودش را بهتر درمییابد و بهتر
می تواند بر جریان تولید، نظارت داشته باشد.
مانند بسیاری از شیوه های
جدید مدیریت، ارتباط موثر با مشتریان در فرایند مارپیچی نیز یک اصل پذیرفته
شده است.از آنجا که در هر مارپیچ (شکل 3) تنظیم و بازبینی نیازمندیها و
قابلیتهای مورد توجه مشتریان، صورت می پذیرد، وجود مکانیزمی برای شناسایی
نیازها و تعامل مداوم و دریافت درست بازخورد در زمانهای تحلیل ریسک و
ارزیابی عملکرد ضرورتی اجتناب ناپذیر است. قابل توجه است که شناسایی و
اولویت بندی بدون و یا با کمترین میزان برقراری ارتباط موثر با کاربران،
حاصل رجحان تفکر ساخت و تولید بر مدیریت محصول و مشتری است در حالی که
مدیریت ارتباط با مشتری در رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی بر مدیریت ساخت،
ترجیح داده می شود.
5 . تنظیم سند نیازمندیها
رویکرد توسعه مارپیچی
نیازمند تدوین سند نیازمندیهای هر مارپیچ است که در آن کاربران ضمن تشریح
نیازمندیها و الزامات تاکتیکی و قابلیتهای مورد نظر خود در هر گام، تضمین
میدهند که در آغاز، چیزی کمتر از سیستم جامع را مطالبه کنند. برای تسریع
در توسعه محصول، لازم است از میزان انطباق محصول نهایی با نیاز کاربر
اطمینان حاصل شود. بایستی کاربر را پیرامون اینکه در همان مراحل اولیه
تحویل تمامی نیازمندیهایش برآورده نخواهد شد توجیه کرد.بدین ترتیب لازم است
توافقی در خصوص محتویات هر گام مارپیچی حاصل شده، سپس مستندات لازم
سازماندهی شود.
مشتریان، نسخه ابتدایی را می آزمایند در عملیات واقعی به
کار میگیرند و میدانند که تمامی نیازهای آنها را برآورده نمیسازد. اما
محصول، یک یا چند قابلیت از پیش توافق شده را به طور کاملا عمیق پوشش
میدهد. نوشتن اسناد نیازهای عملیاتی، در آغاز دشوار است. این عمل اغلب
دچار طرح نیازهای ناتمام و یا غیرواقع بینانه است. این امر باعث تاثیر بر
برنامه زمانی، رضایت مشتری و نیز هزینه میشود. تجربه نشان داده است که
اصلاح سیستم نهایی برای برآوردن نیازهای کاربر بسیار دشوار است. با این حال
مارپیچها میتوانند در صورت وجود انعطاف پذیری، تغییرات را اعمال کنند.
انعطافپذیری یکی از نقاط قوت توسعه مارپیچی است.
6 . مدیریت فناوریها
توفیق
در توسعه تکاملی و مارپیچی مستلزم دسترسی به فناوریهای به بلوغ رسیده در
زمان اجرای هر مارپیچ است. سرعت تغییر فناوریها روز افزون شده است. ناآگاهی
پیرامون دوره عمر فناوری کنونی مورد استفاده برای یک قابلیت، میتواند
عواقب ناگواری را متوجه سازمان کند. در فرایند مارپیچی در پایان هر مارپیچ
لازم است تا فناوریهای گنجانده شده برای قابلیتها، بازبینی شوند و با رصد
فناوریهای جدید و در دسترس، بهبود یابند. از این رو سازمانها برای توفیق در
پیاده سازی فرایند توسعه مارپیچی نیازمند برپایی مکانیزمی برای رصد دایم و
نیز مدیریت درست کسب و انتقال تکنولوژیهاست. چنین مکانیزمی موظف به
ارزیابی بلوغ و ضعفها و قوتهای فناوریها، پیش بینی و چگونگی کسب و انتقال
آنها است.
7 . توسعه سیستم تحلیل ریسک
تحلیل ریسک هر مارپیچ،
فعالیتی است که متمایز کننده فرایند توسعه مارپیچی از سایر فرایندهاست. در
زمان پایان هر مارپیچ، تحلیلی اساسی صورت می گیرد تا ضمن بررسی میزان
انطباق قابلیتهای محصول پدید آمده با نیازها و الزامات مشتریان، فناوریهای
قرارگرفته در محصول نیز مورد بازبینی قرار گیرند تا از به روز بودن آنها
اطمینان حاصل شود و زمینههای جایگزینی فناوری پیشین، با فناوری جدید برای
قابلیت مورد نظر فراهم شود.
در این بین، نیاز به مکانیزمی است تا با
بررسی موارد یاد شده در پایان هر مارپیچ تصمیم به ادامه ، توقف و یا اصلاح
فرایند توسعه محصول را هدایت کند.
نتایج مکانیزمهای بازخورد و تعامل با
مشتری و نیز رصد تحولات بویژه تغییرات فناوریها، خود بخشی از اطلاعات مورد
نیاز سیستم تحلیل ریسک را فراهم می سازند. بنابراین در توسعه سیستمها و
مکانیزمهای یاده شده، بایستی چگونگی تعامل آنها مورد توجه قرار گیرد.
نتیجه گیری
با
توجه به ضرورت کنترل ریسک فناوری و تغییرات نیازمندیهای مشتریان و نیز
مدیریت هزینه و زمان، لازم است تا در اتخاذ رویکرد توسعه و تحویل محصول
بازنگری اساسی صورت پذیرد. برخی صنایع، در بهره گیری از رویکردهای جدید
توفیقات بسیاری را نصیب خود کرده اند که این توفیقات آنان را به طرح هر چه
بیشتر محصولات آتی بر اساس نگرش توسعه و تحویل تکاملی سوق داده است.
پیاده
سازی رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی زمانی از سهولت بیشتری برخوردار است
که زمینهها و الزامات اولیه آن شناسایی شود و فراهم آید. پیش از هر چیز
بایستی مفاهیم آن بخوبی شناخته شود و با ایجاد مکانیزمهایی برای مدیریت
تعامل با مشتری، مدیریت کارگروهی، مدیریت فناوریها و مکانیزم ارزیابی ریسک،
تکمیل شود.
منابع:
1. "Deffense Acquisitions، Future Combat Systems Challenges and prospects for succes"،US Government Accountability Office (Gao)
2. Farr John V،Multitiered Approach to Army Acquisition، Deffense Acquisition Review Journal
3. Frakas Kenneth، "Evolutionary Acquisition Strategies and Spiral Development process"، PM July-Auguest 2003
4. Feicket Andrew ، "The Army"s Future Combat System Background and issues for congress" ، Library of congress ،April 2005
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:45 توسط tavarez
|
چرا انگیزش ها رنگ می بازند?
در شما یک انگیزش قوی ایجاد گردیده که
شما را به دستیابی هدف و یا آرمانی مشتاق میسازد. شما جسور، بی باک، قوی و
مهار نشدنی گشته اید. اما یکباره واقعیت چهره خود را می نمایاند. و خیلی
زود آن لحظات پر شور به تاریخ می پیوندد. آن همه انگیزش و اشتیاق به کجا
رفت؟ انگیزش اولیه با گذشت زمان به تدریج محو گردیده، و ایستایی، تنبلی و
مقاومت نسبت به تغییر و تحول جای آن را میگیرد. ترسها، بهانه ها و عقاید
محدود کننده شما را از دستیابی به اهدافتان باز میدارند. اما علت ناپایداری
انگیزش ها در چیست؟
۱-انگیزش احساسی: انگیزش های احساسی خیلی زود ناپدید میشوند. ایده های بزرگ شما اکنون ناممکن و غیر عملی بنظر می رسند. تاکنون چندین مرتبه این ایده های گذرا به ذهن شما خطور کرده اند؟ "من تصمیم دارم کسب و کار مستقل خود را تاسیس و راه اندازی کنم" و یا "من هر طور که شده وزن کم خواهم کرد" اما چند دقیقه یا چند روز بعد همه چیز به دست فراموشی سپرده شده است؟ شما در حفظ آن سطح انگیزش نخستین در طول مرحله عمل و تا دستیابی به هدف ناتوان میباشید. این انگیزش ها مانند یو یو بوده و اثرشان دایمی نیست. اما انگیزش های عقلانی آن روی سکه می باشند. هنگامی که شما برای انجام کاری دلایل، توجیهات و استدلالهای عقلانی کافی و محکمی داشته باشید، دیگر دست به عمل زدن و دستیابی به اهداف دشوار نبوده و مستلزم انگیزشهای احساسی تکرار شونده نخواهد بود. برای مثال چنانچه به این امر واقف باشید که فعالیت بدنی یک عمل منطقی است و برای سلامتی شما مفید است، دیگر نیازی ندارید تا هر روز خود را از لحاظ احساسی شارژ کنید.
۲-افراد منفی: افراد منفی همیشه در کمین هستند. آنها بطور مستقیم و یا غیر مستقیم، خودآگاه و یا ناخوداگاه میکوشند تا شما را از رسیدن به اهدافتان بازدارند. آنها شما را مایوس کرده و به شما چنین القا کرده که "نمی توانید" و یا هدفتان "عملی و دست یافتنی نیست". علت آن نیز واضح است، چراکه خودشان "نمی توانند" و "نتوانسته اند." چنانچه شما به موفقیت دست یابید، اعتبار آنها به خطر می افتاد، بنابراین آسان ترین راه را انتخاب میکنند: نگه داشتن شما در سطح خودشان و ممانعت از پیشرفت شما. اینگونه افراد الزاماً افراد غریبه نیستند، بلکه ممکن است نزدیکترین کسان شما و صمیمی ترین دوستان شما باشند.
۳-هدفهای کوچک: چنانچه اهداف خود را کوچک و غیر چالش برانگیز انتخاب کنید، در شما انگیزش کافی برای رسیدن به آنها ایجاد نخواهد شد.
۴-ترسها: منشاء ترس ها عدم آگاهی و دانش است. با آموزش دیدن و فراگیری مهارتها میتوانید بر ترس خود چیره شوید. بلاتکلیفی و تردید ترس می پروراند. اما دانش و علم آن را نابود میسازد. آیا شما در انجام کاری که در آن مهارت دارید، هراس دارید؟ مسلماً خیر اما چنانچه در کاری ناآزموده و بی تجربه باشید، از انجام آن می هراسید و طفره میروید. تعهد به فراگیری و مهارت یافتن در کاری که در شما ایجاد ترس میکند، لازمه غلبه بر ترس است. برای مثال اگر می ترسید در جمع صحبت کنید، مهارتهای سخنرانی در جمع و فن بیان را فرا گیرید.
۵-عدم علاقه: وقتی شما به هدفی علاقه ندارید و از اعماق وجودتان خواهان نیستید، قوی ترین انگیزش ها نیز در شما اثر نخواهند کرد. برای مثال اگر شما به بازیگری علاقه مند بوده، اما در رشته پزشکی در حال تحصیل باشید، دیر یا زود ضمیر ناخودآگاه شما در مقابل رسیدن به هدف غایی شما که همان پزشک شدن است، خواهد ایستاد. چراکه شما خوب به این مسئله واقف هستید که رشته پزشکی آرمان و خواسته حقیقی شما نیست.بنابراین بدنبال اهدافی بروید که حقیقتا به آنها علاقه دارید،بدون توجه به مخالفتها و نوع تفکر دیگران نسبت به خود و اهدافتان.
۶-اهداف غیر واقعی: مراقب باشید که اهدافتان خارج از توان شما نبوده و دست یافتنی باشند.
۷-دست کشیدن از تلاش: دست کشیدن به مثابه برگشت به نقطه آغازین مسیر دستیابی به هدف است. و زمان، انرژی، پول و خیلی چیزهایی که به هدر رفته اند. دست کشیدن از اهداف و برنامه ها بسیار پر هزینه تر از یافتن راه حل برای مشکلات و موانع میباشد. البته جدای از احساس ناکامی ای که احساس میشود. بنابراین هیچ چیز را ناتمام و در نیمه راه رها نکنید.
۸-ترس از شکست: شما بایستی بیاموزید تا ریسک پذیر باشید. شکست یک محصول جانبی خیالپردازی و خلاقیت است. شکست شما را به چالش می کشاند که بیشتر ریسک کنید، و به شما می آموزد تا به تلاش خود تا دستیابی به هدفتان ادامه دهید. موانع همواره وجود دارند، بنابراین آنها را پیش بینی کرده و انتظار بکشید. با سماجت و پشتکار پیش روی کنید و هرگز متوقف نشوید. برای موفقیت مصمم باشید. تمام احتمالات و گزینه ها (حتی غیر متعارف و غیر معمول) را بمنظور حذف موانع پیش رو امتحان کنید. به خود بقبولانید که شکست یک گزینه نیست.
۹-عدم تعهد به دستیابی به اهداف: برای ایجاد تعهد لازم است یک سری دلایل مجاب کننده و و الزام آور پدید آورید. برای مثال دوستان و خانواده خود را در جریان اهداف خود قرار دهید. اکنون از آنجایی که غرور، اعتبار و خوش قولی شما به مخاطره می افتد، انگیزش شما پایدارتر و دستیابی به هدف محتمل تر خواهد بود.
۱۰-برای دستیابی به اهدافتان از افراد مجرب و کارآزموده کمک بگیرید. و یا برای رسیدن به اهدافتان یک همراه با اهداف مشترک بیابید. یافتن همراه از سویی به شما قوت قلب میدهد که تنها نیستید و از سوی دیگر با ایجاد حس رقابت موجب پایداری انگیزش در شما میشود.
۱۱-عادات و رفتارهایی که شما را از دستیابی به اهدافتان باز میدارند، تغییر دهید. و همواره بروی هدف اصلی متمرکز شوید و اجازه ندهید مسایل حاشیه ای شما را از هدف اصلی تان منحرف سازد.
۱۲- ایمان داشته باشید که هدفتان منطقی، دست یافتنی و عملی است و موفقیت میسر است.
۱۳-به خاطر داشته باشید برای دستیابی به اهداف باید با ایستایی و تنبلی جدالی همیشگی داشته باشید و بر آنها غلبه کنید.
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:44 توسط tavarez
|
هنر و علم متقاعد کردن دیگران
قدرت متقاعد کردن دیگران یک علم و یک هنر است و به شما کمک میکند سریعتر به آنچه میخواهید دست یابید و این میتواند تفاوت بین موفقیت و شکست باشد.
هنر متقاعد کردن دیگران پیشرفت شما را تضمین میکند و شما را قادر میسازد از دیگر تواناییها و مهارتهای خود به بالاترین میزان استفاده کنید. این هنر همچنین شما را از حمایت دیگران برخوردار میکند
شما دو گزینه پیش رو دارید
همواره دو گزینه پیشروی شماست: یا میتوانید دیگران راه به کمک خودتان متقاعد کنید یا متقاعد میشوید به دیگران کمک کنید. گزینه سومی وجود ندارد. اکثر افراد به این واقعیت آگاه نیستند که تمام تعاملات بین انسانها شامل روند پیچیده متقاعد کردن و تاثیر گذاری است و ناآگاهی از این واقعیت باعث میشود کسی باشند که متقاعد میشوند به دیگران کمک کنند نه کسی که دیگران را متقاعد میکنند به ایشان کمک کنند.
کلید متقاعد کردن دیگران
کلید متقاعد کردن دیگران، ایجاد انگیزش است. تکتک رفتارهای بشر تحت تاثیر انگیزهای صورت میگیرد. حال وظیفه شما این است که عامل انگیزهبخش برای دیگران را یافته و آن را برای آنها ایجاد کنید. انسانها دو انگیزه بزرگ دارند: انگیزه کسب موفقیت و انگیزه دوری از شکست. انگیزه کسب موفقیت باعث میشود انسانها مایل باشند از چیزهایی که برایشان ارزشمند است بیشتر و بیشتر بخواهند. آنها مایلند پول، موفقیت، سلامت، نفوذ بر دیگران، احترام، عشق و شادمانی بیشتری کسب کنند.
تنها عامل محدودیت خواستههای بشر تخیل اوست. هر فرد صرفنظر از آنچه دارد، باز هم بیشتر و بیشتر میخواهد. هنگامیکه به طرف مقابل نشان میدهید چطور میتواند با کمک به شما در تحقق هدفتان، به بیشتر از آنچه میخواهد دست مییابد، انگیزه لازم را برای او بوجود آوردهاید که طبق درخواست شما عمل کند. همواره باید در پی روشهایی باشید که با آنها میتوانید دیگران را به انجام اموری که شما مایلید متقاعد کنید.
------------ --------- --------- --------- --------- --------- -------
همواره دو گزینه پیشروی شماست: یا میتوانید دیگران
را متقاعد کنید به شما کمک کنند یا متقاعد میشوید به دیگران کمک کنید.
گزینه سومی وجود ندارد.
------------ --------- --------- --------- --------- --------- -------
هراس از شکست
دیگر انگیزه افراد در اعمالشان، هراس از شکست است. این هراس در هر شکلی که باشد قدرتمندتر از انگیزه کسب موفقیت است. مردم از ضرر مالی، از دست دادن سلامت، خشم یا نارضایتی دیگران، از دست دادن عشق و هر چیز دیگری که برای بدست آوردن آن سخت کار کردهاند میترسند. آنها از تغییر، ریسک و عدم قطعیت میترسند زیرا این عوامل آنها را به از دست دادن تهدید میکنند.
از هر دو انگیزه استفاده کنید
هر گاه بتوانید به طرف مقابل نشان دهید با انجام اقدامی که شما مایلید، خطر از دست دادن چیزی از او دور میشود، میتوانید او را به اقدام وا دارید اما بهترین حالت آن است که به طرف مقابل انگیزه کسب موفقیت و دوری از ضرر را همزمان بدهید.
اقدام عملی
در اینجا به اقدامی اشاره میشود که با آن میتوانید فورا نکات بالا را اجرا کنید.
قبل از تلاش برای متقاعد کردن کسی، وقت گذاشته و از او سوالاتی بپرسید تا بفهمید او واقعا چه چیزی را دنبال میکند. سپس نشان دهید با عمل به آنچه شما میگویید میتواند سریعتر به هدفی که دارد برسد. یادتان باشد افراد طبق انگیزههای خود عمل میکنند نه انگیزههای شما. پس باید نشان دهید عمل طبق آنچه شما میگویید با انگیزههای آنها سازگار است.
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:43 توسط tavarez
|
آیا شما زمان را مدیریت میکنید یا زمان شما را؟
تمام فعالیتهایی که به طور روز مره در موقعیت های مختلف انجام می
دهیم، تحت تاثیر زمان می باشد. انسان باید در دور گذر زمان،در چگونگی
استفاده و هدر دادن آن حساس و نگران باشد. زمان منبع بی بدیلی است که اگر هدر برود، جایگزینی نخواهد داشت.
در طول تاریخ، زمان و ابعاد مختلف آن، مورد توجه انواع
تمدنها بوده و امروزه این توجه بیش از پیش وجود دارد. گونهای که
فناوریهای نو، محیطی فراهم آوردهاند که تقریبا در کوتاه مدت میتوان به
اطلاعات بی شماری دسترسی پیدا کرده و کارها را بسیار سریع تر و آسان تر از
پیش انجام داد. با این وجود، تمایل سرعت عمل در انجام کارها روز به روز
بیشتر میشود. با چنین تمایلی این احساس در افراد به وجود میآید که از
زمان عقب مانده و نمیتوانند از آن به طور موثر بهره مند شوند. و سیر
تاریخی نشان دادهاست که ضعف در مدیریت زمان، یک مساله قدیمی است. مسألهای
که فناوری آن را به وجود نیاورده و قادر به حل آن نمیباشد. در شرایطی که
ابزار بیشتری برای مدیریت زمان در اختیار داریم و فرایندهای اداری، کمتر
دستخوش کاغذ و ملزومات غیر لازم قرار میگیرد، مدیریت ضعف زمان را نمیتوان
پنهان نمود و اثر بخشی بیشتری مورد نیاز است. زیرا برای موفقیت بیشتر، چه
در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفهای نیازمند بکارگیری راهبردهای مدیریت
زمان میباشیم .این راهبردها برای استفادهٔ بهینه از وقت تنظیم شده و به
عنوان روشهایی برای پایش و کنترل زمان به کار میرود. با استفاده موثر از
زمان میتوان اهداف را مشخص و وظایف و فعالیتها را برنامه ریزی و اولویت
بندی نمود. با برنامه ریزی و اختصاص زمان، درک افراد از زمان در دسترس،
افزایش یافته و در نتیجه میتوانند از زمان خود به صورت هدفمند و سازمان
یافته بهره مند شدند. اولویت بندی امور و اختصاص زمان مشخص به هر فعالیت،
موجب میشود وظایف گوناگون به موقع انجام گیرد
برخی نتایج حاصل از شیوههای مختلف مدیریت زمان عبارتند از:
1- متمرکز ساختن توجه فرد به اولویتها
2- سامان بخشیدن به افکار و فعالیتها
3- انجام امور در زمان تعیین شده
4- ایجاد انگیزه لازم برای انجام کار
5-جلوگیری از اتلاف وقت و امور غیر ضروری
6- سرعت در پیشرفت و ارتقاء عملکرد شخصی
7-کاهش فشار روزانه و در نتیجه افزایش سلامت روان
در مجموع با اجرای مدیریت زمان، برنامه ریزی و پایش، پیامدهای واقع بینانه تری حاصل میگردد و همه چیز به شکل موثر تر انجام میشود.
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:41 توسط tavarez
|
عادت های مالی غلط خانواده های ایرانی
قسمتی از عادت های غلط مالی و
اقتصادی ای را که در حوزه خانواده ها وجود دارد، باهم مرور می کنیم؛ عادت
هایی که شاید، از وجود برخی از آنها، آگاهی لازم را نداشته باشیم و چون از
قبل بوده اند، ما هم زیاد به آنها توجه نکرده ایم.
مجله موفقیت: بخشی از نگرانی مالی خانواده ها، به این برمی گردد که آخر ماه، وقتی که حساب و کتاب می کنند و دخل و خرج را به چرتکه می سپارند، تازه متوجه می شوند که خرجشان، با دخلشان مساوی نبوده و احتمالا خرج، کمی تا قسمت قابل توجهی بیشتر بوده است. همین بیشتر بودن نیز، باعث می شود این فکر به ذهن برسد که بله، ما چقدر فقیریم و در نتیجه، احساس و باوری از فقر، به فرد منتقل شود.
این، درصورتی است که ما می دانیم عادت های غلطی در حوزه فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی داریم که با شناسایی و رفع آنها، می توانیم از این بی تعادلی دخل و خرج، جلوگیری کنیم؛ و در نتیجه، از بروز این احساس فقر و ناامنی مالی. قسمتی از عادت های غلط مالی و اقتصادی ای را که در حوزه خانواده ها وجود دارد، باهم مرور می کنیم؛ عادت هایی که شاید، از وجود برخی از آنها، آگاهی لازم را نداشته باشیم و چون از قبل بوده اند، ما هم زیاد به آنها توجه نکرده ایم.
هر عادتی را، با پرسیدن کلمه چرا، می توان به چالش کشید؛ و اگر علت هایی که برای این کلمه چرا می آوریم، قابل قبول باشد، در آن صورت عادتی خوب و در غیر این صورت، عادتی است که از دیگران به ما رسیده و می توانیم و گاهی باید، کنارشان بگذاریم.
1 – تجمل
تجمل، گاهی به خاطر دیگران است و گاهی به خاطر تجمل دوستی خود آدم. مثلا کار شما با یک واحد آپارتمانی 90 متری راه می افتد، اما خودتان را به زحمت افکنده و واحدی 120 متری خریداری می کنید. در نتیجه پولی که بابت 30 متر اضافه پرداخت می کنید، شما را دچار زحمت مالی می کند. این اتفاق، گاهی به صورت عادت در ما شکل می گیرد و اصلا فکر نمی کنیم که چرا باید این اتفاق بیفتد. ما، می توانیم از هر چیزی، خوبش را داشته باشیم، اما درگیر زندگی تجملاتی نشویم. سادگی نیز برای خودش، فلسفه و زیبایی هایی دارد. و البته سادگی، مترادف با بدزندگی کردن نیست. باید تعریف هرکدام از این واژه ها را، در ذهنمان تغییر دهیم.
2 – قانع نبودن
حالا این ماه، کمی درآمدتان کمتر شده، یا خدای ناکرده، عضوی از خانواده بیمار شده و هزینه ای اضافه را روی دوشتان گذاشته است. اصلا جدا از همه اینها، قانع بودن خودش یک فضیلت حساب می شود. حالا تا درمد آدم زیاد شد، چرا باید برای خودش خرج بتراشد و دنبال امکانات بیشتر برود؟
آدمی بنده طمع است و حرص؛ هرچقدر بیشتر خرج کند برای رسیدن به آرامش، نه تنها به آرامش نمی رسد، که همین جور توی مرداب هزینه ها فروتر خواهد رفت. لطفا تعریف ها را تمیز کرده و دوباره از اول میزانشان کنید: قانع بودن، به معنای بد زندگی کردن نیست؛ به معنای این است که شما تحمل تان بالاست و در بدترین شرایط هم، می توانید دوام بیاورید و البته اگر پول اضافه هم رسید، با برنامه ریزی خرجش خواهید کرد.
3 – درست مصرف نکردن
وقتی خانه با یک لامپ کم مصرف، به اندازه موردنیاز ما روشن می شود، چه نیازی به سه، چهارتا لامپ و حتی لوستر؟ وقتی یک دستگاه گیرنده تلویزیون کار ما را راه می اندازد، چه نیازی به چند تا ال سی دی؟ وقتی تلویزیون برنامه خوبی ندارد، چه نیازی است که روشن باشد؟ وقتی نیازی به برنج اضافی نداریم، چه لزومی دارد که انباری را از آذوقه دوساله مان پر کنیم؟ اگر از چیزهایی که داریم، خوب و حساب شده استفاده کنیم، به احتمال زیاد، به بسیاری از چیزهایی که احساس می کنیم باید داشته باشیم، نیاز پیدا نخواهیم کرد. تازه، پول قبض هایمان هم کمتر خواهد شد.
4 – چشم و هم چشمی
آنتونی رابین زمی گوید که سعی کنید از نشست های فامیلی یا به تعبیر خودمان، نشست های غیبت مدارانه و بی محتوا خودداری کنید؛ چون در این صورت، شما با پیشرفت های مادی دیگران مواجه شده ود لتان می خواهد که کارهایی شبیه به آنها انجام بدهید، درحالی که ممکن است اهدافتان، چیزهایی دیگر باشند سعی کنید خودتان باشید و این قدر دنبال چشم و هم چشمی نباشید.
البته باید باور کنیم که فرارکردن و چشم پوشی از حرف های در گوشی فامیل و مردم سخت است. ولی هدف نهایی شما، رهایی از استرس مالی است. نه بستن دهان دیگران. این سادگی و دوری از چشم و هم چشمی، و قتی که شما شأن اجتماعی بالایی هم داشته باشید، برای دیگران انگیزه بخش خواهد شد، چون دیگر نمی توانند اتهام خسیس بودن وناخن خشک بودن را به شما وارد کنند و این اتفاق را، از شعور بالای شما خواهند دانست.
5 – چانه نزدن
در این مورد، دیگر چیزی نگوییم، بهتر است؛ چون از فردا فروشنده ها دیگر موفقیت نخواهند خواند. اما واقعیت این است که فروش، یک امر توافقی بین خریدار و فروشنده است. جدا از ا جناسی که قیمتی مقطوع داشته و تعدادشان زیاد هم نیست، باقی اجناس قابل چانه زنی و تخفیف هستند. لطفا به حرف های فروشنده ها هم در زمینه سود کمشان توجه نکنید.
حتما به بورس اجناس رفته و اگر جایی نتوانستید خرید کنید، به مغازه های دیگر بروید. در این زمینه سعی کنید کوتاه نیایید؛ کاملا سنگدل باشید و تخفیف بگیرید. رابرت کیوساکی، می گوید وقتی که با همکارانش برای خرید خا نه و املاک می رفته، قیمت خیلی پایینی پیشنهاد می داده و بعد، می رفته بیرون. ممکن است در این جور مواقع، طرف حسابی شاکی بشود، اما اگر از هر ده تا معامله، دوتای آن هم به نفع شما تمام بشود، خودش کلی پول می شود.
6 – ارزان خریدن
لابد این مثل معروف درباره بعضی از کشورها را شنیده اید که به آنها می گویند چرا گران خرید می کنند، جواب می دهند چون پول برای خرید ارزان ندارند. در گام اول، ارزان خریدن، یک برد حساب می شود. اما وقتی که هزینه های نگهداری و تعمیرت و... را حساب کنید، آن وقت است که قضیه فرق می کند. البته در این اصل نیز، باید حواستان به نیازها و خواسته ها باشد.
7 – حساب و کتاب نگه نداشتن
دولت ها معمولا آخر هر سال، بودجه سال بعد را تنظیم می کنند تا بدانند که تکلیفشان برای یک سال چیست و چقدر درآمد داشته و چقدر خرج و هزینه دارند. شما، هم باید بودجه بندی سالانه داشته باشید، هم بودجه بندی ماهانه. بالاخره باید بدانید که تکلیفتان چیست. یک جورهایی، باید حسابداری خرج و دخلتان را انجام بدهید و حواستان باید که چیزی این ور و آن ور نشود. جز این اگر باشد، بدون اینکه متوجه شوید، پول کم می آورید. می گویند، پول قطره قطره به دست می آید، اما سطل سطل از دست می رود. سررسید برای این کار خیلی خوب است.
8 – قاطی شدن نیازها و خواسته ها
جنس موردنیاز، چیزی است که واقعا لازمش دارید، مثل مواد و مقدمات شام شب. اما خواسته ها، آرزوها و هوس های ما را تشکیل می دهند، مثل قاشق و چنگال و بشقاب های تزیینی که توی خانه گذاشته ایم و زیباست و سالی، چندبار به مناسبت میهمانی از آنها استفاده می کنیم؛ شاید هم فقط جنبه زینتی داشته باشد.
9 – آنتی خریدکردن
البته این، بیشتر عادت مردهاست که وقتی برای خرید به جایی می روند، چیزهای دیگری هم می خرند. شکل دیگر این قضیه، آن است که از چیزهایی که خانواده نیاز دارند، بیشتر از حدی که نیاز خانواده است، خریداری می کنند؛ بدون حساب این که چقدر هزینه داشته و ممکن است خراب شود و . . .
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:40 توسط tavarez
|
هشت ویژگی که نشان از موفقیت کسبوکار شما دارد
هشت ویژگی که نشان از موفقیت کسبوکار شما دارد
آیا کسبوکار شما موفق است؟
چگونه صاحبان کسبوکارهای کوچک نسبت به ادامه فعالیتهای خود یا تعطیلی واحد کسبوکارشان میتوانند مطمئن شوند؟
اداره
یک کسب وکار کوچک میتواند بسیار گیج کننده باشد، بر همین اساس بسیاری از
صاحبان کسب وکارهای کوچک در واقع نمیدانند که کسب وکار آنها زیان ده است
یا خیر، و چه زمانی برای خارج شدن از این کسبوکار مناسب است.
مسیر
رو به جلو اغلب نا مطمئن است و مدیران اغلب نمیدانند با امید به آینده
فعالیت خود را ادامه دهند یا از آن خارج شوند؟ در این مقاله به هشت نشانه
اشاره میکنیم که با دیدن آنها از موفقیت خود مطمئن میشوید:
1.در حالی که شما در تعطیلات هستید،شرکت شما پول در میآورد:
«پیگه
آرنوف فن»، مدیر موفق شرکت «Mavens and Moguls» میگوید: من برای تولد چهل
سالگیام به همراه خانواده، برای یک ماه به مسافرت رفتم. صادقانه باید
بگویم من آن زمان دقیقا نمیدانستم که وقتی برمیگردم کسبوکار من هنوز
باقی است یا خیر. وقتی برگشتم متوجه شدم شرکت در غیاب من نه تنها به فعالیت
خود ادامه داده است بلکه رونق نیز پیدا کرده بود.
این تجربه به من نشان داد که کسب وکار ما مسیر خود را پیدا کرده است.
2. نام شرکت شما در لیست اولین صفحات موتورهای جستوجو باشد.
موتورهای
جستوجوگر یاهو، گوگل، بینگ و...، از ابزارهای اصلی در عصر دیجیتال هستند
که امروزه بسیار مورد استفاده قرار میگیرند. برخی صاحبان کسبوکار معتقدند
که اگر نام کسبوکار آنها در اولین صفحات این مرورگرهای وب قرار گیرد،
آنها در کار خود موفق بوده اند و نشان از آن است که شرکت به هدف نهایی خود
دست یافته است.
3. زندگی مشتریانتان را تغییر دهید.
بیشتر صاحبان کسب
وکار در پی ایجاد تغییراتی در دنیای امروز هستند.آنها تلاش میکنند با خلق
کالا و ارائه خدمات خود به این هدف دست یابند. اگر بازخوردهای مشتریان شما
نیز بیانکننده ایجاد تغییرات در زندگی آنها باشد، قطعا لحظه افتخارآفرینی
برای شما خواهد بود.
4. مشتریان در پی یافتن شما هستند.
به یاد
داشته باشید که مردم در ابتدا شما را نمیشناسند و ارتباط آنها با شما درست
از زمانی آغاز میشود که برای اولین بار به شرکت شما مراجعه میکنند.
بنابراین برخورد اول شما با مشتری بسیار تاثیرگذار است. علاوه براین در
دنیای امروز مردم خرید و سفارشات خود را بیشتر به صورت آنلاین انجام
میدهند و گاهی هیچ ارتباط نزدیکی با شرکت و کارکنان شما پیدا نمیکنند.
بنابراین
وقتی سفارشات آنلاین شرکت شما به خوبی پیش میرود، نشان میدهد که
فعالیتهای شرکت شما در جذب مشتریان بسیار موفق عمل کرده است.
5. شما باید بدانید که تنها نیستید.
شما
به عنوان مدیر یک کسب وکار در نهایت باید توجه داشته باشید که سایر رقبا
نیز ممکن است شرایطی مانند شما داشته باشند. مثلا در دوران رکود صاحبان
کسبوکارهای دیگر نیز شرایط و مشکلاتی همانند شما دارند. بنابراین سعی کنید
هنگام مواجه با مشکلات ابتدا با بررسی دقیق شرایط، راهکاری مناسب برای
آنها بیابید و زود دلسرد نشوید.
6.مشتریان مبلغ شما هستنند.
یکی از
نشانههای اصلی موفقیت شما، زمانی است که مشتریان مبلغ شما هستنند و کسب
وکار شما را به دیگران نیز پیشنهاد میدهند. این تبلیغات رایگان میتوانند
به افزایش فروش و درآمد شما کمک کنند و نویددهنده مشتریان جدیدی برای شما
باشند.
7. در رسانههای خبری قرار بگیرید
وجود مقالات خبری از کسب وکار شما در روزنامه و رسانه میتواند معرف خوبی برای کسبوکار شما باشد.
این
مقالات تاثیر بسزایی در موفقیت شما دارند و طرفداران شما را به صورت
چشمگیری افزایش میدهند. «سید بونی» مدیر و موسس گالری طلا وجواهر کالیکا
میگوید: «من در سال 2002 کسبوکار خود را تاسیس کردم، ولی فعالیت اصلی ما
زمانی آغاز شد که در سال 2004عضو ثابت مجله هفتگی مد شدیم. کسب وکار من از
این طریق بسیار توسعه یافت. پس از آن درآمد ماهانه ما به اندازه درآمد کل
سال پیش بود.»
8. تجربیات خود را ثبت کنید.
وقتی ناشران و خبرنگاران
از شما میخواهند تا به عنوان یک مدیر تجربیات خود را بنویسد، تا آنها را
منتشر کنند؛ دیگرشما یک مدیر موفق و متخصص در کسبوکار خود هستید و این
نشان میدهد که کسب وکار شما فاکتورهای موفقیت را دارا است و در دنیای
تجارت شناخته شده هستید.
منبع : دنیای اقتصاد
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:38 توسط tavarez
|
مسولیت اجتماعی سازمانها
مسولیت
اجتماعی شرکت ها از آن مفاهیمی است که در کشور ما کمتر به آن توجه می شود
در زیر گزیده هایی از مطالب وب سایت شبکه ی ایرانی مسولیت اجتماعی سازمان
تقدیم حضورتان شده است به امید آنکه بهانه ای باشد برای توجه بیشتر
سازمانها و مدیران اندیشمند ایران به مسولیت های اجتماعی سازمانها...
- به
نوعی برای ما مفهوم مسئولیت اجتماعی شرکتها یعنی چگونه از طریق کسبوکار
مسئولانه ایجاد ثروت کنیم. بنابراین رفتارهای تجاری شرکت حوزه کارکنان،
مشتریان، پیمانکاران، محیط زیست و جامعه را در برمیگیرد. بنابراین یک
رابطه برنده- برنده و خلق ارزش مشترک هم برای جامعه و هم برای بنگاه،
زیربنای مفهومی موضوع مسئولیت شرکتی است. مسئولیت اجتماعی شركتها بر
مسئولیت و پاسخگویی به عنوان پایه و اساس رفتار یک سازمان در اجتماع تاکید
دارد و ناظر بر چگونگی کسبوکار مسئولانه همراه با تولید ثروت است. این
نیازهای اجتماعی جامعه است که بازارهای اقتصادی را تعریف می کند. بنگاههای
اقتصادی در قبال کلیه ذینفعان مسئول هستند و ذینفعان مشتری، کارمند، خود
سازمان، مصرفکنندگان، محیط زیست، جامعه محلی، همسایهها، دانشگاه و
اقتصاد آن ملت را شامل میشود.
بنابراین موفقیت کسب و کار با پیشرفت جامعه متصل است و رابطه مستقیمی میان این دو است . چرا شرکت مایکروسافت و بنیاد گیتس در بازار افریقا سرمایه گذاری می کند چرا که در صورت جهش از یک سطح توسعه به سطحی دیگردر این قاره، بازار افریقا به بزرگترین بازار محصولات مایکروسافت تبدیل خواهد شد. چرا شرکتهای نفتی بزرگ چون شل نزدیک به 5 درصد درامد خود را صرف سرمایه گذاری تحقیق و توسعه بر روی انرژی های تجدید پذیر می کنند چرا که هم اکنون در بازار سوخت های فسیلی رهبر بازار هستند و می خواهند که هنگامی که سوخت های فسیلی به اتمام رسید همچنان رهبر بازار انرژی باقی بمانند. آسیبهای اجتماعی، توسعه نیافتگی جوامع در نهایت هزینه های بنگاه را افزایش می دهد . چرا بزرگترین بنگاههای دنیا در کشورهای توسعه یافته شکل می گیرند و چرا بزرگترین بازارهای انها در جوامع توسعه یافته قرار دارد....
امروزه شرکتها به مسئولیت شرکتی به مثابه ابزاری مینگرند که چگونه میتوانند از طریق آن منافع شرکت خود را به حداکثر برسانند. آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی سهم بازار خود را توسعه دهد؟ آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی خود را به عنوان شرکتی معتبرتر و باپرستیژتر جا بیندازد؟ آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی و همکاری با سازمانهای محلی ریسک اجتماعی خود را مدیریت کند و مجوز محلی برای کار کردن داشته باشد؟ آیا می تواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی بازاریابی کند و بازاریابی خود را با چالشهای اجتماعی پیوند زند تا نامی ماندگارتر داشته باشد؟ آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی به سیاستگذاران و مقامات محلی نزدیک شود و منافع خود را تامین کند؟ آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی در شرکت خود روح تازهای بدمد و کارکنان خود را انگیزهدارتر کند؟ آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی با شراکت و مشارکت یک سازمان خیریه محلی بخشی از مشکلات محلی اطراف شرکت خود را حل کند؟ آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی و حضور در بازارهای کمتر توسعهیافته محصولی جدید به بازار عرضه کند؟ آیا میتواند از طریق فعالیتهای مسئولیت شرکتی از بستر اجتماعی فرهنگی و ورزشی منطقه فعالیت خود برای خود بازار ایجاد کند؟...
اهداف بنگاههای اقتصادی را از حرکت به سوی شرکتی با مسئولیت پذیری اجتماعی و عملکرد مبتی بر ذی نفع محوری می توان به صورت زير بيان كرد:...
- پر کردن شکاف میان فعالیتهای انجام شده در شرکت و تصویر بیرونی شرکت - مسئوليت اجتماعي شركتي به عنوان ابزاري براي توسعه بازار - هدفمند كردن و يكپارچه كردن فعاليتهاي پراكنده كنوني شرکت در حوزه مسئوليت اجتماعي شركتي به منظور - اتصال و هم افزايي فعاليتهاي مسئوليت اجتماعي شركتي به ديگر فرايندهاي درون سازماني در راستای تعالی سازمانی - اولویت و انتخاب فعالیتهای مسئولیت اجتماعی شرکتی که بیشترین ارزش افزوده را می تواند برای شرکت به همراه اورد - تدوین چارچوب گزارش سالانه مسئولیت پذیری اجتماعی
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۱ ساعت 23:37 توسط tavarez
|
ناصر حجازی رفت...
حجازی رفت و آسمانی شد. رفت و حالا عکسش شده قاب روی دیوار.
قاب عکسی برای تداعی «دستان» و «زبانی» که یک عمر درد تحمل کردند اما برای تعظیم، به کار نیفتادند. او رفت. ماند خاطره سری که خم نشد تا بر دستان اعلیحضرت بوسه زند. ماند خاطره سیلی از سر خشمش بر صورت ژنرال شاهنشاهی که سرنوشت قبل از انقلابش را برای خود و همسرش، تلخ رقم زد.
او رفت و ماند خاطره مردی که پس از انقلاب تکفیرش میکردند چون مدام صورتش را اصلاح میکرد و کراواتش را همیشه بر گردن میبست. او که عادت نداشت از عقاید مذهبی دستاویزی بسازد برای رسیدن به پلههای بالاتر...
«خوب یا بد، من عادت دارم حرفم را رک بزنم. عادت ندارم مجیزگو باشم...»
شاید هنوز یک ماه نگذشته از روزی که این جملهاش را شاید برای دهمین بار برایمان تکرار میکرد. ده بار برای ما و شاید هزاران بار برای همسرش، آتیلا، آتوسا، سعید و همه خانواده حجازی.
قصه تکراری سالهای تلخ حذف از تیم ملی به بهانه قانون عجیب 27 سالهها، حسرت برگهای که برای سیمای ظاهریاش امضا نشد تا او بماند و غم تلخ همیشگی سوختن فرصت بازی در منچستر انگلیس.
دهه 60 و سفر طولانی به شبه جزیره هندوستان. سفر طول دراز برای اثبات توانایی. رفتن برای خالی نماندن سفره از روزی. رفتن به هند و بنگلادش برای خوردن نان دسترنج خود، برای مردی که برای دستهایش تبعید شده بود.
او که هیچ وقت خاموش نماند و همیشه نالید. از زشتیهای فوتبال گفت و به زمین و زمان تاخت تا نشان دهد از عقایدش عقب نمینشیند. درست یا غلط، او حرفش را میزد و زیر بار زور هم نمیرفت ... و نرفت.
خواه بهای این لجاجت، حذف از تیم ملی باشد، سوختن شانسش برای بازی در منچستر یونایتد، محرومیت از کار در لیگ ایران و یا حتی ممنوعالتصویری برای گفتن از درد نان مردم ایران.
او ماند و گفت و تا روز آخر گفت . گفت غمم از درد بیماری نیست که عقاب را غم مرگ، ملالی نیست. مرگ، او را فرصتی ست برای پرواز. رفتن و رهایی از غم دیدن کلاغهای در حال پرواز.
او رفت و حالا قاب عکسش مانده در دست، یا آویزان روی دیوار.
ناصر حجازی ، از 18 ماه قبل مقاومتی جانانه داشت با بیماری سرطان ریه ، دردی جانکاه که تا توان داشت برابرش جنگید اما سرانجام دقایقی قبل در بیمارستان کسری تهران، جان به جان آفرین تسلیم کرد.
+ نوشته شده در دوشنبه دوم خرداد ۱۳۹۰ ساعت 23:28 توسط tavarez
|
مفاهیم نوین در سازمانها
عنوان مقاله: کار اقماری، زندگیِ دو زندگی " LIVING TWO LIVES"
مولف: هادی غلامی ابراهیم آباد ، دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانهاسال انتشار(میلادی): 2011
چکیده: با
افزایش تقاضا برای نفت و گاز در جهان وبه دنبال آن افزایش تولید، به معنای
افزایش دکل، سکو، ریگهای حفاری و سایر اقلام مورد نیاز خواهد بود. کار
مستقیم بر روی دکل های حفاری و سکوهای ثابت تولید و بهره برداری نفت و گاز
نیز بعنوان بخشی از پروسه تولید میباشد. در این میان با توجه به مقتضیات
کار، شرایط اقلیمی و ویژگیهای محیطی شاخههای جدیدی از کار نوبتی با عنوان
کار اقماری بوجود آمد . الگوی کار اقماری عموما به صورت 2هفته کار و 2 هفته
استراحت می باشد. این نوع کارمی تواند برای خانواده نیز سخت باشد و تقریبا
هر اتفاقی که رخ میدهد همسر فرد ، تنها می ماند .این نوع کار دارای اثرات
مخربی بر روی شخص و خانواده میباشد که از آن جمله می توان به استرس، چرخش
مدیریت خانواده بین پدر و مادر، نفرت از محیط کار و مشکلات جنسی اشاره نمود
که باعث کاهش نرخ اقبال به این کار شده است.
کلمات کلیدی: نفت و گاز ، کار اقماری ، استرس
مقدمه :
الوین تافلر نویسنده
کتاب موج سوم بیان مینماید که دگرگونی های جدید در نظام تولید ثروت باعث
تغییرات همه جانبه در کلیه ابعاد شده و زندگی خانوادگی، کسب و کار و … را
دگرگون ساخته است . وی با مثالهای فراوان و جامع، مسائل و حوادث را به
زیبایی، از زوایای مختلف و در قالب های متفاوت تجزیه و تحلیل و ترکیب نموده
و اثری را خلق کرده که هر متفکری را وادار به تفکر و تجدید نظر در نگرش
نسبت به جامعه انسانی می نماید. تافلر به زیبائی، آینده جهان را به تصویر
کشیده و مطرح کرده است که چگونه شیوه زندگی، تجارت و ارتباطات بر پایه
نیازها و در چهارچوب فن آوریها تغییر خواهد کرد.( شکل 1 )
موج سوم موج دوم موج اول
از هم گسستن خانواده پیدایش خانواده هم افزود خانواده هسته ای خانواده گسترده و جمعی خانواده
کار در خانه و تغییر محیط کارخانه و شرکت کار در کارخانه و شرکت کار در مزرعه جنگلی و کوهستان محیط کار
برق، انرژی خورشیدی، انرژی اتمی انرژی فسیلی، نفت و گاز آب، باد، درختان انرژی
الکترونیک کامپیوتر، صنایع فضایی، صنایع اعماق دریاها و صنایع بیولوژیک زغال سنگ، راه آهن، منسوجات، فولاد، گاوآهن، چرخ،
اختراعات ضروری صنایع
شکل 1
تاریخچه :
نخستین
عملیات حفاری برای پیدا کردن و استخراج نفت از اعماق زمین در سال 1859
توسط کلنل ادوین دریک (E.Drake) در محلی بنام Titusville در ایالت
پنسیلوانیای آمریکا صورت گرفت . آغاز فعالیت صنعت نفت در ایران به کشف نفت
در چاه شماره یک در 5 خرداد1287 برمیگردد و صنعت نفت در منطقه خاورمیانه
متولد گردید و میدان نفتی بهرگانسر اولین میدان نفتی کشف شده در خلیج فارس
در سال 1338 بود که اولین سکوی نفتی در خلیج فارس نیز در همین میدان در
سال 1340نصب و راه اندازی شد.( 1(
جایگاه و اهمیت نفت :
تاریخ نفت در
ایران ، که با جذر و مدهای شدید سیاسی ، اقتصادی و اجتماعی همراه بوده است
به یک قرن بالغ می شود . نفت سبب دگرگونیها و تحولات بنیادی شگرفی در امور
اقتصادی و سیاسی و اجتماعی ایران همچون همه جای دیگر جهان ، شده است . اما
با وجود همه تحولات ژرف همه جانبه ناشی از نفت در کشور ما ، متاسفانه ، در
جهت بررسی مسایل نفت ، کوشش های کمی بعمل آمده است و اطلاع و آگاهی عمومی
نسبت به مسایل نفت کشورمان بسیار اندک است .( 2 )
ایران در جایگاه طبیعی
خود دومین دارنده ذخایر نفت و گاز در جهان میباشد، به طوری که
137/49میلیارد بشکه ذخیره نفت و 26/74 تریلیون متر مکعب ذخیره گاز قابل
استحصال است که در پایان سال 82 جایگاه ایران را در تامین بخشی از نفت مورد
نیاز جهان براساس سهمیهبندی سازمان اوپک در رتبه دوم قرار داده است.
چنانچه تولید از مخازن نفت و گاز ایران با روال کنونی ادامه یابد و ذخایر
جدید کشف نشود تولید نفت خام، مایعات و میعانات گازی حدود 90سال و گاز
طبیعی نزدیک به 200 سال ادامه خواهد یافت .( روزنامه دنیای اقتصاد ، شنبه
11 شهریور1385، شماره 1045 ) و اقتصاد ایران که به طور مستقیم از طریق
بودجه جاری و بودجه عمرانی به شدت به درآمدهای نفتی وابسته است .
صنعت
نفت و گاز طیف گسترده ای از فرصت های شغلی را فراهم نموده است ، برخی از
انها دور از ساحل ( offshore ) و در دریا قرار دارند . کار مستقیم بر روی
دکل های حفاری نفت و گاز و تاسیسات ثابت سکوهای تولید و بهره برداری نفت و
گاز نیز بعنوان بخشی از پروسه استخراج نفت میباشند .دکل هایی با ماشین های
حفاری با فن آوری بالا که مخازن بالقوه نفتدر زیر کف دریا را حفاری می
نمایند .
اهمیت موضوع :
مساله ای که باید به آن توجه داشت، افزایش
چشمگیر تقاضا از صنعت فراساحل برای تولید انرژی بیشتر در جهان است. هر چند
که تقاضا از شرکتهای فراساحل در جهان برای تولید نفت و گاز بیشتر روز به
روز در حال افزایش است، ولی افزایش در تولید به معنای افزایش ساخت کشتی،
دک، سکو، ریگهای حفاری و سایر اقلام مورد نیاز این شرکتهاست.
بنابر
آماری که انجمن بینالمللی پیمانکاران دریایی IMCA در اوایل سال 2007
میلادی منتشر کرده است، صنعت فراساحل ظرف دو تا سه سال آینده حداقل سفارش
ساخت 50 فروند کشتی ویژه انجام فعالیتهای فراساحل، کشتیهای تدارکاتی،
کشتیهای لولهگذار، و... دریافت خواهد کرد. البته باید به این ارقام حدود
100 فروند کشتی حفاری (ROV) و سفارش ساخت 40 دکل حفاری شناور ظرف را هم
اضافه کرد. ( 3 )
تعریف کار اقماری :
الگوی کار اقماری عموما به
صورت 2هفته کار و 2 هفته استراحت می باشد . کار اقماری معمولاً براساس دو
روز کار و یک روز استراحت و یا یک روز کار و یک روز استراحت و 12 ساعت کار
روزانه تعیین گردیده است. برنامه کار طرح اقماری در مدیریت تولید دریائی بر
مبنای 14روز کار و 14 روز استراحت و 12 ساعت کار روزانه است. در مورد سایر
شرکتها به اقتضاء عملیات و موقعیت خاص برنامة اقماری تدوین شده است .
برنامه 3-3 در برخی از تاسیسات انگلستان که معمولا در مناطق دور دست هستند
اجرا میگردد . (e.g. West of Shetland). یا الگوی 4-4 که در جنوب دریای چین
اجرا می گردد. در تاسیسات دریایی در کشور نروژ الگوی 4-2 اعمال میگردد.( 4
)
دلایل کار اقماری:
در شرایط جدید بسیاری از فرایندهای تولیدی و
صنعتی از نظر اقتصادی و فن آوری میبایستی بدون انقطاع و 24 ساعته فعالیت
نمایند. نوبتکاری که از گذشته دور با اشکال سنتی وجود داشت به تدریج و در
شکلی کاملا“ متفاوت شیوع پیدا کرد و رفته رفته شاخههای جدیدی از کار
نوبتی بوجود آمد که متناسب با مقتضیات کار، شرایط اقلیمی و ویژگیهای محیطی و
اجتماعی نامهای گوناگونی یافت . از جمله در ایران و صنعت نفت به لحاظ
شرایط خاصی که بود نوعی از نوبتکاری تحت عنوان طرح اقماری معمول گردید.
شیفت :
در ابتدای سده 19
تکنولوژی پروژه های تولید به گونه چشمگیری برای ارضای نیاز های جامعه معاصر
پیشرفت کرده است. این پدیده باعث تکامل روشهای استفاده اثربخش از منابع و
نیروی انسانی موجود شده است. برخی کشورهای صنعتی، نظام نوبتکاری را به
عنوان رویکردی برای حداکثر بهر وری از منابع انسانی و تضمین استمرار فعالیت
صنایع و کارخانه ها اتخاذ کردند. در نتیجه جمعیت نوبتکار به گونه پیوسته
ای رشد کرده و این رشد اکنون سریع تر از گذشته دنبال می شود. از سال 2004،
یک پنجم نیروی کار دنیا به صورت شیفتی کار می کنند Suzuki ,2004)) ( 5)
کار
اقماری فقط بر اساس مدت کار و استراحت تنظیم نمیشود بلکه طول مدت شیفت و
چرخش شیفت بین روز و شب در تنظیم آن موثر است. در هر پریود کاری امکانات
(جا و مکان ) فقط جهت دو گروه کاری مهیا است . در نتیجه مدت زمان استاندارد
برای هر یک از شیفت های روز و شب برای فرآیندهای عملیاتی مداوم شبانه
روزی ،12ساعت می باشد. در واقع این موضوع برای تمام کارهای اقماری و
تاسیسات فراساحل در سراسر جهان اعمال می گردد.(سازمان بین المللی کار)
اثرات نوبت کاری :
1) نوبت کاری بعنوان یکی از عوامل استرس زای محیط کار، می تواند یکی از ریسک فاکتورهای بیماری قلبی محسوب شود.
2) در گروه نوبت کاران فشار خون سیستولیک بطور معنی داری بر اثر نوبت کاری افزایش نشان می دهد.
3) میزان افراد سیگاری در کارکنان نوبت کار بیشتر از کارکنان روزکار است.
4) ناراحتی های دستگاه گوارش، عوارض مغزی روانی
5) کاهش بهره وری
6) ایمنی
به
نظر می رسد که افراد با افزایش سن به آهنگ های سیرکادین بدن خود بیشتر
وابسته میشوند.همچنین ، افزایش سن سبب بروز پدیده بامدادگرایی میشود که در
ان افراد مایل اند شب زودتر خوابیده و بامداد نیز زودتر از خواب برخیزند .
بامدادگرایی یکی از بازدارنده های مهم در تطابق با نوبت کاری به شمار می
رود و برخی بیماری ها در شرایط نوبت کاری تشدید میشوند .( 6 )
دیگر اثرات :
اثرات
غیبت متناوب همسران در سال 1980 شناخته شدند. کارکنان اقماری بایست خانه ،
خانواده و دوستان خود را برای 2 هفته در هر 28 روز ترک کنند.این بدان
معناست که آنها تعداد زیادی از تعطیلات ، جشن تولدها ، روز اول مدرسه رفتن
فرزندانشان را از دست میدهند . خوب یا بد ، افراد اقماری 50% از آنچه را که
در خانه می گذرد از دست می دهند در حالی که در محل کار خود هستند .انتخاب
این سبک از زندگی به دلایل مختلفی است و بستگی دارد چه کسی داستان را
تعریف نماید .
بعضی از همسران از نبـود شوهـران احساس رضایت داشتند و
یکی بیان می کرد «هر وقت شوهرم می رود من با دوستانم به راحتی رفت و آمد می
کنم .»
یکی دیگر رسیدگی به امور خانه را در غیاب شوهر
راحت تر می دانست. یکی از زنان بیان می کرد «وقتی شوهرم در خانه نیست
نگرانی از غذا ، تمیز کردن خانه و امثال آن را ندارم . خانمی اظهار می کرد
«نبود شوهر موجب می شود که زن اتکاء به نفس پیدا کند و خیلی چیزها را که
به درد زندگی می خورد یاد می گیرد و خودش امور خانه را بچرخاند» (7 )
زندگی
کارکنان کارکنان اقماری می تواند برای خانواده در خانه سخت باشد و تقریبا
هر چیزی که اتفاق می افتد همسر شخص در حالی که نیمه دیگر در محل کار است ،
تنها می ماند . بزرگ نمودن فرزندان بوسیله همسر در 50% ایام حداقل دلهره
آور است. این مستلزم انتخاب یک همسر خیلی خیلی استثنایی است . ( 8 )
به
قول موریس و تیلور« سندرم شوهران اقماری» که با علائم اضطراب ، افسردگی و
مشکلات جنسی همراه است و« سندرم زنان زیردریایی » که با انواع بیماریها و
اختلالات رفتاری همراه است حاصل این نوع کار است. (7 )
Morrice و
همکارانش اضطراب ، افسردگی و مشکلات جنسی را در این فراق و تجدید دیدار
شناسایی نمودند و آن را سندرم شوهران اقماری نامیدند و در بسیاری از همسران
( و نه همه انها ) گزارش گردید. در نمونه او ، سه نوع پاسخ متفاوت به جهت
غیبت ، از سوی همسران خدمه نفت ، دریافت گردید . )9)
گروهی که نمی
تواند این رفت و آمدها را تاب بیاورند و از عهده ان بر نمی ایند و احساس
تنهایی ، نقص ، اضطراب و افسردگی میکنند . گروه دیگر از زنان که نه از غیبت
همسران خود راضی هستند و نه از بازگشت انها ( 14 روز غیبت و 14 روز حضور )
و گروه سوم همسرانی بودند که ، سازگاری پیدا کرده بودند و یاد گرفته
بودند که چگونه از عهده آن برآیند و از احساس آزادی و مسئولیت خانواده خود
لذت ببرند .(9)
این مطالعه نشان می دهد که غیبت متناوب و پی در پی
همسران کاملا متمایز از جدایی گاه به گاه یا طولانی مدت است . رفت و برگشت
های متناوب و مکرر مانع آن خواهد بود که اجازه بدهد پذیرش و انطباق به
عادت های جدید صورت پذیرد . (9)
تاثیر مشکلات بالقوه ناشی از عدم وجود
شوهر به صورت متناوب نه تنها بر همسران بلکه بر روی فرزندان این پرسنل نیز
تاثیر می گذارد . در مصاحبه ای که Mauthner و همکارانش با کودکان ( 18 –
3 ساله ) از خانواده های کارکنان شاغل در سکوهای دریایی انجام دادند
دریافتند که پروازهای مکرر پدران آنها یک منبع اندوه و اضطراب برای این
کودکان بوده است به ویژه اگر وقایع کلیدی بعنوان مثال روز تولد ، روز اول
مدرسه و .... را از طریق این فقدان ، از دست داده بودند . (9)
مصاحبه
همچنین نشان می داد که کودکان از خطرات کار کردن در دریا و تاثیرات غیبت
پدرشان بر مادر نیز نگران بودند. اگر آننها آگاه بودند که هنگامی که پدرشان
در خانه بود ، آنها پدر و مادرشان را بیشتر از بچه هایی که پدرشان در شهر
کار می کردند ، می دیدند . (9)
ارتباطات تلفنی نقش بالقوه مهمی را در
اداره کردن فشارهای کار و زندگی ایفا میکند . در خصوص نقش تلفن ، پرسنلی
که امکانات تلفنی داشتند 48% سختی انطباق با غیبت برای آنها گزارش گردید در
صورتی که این عدد برای کسای که امکانات تلفنی نداشتند این عدد 73% گزارش
گردیده است .
علل تاثیرات مخرب کار اقماری برخانواده :
1) غیبت طولانی مدت از خانه و محیط خانواده میتواند به مانند یک کاتالیست برای طلاق و فروپاشی خانواده باشد.
2) چرخش مدیریت خانواده بین پدر و مادر و سردرگمی فرزندان از تبعیت از دوگانگی سرپرستی .
3) شرایط
خاص فرهنگی جامعه ما در انتظارات خود از نقش مادر به عنوان حامی روابط
عاطفی در خانواده و نقش پدر به عنوان محوری و سرپرستی خانواده که در اجرای
طرح اقماری متاسفانه چندان توجهی به آنها نشده است .
4) تعارض شدید بین دو مقوله کار و خانواده و نهایتا حالات شدید نفرت کارکنان از محیط کار می شود.
تحقیقی روی 742 نفر از کارگران
سکوهای نفتی صورت گرفت که نتایج آن در " مجله پزشکی حرفه ای " منتشر شده
است . نمونه ها در طبقه سنی 20 تا 50 سال قرار داشته و 61 درصد متاهل و 26
درصد از انها بیشتر از 5 سال در سکوهای نفتی سابقه داشتند . گروهی از
کارگران یک هفته مشغول به کار و یک هفته در مرخصی بودند و گروه دیگربه طور
متناوب مدت کار و مرخصی شان حدود 14 روز و ساعات کار روزانه آنان 12 ساعت
بود . از این گروه 24 درصدشان دچار سوانح ناشی از کار شده بودند. در این
گروه رفتار ریخت A که با شتابزدگی، بی حوصلگی، روحیه رقابت، سخن گفتن
انفجاری، فزون تنشی و میل مفرط به موفقیت مشخص می شد، مشاهده شد،و نتایج
نشان داد که کارگرانی که از حمایت محیط خانوادگی برخوردار نیستند، بیشتر در
معرض خطر قرار دارند وجود رفتار ریخت A یکی از عوامل آسیب پذیری کارگران
بوده است . (10 )
دو نوع ریسک برای این کار دیده شده است:
1- ریسک های عملیاتی ، که ناشی از خطای انسانی خواهد بود .
انفجار
(حادثه سکوی Alexander Kielland در سال 1980 که در آن 123 نفر جان خود
را از دست دادند وPiper Alpha در سال 1988 که 167 نفر قربانی گرفت) ، آتش
سوزی ،خفگی از گاز، کاهش بهره وری و ......
2- ریسک هایی برای سلامتی
روانی و فیزیکی (در بین ابعاد بهداشت روان، استرس شغلی بیشترین تاثیر را
در بین کارکنان اقماری روی بعد «اضطراب» و در بین کارکنان روزکار روی بعد
«افسردگی» دارد. )
استرس شغلی کاهش بهداشت روان کارکنان و به دنبال آن
کاهش تواناییهای روانی و جسمانی کارکنان را در پی دارد) منبع خبر:خبرگزاری
دانشجویان ایران – ایسنا
استرس شغلی :
استرس شغلی ناشی از شغل
استرسی است که فرد معینی بر سر شغل معینی دستخوش آن میشود .هانس سلیه (Hons
Selye ) را میتوان نخستین کسی دانست که در سال 1956 استرس را به عنوان
پدیده تازهای در نوع خود به طور کامل می دهد . آثار استرس مانند بسیاری از
ناراحتی های روانی و عاطفی دیگر قابل سرریزشدن از محیطی به محیط دیگر یا
انتقال از حوزه ای از زندگی به حوزه ای دیگر است. آثار و بازتاب های استرس
شغلی چه بسیار که موجب خراب شدن روابط افراد به ویژه همسران می شوند ، رنج و
ناراحتی پدر و مادر به کودکان منتقل می گردد ، فرصت ها و دستاوردهای شغلی
از کف می روند ، وکیفیت زندگی در کل لطمه می بیند . لطمه ای که به کیفیت
زندگی افراد وارد می شود به اضافه هزینه های واقعی اقتصادی گویای آن است
که استرس شغلی مشکلی است با ابعاد اقتصادی – اجتماعی باور نکردنی و شایان
توجه بسیار است . (11)
نشانه های استرس شغلی :
بیر ( Beehr) و
نیومن ( Newman ) در 1978 سه دسته از نشانه هایی را که در شرایط استرس
شغلی بروز میکنند را به شرح ذیل نام برده اند : (11)
1) نشانه های
روانی : نارضایتی از شغل ، افسردگی ، اضطراب ، ملامت ، احساس ناکامی ،
انزوا و بیزاری
.
2) نشانه های جسمانی : بیماری های قلبی – عروقی ، ناراحتی های معده ای
– روده ای ، انواع حساسیت ها ( آلرژی ها ) ، بیماری های پوستی ، اختلال در
خواب ، سردرد و ناراحتی های تنفسی
3) نشانه های رفتاری : به دو دسته تقسیم می شوند :
• دسته
اول نشانه هایی که می توان گفت به طور مستقیم متوجه خود فرد شاغل است .
مانند خودداری از کار کردن ، مصرف روزافزون دارو ، پرخوری یا بی اشتهایی ،
رفتارهای ستیزه جویانه ذر برابر همکاران یا اعضای خانواده و بطور کلی
مشکلات میان فردی .
• دسته دوم از نشانه های رفتاری پیامدش به سازمان یا
تشکیلات اداری برمی گردد از جمله غیبت از کار ، رها کردن شغل ، افزایش
حادثه های ناشی از کار و فقدان بهره وری .
پیتروکوفسکی در چهارمین
کنفرانس کار و استرس که در سال 1999 با همکاری انجمن روانشناسی آمریکا و
مؤسسه ملی سلامت و ایمنی برگزار شد، هشدار داد که دیر زمانی نخواهد گذشت که
کارکنان ما دیگر خانواد های نخواهند داشت و علتش آن است که شرایط کار موجب
شده که اعضای خانواده و روابط خانوادگی تحت تأثیر (منفی) فرآیند کار قرار
گیرند . (12 )
استرس شغلی یکی از عوامل اساسی در کاهش بهره وری در سازمان ها و ایجاد عوارض جسمی و روانی در پرسنل است سلامتى انسان مى تواند
درا ثر وجود ا سترس دگرگون شود .
لذا بایست در فکر ایجاد ساز وکارهایی
قوی و پرمایه برای فرهنگسازی و «تعمیر فرهنگی» لایههای آسیب دیده در اثر
اجرای طرح اقماری بود. و با توجه به سختی شرایط کار در طرح های اقماری نمی
توان از یک نسخه اداری یکسان برای استخدام و بکارگیری افراد در مناطق
عملیاتی مانند دیگر مناطق استفاده کرد بنابراین باید از شیوه های جدید بهره
وری از جمله کار انعطاف پذیر در این مناطق استفاده کرد. همچنین با
راهکارهایی مانند ایجاد کمیته های خاص کارشناسی و راهبردی ویژه کار اقماری و
نوبتکاری در ساختار سازمانی مدیریت ها و شرکت های زیرمجموعه صنعت نفت،
تقویت واحدهای روابط کار و مددکاری اجتماعی در واحدهای اقماری، استفاده از
امکانات و تسهیلات جدید ارتباطی برای تقویت ارتباط کارکنان با خانواده در
جهت اصلاح زیرساخت های زندگی کارکنان طرح های اقماری صنعت نفت گام برداشت
.با توجه به اثرات دیرپای کار به صورت اقماری در سلامت جسمی و روانی
کارکنان راه اندازی یک مرکز تحقیقات سلامت کار با هدف پایش و بررسی مداوم
اثرات عوامل تهدید کننده سلامت کارکنان ضروری است.باید دورى کارکنان طرح
اقمارى از خانواده را به عوامل استرس زاى اشاره شده افزود. چرا که دورى از
خانواده، بستگان، دوستان و شهر و دیار و بی خبری از آن ها، فرد را همواره
در شرایط پراسترس قرار مى دهد و با توجه به استرس زا بودن محیط کار، این
شرایط مى تواند بهداشت روانى وى را تحت تأثیر جدى قرار دهد و مشکلات عدیده
اى براى او ایجاد کند. ( 13)
در تحقیق کوپر و اسلن ( 1985) روی منابع
حرفه ای و خانوادگی مشخص شد که خلبانان دارای استرس بالا از حمایت خانوادگی
کمتری برخوردارند .
شرایط خاص حاکم بر مشاغل دریایی از مسائل و مشکلات
خانوادگی گرفته تا محیط سخت و محدود ، از شرایط آب و هوایی محیط کار گرفته
تا حجم توان فرسای کاری ، همه و همه باعث کاهش نرخ اقبال به این حرفه از
یک طرف و ریزش نیروهای موجود از طرف دیگر شده است.9
"Work on a production platform is as many-faceted as a diamond" HELLESOY, 1985
کار بر روی سکوهای تولید مانند الماس دارای چندین وجه میباشد .
نتیجه گیری:
با
توجه به سختی شرایط کار در طرح های اقماری نمی توان از یک نسخه اداری
یکسان برای استخدام و بکارگیری افراد در مناطق عملیاتی مانند دیگر مناطق
استفاده کرد بنابراین باید از شیوه های جدید بهره وری از جمله کار انعطاف
پذیر در این مناطق استفاده کرد. با توجه به اثرات دیرپای کار به صورت
اقماری در سلامت جسمی و روانی کارکنان راه اندازی یک مرکز تحقیقات سلامت
کار با هدف پایش و بررسی مداوم اثرات عوامل تهدید کننده سلامت کارکنان
ضروری است. 5
منابع و مآخذ:
1 - مجله اکتشاف و تولید ، شماره 50 ، مهر ماه سال 1387
2 - مسایل سیاسی- اقتصادی نفت ایران ، دکتر ایرج ذوقی چاپ 3 ، بهار 1375
3 - ایرما نیوز ، سایت انجمن صنفی کارگری دریانوردان تجاری ایران
4-
Offshore working time in relation to performance, health and safety (A
review of current practice and evidence ) Katharine R Parkes MA MSc PhD
; Department of Experimental Psychology University of Oxford South
Parks Road Oxford OX1 3UD ; page 2
5 - Suzuki, kenshu et al. 2004
mental health status, shift work, and occupational accidents among
hospital nurses in Japan. Occupational Health. Pp.448-454
6 - کلیلت بهداشت حرفه ای- علیرضا چوبینه و فرید امیرزاده ، انتشارات دانشگاه علوم پزشکی شیراز، چاپ دوم 1379
7
- مقاله بررسی مشکلات خانوادگی کارکنان شاغل در برنامه کار اقماری ، مجله
اینترنتی علوم اجتماعی فصل نو ، مرادیان زاده محمد ، سال چهارم ، شماره 53
8 - THE BP MAGAZINE ISSUE 1 2008 PAGE 36 – 43
9 - OFFSHORE SPOUSE S ’ PERCEPTI ONS, ATTITUDES, AND EXPERIENCES , ‘LIVING TWO LIVES’ , Katharine Parkes,
Susan C. Carnell & Elly L. Farmer
10 - مجله علوم رفتاری ، دوره 1 ،
شماره 2 ، زمستان 86 صفحات 121-129. مقاله بررسی ارتباط بین استرس های
شغلی و رضایت مندی شغلی کارکنان .
11 - رندال آر . راس – الیزابت ام . آلتمایر ( 1377) . استرس شغلی ( ترجمه غلام رضا خواجه پور ) . تهران : سازمان مدیریت صنعتی .
12
– مجله اکتشاف و تولید شماره 75 ، دی 89 صفحه 29-30 ، بررسی رابطه بین
استرس شغلی و بهداشت روانی و مقایسه آن در کارکنان اقماری و روزکار مناطق
عملیاتی زاگزس جنوبی .
13 - شبکه اطلاع رسانی نفت و انرژی ( شانا )، سه
شنبه ? آبان 1387، ضرروت ایجاد چرخش شغلی و توسعه فرهنگ و معنویت در مناطق
اقماری نفت .
+ نوشته شده در دوشنبه دوازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ ساعت 11:39 توسط tavarez
|
اطلاعيه تغيير آدرس...
موسسه مطهر از محل قبلي خود(خيابان ويلا)به
ساختمان جديد،واقع در حاشيه خيابان كوثر جنوبي
- ميدان كوكا انتقال يافت.
+ نوشته شده در پنجشنبه یکم اردیبهشت ۱۳۹۰ ساعت 21:33 توسط tavarez
|
عجایب موسسه مطهر...
نوشته شده توسط یکی از دانشجویان موسسه مطهر
عجايب موسسه آموزش عالي مطهر :
1 - حضور رئيس موسسه در موسسه (بنده از جناب دكتر خادمي فقط اسم ايشون رو شنيدم . تاكنون نه حضور فيزيكي دكتر خواجي را احساس كرده ايم نه دكتر خادمي را ! )
2 - تشكيل كلاسهاي موسسه آموزش عالي مطهر ( اين روزها تشكيل شدن كلاسها در موسسه واقعا جاي تعجب دارد!)
3 - حمل دانشجويان دختر و پسر رشته ..... با وانت و به صورت همزمان !
4 - ايجاد سايت موسسه 
5 - اخذ هزينه به ازاي هر ساعت 300 تومان براي استفاده از اينترنت ( در آمد ماهانه سايت = حداقل 300 هزار تومان ! )
6 - دستور اجباري مسئول سايت به استفاده كنندگان جهت اينكه استفاده كنندگان ((فقط)) حق رفتن به سايت موسسه را دارند !
7 - سرويس بهداشتي هاي موسسه ( فقط كافي است يكبار سري به سرويس بهداشتي ها بزنيد تا براي هميشه مشتري سرويس بهداشتي منزل خود شويد!. (نكته جالب اينكه مسئولين موسسه از اين سرويس ها استفاده نمي كنند و سرويس بهداشتي مخصوص خود را دارند )
8 - طعم لذيذ غذا را فقط و فقط در سلف سرويس موسسه آموزش عالي مطهر احساس كنيد. با گنجايش 80 نفر بطور همزمان !
9 - سيمان كردن كف كلاس جديد! ( 105 )
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و ششم بهمن ۱۳۸۸ ساعت 14:3 توسط tavarez
|
اهداف استراتژيک در تجارت الکترونيک
عنوان مقاله: اهداف استراتژيک در تجارت الکترونيک
موضوع: تجارت الکترونيک
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175
چکيده: به
کارگيري و استقرار موفقيتآميز تجارت الکترونيک به وجود يک برنامه و
استراتژي مدون و مشخص نيازمند است. بدون وجود استراتژي مناسب تجارت
الکترونيک ممکن است کليه تلاشهاي شرکت در راستاي استقرار تجارت الکترونيک
با شکست مواجه شده و ضمن اتلاف منابع مالي، انساني و زماني حتي بقاي
سازمان نيز با تهديد روبهرو شود. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون
شک تدوين و طراحي اهداف استراتژيک تجارت الکترونيک در چارچوب سلسله مراتب
اهداف يعني چشم انداز، رسالت و اهداف بلندمدت و کوتاهمدت سازماني است. در
اين مقاله برمبناي فرايند برنامه ريزي استراتژيک، اهداف استراتژيک اين
فرايند در چارچوب چشماندازها، رسالت و اهداف براي فعاليت در محيط
الکترونيک تشريح مي شود.
مقدمه
موج تجارت الکترونيک تقريبا همه
شرکتها را در تمامي اقتصادها تحت تاثير قرار داده است و اين شرکتها ناگزير
از ورود به عرصه تجارت الکترونيک هستند. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي
بدون شک تدوين وطراحي اهداف استراتژيک تجارت الکترونيک است. اهداف
استراتژيک تجارت الکترونيک همانند يک چراغ راهنما، تمامي تلاشها و اقدامات
را در راه استقرار مناسب تجارت الکترونيک و کسب مزيت رقابتي در عرصه دنياي
الکترونيک را تسهيل مي کند. با عنايت به اهميت وجود اهداف استراتژيک تجارت
الکترونيک در اين مقاله به چگونگي تدوين اين اهداف پرداخته مي شود.
چشم انداز تجارت الکترونيک
يکي
از مهمترين وظايف مديران عالي سازمان و متصديان تدوين استراتژي تجارت
الکترونيک، تعيين چشمانداز تجارت الکترونيک سازمان است. چشم اندازهاي
برتر و عالي تجارت الکترونيک چيزي فراتر از اهداف تجاري و يا درآمدي را
منعکس مي کنند. چشم اندازهاي قوي و مناسب کارکنان را هماهنگ کرده و سرمايه
گذاران را به سرمايه گذاري بيشتر در سازمان تشويق ميکند. وجود چشم انداز
قوي، کارا و مناسب علائمي را به بازار مي فرستد که نشاندهنده توانايي
سازمان جهت کسب رهبري بازار و تسلط بر بازار است (RAYPORT & JAWORSKI,
2002, PP 15-16). ميلر (1996,PP 40-42) در تعريف چشمانداز بيان مي دارد
که چشم انداز مقصد نهايي است که جامع، گسترده و آينده نگر است. چشم انداز
آرزوهاي آينده سازمان را نشان مي دهد و ابزارهاي رسيدن به آن را مشخص مي
کند. به عبارت ديگر چشم انداز وضعيت ممکن و مطلوب آينده سازمان است.
سازمان با تدوين چشمانداز تجارت الکترونيک وضعيت موردنظر و مطلوبي را که
قصد دارد در آينده به آن برسد را مشخص مي کند و جايگاه خود را در بازار
الکترونيک روشن مي سازد. نقش چشم انداز را در تعيين وضعيت مطلوب آينده
سازمان را مي توان درقالب شکل (1) مشاهده کرد.
همانگونه که
در شکل (1) مشاهده ميشود در زمان فعلي (وضعيت موجود) که وضعيت سازمان را
در مقطع زماني (TO) نشان مي دهد سازمان موقعيت مشخصي در بازار الکترونيک
دارد. ممکن است درحال حاضر سازمان فقط يک وب سايت داشته باشد و هيچگونه
فروش اينترنتي نداشته باشد و جزء پيروان و رقباي کم اهميت بازار الکترونيک
تلقي شود. سازمان با تدوين استراتژي مناسب تجارت الکترونيک تلاش مي کند که
به وضعيت مطلوب در زمان موردنظر (TN) دست يابد.
استراتژي تجارت
الکترونيک به عنوان يک وسيله و ابزار در راستاي تحقق اهداف استراتژيک
تجارت الکترونيک و ازجمله تحقق چشم انداز تجارت الکترونيک عمل مي کند.
وضعيت مطلوب نشان دهنده آرزوها و خواسته هاي سازمان درمورد چگونگي موقعيت
آينده خود در بازار الکترونيک است که ازطريق اجراي استراتژي تجارت
الکترونيک تحقق مي يابد. براي مثال شرکت سيسکو چشم انداز خود را بدين صورت
تدوين نموده است: تغيير روشي که کار ميکنيم، زندگي مي کنيم بازي مي کنيم
و ياد مي گيريم.
رسالت تجارت الکترونيک
رسالت سازمان که از آن به
عنوان مأموريت و بيانيه رسالتي ياد مي شود بيان مي کند که سازمان چه چيزي
را براي جامعه توليد ميکند. رسالت سازماني اهداف بنيادي منحصر به فرد
سازمان را تعيين و سازمان را از ساير سازمانها متمايز و جهتگيري سازمان
را مشخص مي کند (MOHAMMED.2002,P34). رسالت سازمان هدف سازمان و يا دليل
وجودي آن را بيان مي کند (WHEELEN & HUBGER, 2000, P6). رسالت سازمان
ضمن اينکه چشم انداز سازمان را عيني و ملموس مي کند اعتقادات و جهت
گيريهايي را که مديران دورانديش سازمان درنظر دارند مشخص مي کند (MILLER,
1996, P44-45). رسالت سازماني تجارت الکترونيک بايد چهار عنصر زير را
دربرگيرد:
1 – تعهد سازماني به ذينفعان در بازار الکترونيک
سازمان
بايد انتظارات دينفعان متعدد از قبيل کارکنان، مديريت و سرمايه گذاران را
از تجارت الکترونيک مشخص کرده و خود را ملزم به تحقق آن بدانند. براي مثال
سازمان بايد امنيت شغلي کارکنان، بهبود ارزيابي عملکرد و تامين نرخ بازده
موردانتظار را به عنوان انتظارات ذينفعان در بازار الکترونيک لحاظ کند.
2 – حوزه کسب و کار
سازمان
در رسالت تجارت الکترونيک خود بايد محدوده و قلمرو فعاليت خود را در بازار
الکترونيک مشخص کند. آيا سازمان قصد دارد در حوزه B2C فعاليت کند يا B2B و
يا هر دو؟ اگر شرکت در چندين کسب و کار شرکت کند تاچه حد قصد دارد هريک از
کسب و کارهاي خود را به صورت الکترونيک تبديل کند؟ آيا شرکت قصد دارد فقط
خدمات پس از فروش و مديريت ارتباطات با مشتري را تامين کند يا اينکه درصدد
است مبادلات و حملونقل ديجيتال و اينترنتي را نيز پيگيري کند؟
3 – منابع مزيت رقابتي تجارت الکترونيک
سازمان
بايد منابع و مهارتهايي را که سبب ايجاد مزيت رقابتي در بازار الکترونيک
مي شوند را مشخص کند. اگر سازمان از منابع مالي کافي براي تامين هزينه هاي
استقرار و نگهداري تجارت الکترونيک برخوردار باشد، کارکنان آشنا با مفاهيم
و اصول تجارت الکترونيک داشته باشد، ازمارک قوي، معروف و معتبر برخوردار
باشد و محصولات آن قابليت تبديل ديجيتال داشته باشند و از قابليت ديجيتال
بالايي برخوردار باشند، سازمان مي تواند در بازار الکترونيک به مزيت
رقابتي دست يابد. نکته مهم اين است که بازار الکترونيک و اينترنتي به خودي
خود و فينفسه مزيت رقابتي تلقي نمي شوند.
4 – تصوير آينده سازمان به بازار الکترونيک
در
رسالت تجارت الکترونيک سازمان، بايد تغييرات محيط قانوني، رقابتي، اقتصادي
و فناوري موردتوجه قرار گيرد. محيط فناوري به دليل اهميت حياتي آن و تدارک
زيرساختارهاي بازار الکترونيک ازتوجه و اهميت ويژهاي برخوردار است.
ابل (ABELL, 1993) اهميت تدوين رسالت سازماني را در سه مورد زير معرفي مي کند:
1 – رسالت سازمان منطق روشني از اهداف سازمان براي کارکنان ارائه مي کند.
2 – رسالت سازمان منطق روشني از کسب و کار صنعتي که سازمان در آن فعاليت مي کند عرضه مي نمايد.
3 – رسالت سازمان استراتژي فعلي کسب و کار سازمان و جهت گيري آينده آن را بيان مي کند.
رسالت
تجارت الکترونيک دليل وجودي و فلسفه حيات سازمان را در بازار الکترونيک
مشخص مي کند برخلاف چشم انداز تجارت الکترونيک که حالت آيندهنگر دارد
رسالت حالنگر است و به زمان حال توجه دارد.
رسالت سازماني در عرصه
بازار الکترونيک سنگ بناي استراتژي تجارت الکترونيک بوده که در زمان TO
(حال حاضر) وجود دارد. سازمان برمبناي رسالت تجارت الکترونيک و با استفاده
از استراتژي تجارت الکترونيک درصدد رسيدن به چشم انداز مطلوب تجارت
الکترونيک در زمان آينده (TN) است. در اين قسمت سه نمونه از رسالت شرکتهاي
فعال در تجارت الکترونيک مطرح مي شوند.
رسالت شرکت آ،او.ال: ايجاد يک
رسانه جهاني که به اندازه تلفن و تلويزيون براي زندگي مردم حياتي بوده و
حتي از آنها نيز ارزشمندتر است.
رسالت شرکت اي.بي: ما به مردم کمک مي
کنيم تا از هر نقطه از جهان هر چيزي را با هم مبادله کنند. ما به تقويت
تجربيات اينترنتي همه افراد (فروشندگان، شرکتهاي کوچک، جستجوگران اقلام
منحصر به فرد و...) ادامه خواهيم داد.
رسالت شرکت مانستر: مانستر خود
را متعهد به رهبري بازار ازطريق عرضه فناوريهاي نوآورانه جديد و خدمات
برتر مي داند که امکان اعمال کنترل بيشتري را به مشتريان (جويندگان شغل) و
شرکتها براي فرايند استخدام و کارمنديابي فراهم مي سازد.
اهداف
سازمانهايي
که قصد تدوين استراتژي تجارت الکترونيک دارند بايد پس از تدوين و تعيين
چشم انداز و رسالت، اهداف تجارت الکترونيک موردنظر خود را مشخص کنند.
اهداف نشان دهنده نتايج نهايي فعاليتهاي برنامه ريزي شده سازمان هستند
(HUNGER & WHEELEN, 2000, P6). منظور از تعيين اهداف و هدف گذاري
تبديل چشمانداز و رسالت سازماني به اهداف عملکردي معين و خاص است
(THOMPSONS & STRICKLAND, 2003, P9). اهداف تجارت الکترونيک، مقاصد
نهايي فعاليتهاي تجارت الکترونيک بوده و قابل اندازه گيري هستند. صفت
مشخصه اهداف تجارت الکترونيک کميت پذيري آنها است به نحوي که ملموس و عيني
باشند.
برخلاف چشم انداز و رسالت تجارت الکترونيک که حالت کيفي داشته و
ازنظر کميت پذيري مبهم هستند، اهداف تجارت الکترونيک را مي توان برحسب
معيارهاي مناسب به صورت عدد و رقم تبديل کرد.
سابان (SABAN,2001) اهداف عمده تجارت الکترونيک را در سه طبقه زير خلاصه مي کند:
1
– بهبود فرايندها: هدف تجارت الکترونيک مي تواند حذف فرايندهاي زايد و يا
بهبود فرايندهاي موجود باشد. 3/68 درصد شرکتهاي به کارگيرنده تجارت
الکترونيک، بهبود فرايندها را به عنوان يکي از اهداف خود قرار داده اند.
2
– مهار هزينه ها: گاهي اوقات هدف تجارت الکترونيک کاهش هزينه و بهبود
کارايي است. 1/17 درصد شرکتها هزينهها و افزايش کارايي را به عنوان هدف
تجارت الکترونيک قرار داده اند.
3 – درآمدزايي: در بعضي موارد هدف از
استقرار تجارت الکترونيک افزايش فروش و درآمدزايي است. براي مثال شرکت
«ميبري» در سال 1997 فقط از فروش سالانه اي معادل دو ميليون دلار
برخوردار بود اما بعد از به کارگيري اينترنت براي انجام فروش اينترنتي اين
رقم در سال 2000 به هفت ميليون دلار رسيد (DENNIS, 2000).
هرکدام از
اين سه هدف کلي خود از مجموعه اي از اهداف فرعي و جزيي تشکيل شده اند.
مجموعه اين اهداف جزيي در جدول (1) نشان داده شده است.
سازمانها در
تکنولوژي اطلاعات و سيستمهاي اطلاعاتي سرمايه گذاري مي کنند تا اهداف
متفاوت مديريت را برآورده سازند. اهداف مديريتي از سرمايه گذاري در
تکنولوژي اطلاعات و تجارت الکترونيک را مي توان در سه دسته زير بيان کرد
(WEILL, 1995):
1 – اهداف مبادله اي: در اين حالت سرمايهگذاريها درصدد
خودکار کردن رخدادهاي مالي مثل حقوق و دستمزد، حسابهاي دريافتني و سفارش
گيري هستند. اين نوع سرمايهگذاريها هزينه هاي نيروي کار و مديريت را کاهش
داده و کارايي را بالا مي برد.
2 – اهداف استراتژيک: در اين حالت هدف
از سرمايه گذاري کسب مزيت رقابتي و افزايش سهم بازار از طريق رشد فروش
است. هدف اين سرمايه گذاريها بيشتر گسترش و رشد شرکت است تا کارايي.
3
– اهداف اطلاعاتي: در اين وضعيت هدف ايجاد يک زيرساختار اطلاعاتي است تا
سازمان را مديريت کند. اين اهداف درصدد انجام وظايف مديريتي مثل کنترل،
بودجهبندي و برنامه ريزي بوده و ارتباطات، حسابداري و تجزيه وتحليل را
توانمند ميسازد. دان و دان (DAN&DAN, 2000, PP 134-135) نيز اهداف
تجارت الکترونيک را در پنج طبقه زير معرفي مي کند:
1 – رابطه سازي: هدف
شرکت ممکن است برقراري ارتباطات نزديکتر، مستحکمتر، پايدارتر و همه
جانبه با مشتري باشد. اين کار ازطريق پست الکترونيک امکانپذير ميشود.
2 – حضور بين المللي: توليدکننده ممکن است با استفاده از تجارت الکترونيک درصدد ورود به بازارهاي جهاني و بازاريابي صادرات باشد.
3
– کاهش هزينه هاي ارتباطي در بلندمدت: شرکت ممکن است درصدد کاهش هزينه هاي
انجام فعاليتهايي مثل تبليغات و ترفيع باشد زيرا تبليغات اينترنتي هزينه
هاي کمتري نسبت به تبليغات سنتي و کاغذي دارد.
4 – ارائه خدمات به يک
جامعه يا گروه خاص: شرکت ممکن است ازطريق تجارت الکترونيک درصدد توجه به
يک بخش خاص بازار باشد و بر آن قسمت تمرکز کند.
5 – دسترسي به بازارهاي
جديد: يکي از اهداف شرکتها از به کارگيري تجارت الکترونيک دسترسي به
بازارهاي جهاني به عنوان بخشي از فرصتهايي است که اينترنت ارائه مي کند.
يکي
از دلايل افت و ناکامي شرکتهاي دات کام در طي سالهاي 2000 و 2001 نبود
شاخص واضحي از سودآوري تجارت الکترونيک است (BIDGOLI, 2002, P43) به همين
دليل حاصل نهايي تجارت الکترونيک بايد به عنوان سود خود را نشان دهد.
باتوجه به اين مطلب در تعيين اهداف تجارت الکترونيک مي توان از معادله سود
استفاده کرد. براساس معادله سود، سود شرکتها از کم کردن هزينه ها از درآمد
حاصل مي شود. تجارت الکترونيک بايد سودآوري خود را نشان دهد و بدين منظور
مي توان دو هدف کلي براي تجارت الکترونيکي شناسايي نمود:
1 – اهداف
کاهش هزينه ها: تجارت الکترونيک قابليت کاهش هزينه هاي عملياتي و
غيرعملياتي (اداري و پشتيباني) را دارد. تجارت الکترونيک به دليل افزايش
سرعت، دقت و بهبود ارتباطات بين بخشهاي داخلي و خارجي هزينههاي عملياتي
را کاهش مي دهد. ازطريق تجارت الکترونيک مديريت زنجيره عرضه بههنگام و
کارا مي شود و شرکت قادر خواهدبود دروندادهاي لازم را براي توليد محصولات
با قيمت کمتر و کيفيت بهتر تهيه کند. شرکت ميتواند با دسترسي به عرضه
کنندگان متعدد پايين ترين قيمت و بالاترين و بهترين شرايط را براي خريد
مواد و قطعات پيدا کند. تجارت الکترونيک قادر به کاهش هزينه هاي
غيرعملياتي سازمان را نيز هست، چرا که شرکت ميتواند با مراجعه به انواع
بانکها و موسسات مالي و اعتباري وجوهات مالي لازم را با کمترين نرخ و
بهترين شرايط بيابد. شرکتها همچنين مي توانند نيروي انساني موردنياز خود
را با بهترين قابليت و آمادگي پيدا کرده و به کار گيرند. يکي از مهمترين
کاربردهاي تجارت الکترونيک که سبب کاهش هزينه هاي عملياتي مي شود تامين
منابع از خارج است. تجارت الکترونيک با حذف کاغذ و فرمهاي کاغذي صرفه
جوييهاي عظيمي حاصل مي کند. تجارت الکترونيک با خودکار کرد برخي فرايندها
سبب کاهش هزينه هاي نيروي انساني مي شود. تجارت الکترونيک همچنين باعث
کاهش هزينه هاي بازاريابي و تبليغات مي شود.
2 – اهداف افزايش درآمد:
تجارت الکترونيک محدوديتهاي ورود به صنعت را پايين مي آورد و امکان کسب
بازارهاي جديد و دستيابي به مشتريان جديد و حتي مشتريان رقبا را نيز فراهم
مي کند. با استفاده از تجارت الکترونيک امکان بازاريابي صادراتي و
صادرکردن محصولات براي شرکتها سادهتر مي شود. تجارت الکترونيک باتوجه به
مؤلفه مشتريان به چهار طريق درآمد شرکت را بالا مي برد:
1 – افزايش تعداد دفعات خريد مشتريان.
2 – جذب مشتريان رقبا و خصوصا رقبايي که از تجارت الکترونيک استفاده نمي کنند.
3 – دستيابي به مشتريان جديد.
4 – مطالبه قيمتهاي بالاتر از طريق متمايز ساختن و سفارشي کردن محصولات موردنظر مشتريان.
مغازههاي
اينترنتي هفت روز هفته و 24 ساعته شبانه روز باز بوده و امکان خريد از
آنها درهر لحظه از زمان وجود دارد اين نکته که در تجارت الکترونيک به
قانون 7/24 مشهور است سبب افزايش خريد مشتريان و افزايش درآمد شرکت مي شود.
نتيجه گيري
يکي
از مهمترين مراحل در فرايند برنامه ريزي استراتژيک تجارت الکترونيک تعيين
اهداف استراتژيک است. سازمان هدف، گيج و بي هدف به سوي پاياني نامعلوم گام
برمي دارد. نمي توان فرد يا سازماني را متصور شد که بدون داشتن هدفهايي
روشن به موفقيتهايي دست يافته باشد. با ورود ابزارهاي الکترونيک به عرصه
تجارت سازمانها بايد نتايج موردانتظار خود را از فعاليتهاي الکترونيک در
چارچوب چشم اندازها، رسالت و اهداف تعيين کرده تا موفقيت و بقاي سازمان
تضمين شود. نکته مهم در برنامه ريزي راهبردي تجارت الکترونيک، استقرار
براساس نياز است. به عبارت ديگر استقرار تجارت الکترونيک نبايد صرفا به
عنوان يک مد در بين سازمانها معرفي شود. استقرار تجارت الکترونيک نيازمند
سنجش زيرساختهاي نرم و سخت سازمان، تعيين اهداف راهبردي، تدوين و انتخاب
راهبردها و درنهايت اجرا و کنترل نتايج است.
منابع
1 – ABELL.F.A (1993) "DEFINING THE BUSINESS: THE STARTING POINT OF STATEGIC PALNNING". PRENTICE HALL, NEW JERSEY.
2 – ABOUT US, MONSTER, AVAILABLE AT: HTTP://MONSTER.CO.UK/ABOUT/.
3 – ALEX MILLER, (1996) "STRATEGIC MANAGEMENT", 3RD ED. NEW YORK: IRWIN MCGRAWHILL.
4 – BERMAN D.K. (2000) "NET-POWERED PROFITS". BUSSINES WEEK, ISSUE 3691. 24 JULY.
5
– BIDGOLI, H.(2002) "ELECTRONIC COMMERCE: PRINCIPLES AND PRACTICE: A
MANAGERIAL PERSPECTIVE", ACADEMIC PRESS PUBLISHING COMPANY, SAN DIEGO
CALIFORNIA.
6 – CISCO"S VISION AND LEADERSHIP, AVAILABLE AT: HTTP://WWW.CISCO.COM/WARP/PUBLIC/ 779/LARGEENT/WHY-CISCO/VISION.HTML.
7 – DAN.S, DAN.S (2000) "STRATEGIC INTERNET MARKETING". 1 ST EDITION, JOHN WILEY & SONS, MILTON.
8 - Ebays mission, available at: http://company.monster.com/ebay.
9-Hunger J.D, Wheelen T.L (2000)”Essential of strategic management”, 2rd edition, prentice hall new jersey.
10-
Mohammed R.A, and Fisher R.J&Jaworski .B.J&Cahil A.M,
(2002)”Internet Marketing: Building advantage in a net work economy”,
international edition, McGraw hill. NEW YORK.
11-Rayport, J.F&Jaworski, B.J. (2002) ”Introduction to e- commerce “international edition, McGraw hill, new york.
12-Saban,
K.A. (2000)”Strategic Preparedness: A critical Requirement to maximize
e-commerce investment”, electronic markets .vol 11.NO 1. PP26-36.
13-Saban,
ka (2000)”strategic Preparedness: Critical Requirement to Maximize
E-commerce Investment “, Electronic Markets, Vol11.No1, pp26-36.
14-The statement of “AOLS Mission “, available at http://aolwatch.com/mission.html.
Thompson R.J&.Strickland.A.J (2003) ”Strategic Management: concepts&case”, McGraw hill, New York.
15-Weill,
peter. (1995)” The Relation ship Between Investment in information
technology and firm performance: A study of the valve manufacturing
sector, informatin study research, vol 3, issue 4, p307.
+ نوشته شده در سه شنبه پنجم خرداد ۱۳۸۸ ساعت 13:58 توسط tavarez
|
وردکاوي رمز موفقيت شرکت وانگارد
عنوان مقاله: موردکاوي رمز موفقيت شرکت وانگارد
موضوع: موردکاوي
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 172
مقدمه: گروه
«وانگارد» بزرگترين خانواده از صندوقهاي خريد سهام در دنيا و بهتر از
توسعه سرمايهگذاري «فيدليتي» است. در حالي که دارائي «فيدليتي» حدود 20
درصد در سال افزايش مييافت رشد «وانگارد» معادل 33 درصد بود. «فيدليتي»
به شدت تبليغ مي کند، در صورتي که «وانگارد» عملا تبليغات ندارد و تنها 8
ميليون دلار هزينه آگهي و اعلام فروش سهام دارد. رمز موفقيت «وانگارد»
چيست؟ چه ميزان هزينه براي تبليغ محصول مصرفي معقول است؟ پاسخ اين رمز در
ديدگاه جان - سي بوگل (Bogle) بنيانگذار آن نهفته است که اخيرا از رياست
آن بازنشسته شد.
جان بوگل و تاسيس «وانگارد»
بوگل در سال
0591 به عنوان دانشجوي کارشناسي دانشگاه پريستون دنبال عنوان براي تز
کارشناسي ارشد خود ميگشت. او عنواني را جستجو ميکرد که هيچ کس مطلبي
درباره آن در نشريات جدي آکادميک قبلاً ننوشته بود. در دسامبر 1949 او
مقالهاي در مجله فورچون در مورد صندوق خريد سهام مطالعه کرد. در آن زمان
کليه صندوقهاي خريد سهام با حق کميسيون معادل 8 درصد سرمايه فروش عمل
ميکرد. علاوه بر اين، سهام داراي هزينههاي سربار سالانه و نرخهاي هزينه
ديگر بود. بوگل در اين مورد تامل کرد، چرا هر سهم را نتوان بدون پرداخت حق
کميسيون فروشنده و يا کارگزار خريداري کرد. او بلافاصله بعد از فارغ
التحصيلي به يک صندوق خريد سهام کوچک به نام مديريت ولينگتون پيوست و به
سرعت ارتقا يافت و در سال 5691 در 73سالگي به رياست شرکت منصوب شد.
او
فعاليت خود بر مبناي رويه جديد و دشوار را با استفاده از پيروزي ناو
وانگارد نلسون بر ناوگان ناپلئون «وانگارد» انتخاب کرد و گروه صندوق
سرمايه گذاري «وانگارد» را راه انداخت و اطمينان داشت که همانند ناو دريا
داري نلسون که در جنگ ناپلئون بر پهنه درياها سلطه داشت، بر صندوق خريد
سهام غالب شود.
موفقيت دير به دست آمد. بوگل اولين صندوق را در سال
بعد بر مبناي شاخص قيمت سهام استاندارد-اند-پور (Standard & poor) راه
انداخت و «وانگارد 500 انديکس» نام نهاد. اين صندوق طوري طراحي شد که ارزش
ميانگين بازار را دنبال کرده و داراي حداقل بار هزينه مديريت باشد. اين
اقدام در بدو امر با سردي مواجه شد و تحليلگران آن را ضعيف ارزيابي کردند.
«وانگارد»
بعد از 25 سال راه خود را پيدا کرد و ميزان دارائي 500 انديکس در موسسه
استاندارد-اند-پور به 75 ميليارد دلار بالغ شد که 16 درصد کل فعاليتهاي
خريد سهام در 1998 يعني فراتر از درصد دهه گذشته را تشکيل داد
آئين بوگل
در
شماره فوريه 1999 مجله فوربس اين عنوان در باب وانگارد وجود داشت «شما
چگونه به کسب و کار عجيب که وانگارد ناميده ميشود حساب ميکنيد؟ آئين
بوگل ارائه خدمات سرمايه گذاري کم هزينه به مشتريان است. او اعتقاد داشت
هر گاه سهامي خريداري شود ولي فروش نرود، نبايد حق کميسيون به فروشنده و
يا کارگزار تعلق گيرد،» لذا مشتريان ترغيب شدند به وانگـــارد مراجعه
کنند. محرک اصلي آنها در اين زمينه وجود بهترين نرخ و صرفه جوئي در هزينه
سهام بود. اين کار نياز به تابلوهاي تبليغاتي بزرگ نداشت بلکه اطلاع رساني
از طريق ارسال هزاران نامه به اطلاع سهامداران، سر دبيران، اعضاي
کميسيونهاي ارزي و اعضاي کنگره انجام يافت.
آينده نگري وانگارد
مجله
فوربس هر سال شرکتهاي خريد سهام را از نظر بهترين خريد، رتبه بندي ميکند.
رتبه بندي، حاوي صدها سهام آزاد و قابل خريد و يا فروش به قيمت خالص است.
مجله
فوربس شرح ميدهد مزيت صندوقهاي وانگارد درجه اول بهترين خريدها به لحاظ
پايبندي شاخصهاي کنترل هزينه است. در اين مقايسه، ميانگين کل صندوقهاي
معمولي داراي نرخ هزينه سالانه 2/1 درصد دارائي است در صورتي که نرخ هزينه
101 صندوق متعلق به وانگارد 28/0 درصد و به مراتب کمتر از ميانگين است.
چگونه وانگارد با نرخ پائين کار ميکند؟ آنها هزينه تبليغ و يا بازاريابي
و فروش زياد ندارند و متعهد به پائين نگهداشتن مطلق هزينهها هستند. ضمناً
ساير موارد صرفه جوئي نيز وجود دارند.
خدمات مشتري
اکثر شرکتها خود را به ارائه خدمات مشتري ملزم ميدانند. به نظر ميرسد تعهد «وانگارد» به ارائه خدمات قابل لمس است.
خدمات
به مشتريان را معمولا چيزهاي ساده نظير پاسخ سريع و محترمانه به تلفن و
پاسخ سريع و کامل به پست الکترونيکي و يا ارائه اطلاعات کامل و بي طرفانه
تشکيل ميدهد.
رويکرد هزينه پائين وانگارد
موفقيت «وانگارد»
با راهبرد متباين با اغلب کسب و کارهاي معمولي، مايه تعجب دست اندرکاران
است. به موجب استراتژي تجاري ممکن است صرف هزينههاي زياد براي تبليغات
نتيجه بخش نبوده و محل ترديد باشد. برابر راهبرد «وانگارد» تبليغ شفاهي
توام با اطلاع رساني مناسب در پارهاي موارد ميتواند تاثير گذار باشد.
چيزي که براي اين کار لازم است وجود يک محصول و يا خدمات عالي است.
موضوع
«وانگارد» هيچ تناقصي با اصول بازاريابي و راهبردهاي کسب و کار ندارد،
بلکه رويکرد ديگري در عرصه ارتباطات يعني استفاده موثر از تبليغ شفاهي است
هرگاه ما محصولي داشته باشيم که بتوان مزيتهاي ناشي از هزينه آن نسبت به
رقبا را به طور ملموس نشان داد، تقاضا بدون تبليغات انبوه افزايش مييابد.
تبليغ شفاهي توام با اطلاع رساني از طريق رسانههاي رسمي عمومي و حضوري و
يا انتشارات ميتواند جايگزين هزينههاي سنگين تبليغات رقبا شود.
بنابراين،
موفقيت «وانگارد» بدون صرف هزينههاي زياد به تبليغات آن چناني، تاثير
تبليغ شفاهي و اطلاع رساني مناسب و رايگان را روشن ميســـازد. ولي آيا
اين کار مخصوصاً در سالهاي اول کار محافظه کاري زياد نيست؟
چه ميتوان
ياد گرفت؟ موفقيت «وانگارد» نشان داد که بازار فروش ميتواند اشباع شود،
در اين صورت صرف هزينه زياد براي تبليغ فاقد مزيت ميشود.
آيا تبليغ
شفاهي ميتواند به تنهايي کار تبليغات را انجام دهد؟ در مورد وانگارد
تبليغ شفاهي همراه با مطالب تاييد آميز و رايگان رسانههاي جمعي آن را به
بزرگترين صندوق خريد سهام در اين صنعت تبديل کرد. ولي زمان براي تاثير
گذاري تبليغ شفاهي حتي با اطلاع رساني مناسب براي ايجاد تقاضا، عامل منفي
است. بدون اطلاع رساني مناسب، اين تاثير گذاري طولانيتر نيز ميشود.
در
هر موسسه تجاري و يا غير تجاري اتلافهاي زياد وجود داردو اين اتلافها از
عدم کنترل هزينهها نظير ولخرجي، اسراف، پذيرايي و ملزومات با مزيتهاي کم
ناشي ميشود.
قدرت تمايز: شرکتها همواره براي کسب مزيت در رابطه با
محصول و يا شيوه کار خود نسبت به رقبا، به عنوان اصل بديهي در تجارت ملزم
به تبليغات هستند. تلاشها براي کسب مزيت ويژه، شکننده و ناپايدار بوده و
به سهولت توسط رقبا از بين ميرود. هرگاه شرکتي بتواند بطور موثر خود را
از ديگر رقبا متمايز کند مزيت قوي به دست آورده و حتي ميتواند قيمتهاي
خود را بالا ببرد.
ارتباط بين قيمت و کيفيت: ما همواره گرايش داريم
که کيفيت را از روي قيمت محصول ارزيابي کنيم. معمولا اين پندار که قيمت
بالا ملازم با کيفيت بالاست غير از عرصههايي مانند کسب پرستيژ از کالاي
جديد، توجيه ندارد. متاسفانه در عرصه کار خوب، خدمات خوب و نظاير آن پندار
قيمت بالا و کيفيت بالا همواره صادق نيست. در چنين موارد از پندار قيمت و
کيفيت ما استفاده ميکنند، لذا بايد مواظب قضاوت کيفيت از روي قيمت باشيد.
+ نوشته شده در شنبه بیست و ششم اردیبهشت ۱۳۸۸ ساعت 14:58 توسط tavarez
|
نوآوري دانش
عنوان مقاله: نوآوري دانش
منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 165
چکيده: رشته مديريت دانش به عنوان منبع و سرچشمه اصلي مزيت رقابتي در آينده شناخته شده است. اين بدان معنا نيست که در دنياي به شدت رقابتي امروز نميتوان از مديريت دانش براي کسب مزيت رقابتي و پيشبرد اهداف و مقاصد نوآوري در سازمانها استفاده کرد، بلکه ميتوان قاطعانه ادعا کرد که امروزه مهارتهاي مديريت دانش ميتواند در پيگيري و تحقق نوآوري در سازمانها موثر واقع شود. در اين مقاله تلاش شده است که اولاً به موضوع گذار از انقلاب اطلاعات و ورود به دوران انقلاب دانش اشاره و سپس نقش و اهميت دانش را تشريح کرد. ثانيا توضيح داده شود که چرا مديريت دانش ميتواند موجبات شکوفايي و بالندگي نوآوريهاي دانش را فراهم آورده و چگونه ميتوان از فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات براي دستيابي به اين اهداف و مقاصد بهره جست. ثالثاً از طريق تامل و دقت در اصول دانش مدار، ساختارهاي توزيع دانش و مهارتهاي دانش مدار به معرفي يک الگوي مديريت استراتژيک براي تلاشهاي نوآوري پرداخته شود. در پايان، به چالشهاي بنيادين و اساسي اشاره شده که تمام انواع سازمانها اعم از دولتي، بازرگاني و صنعتي ناچارند براي بهرهمندي از مزاياي نوآوري استراتژيک به استقبال آنها بروند.
مقدمه
اصطلاح مديريت دانش طي دهه گذشته
توجه و اقبال بسياري در عرصه کسب و کار يافته است. علت اين اقبال و توجه
آن است که بسياري از مديران سازمانهاي مختلف، مديريت دانش را به عنوان
فرايندي قلمداد مي کنند که سازمانها را قادر مي سازد از داراييهاي دانش
براي ايجاد ارزش در سازمانها استفاده کنند. براي مثال، کاربرد اينترنت از
زمان اجراي پروژه ARPA-NET در ايالات متحده آمريکا روز به روز افزايش
يافته و امروزه اينترنت به عنوان يک ابزار کليدي براي مديريت دانش به شمار
رفته و رشته مديريت دانش به يک سوژه داغ و بحث برانگيز تبديل شده است. از
اين رو، بسياري از مديران آن را به عنوان منبع مزيت رقابتي آينده تلقي
کرده و آن را درحوزه هاي مختلف نظير تحقيق و توسعه، داروسازي، بازاريابي و
مهندسي نرم افزار به کار مي گيرند.
علاوه براين، مديريت نوآوري نيز که
با مسائل و موضوعاتي نظير مديريت کارآمد فرايند نوآوري سر و کار دارد توجه
و اقبال بسياري را به خود جلب کرده است GOH, 2004,HARKEMA AND BROWAEYS,
2002, GIGET, 1997 )). از آنجا که نوآوري به عنوان يکي از عناصر مهم و
کليدي کسب و کار محسوب مي شود، امروزه مديريت دانش به عنوان يکي از وظايف
و کارکردهاي اصلي سازمان محسوب مي شود. علي رغم مطالبي که بيان شد
تحقيقاتي که در زمينه دستيابي ، مديريت و کاربرد داراييهاي دانش در نوآوري
انجام گرفته است هنوز کافي نبوده است. امروزه، مديريت دانش و مديريت
نوآوري دو حوزه مديريتي متمايزي هستند که به نظر مي رسد داراي تاثيرات و
نتايج مجزايي هستند. با وجود اين، يکي از دغدغه هاي عمده و اصلي مديران
ارشد سازمانها اين است که از طريق کاربرد موثر داراييهاي دانش به ايجاد،
تحکيم و توسعه نوآوري بپردازند.
ترکيب مديريت دانش و نوآوري
افزايش
رقابت بين بنگاهها در مقياس جهاني باعث شده است که تفکيک يا عدم تفکيک
حوزه هاي مديريت دانش يا مديريت نوآوري موضوع چندان استراتژيک و مهمي به
شمار نيايد. در عوض، موضوع استراتژيک و مهم کاربرد مديريت دانش در
فرايندهاي مديريت نوآوري است که موجب مي شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا
ببخشند. در گذشته سازمانها با تکيه بر نوآوري جديد براي ارتقاي عملکرد
سازمان از خـــــود مي پرسيدند: نوآوري چگونه ميتواند عملکرد سازماني را
ارتقا ببخشد، در حالي که امروزه با تکيه بر نوآوري دانش به عنوان منبع
بالقوه مزيت رقابتي از خود مي پرسند: چگونه توسل به نوآوري دانش، ما را
قادر مي سازد که در دنياي پر تلاطم کسب و کار به مزيت رقابتي بلندمدت نائل
شويم؟
براي اينکه بتوانيم چشم انداز روشني به مديريت استراتژيک نوآوري
دانش بگشاييم، لازم است که دو جريان فکري پشتيبان مديريت دانش و مديريت
نوآوري را بيان کنيم. رويکرد استراتژيک به مديريت دانش و مديريت نوآوري
ممکن است به ترکيب و يکپارچه سازي بيشتر اين دو حوزه منجر گردد. براي
اينکه اين جنبه از مديريت نوآوري دانش درک شود يک چارچوب مديريت استراتژيک
پيشنهاد مي گردد که به عنوان يک الگوي مفهومي قادر است به سازمانها کمک
کند که درک کنند چگونه مي توان نوآوري دانش را از طريق يک روش کلي، جامع و
هماهنگ هدايت کرد.
شکل شماره يک نشان مي دهد که مديريت دانش و مديريت
نوآوري ارائه گر يک رويکرد مديريت استراتژيک به نوآوري دانش به عنوان يک
منبع مزيت رقابتي پايدار است.(شکل 1)
اهميت دانش
گذار به انقلاب
دانش: در اقتصاد نوين، دانش منبع اصلي توسعه اقتصادي و صنعتي است و ساير
عوامل سنتي توليد مانند زمين، نيروي کار و سرمايه در مرتبه بعدي اهميت
قرار دارند(DRUCKER, 1994). عوامل سنتي توليد از نظر مقياس و دامنه با
محدوديت روبرو بوده و افزايش نهايي آنها به بازده نزولي سرمايه گذاري منجر
مي شود. در مقابل، قانون اقتصادي ديگري بر بازده دانش حکمفرماست: سرمايه
گذاري بيشتر در دانش يا اطلاعات به بازدهي بالاتري ختم خواهد شد. نگرش
سنتي به نوآوري از تاکيد بر داراييهاي فيزيکي و ملموس به فرايندهاي جذب،
همانند سازي و تسهيم دانش براي ايجاد نوآوري در دانش مبدل شده است. در
چنين شرايطي دانش به عامل کليدي ارتقاي عملکرد سازماني تبديل شده است. هر
چند صاحبنظران رشته نوآوري اهميت دانش را به رسميت ميشناسند، اما ابهام
موجود بين ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که ميلياردها
دلار در فناوري اطلاعات سرمايه گذاري کنند(STRASSMAN,1997). اين ناهماهنگي
بين مخارج فناوري اطلاعات و عملکرد سازماني را مي توان به گذار از عصر
اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد(MALHOTRA,2000,1997). در حقيقت توجه
روزافزون به نوآوري دانش به عنوان اهرم استراتژيک عملکرد سازماني موضوع
تازه اي نيست.
سازمانهايي در اقتصاد مبتني بر دانش موفق عمل
مي کنند که بتوانند در فرصتهاي حاصل از داراييهاي دانش سرمايهگذاري کنند.
اين سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهايي که از عهده اين مهم
برنيايند بازندگان صنعت تلقي خواهند شد. براي اين کار سازمانها مجبورند
انواع داراييهاي دانش را شناسايي و نحوه اجراي موثر مديريت دانش را
بياموزند.
مهارت مديريت دانش
دانش از طريق اثرگذاري در محصولات،
فرايندها و افراد موجب ايجاد ارزش براي سازمانها مي شود، در حالي که
مديريت دانش اطلاعات، داده ها و داراييهاي فکري را به ارزشهاي ديرپا و
ماندگار تبديل مي کند(DELL, 1996). به دليل نياز سازمانها به نوآوري، توجه
به مديريت دانش با توجه به مديريت نوآوري همراه و همگام بوده است.
تاکنون
دستاوردهاي مديريت دانش مهم و چشمگير بوده است. يکي از دستاوردهاي مديريت
دانش در زمينه محصول توليد خودرو هوشمند است که سيستم مديريت موتور آن
قادر است عملکرد قطعات و اجزاي مهم موتور را کنترل کرده و از نياز به
سرويس و به دنبال آن افزايش عملکرد موتور آگاهي داشته باشد. دستاورد ديگر
دانش در زمينه فرآيند بهره مندي از بهترين مهارتها است، مانند کارخانه هاي
توليد کننده نيمه هاديهاي داراي فناوري بالا است که موجب شده است صرفه
جوييهاي هنگفتي در زمينه سرمايه گذاري در داراييهاي سرمايه اي انجام گيرد.
در زمينه افراد، دانش تخصصي افراد مجرب در معاملات تجاري( مذاکرات چند
ميليارد دلاري ) قادر است موفقيت يا عدم موفقيت در کسب و کارهاي مبتني بر
دانش را تعيين کند.
از تاثيرات مهم مديريت دانش بر عملکرد سازماني
گسترش ابزارهاي مديريت دانش مانند يادگيري الکترونيک، گذرگاههاي
اينترنتي(WEB PORTAL)، چت يا گفتگوي الکترونيک، و ابزارهاي جستجو و
گردآوري داده ها و غيره است. علي رغم وجود مزيتهاي مديريت دانش در زمينه
صرفه جوييهاي مالي، سرمايه گذاري در زمينه مديريت دانش با ريسک ها و
مخاطراتي همراه است، زيرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب مي شود
که به مزاياي مورد انتظار منجر نشودLINDGREN AND HENFRIDSSON,2002, STORY
AND BARNETT,2000, FAHEY AND PRUAK,1998 ). همانگونه که در بالا بدان
اشاره شد، دستاوردهاي مديريت دانش در حيطه کسب و کار عبارت است: محصول
مانند حق اختراع يا اعطاي امتياز فناوري( سرمايه فکري )، فرآيند مانند
رويه هاي مالي يا روشهاي توليد( سرمايه ساختاري) افراد مانند نيروي متخصص(
سرمايه انساني ).
تکامل نوآوري دانش
سازمانهاي امروزي بي وقفه
تلاش مي کنند تا خود را از رقبايشان متمايز کنند. کسب توانايي لازم براي
ايجاد تمايز، کاربرد هوشمندانه داراييهاي دانش براي مقاصد نوآوري است.
بنابراين، بسياري از سازمانها در صددند بر مبناي فرايندهاي خاص توليد،
مهارتهاي خاص و کمياب، خلاقيت و اقدامات مديريتي نظير مديريت زنجيره عرضه
و مديريت روابط مشتري، تکنيک هاي جديد را بيازمايند(GOLD ET AL,2001)
امروزه
سازمانها سخت تلاش مي کنند که به عنوان پيشگامان مهارتهاي مديريت دانش
شناخته شده و از اين طريق مزد تلاش و کوشش خود را بگيرند. اين مهم از طريق
کاربرد دانش براي مقاصد نوآوري امکانپذير است. براي مثال، شرکت نوکيا
سازماني است که از مهارتهاي مديريت دانش در کسب و کار استفاده کرده و
مزاياي رقابتي بسياري را در زمينه نوآوري و توسعه محصول کسب کرده است.
نوکيا با استفاده از مهارتهاي مديريت دانش اقدام به شناسايي رويه هاي
بازار و نيازمنديهاي مشتريان مي نمايد. تعجب آور نيست اگر بگوييم که نوکيا
قادر است هر 25 روز يک دستگاه تلفن همراه جديد به بازار عرضه کند.
الگوي مديريت استراتژيک
بسياري
از نويسندگان موضوعهاي مديريت دانش بر خلاف نظريه پردازان نوآوري مايل
نيستند اهميت اقتصادي نوآوري را درک کنند. از طرف ديگر نويسندگان نوآوري
اغلب قادر نيستند از مهارتهاي مديريت دانش به عنوان يک ابزار مديريت
استراتژيک استفاده کنند. با وجود اين، تقريباً هر سازماني تلاش مي کند از
فرصتهاي ارائه شده توسط مديريت دانش نظير روشهاي کسب، همانند سازي و تسهيم
اطلاعات استفاده در نوآوري استفاده کند. روشن است که ظهور نوآوري دانش نه
تنها سازمانها را قادر مي سازد نسبت به رقبا مزيت رقابتي به دست آورند
بلکه ابزار سودمندي را براي ارتقاي عملکرد سازماني ارائه مي کند.
به
جاي بررسي نقاط قوت و ضعف نوآوري دانش بهتر است که بر مديريت استراتژيک
نوآوري دانش تمرکز شود. در واقع جريان فکري موجود اين است که نوآوري دانش
بايد بر روي کدام يک از ابعاد استراتژيک مديريت تمرکز کند. درک اين موضوع
ممکن است افق جديدي در استقرار و تحکيم نوآوري دانش در سازمانها بگشايد.
عدم
وجود يک نگرش جامع به مديريت نوآوري موجب بروز ابهاماتي شده است. براي رفع
اين ابهام بايد دو نکته را روشن بسازيم. ابتدا نوآوري دانش را تعريف کرده
و اثرات ناشي از آن را بر موفقيت سازمانها، اقتصاد و جامعه مشخص سازيم،
ثانياً از آنجا که يک الگوي جامع براي درک ابعاد استراتژيک مهارتهاي
مديريت دانش در نوآوري وجود ندارد تلفيق مديريت دانش و نوآوري دانش بر
اساس يک چارچوب مديريت استراتژيک ضروري است.
داراييهاي دانش چيست؟
همه
انواع اطلاعات را نمي توان به عنوان دارايي دانش در نظر گرفت. اين
سازمانها هستند که قادرند با توجه به محيط و اهداف کسب و کار مشخص سازند
که چه اطلاعاتي را مي توان دارايي دانش قلمداد کرد. معمولاً داراييهاي
دانش را به دو دسته داراييهاي عيني و داراييهاي ذهني طبقه بندي مي کنند.
براي مثال، داراييهاي عيني عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاري و غيره. اين
نوع اطلاعات را مي توان با استفاده از فناوري اطلاعات ثبت، بايگاني و
کددار کرد. داراييهاي ذهني به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که
نمي توان آنها را ثبت، بايگاني و کددار کرد ) Amidon, 1997,Drucker,1998
(.
عناصر تشکيل دهنده نوآوري دانش چيست¬؟
اولين بار پيتر دراکر
بود که از اصطلاح کارگر دانش ) knowledge worker (استفاده کرد. در واقع تا
همين اواخر بود که مديران و سياستگزاران سازماني دريافتند نوآوري موفق
نوآوري دانش مدار است. «آميدون» نوآورري دانش را بدينگونه تعريف مي کند:
ايجاد، توسعه، تبديل و کاربرد افکار جديد در قالب کالاها و خدمات قابل
فروش که موجب موفقيت سازمانها، اعتبار اقتصاد يک ملت و پيشرفت و ترقي يک
جامعه مي شود. نوآوري دانش دو عنصر کليدي دارد: اول شناسايي دانش به عنوان
يک عامل کليدي و دوم اقدامات مربوط به مديريت دانش.
مديريت استراتژيک
نوآوري دانش: ماهيت ذهني داراييهاي دانش سازمانها و الزامات بلند مدت
سازمانها ايجاب مي کند که رويکرد متفاوتي به مديريت نوآوري دانش ايجاد
گردد. تفکرات رايج امروزي، مديريت استراتژيک نوآوري دانش را به عنوان يک
ابزار رقابتي موثر براي حمايت از عملکرد سازماني قلمداد مي کند (Gupta and
mcdaniel,2002, Clarke and Rollo,2001, probes et al, 1999) . با وجود
ابزارهاي مختلف مديريت دانش، مديران سازمانها براي دگرگوني سريع رويکردها
يا نگرشهايشان جهت کاربرد دانش در حيطه نوآوري با يکديگر به رقابت مي
کنند.
تمرکز بر موضوعهاي مديريت استراتژيک ضروري است زيرا ظهور
نوآوري دانش هرگز متوقف نشده و با محيطهاي رقابتي و شرايط جديد بازارها
تغيير مي يابد. با وجود ارتباطي که بين داراييهاي دانش و مديريت نوآوري
وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقيقات اندکي در زمينه نوآوري
دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن اين موضوع که اصول دانش مدار بايد
محور و راهنماي عمل نوآوري دانش قرار گرفته و يک شالوده تسهيم دانش براي
تسهيل اقدامات دانش مدار ضروري است، بايد گفت که استقرار آن به داده هاي
انساني تصميمگيري،اشتراک مساعي، تجارب و واکنشهاي خلاقانه توسط افراد
مستعد بستگي دارد.
رويکرد مديريت استراتژيک همانگونه که در شکل شماره
2 نشان داده شده است در جستجوي ارائه تصوير بهتري از مديريت نوآوري دانش
است. اين رويکرد يک ابزار مديريتي در اختيار سازمانها قرار مي دهد که از
طريق آن اطمينان حاصل کنند که آيا نقش آنان در جوانب استراتژيک مديريت
تحقق يافته است يا نه. توسعه مفهومي اين الگو بر اساس مرور جامع ادبيات
مديريت دانش انجام شده است که در مديريت نوآوري به کار مي رود. علاوه بر
اين، الگــوي مديريت استراتژيک به طور جامع چگونگي مديريت استراتژيک
نوآوري دانش را نشان ميدهد. (شکل 2)
اصول دانش مدار: اگر
قرار است که مهارتهاي مديريت دانش با مهارتهاي مديريت نوآوري ترکيب شده و
به عنوان يک ابزار رقابتي براي پشتيباني از نوآوري دانش تبديل گردد،
سازمانها بايد وظايف خود را بر اساس مجموعه اي از اصول دانش مدار ايفا
کنند. اصول ششگانه مديريت نوآوري دانش عبارتند از: ( Harkema and
Browaeys,2002,Davis and Botkin,1999,Miller and Morris, 1999,skyrme and
Amidon,19997, Davenport, 1993) :
1 - درک سيستم ارزش نوآوري: اين
سيستم با زنجيره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجيره ارزش که خطي و ايستا است
اين سيستم غيرخطي و پويا بوده و بيانگر روابط متقابل است.
2 - صورتبندي
يا تنظيم استراتژي دانش گروهي: اين استراتژي بر خلاف استراتژي اطلاعات
رقابتي که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشويق مي کند.
3
- توسعه شبکه دانش استراتژيک: بر خلاف واحدهاي تجاري استراتژيک که
داراييهاي اطلاعات مجزا را مورد تاکيد قرار مي دهد، اين شبکه جريان
داراييهاي دانش بين شرکا، مشتريان،تامين کنندگان و غيره را مورد تاکيد
قرار مي دهد.
4 - ايجاد راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر انسان/
فناوري نه راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر ماشين: براي اينکه دانش در خدمت
نوآوري باشد بايد انسان و ماشين مکمل يکديگر باشند.
5 - استقرار
فرآيند دانش پايين به بالا: کارهاي دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران
دانش انجام مي گيرد نيازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست
6 - تاکيد بر
موفقيت مشتري به جاي رضايتمندي مشتري: رضايتمندي مشتري تنها بر نيازهاي
امروزي مشتري تاکيد دارد در حالي که موفقيت مشتري نيازهاي آتي مشتريان را
نيز در نظر دارد. موفقيت مشتري نيروي رقابتي براي رشد شرکت و توسعه کسب و
کار را ايجاد مي کند.
ساختارهاي تسهيم دانش: فناوريهاي اطلاعات و
ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالاي انتقال اطلاعات و کاهش
هزينه هاي ارتباطات است. اينترنت يکي از فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات است
که تاثير چشمگيري بر مديريت دانش گذاشته است. امروزه، اينترنت مسير
استفاده گروهي از داراييهاي دانش را هموار ساخته است. سازمانها براي
استقرار ساختارهاي تسهيم دانش براي نوآوري دانش بايد از فعاليتهاي
کدگذاري، ذخيره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداري کنند(Maryam and
Leinder,2001,Davenport and Prusak,1998 ).
اقدامات دانش مدار
هدف اقدامات دانش مدار
شناسايي گوهر دانش از بين درياي پهناور اطلاعات است. اينترنت به خاطر
کاربرد آسان، دسترسي سريع و کم هزينه اي که دارد ابزار سودمندي براي
اقدامات دانش مدار به شمار مي رود. تاثير اقدامـــــات دانش مدار بر
نوآوري تا حدود زيادي به خلاقيت و تخيل انساني و داراييهاي دانش موجود
بستگــي دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه اي که بر روي
مهارتهاي مديريت دانش سازمانهاي استفاده کننده از اينترنت انجام گرفته
اقدامات 9 گانه دانش مدار عبارتند از:
الف - محصولات:
1 - تعيين نوع و گونه دانش؛
2- ايجاد پايگاههاي دانش؛
3- تبديل دانش به محصولات و خدمات جديد.
ب – فرآيندها:
-4 کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛
5- آموزش فرايندهاي دانش از طريق توزيع، انتشار يا برقراري ارتباطات شخصي؛
6- سنجش و مديريت ارزش داراييهاي دانش.
ج – افراد:
-7 ايجاد دانش يا تيمهاي سرمايه فکري؛
8- تاسيس مراکز دانش مردم مدار؛
9- استفاده از فنون گروهي براي مبادله دانش بين افراد.
چالشهاي
آينده نوآوري دانش: براي برخورداري هر چه بيشتر از مزاياي نوآوري دانش
بايد به استقبال چالشهاي بنيادين و اساسي رفت. اين چالشهاي سه گانه
عبارتند از:
اولين چالش، گسترش اقدامات دانش مدار در لايه هاي مختلف
جامعه يعني لايه هاي صنعتي، سازماني و انساني است. اين اقدام افراد را
قادر خواهد ساخت از سرمايه دانش براي مشارکت در فعاليتهاي اساسي نوآوري
دانش استفاده کنند.
دومين چالش، ايجاد داراييهاي دانش جديد، دسترسي آسان و جابه جايي و تحرک آزاد آن براي افراد درگير در فعاليتهاي نوآوري دانش است.
سومين
چالش، تقويت نقش تمام عوامل ذينفع سازمان است. به عبارت ديگر، وظيفه اين
عوامل ايجاد يک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازي يک اکوسيستم مبتني بر تسهيم
دانش است. گذشته از آن، موفقيت نوآوري دانش به ميزان همکاري و تعاون
افرادي بستگي دارد که در ايجاد دانش سهيمند. عاملي که موجب مي شود دانش
براي جامعه سودمند و ارزشمند شود.
نتيجه گيري
مانند ساير انواع
نوآوري، نوآوري دانش با هدف کسب و کار و در يک محيط غيرايده آل انجام مي
گيرد. بايد اين موضوع را درک کرد که هدف نهايي مديريت موثر نوآوري دانش
اين است که همه کارگران دانش براي تحقق نسبي آن بکوشند. يک رويکرد مديريت
استراتژيک پيشنهادي براي درک ديدگاههاي نظري و ملاحظات عملي پيرامون اصول
دانش مدار، ساختارهاي تسهيم دانش و اقدامات دانش مدار، تحکيم کدگذاري و
ذخيره دانش، ايجاد نقشه ها يا مسيرهاي دانش، استفاده مشترک از مهارتها و
ايجاد شبکه هاي دانش است.
(Maryam and Leinder,2001,Davenport and prusak,1998 (.
1. منابع
Amidon, d.m, 1997, innovation strategy for the knowledge: the ken awaking, butterworth-heinemann, Boston, MA.
2. Drucker, p, 1988," the coming of the New organization", Harvard business Review, pp45-53, jan-feb 1988
3. Goh,
A, 2004," Enhancing competitiveness through Iinnovation: issues and
implications for industrial policy making", International Journal of
Applied Management and Technology, vol.2, no.2, p 1-23
4. Gold,A,malhotra,A,and
segars,A,2001," knowledge Management: an organizational capabilities
perspective:, Journal of Management Iinformation systems,
vol.18,no.1,pp.185-214
5. Gupta,A. and macdaniel,j.,2002," Creating
competitive Advantage by Effectively Managing knowledge: A framework
for knowledge Management:, Journal of knowledge Management
practice,vol.3,no.2,pp40-49
6. Harkema, s.j.and browaeys, m.j.,
2002," Managing innovation successfully: A complex process", European
Academy of Management annual conference proceeding, EURAM 2002,BRUSSELS
7. Lindgren,
r. Andhenfridsson,o., 2002," using competence system: adoption barriers
and design suggestion", journal of information and knowledge
management, vol.1,no.1,pp.65-78
8. Malhotra, y., 2000, knowledge
management and new organization forms: a framework for business model
innovation, knowledge management and virtual organization, idea group
publishing, Hershey, pa
9. Maryam, M.and leinder, D.2001," knowledge
management and knowledge management system: conceptual foundation and
research issues", MISquarterly, vol.25, no.1, pp.107-136
10. Strassmann,
PA., 1997, the squandered computer: evaluating the business alignment
of information technologies, information economic press, New Canaan, ct.
+ نوشته شده در شنبه بیست و ششم اردیبهشت ۱۳۸۸ ساعت 14:56 توسط tavarez
|
جهاني شدن ،مديريت و تجارت الکترونيک
عنوان مقاله: جهاني شدن ،مديريت و تجارت الکترونيک
موضوع: تجارت الکترونيکمنبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 165
چکيده:
يکي از مهمترين پيامدهاي جهاني شدن، افزايش رقابت درسطح بين المللي اقتصاد
است. زيرا در اين شرايط، همواره با کاهش هزينه هاي حمل ونقل، رشد حيرت
انگيز فناوري اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الکترونيک و به حداقل رسيدن
محدوديتهاي جغرافيايي و رشد رقابت مواجه خواهيم بود که درنتيجه کارايي
اقتصاد بين المللي افزايش خواهديافت. در اين ميان مي توان گفت مهمترين
پيامد جهاني شدن بر اقتصاد کشورها رشد تجارت الکترونيک است. که عناصر آن
بازار الکترونيک، تبادل الکترونيک داده و تجارت اينترنتي هستند که مبين
ارتباط تنگاتنگ بين فناوري اطلاعات و ارتباطات با فرايندهاي بازار ومديريت
است. بنابراين، براي باقي ماندن مديران در عرصه رقابتهاي اقتصادي بايد
ابزارهاي مختلف اطلاعاتي و ارتباطي با ديدي روشن و طبق نيازهاي سازمان
تامين و راه اندازي شوند. درنهايت آنچه در راستاي تجارت الکترونيک براي
مديران داراي اهميت است بسترسازي مطلوب براي توسعه فناوري اطلاعات و
ارتباطات در ساختار سازماني توأم با شناخت کافي و نگرش مثبت مديران به
ضرورتهاي حضور اين پديده در روند فعاليتهاي سازمان است.
مقدمه
جهاني شدن پديدهاي است که بروز آن
در عصر حاضر موجب تغيير و تحولات بسياري در زمينههاي مختلف اقتصادي،
اجتماعي، فرهنگي و سياسي در عرصه بينالمللي شده و کشورهاي بسياري را به
چالش کشاندهاست. به طوري که بيشک مهمترين و بارزترين وجه تمايز اقتصاد
امروز و ديروز جهاني شدن است. جهاني شدن براي بيماريهاي اقتصادي جهان
تجويز شده و چنين ادعا ميشود؛ که جريان آزاد سرمايه، نيروي کار، کالا
و اطلاعات بدون دخالت دولت و ديگر شکلهاي مداخله، تنها راه رسيدن
به سعادت جهاني است (چنج، 1999، 225).
در دوران کاپيتاليسم،
بازرگانان ناچار بودند، که کل سرمايه تجاري خود را به دور و نزديک
ببرند؛ زيرا بدون وسعت دادن به حوزه فعاليتشان، در رقابت نابود
ميشدند. يک شکل ابتدايي جهانيشدن که امپرياليسم بازرگاني ناميده
ميشد؛ شروع به پيوند اقتصاد بخشهاي مختلف جهان به يکديگر
کرد(پيپلس، 1999، 99).
امروزه تعاريف متفاوتي از مفهوم و واژه جهاني
شدن عنوان گرديده است. گروهي از آن به عنوان يک مفهوم عام يعني درهم ادغام
شدن بازارهاي جهان در زمينههاي تجارت، سرمايهگذاري مستقيم و جابه جايي و
انتقال سرمايه، نيروي کار و فرهنگ در چارچوب نظام سرمايهداري آزاد بازار
و نهايتاً سر فرود آوردن در برابر قدرتهاي جهاني بازار ياد ميکنند. گروه
ديگري از آن بهعنوان پيروزي نظام سرمايهداري در جهان نام ميبرند. و
گروهي از آن بهعنوان وجود رقابتي بيقيد و شرط در سطح جهان بهگونهاي که
کشورهاي غني را ثروتمندتر و کشورهاي فقير را فقيرتر ميکند ياد کردهاند.
گروهي هم از آن بهعنوان عصر تحول عميق سرمايهداري براي همه انسانها نام بردهاند.
با
اين همه بايد عنوان کرد که جهاني شدن از نظر تمامي اين گروهها، حول محور
يک مفهوم است و آن اين است که اين مفهوم بيانگر يک روند مستمر و مداوم
پيرامون رقابت ميان قدرتهاي بزرگ، نوآوري، تکنولوژيک، جهاني شدن توليد و
مبادله و بهمعناي نوگرايي (مدرنيسم) است.
اما به هر حال بايد گفت:
آنچه از نظر مفاهيم تئوريک به اين پديده اطلاق گرديده است، با آن چيزي که
امروزه با آن در صحنه بينالمللي مواجه هستيم تفاوتهاي بسيار دارد، همان
طور که در ادبيات موضوع طرح گرديدهاست، از جهاني شدن بهعنوان، به
استقبال يک جهان رفتن، آشنا شدن با فرهنگهاي ديگر و احترام گذاشتن به آرا
و نظريههاي ديگران ياد گرديده است. اما روند تحول جديدي که در دنياي
امروز در قالب يک بازانديشي و نظام جديد تعريف مي شود. مفهومي تحت عنوان
جهانگرايي است که به معناي نفي ديگران و نفوذ در فرهنگهاي ديگر در محل
برخورد ايدئولوژيها است. در علم معاني بيان، جهاني شدن فرايند کوتاه کردن
فاصله ها ،تغيير در تجارب زماني و ارائه ماهيت جهاني است. (ريزيوي، 2000)
اين
تحول در ابعاد مختلفي در جهان امروز ايجاد گرديده است. در بعد اقتصادي
شامل گسترش و يکپارچگي بازارهاي مالي مبادلات تجاري، ايجاد سازمانهاي
اقتصادي بينالمللي نظير اکو، نفتا، آس آن، اتحاديه پولي کشورهاي اروپايي
(يورو)، ادغام شرکتهاي بزرگ توليدي (کرايسلر- دايملر)، در بعد سياسي؛ اين
تحول با سقوط نظامهاي تماميتخواه و اقتدارگرايانه گرايش به دموکراسي و
تکثر (پلوراليسم) سياسي و احترام به حقوق بشر، بوده است، و در بعد فرهنگي؛
گرايش به سوي ايجاد فرهنگ جهاني با ارزش و معيارهاي خاص و درنهايت در بعد
ارتباطات شامل گسترش بيحد و مرز شبکههاي ماهوارهاي و اينترنت در
اقصينقاط جهان است.
در بررسي آثار و پيامدهاي جهاني شدن بر اقتصاد
بايد براين نکته توجه داشت که؛ جهانيشدن اقتصاد آثار و پيامدهاي متفاوتي
را براي کشورهاي مختلف جهان اعم از توسعه يافته و در حال توسعه داراست.
به عبارت سادهتر، علاوه بر تأثير عمومي جهاني شدن بر اقتصاد متناسب با
ويژگيهاي ساختاري هر يک از گروهها، کشورها پيامد ويژهاي متناسب با
ساختار اقتصادي آنان را در بر دارد.
از يک نظر کلي و عمده ميتوان آثار عمومي جهاني شدن اقتصاد را به صورت زير عنوان کرد:
1 - افزايش رقابت؛
2 - وابستگي بيشتر اقتصاد کشورها؛
3 - به چالش کشاندن دولتها؛
-4گسترش تقسيم کار بين المللي (دعايي و عالي، 1384، 45)
در
اين ميان يکي از مهمترين پيامدهاي جهاني شدن، افزايش رقابت در سطح
بينالمللي اقتصاد است، زيرا در اين شرايط، همواره با کاهش هزينههاي حمل
و نقل، رشد حيرتانگيز فناوري اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الکترونيک و
به حداقل رسيدن محدوديتهاي جغرافيايي و رشد رقابت مواجه هستيم، درنتيجه
کارايي اقتصاد بينالمللي افزايش خواهد يافت.در اين ميان مي توان گفت
مهمترين پيامد جهاني شدن بر اقتصاد کشورها رشد تجارت الکترونيک است.
تجارت الکترونيک
در دهه هاي اخير سازمانها با
شتاب فراواني به سوي بهره گيري از فناوري ارتباطات و اطلاعات در زمينه هاي
تجاري و بازرگاني رفته اند. درواقع مي توان علل ورود به تجارت الکترونيک
را براي سازمانها چنين برشمرد:
• هزينه سربار بالا؛
• هزينه هاي عملياتي بالا؛
• عدم به کارگيري فناوري رقابتي؛
• پاسخ ندادن به موقع به مشتريان.
(صرافي زاده، 1383) (شکل شماره يک)
در
گذشته تجارت نوعا به صورت چهره به چهره بين دو طرف صورت مي گرفت. اما در
طول قرنها و دهه ها تجارت روندي پيچيده به خود گرفت. در حال حاضر، درصد
بالايي از معاملات تجاري ديگر به صورت چهره به چهره صورت نمي گيرد، بلکه
از طريق تلفن يا پست الکترونيک و با تبادل پولهاي جديد پلاستيکي انجام مي
شود. پول سنتي نوعا موردحمايت دولت فدرال بوده و اغلب به شکل کاغذي عرصه
مي شود، اما در قرن اخير اشکال ديگري از پول به وجود آمده که عبارتند از :
چک ها، کارت هاي اعتباري و ديگر اشکال سفارش پول .
تجارت الکترونيک
را مي توان بدينگونه نيز تعريف کرد: خريدوفروش اطلاعات، محصولات وخدمات از
طريق شبکه هاي رايانه اي. ما اين تعريف را تسري داده ومسائل زير را نيز در
آن مي گنجانيم: حمايت از کليه اشکال معاملات تجاري از طريق ساختارهاي
ديجيتال و عناصر آن عبارتند از: بازار الکترونيک، تبادل الکترونيک داده و
تجارت اينترنتي (صرافي زاده، 1383).
اين تعريف با کاربرد گسترده
تري که برخي شرکتها از تجارت الکترونيک به عمل مي آورند تطابق دارد. به
عنوان مثال، شرکت سيليکون گرافيک، يکي از سازندگان جهاني تجهيزات رايانه
اي پيشرفته، از حضور خود در وب به عنوان راهي براي تامين اطلاعات مورد
نياز مشتريان خود سود مي برد. (منظور دستيابي به بروشور توليدات و فهرست
قيمتهاست.) اين شرکت همچنين از وب به عنوان ابزاربازاريابي (يعني فراهم
آوردن امکان تماس مشتريان با دفاتر فروش)، به عنوان مجراي فروش (يعني
سفارش اينترنتي توليدات نرم افزاري) و به عنوان خط درجه يک پشتيباني (يعني
تامين بسته هاي رفع اشکال نرم افزاري و پاسخ به سوالات متداول) استفاده مي
کند. مثال ديگر به بانک آمريکا مربوط مي شود. اين بانک امکان نقل و انتقال
اطلاعات مالي از طريق اينترنت را فراهم آورده است. اگر از ديدگاه خريدار –
فروشنده به مسئله بنگريم ويک مدل چرخه زندگي "life – cycle" به کار ببريم،
مي توانيم تجارت الکترونيک را در تمامي مراحل نقل و انتقال تجاري به کار
ببريم.
تجارت الکترونيک و به تبع ، مدل هاي تجارت الکترونيک اولين
بار در اوايل دهه 70 ( ميلادي) ارايه شدند. در اين دوره استفاده از مدل
هاي تجارت الکترونيک بسيار گران بود و عموم کاربران آن را ، شرکتهاي بزرگ
مالي و بانک ها و گاهي شرکتهاي بزرگ صنعتي تشکيل مي دادند.
کاربرد
تجارت الکترونيک در اين دوره دشوار بود. به علاوه نياز به سرمايه گذاريهاي
سنگين براي تهيه بستر موردنياز آن لازم بود. لذا محدوده کاربرد آن به
موسسات مالي و شرکتهاي بزرگ محدود مي شد.
در مرحله بعد استاندارد
تبادل اطلاعات الکترونيک ايجاد شد که تعميمي ازمدل نقل و انتقالات مالي و
بانکي با استفاده از ابزارهاي نوپاي اطلاعاتي، بود. با اين تفاوت که تبادل
اطلاعات الکترونيک، امکان استفاده و بهره برداري در ساير انواع مبادلات
تجاري را نيز دارا بود.
تبادل اطلاعات الکترونيک باعث شد تا دامنه
کاربرد مدل هاي تجارت الکترونيک ، از محدوده موسسات بزرگ مالي به ابعاد
وسيعتري گسترش بيابد.
مدل هاي تجارت الکترونيک در اين دوره براي فعاليتهايي نظير رزرو بليت هواپيما و معاملات سهام مورداستفاده قرار گرفتند.
با
وجود اين، پياده سازي مدل هاي تجارت الکترونيک بر اساس تبادل اطلاعات
الکترونيک نيز سنگين و هزينه بر بود. نياز به سرمايه گذاري بسيار، براي
آموزش پرسنل و تهيه بسترهاي لازم وجود داشت. لذا تنها شرکتهاي بزرگ بودند
که مي توانستند به ايجاد مدل هايي بر اساس آن بپردازند.
در نيمه اول
دهه 90 ، اينترنت گسترش بسياري پيدا کرد و به تدريج از حيطه دانشگاهي و
نظامي خارج شد و کاربران بسيار زيادي در بين همه افراد جامعه پيدا کرد.
گسترش وب سايت جهاني، استانداردها و پروتکل هاي مربوطه از يک طرف باعث جذب
هر چه بيشتر کاربران به اينترنت شد و استفاده از ابزارهاي فناوري اطلاعات
در اين زمينه را عمومي کرد و از طرف ديگر اين امکان را براي شرکتها و
موسسات به وجود آورد که به گونه اي آسان و کم هزينه ، به انجام فرايند
اطلاع رساني بپردازند.
مدل هاي تجارت الکترونيک متنوعي در اين دوره
ايجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند. تجارت الکترونيک به تدريج رونق
گرفت و مدل هاي تجارت الکترونيک به عنوان دسته اي از مدل هاي دنياي تجارت
، مطرح شدند.
ايجاد بسترهاي مناسب و ارزان براي تجارت الکترونيک و
رشد کاربران اين بسترها از دلايل رشد سريع تجارت الکترونيک در اين دوره
بود. رشد فشارهاي رقابتي بين شرکتها نيز از ديگر دلايل توجه شرکتها به مدل
هاي تجارت الکترونيک بود.
مدل هاي مطرح شده در اين زمان ، مدل هاي
تجارت الکترونيک ساده و اوليه بودند. به عبارت ديگر، استفاده از تجارت
الکترونيک در ساده ترين سطح آن انجام مي شد. مشکلات فني و نقايص موجود به
علاوه ناآشنايي کاربران و شرکتها که مانع سرمايه گذاري آنها مي شد، باعث
گرديد تا در اين دوره تنها مدل هاي اوليه تجارت الکترونيک مورد استفاده
قرار گيرند. اين مدل ها معمولا فقط به اطلاع رساني به مشتريان خود در مورد
شرکت و محصولات آن محدود مي شدند.
به تدريج و با گذر زمان ، شناخت
کاربران و شرکتها از مزاياي مدل هاي تجارت الکترونيک افزايش يافت. از طرف
ديگر مسايل فني و فناوري مورد استفاده نيز به مرور ارتقا پيدا کردند. در
نتيجه اين مسايل، به تدريج مدل هاي تجارت الکترونيک تکامل يافته و مدل هاي
جديد و پيچيده تري، ايجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند.
در نيمه
دوم دهه 90 ( ميلادي) کاربران و شرکتها به صورت روزافزوني با نوآوريها و
ارتقاي فناوري اطلاعاتي به عنوان بستر مدل هاي تجارت الکترونيک روبه رو
شدند. در اين دوره يکي از مهمترين تحولات در اينترنت، به عنوان يکي از
بسترهاي تجارت الکترونيک،رخ داد. اين تحول افزوده شدن قابليت پردازش به
مسايل اطلاعاتي بود. وجود قابليت پردازش امکانات زيادي را براي تجارت
الکترونيک ايجاد کرد و باعث گسترش مدل هاي تجارت الکترونيک و افزايش
کارآيي اين مدل ها گرديد. در اين دوره مدل هاي تجارت الکترونيک و حجم
مبادلات انجام شده توسط اين مدل ها به صورت نمايي رشد پيدا کرد.
عموم
شرکتهاي بزرگ و موفق که موفقيت خود را مديون مدل هاي تجارت الکترونيکي
بوده اند، در نيمه دوم دهه 90 پا به عرصه وجود نهاده اند.
تا اواخر
دهه 90 ميلادي عموم مدل هاي تجارت الکترونيک با تاکيد بر مصرف کننده نهايي
شکل گرفته بودند و در دسته موسسه براي مشتري (BUSINESS TO CONSUMER) قرار
مي گرفتند. ولي به تدريج و با مهيا شدن فرصتها و امکان استفاده جدي،
شرکتهاي بزرگ نيز استفاده از مدل هاي تجارت الکترونيک را مناسب و سودآور
يافتند. لذا به سرمايه گذاري در مدل هايي پرداختند که به استفاده از اين
بستر در ارتباط بين شرکتها ياري مي رسانند و در دسته موسسه براي موسسه
(BUSINESS TO BUSINESS) قرار مي گيرند. از اين دوره به بعد مدل هاي موسسه
براي موسسه به لحاظ حجم مبادلات بر مدل هاي موسسه براي مشتري پيشي گرفتند.
سيستم هاي تجارت الکترونيک در اتخاذ استراتژي هاي جديد مديريت مشتريان نقش مهمي دارند، زيرا:
• خريداران و فروشندگان را به طور مستقيم با هم مرتبط مي سازند؛
ازتبادل کامل اطلاعات ديجيتال بين دوطرف پشتيباني مي کنند؛
• در زمان صرفه جويي ومحدوديتها را رفع مي کند؛
• از فعاليتهاي تعاملي بين دوطرف پشتيباني مي کند و بنابراين، مي تواند به طور پويا با رفتار مشتريان منطبق شود.
متخصصاني
مانند «مکنزي» با پيشگوييهاي خود اين مسئله راتاييد کرده اند . آنان پيش
بيني کرده اند که در سالهاي اوليه قرن بيست ويکم، خريد بدون خروج از خانه
ارزشي به ميزان 4 تا 5 ميليارد دلار پيدا خواهد کرد.
اخيرا يک شرکت
مشاوره اي نتايج تحقيقات خوددر مورد نزول صنعت اينترنت در سال 1996
رامنتشر کرد. مدعاي آنان اين بود که بسياري از شرکت ها بدون آنکه ابتدا يک
استراتژي مشخص تجاري داشته باشند، شروع به سرمايهگذاري کرده اند. همزمان
با افزايش هزينه هاي حضور اينترنتي در عرصه تجارت، شرکتها وب را ترک
خواهند گفت. زيرا آنان نمي توانند براي تداوم حضور خود در وب دليل موجهي
بيابند. مامعتقديم که نتايج اين پژوهش تا حدي درست است و بايد قبل از
سرمايه گذاري يک استراتژي مشخص شکل بگيرد. نکته کليدي اين استراتژي آن است
که بخش مربوط به ارزش اين گونه تحليلها را بفهميم. درواقع فناوري هاي مورد
استفاده در تجارت الکترونيک محدود به اينترنت و وب نيست. اين دو مطمئنا از
کاربردي ترين ابزارهاي مورد استفاده در سيستم هاي تجارت الکترونيک مشتريان
به شمار مي روند و اغلب در مثالهاي ما مورد استفاده هستند، اما اين وضعيت
با وجود ابزارهاي هوشمند و داده هاي رسانه اي (متن، صدا، تصوير، ويدئو
و....) مرتبط با يک شبکه آزاد تغيير خواهد کرد. به همين ترتيب، کيوسک هاي
رسانه اي و تلويزيون هاي تعاملي نيز به عنوان مجاري تجارت الکترونيک به
کار ما مي آيند.
اگرتجارت الکترونيک را تنها به فروش مستقيم محدود
کنيم. اينترنت به عنوان يک مجراي توزيع نمي تواند با ديگرمجاري بازاريابي
مستقيم رقابت کند. پول در آوردن ازطريق فروش مستقيم قطعا اولين راه کاستن
از فايده تجارت الکترونيک است. با اين وجود راههاي فراوان ديگري نيز براي
اين کار وجود دارد.
جدول زير مولفه هاي مربوط به ارزش تجاري تجارت الکترونيک را بيان مي کند. (جدول 1)
سه
مقوله پيش گفته يعني بهبودبخشي، دگرگوني و بازتعريف سازمان نشانگرميزان
تحول درمدل جهاني تجارت يک سازمان و تاثيراين تحول بر حسب نتيجه آن بر
تجارت است. دگرگون ساختن يک سازمان مستلزم خلاقيت و کار بيشتر و نيز خطر
پذيري بيشتر و صرف زمان به گونه اي متفاوت است. قطعا موفقيتهاي حاصله
متناسب با مرارتهاي بيشتري است که ما تحمل مي کنيم.
بايد توجه داشت
که در برخي موارد بهبود يک جزء از تجارت ( به عنوان مثال مجراي فروش )
عملا به باز تعريف هسته اصلي تجارت منجر مي شود. بنابراين، مقوله هايي که
ما پيشنهاد داديم بايد منعطف، مرتبط با يکديگر و متداخل باشند. درادامه
برخي مولفه ها براي ارزش دهي به تجارت ذکر مي شود.
الف - ارتقاي محصولات: تجارت الکترونيک ازطريق برقراري ارتباط مستقيم، مي تواند درارتقاي خدمات و محصولات کمک کند.
اولين
فايده تجارت الکترونيک ارائه اطلاعاتي در مورد محصول به مشتريان است. اين
کاراز طريق جزوات الکترونيک اينترنتي يا راهنماهاي خريد صورت مي گيرد. اين
يک مجراي بازاريابي جديد است که موجب مي شود تا امکان دسترسي به حداکثر
تعداد مشتريان فراهم آيد. مزاياي تجارت الکترونيک به عنوان يکي از راههاي
عرضه اطلاعات مربوط به محصول عبارت است از: دردسترس بودن در طول 24 ساعت
شبانه روز و در کليه مکانها، البته اين درصورتي است که مشتري براي دسترسي
به اين اطلاعات از زير ساختهاي مناسب مانند رايانه شخصي، مودم و خدمات
اينترنتي برخوردار باشد. مزيت ديگر يک وسيله ارتباطي الکترونيک، تعاملي
بودن و تطبيق سفارشات با درخواستهاست. راههاي مختلفي براي تبليغ محصولات
به صورت اينترنتي وجود دارد. مي توان اين کار را بر حسب تقاضاي مشتري يا
تغيير محتواي آن برحسب اين تقاضاي ساده سازي يا پيچيده سازي انجام داد.
روش ديگر نمايش تعدادي ازمحصولات به يک مشتري خاص، تغيير قيمت (مثلا کاهش
آن براي اعضاي يک باشگاه) و مجاز دانستن کارکردهاي جديد در برخي موارد است
.
به عنوان مثال يک بازار بزرگ الکترونيک مي تواند رابطه اي
گرافيکي مختلفي را براي کاربرهاي گوناگون (کودکان، نوجوانان يا زنان خانه
دار) طراحي کند، به گونه اي که اين رابطها متناسب با نيازهاي هر يک ازاين
گروههاي سني باشد.
تبليغاتي که درهر صفحه ظاهر مي شود نيزمي تواند
مختلف باشد و براي کودکان اسباب بازي، براي جوانان موسيقي و براي زنان
خانه دار از جواهرات استفاده شود. اين کار مطابق با روندهاي بازاريابي
مانند بازاريابي جزئي يا بازاريابي نفر به نفر است. در اين نوع از
بازاريابي بر مبناي نيازها و خواسته هاي هر شخص براي او پيام خاصي ارسال
مي شود و هر مشتري بدين شکل هدف قرار مي گيرد.
در دنيايي که تمايز
قايل شدن بين محصولات روز به روزسخت ترمي شود، چرخه حيات نيز در آن روز به
روز کوچکتر مي شود. و از آنجا که مشتريان وقت کمي دارند، تجارت الکترونيک
فرصت مناسبي براي عرضه استراتژيهاي ارتقابخش جديد و ارتقاي نامهاي تجاري
در اختيار ما مي نهد. درهمين راستا، کيفيت تبليغات مهمترين ارزش براي
ارتقاي محصولات است.
ب - مجراي جديد فروش: سيستم هاي تجارت الکترونيک
به علت دسترسي مستقيم به مشتريان و جهت گيري دو سويه خود در تبادل اطلاعات
مجراي فروش جديد براي محصولات محسوب مي شود.
اگرتجارت الکترونيک و به ويژه وب سايت جهاني را به عنوان مجاري فروش در نظر بگيريم، دو نوع از محصولات اهميت ويژه اي مي يابند.
اول
کالاهاي فيزيکي که گاهي درفروشگاههاي متعارف نيز به فروش مي رسند. مثال
اين مورد برخي نرم افزارهاي رايانه اي است. چنين محصولاتي را مي توان آگهي
يا آنها را به صورت اينترنتي سفارش داد.(بهنام، 1382)
دوم محصولاتي که مي توان آنها را از طريق ابزارهاي تجارت الکترونيک نيزعرضه کرد. اين محصولات عبارتند ازاطلاعات يا نرم افزارها.
مثال
براي نوع اول اين محصولات به اصطلاح کاتالوگ هاي الکترونيک مانند شبکه
خريد اينترنتي است که در آن تمامي انواع کالاهاي رايانه اي و الکترونيک به
فروش مي رود. اين کاتالوگ ها اطلاعاتي را در مورد محصولات ارائه مي کنند.
از سفارش و پرداخت اينترنتي حمايت مي کنند و گاهي اوقات به صورت اينترنتي
به عرضه خدمات پس از فروش مي پردازد. د ربخش دوم (محصولات اطلاعاتي) ابزار
تجارت الکترونيک عملا به وسيله اي براي واگذاري اطلاعات مبدل مي شود. مثلا
يک روزنامه الکترونيک ديگراز کاغذ استفاده نمي کند و مي توان آن را به
صورت کاملا ديجيتالي عرضه کرد. در برخي موارد درعمل هيچ نسخه کاغذي ازيک
سرويس وجود ندارد. در مورد نرم افزارها نيز در حا ل حاضر يکي از شرکتهاي
فروشنده نرم افزار بيش از300 بسته نرم افزاري را به فروش ميرساند که به
صورت ديجيتال قابل عرضه است وچند دقيقه پس ازخريد تحويل مشتري مي شود.
با
گسترش فروش آگاهانه محصولات، مقوله بنديهاي جديدي درعرضه محصولات درحال
ظهوراست. به عنوان مثال، اگر چهار روش در آمد زايي از طريق وب را در
نظربگيريم، دو روش آخر به اشکال جديدي از محصولات مربوط مي شوند.
• روش مستقيم (به عنوان مثال، فروش محصولات)؛
• فروش محتوي (به عنوان مثال، فروش اطلاعات)؛
•
آگهي دادن (به عنوان نمونه عرضه رايگان اطلاعاتي مانند اخبار يا دفاتر
راهنما به منظور جلب نظر سايرين و فروش اين اطلاعات به آگهي دهندگان)؛
•
انجام معاملات و لينک دادن (به عنوان مثال درنظر گرفتن حق الزحمه اي خاص
براي انجام يک کار مانند فروش اينترنتي بليت هواپيما، يا دريافت هزينه
لينک دادن به يک عرضه کننده خدمات، مشابه روشي که در بخش آگهيهاي شرکتهاي
مختلف انجام مي شود).
ج - صرفه جويي مستقيم: تجارت الکترونيک مي
تواند با استفاده از يک ساختار عمومي مشترک مانند اينترنت و انتقا ل و
کاربرد مجدد اطلاعات به صورت ديجيتال، هزينه ارائه اطلاعات مذکور به
مشتريان را کاهش دهد.
مولفه سوم ارزش تجارت الکترونيک مربوط به فرصتي
است که استفاده از اين روش براي صرفه جويي در هزينهها در اختيار ما مي
نهد. با استفاده از يک زير ساخت ديجيتال مشترک مانند اينترنت- در مقايسه
با ساختارهاي فيزيکي- هزينه هاي مربوط به بازاريابي، توزيع و ارائه خدمات
پس از فروش به شکل حيرت انگيزي کاهش مييابد.
اگر انتقال اطلاعات، به
صورت خودکار و ديجيتال انجام شود، هزينه هاي اشخاص/ تلفن/ پست و چاپ قطعا
کاهش خواهد يافت. تاثير اين مسئله بويژه دربخش خدمات مشهود است. د راين
بخش هزينه خدمات پس از فروش به مشتريان معمولا ازهزينه توليد محصولات
بيشتر مي شود. آنچه مسلم است سيستم هاي تجارت الکترونيک به خاطر سرنوشت
آتي خود موجب کاهش چرخه زماني توليد وعرضه خدمات و اطلاعات مي شوند.
در
برخي بازارها يا در مورد برخي محصولات توانايي توزيع يا دريافت محصول به
فاصله کوتاهي پس از توليد آن ازاهميت فراواني برخوردار است.
اين مسئله
بويژه درمورد توزيع اطلاعات نيزصادق است که شرکتهاي بزرگ با استفاده از وب
و يا پست الکترونيک به توزيع اطلاعات درصدها حوزه گوناگون مي پردازد. هدف
ازاين کار کسب اطمينان در مورد حصول به موقع اطلاعات ازسوي تصميم گيرندگان
درشرکتهاي بزرگ است.
مديريت و تجارت الکترونيک
با توجه به آنچه
بيان گرديد مديران سازمانها بيش از هر زمان ديگري نيازمند به ابزارهاي
اطلاعاتي و ارتباطي در عرصه رقابتهاي تجاري هستند، زيرا کاهش برتري رقابتي
يکي از مهمترين عواقب ناهماهنگي با فناوري اطلاعات است. (لوکاس، 2000، 6)
چالش جهاني ايجاد شده در عرصه مديريت که با ظهور پديده فناوري اطلاعات و
ارتباطات رنگ و جلوه اي ديگر گرفته است مهمترين و شايد اثر گذارترين دست
يافته بشر در طول چند قرن اخير است تا جايي که مهمترين کالاي تجاري قرن
حاضر را «اطلاعات» معرفي کرده اند.
تاثير مستقيم و غير مستقيم فناوري
اطلاعات و ارتباطات در کليه ساختار ها و سطوح زندگي عادي مردم و نفوذ و
توسعه ابزارهاي اين پديده عصر جديد در پيچيده ترين فعاليتها، موثرترين
عامل در راه توسعه تکنولوژيک و به تَبع آن اطلاعاتي بشر بوده است.
ظرفيتهاي بالقوه فناوري اطلاعات و ارتباطات مديران پيشرو را مجاب مي کند
تا با نگرشي عميق برابزارهاي اين پديده جهان شمول قابليتهاي بالقوه سازمان
خود را به مَنصه ظهور برسانند. با اين ديدگاه سعي مي شود تا با نگاهي
گسترده زمينه هاي بستر سازي فناوري اطلاعات و ارتباطات و کارکردهاي آن در
تحولات درون سازماني و ارتباطات برون سازماني مورد بررسي و تحليل قرار
گيرد.
مديران پيشرو هميشه به دنبال فناوريهايي هستند که جريان کار را
تسريع و تسهيل مي کند. در واقع مديران براي ايجاد ارتباطات موثر مابين
سطوح طولي و عرضي سازمان همچنين ساده کردن جريان امور براي جمع آوري و
راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعاليت سازمان خود، ناگزير از شناخت
ظرفيتهاي موجود سازمان خود و نياز سنجي ظرفيتهاي تکميلي هستند. استفاده از
قدرت اثر فناوري اطلاعات و ارتباطات در هدايت سازمان براي پيشتازي در
مقابل رقبا امري ضروري و اساسي است. فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي بسياري
از عمليات مربوط به سازمان مانند سيستم ها و جريان اتوماسيون را به انجام
مي رسانند.
بدون شک بايد گفت که فناوري اطلاعات و ارتباطات موجب
تقويت تواناييها و خلاقيتهاي مديران پيشرو مي شود. با اين نگرش يک مدير و
کارمندان او وقتي ابزارهاي ارتباطي و اطلاعاتي را به ساختار سازمان خود
تزريق شدند مي توانند به جاي سخت کارکردن سريعترو با دقت تر از قبل
کارکنند ضمن اينکه مدير مي تواند نظارت و مديريت غير متمرکز را تجربه کند.
با توجه به اينکه هدف غايي هر رابطه کاري دستيابي به سود تجاري است مي
توان گفت که ارتباط کمي و کيفي با مشتريان با استفاده از اين ابزارها
گسترش و هزينه هاي جاري و حتي سرمايه اي و امکان سنجي نيز کاهش مي يابد.
يکي
از مهمترين شاخصه هاي شناخت درست فناوري اطلاعات و ارتباطات توسط مديران
استفاده يا ايجاد سيستمهاي کارامد در ساختار سازمان است. با توجه به
اينکه هر يک از ابزارهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات که منطبق بر سيستم هاي
مديريتي باشند مي توانند در بهبود و يا ايجاد نقص در شيوه مديريت و ارتباط
با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراين، در تغيير سيستم هاي دستي به
امکانات فناوري اطلاعات عوامل زيادي موثر هستند من جمله تعهد مديريت،
داشتن تجربه از فناوري اطلاعات، رضايت کاربران و ميزان تغييرات محيطي است
(صرافي زاده، 1383)، همچنين به جاست که در گزينش سيستم هاي مذکور:
1 - ??عملکرد سيستم براي مخاطبان سازمان روشن باشد؛
2 -? استفاده کاربران را تسريع و تسهيل شود؛
3 -? از انعطاف پذيري بالايي در قبال تحولات تکنولوژيک و يا ساختاري برخوردار باشد.
با
اين توضيح مي توان گفت به واقع مديري موفق خواهد بود که فناوريهاي ارتباطي
و اطلاعاتي را منطبق بر نيازهاي سازمان خود طراحي و يا انتخاب کند. در اين
صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتريان قادر خواهد
بود نيازها ي مشتريان را نيز در تدارک سيستم ها لحاظ کند. به طور مثال
استفاده از دستگاههاي خودپرداز بانکي اين نياز را مي طلبد که آموزش و
فرهنگ سازي لازم براي اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارت هاي اعتباري
گسترش يابد. در استفاده از ابزارهاي فناوري ارتباطات و اطلاعات به مديرا ن
توصيه مي شود در تعيين ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه اي فراگير
درباره همه ابزارهاي موجود اين فناوري آن دسته اي را مورد گزينش و ا
ستفاده قرار دهند که سبب ايجاد تسهيلات بيشتري در امور اجرايي مي شود.
صرفه جويي در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزينه ها و يا افزايش
درآمدها مي شود. براي معرفي نمونه اي از اين سيستم ها مي توان به سيستم
هاي تجارت الکترونيک(براي خريد و فروشهاي اينترنتي) و شبکه هاي محلي و يا
سايت هاي اختصاصي داخلي(اينترانت) اشاره کرد.
بنابراين، براي مديريت
اطلاعات درون سازماني در ابتدا بايد حوزه هاي اصلي کار را تعيين کرد و به
نياز سنجي هر يک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترين فناوري موجود برا ساس
نيازها و ظرفيتها تامين شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهاي تجارت نوين و
ابزار اساسي استفاده اشتراکي از اطلاعات و برقراري ارتباطات درون و برون
سازمانياند. انتخاب سيستم هاي شبکه اي نيز با توجه به تعداد کاربران و
امکان دسترسي سريع آنها به بانک هاي اطلاعاتي صورت مي گيرد. تصميمات و
کارهايي که بايستي در انتخاب وراه اندازي شبکه هاي درون سازماني توسط مدير
انجام شود در مورد تعداد کاربراني است که بايد با شبکه مرتبط باشند که در
اين صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغيير مي کند.
در بُعد
نرم افزاري يک مدير بايد از برنامه هاي نرم افزاري مختلف اطلاعات کافي
داشته باشد و بتواند برخي از آنها را در اجراي کارهاي خود مورد استفاده
قرار دهد. اين قابليت، مدير را در انتخاب برنامه هاي نرم افزاري مورد نياز
سازمان بسيار کمک خواهد کرد. نوع نرم افزارهايي که يک مدير در فعاليتهاي
سازمان خود استفاده مي کند بستگي به ماهيت سازمان دارد. ولي درکل آنچه
اهميت دارد اين است که مديران بايد از نرم افزارهايي که توسط سازمانهاي
مختلفي مورداستفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگيرند.
با استفاده
از برنامه پست الکترونيک مي توانيد پيامهاي مورد نظر خود را تهيه ارسال،
دريافت ، ذخيره سازي و مديريت کنيد. بهترين شيوه براي راه اندازي و اجراي
پست الکترونيک در هر سازماني استفاده از يک رايانه مرکزي براي مديريت نامه
هاي الکترونيک داخلي و کنترل دائمي ارتباط دائمي يا تلفني با اينترنت است.
بسياري از سازمانها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونيک و بدون ارائه
آموزشهاي لازم به کارکنان اقدام به نصب و راهاندازي پست الکترونيک مي
کنند. مديران سازمانها بايد توجه داشته باشند که در دنياي ارتباطات
الکترونيک همان قوانيني حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه هاي
مکتوب حاکم است بنابراين، يک اشتباه ميتواند خسارتهاي فراواني به بار
آورد. در بُعد سخت افزاري مديريت سازمان مي تواند مهمترين و موثرترين نقش
را در توسعه توانمنديهاي سازمان را در بستر فناوري اطلاعات و ارتباطات
فراهم کند.مدير سازمان بايستي با توجه به نيازها و بدون در نظر گرفتن
تجملات بهترين و کارآمد ترين ابزارهاي سخت افزاري مورد نياز در سازمان را
مورد گزينش قرار دهد در انتخاب ابزارهاي سخت افزاري مدير سازمان به علاوه
نيازسنجي حال حاضر بايد در برابر هزينه اي که متحمل مي شود نياز هاي آتي
را نيز مد نظر قرار دهد يکي از بهترين راهها در انتخاب ابزار مشاوره با
کاربران سازمان است. بسته به اينکه چه کساني در چه زماني و چه مکاني و
براي چه کاري از اين ابزارها استفاده مي کنند نوع ، کميت و کيفيت ابزارها
قابل تغيير خواهد بود.
به طور معمول سخت افزارهاي رايانه اي پس از يک
سال از گارانتي توليد کننده خارج مي شوند و از آن پس تضمين سلامت
کاردستگاه با خود مشتري خواهد بود و به همين دليل در هنگام تجهيز سازمان
به رايانه و کلاٌ هر يک از ابزارهاي فناوري ارتباطات و اطلاعات خريد از
شرکتهاي معتبر الزامي است. در ادامه لازم است تا مدير پس از خريد و راه
اندازي هر يک از اين ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهاي موجود را
تهيه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرويس هاي لازم اقدام شود. يکي از
روشهاي توصيه شده در تعيين نوع سخت افزار هاي سازماني نيازسنجي نرم افزاري
سازمان و سپس تعيين، تامين و ترکيب سخت افزار با بسته هاي نرم افزاري
انتخاب شده براي هر يک از اجزاي سازمان است.
به عنوان مثال مدير بايد
تشخيص بدهد در بخش گرافيک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهاي موجود به چه
ترکيبي از سخت افزارها نيازمند است. مطمئناً اين نوع نگاه در انتخاب سخت
افزار در حذف هزينه هاي زائد نقش موثري دارد نمونه هايي از سخت افزارهاي
متنوع را به عنوان مثال ذکر مي کنيم. تصميم گيري در مورد اينکه در هريک از
بخشهاي سازمان شما از چه مانيتوري استفاده شود از عوامل به ظاهر ساده ولي
مهم هستند که مي توانند ضمن افزايش راندمان کاري سازمان در کاهش و حذف
هزينه هاي غير ضروري موثر باشد.
نتيجه گيري
بايد گفت که بستر سازي
مطلوب براي توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در ساختار سازماني نيازمند
شناخت کافي و نگرش مثبت مديران به ضرورتهاي حضور اين پديده در روند
فعاليتهاي سازمان است. با وجود اين، شناخت يک مدير در ابتداي پروسه بستر
سازي فناوري اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود بايد آيين نامه ها و قوانين
درون سازماني را تهيه، آزمايش و ابلاغ کند. اين آيين نامه هاي اجرايي
فناوري اطلاعات و ارتباطات در سازمان مي بايد با استانداردهاي تعيين شده
از جانب مراجع ذيصلاح و نيازهاي سازماني هماهنگ و همساز باشند. با توجه به
اهميت نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در توسعه و گسترش فرايندهاي سازماني
هر مدير پيشرو و آينده نگر ناگزير از انجام زمينه سازي هاي لازم و انجام
مشاوره هاي علمي و فني با صاحبان دانش فناوري اطلاعات و ارتباطات است.
براي باقي ماندن مديران در عرصه رقابتهاي اقتصادي و حتي ربودن گوي سبقت از
ديگران بايد ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتي و ارتباطي با ديدي روشن و
گاهي کامل از نياز هاي سازمان تا مين و راه اندازي شوند.
منابع و ماخذ
1 - پر کردن شکاف ديجيتالي چالش بزرگ قرن بيست و يکم .منبع. فناوري اطلاعات www. iran.com
2 - حسني ، فرنود ،فناوري ارتباطات و اطلاعات نياز امروزِ مديران فردا ، فناوري اطلاعات. www. iran.com
3 - حسني ، فرنود، بررسي شاخصهاي توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در ايران(2003-2002). www. iran.com.
4 – دعائي، حبيب اله، عالي، مرضيه، سازمانها در بستر جهاني شدن، نشر بيان هدايت نور، 1384.
5 - سعيد احمدي بهنام ،تجارت الکترونيک از آغاز تا امروز، فناوري اطلاعات. www.iran.com
6 – صرافي زاده، احمد، فناوري اطلاعات در سازمان، انتشارات امير، بهار 1383.
6
- CHENG, YIN CHEONG FOSTERING LOCAL KNOWLEDGE AND WISDOM IN GLOBALIZED
EDUCATION: MULTIPLE THEORIES CENTRE FOR RESEARCH AND INTERNATIONAL
COLLABORATION HONG KONG UTE OF EDUCATION BANGKOK THAILAND, NOVEMBER
18-19 PEPOLES TRIGUME, GLOBALIZTION,
HTTP.WWW.APPLICOM.COM/PMEWS/GLOBAL/HTM, 01.4.99
8 – LUCAS, HENRY, JR, INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT 7TH ED, MC GRAW-HILL.2000.
9 – PEPOLES TRIVUME, GLOBALIZTION, HTTP. WWW, APPLICOM. COM/PMEWS/GLOBAL/HTM,1999.
10 - RIZIVI , FAZAL.GLOBALIZATION AND EDCUCATION. EDCUCATION TEARY.VOL 50.2000.
+ نوشته شده در یکشنبه ششم اردیبهشت ۱۳۸۸ ساعت 12:17 توسط tavarez
|
مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات
عنوان مقاله: مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات
موضوع: مهندسي مجدد / مديريت منابع انساني
منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 164
چکيده: يکي از ويژگيهاي محيط امروزي افزايش سطوح رقابت است .موسساتي که خواهان افزايش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند . از اين رو تغييرات بسياري در روشهاي کسب و کار در حال شکل گيري است . يکي از آنها فرايند مهندسي مجدد کسب و کار است که به عنوان بازانديشي اساسي و طراحي دوباره و بنيادي فرايندهاي کسب و کار به منظور بهبود چشمگير معيارهاي عملکرد امروزي تعريف شده است . يکي از زمينه سازان بالقوه فرايند مهندسي مجدد کسب و کار فناوري اطلاعات است . اگر چه فناوري اطلاعات امکان دستيابي به پيشرفتهايي را در زمينه فرايند مهندسي مجدد فراهم مي سازد اما به تنهايي کافي نيست . اين مقاله با نگرشي جامع به فرايند مهندسي مجدد منابع انساني و مفهوم فناوري اطلاعات، کاربرد فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد دپارتمان منابع انساني و مزايا و معايب آن را شرح خواهد داد.
مقدمه
در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم که تغييرات آن به مراتب بنياديتر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازهترين دستاوردهاي فناوري براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود تواناييهاي خود و کارکنان خود هستند.
مهندسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف محصول تکامل طبيعي و عملي استراتژي هاي کاربردي برخي از رويکردهاي مديريتي اخير دانست که تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است .
اين رويکردهاي جديد شامل «مديريت کيفيت جامع (TQM)» ، «تمرکز بر روي مشتريان» و جديدترين آنها «مهندسي مجدد فرايندها (BPR)» هستند. مهندسي مجدد سازمانها يک رويکرد کل نگر است که طي فرايندي، استراتژي رقابت سازمان را با پردازشهاي دروني و کارکنان آن مرتبط مي کند. اين ارتباط از طريق به کارگيري جديدترين ابزارهاي ارتباطي برقرار مي شود.
در هر سازماني اين باور وجود دارد که تحقق اهداف عالي سازمان در گرو برخورداري از منابع انساني کارآمد و بهرهور است. تمام سازمانها براي سازگاري با تغييرات محيطي لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازي نيروي انساني ، تجهيزات، فناوري، قوانين و مقررات و فرهنگ سازمان اقدام کنند.
مفهوم مهندسي مجدد
«همر» و «چمپي» مهندسي مجدد فرايند کسب و کار را اينگونه تعريف مي کنند : «بازانديشي بنيادين ، طراحي نو و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت انگيز در عملکرد براساس معيارهايي نظير هزينه ، کيفيت ، خدمات و سرعت.»
واژگان کليدي در اين تعريف عبارتند از :
1 - بنيادين : شيوه اصلي کار شرکت چيست؟
2- ريشه اي: تمامي روندهاي کاري و ساختار هاي موجود بايد فراموش شوند و شيوههاي جديد کار کردن کشف شوند. تغييرات سطحي مفيد نيستند و تغيير بايد در ريشه عملي شود.
3- شگفت انگيز: بايد به تغييرات چشمگير و خارقالعاده دست يافت نه بهبودهاي جزئي و اندک .
4- فرآيندها: طراحي مجدد بايد بر فرايندها متمرکز باشد نه بر وظايف ، شغلهاي افراد يا ساختارها . [3]
در نتيجه يک سازمان بايد با پشت سر نهادن روندهاي کاري قديمي کار را از نو شروع کند. مهندسي مجدد در کانون خود بر فرايندها متمرکز است . «داونپرت» و «شورت» فرايند را مجموعه اي از وظايف تعريف ميکنند که به طور منطقي با يکديگر در ارتباط هستند و براي دستيابي به يک نتيجه کاري تعريف شده اجرا مي شوند. فرايندها ، سلسله فعاليتهايي هستند که مشترکا نتيجه ارزشمندي را براي مشتري به بار مي آورند. [4]
با توجه به اين تعاريف ، مهندسي مجدد تحولات تدريجي را نمي پذيرد و با در نظر گرفتن دگرگونيهاي پر شتاب فناوري، بازار و اقتصاد، دگرگونيهاي بنيادين و شديد را مد نظر قرار مي دهد . اين دانش تمام روشهاي سازماندهي، مديريت تحول و ابزارهاي مهندسي صنايع را مورد استفاده قرار مي دهد تا بر ويرانه سازماندهي بوروکراتيک (ديوان سالاري ) ، سازمانهاي نوين فرايندگرا و انعطافپذير را بسازد. [7[
مهندسي مجدد در منابع انساني
درصورتي که در سازمان شما فعاليتهاي روزانه به طور کارا و مؤثر انجام نمي شود، دپارتمان منابع انساني اولين جايي است که بايد مهندسي مجدد در آن شروع شود. اين روشي است که مديران شــــرکتهايي چون AT&T و هيولت – پاکارد به کـــــار گرفته اند.
در حالي که بسياري از متخصصان منابع انساني به طور مؤثر در حال بهره برداري از فناوري اطلاعات به منظور مهندسي مجدد فرايندهاي منابع انساني هستند ، بسياري ديگر هنوز تصوير مبهمي از مهندسي مجدد دارند. اينکه مهندسي مجدد چيست ؟ چه کــاري مي تواند انجام دهد؟ و چه مشکلاتي ممکن است در حين اجرا رخ دهد؟ . [1]
مهندسي مجدد معمولا براي توسعه ، توليد ، لجستيک ،توزيع يا در بعضي مواقع جهت حمايت کردن از مشتريان و فروشندگان هدف گذاري ميشود اما به ندرت براي اجراي آن در قسمتهاي مالي و منابع انساني تلاش ميشود. به هر حال، منابع انساني مجموعه اي از سيستم ها و فرايندهايي است که قادر است بزرگترين سرمايه شما را بالفعل کند. [2]
نياز به کاهش هزينه ، ارائه خدمات با کيفيتتر و تغيير فرهنگي سه عامل اصلي جهت آغاز فعاليتهاي مهندسي مجدد منابع انساني هستند.
محيطهاي کسب و کار رقابتي در حال افزايش ، بسياري از کارشناسان منابع انساني را به سختي تحت فشار قرار مي دهند تا هزينه هاي اجرايي منابع انساني را کاهش دهند، خدمات با کيفيت تري تحويل دهند و فرهنگ سازماني رقابتي تر و مؤثرتري ايجاد کنند.
به منظور افزايش سرعت و صحت تصميمات مرتبط با افراد و فراهم آوردن خدمات منابع انساني به موقع و با کيفيت ، فرايندها و سيستم هاي اطلاعاتي منابع انساني بسياري از شرکتها احتياج به يک بازنگري اساسي دارد. در حقيقت فرايند مهندسي مجدد وظايف منابع انساني را همراستا ، اتوماتيک و يکپارچه ميکند ، در نتيجه يک مزيت رقابتي قدرتمند براي سازمان فراهم ميآورد. [1]
گامهاي مهندسي مجدد
معمولا فرايند مهندسي مجدد از طراحي تا اجرا شامل چهار فاز است:
مرحله 1- نياز سنجي: اغلب ، فعاليتهاي مهندسي مجدد زماني شروع ميشود که شرکتها از وضعيت موجود ناراضي هستند يا از طرف فرايندها و سيستم هاي موجود جهت پاسخ به فرصتهاي تجاري جديد يا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقيقت مهندسي مجدد به عنوان ابزاري براي به دست آوردن اهداف کسب و کار جديد يا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده مي شود.
در اين مرحله شرکتها بايد قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعاليت به دو پرسش اساسي پاسخ دهند:
1- چرا مهندسي مجدد لازم است؟
-2 چگونه مهندسي مجدد براي به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژي کلي سازمان منطبق ميشود؟
مرحله 2- حمايت و پشتيباني از سوي مقامات بالاي سازمان: بدون حمايت فعال و مستمر مديريت ارشد ، يک فعاليت بنياني مثل مهندسي مجدد دير يا زود شکست خواهد خورد .در مهندسي مجدد منابع انساني مجريان رده بالاي منابع انساني نياز به حمايت قوي از طرف مديران ارشد سازمان دارند.
بعد از کسب حمايت از طرف مديريت ارشد سازمان معمولا در اين مرحله تصميمات لازم با توجه به ماموريت فعاليت مهندسي مجدد ، حوزه کاري اين فعاليت و منابع مورد نياز جهت کار اتخاذ ميگردد.
مرحله 3- تشکيل تيم راهبري: تيم راهبري متشکل از مديران ارشد منابع انساني، مديران MIS ، مديران مياني و مشاوران خارجي معمولا در اين مرحله تشکيل ميشود.
وظايف تيم راهبري
1)درک ارتباطات کليدي مشتريان / کاربران در فرايندها؛
2)ترسيم کردن فرايندهاي جاري و محدوديتهاي سيستم؛
3)هدف گذاري هزينه اي/ خدماتي جديد براي فرآيندها؛
4)شناسايي فرايندهايي که بايد مهندسي مجدد شوند و ايجاد يک طرح اجرايي فاز بندي شده.
در اين مرحله تيم راهبري ميتواند مسير کلي مهندسي مجدد را تعيين کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهاي سخت افزاري و نرم افزاري را انتخاب کند.
مرحله 4- تشکيل تيم هاي اجرايي: تيم هاي اجرايي براي خلق راه حل جهت هريک از فرايند هاي هدف گيري شده تشکيل ميشوند. در اين مرحله افراد تيم ، فرايند موجود را شناسايي کرده و راه حلهاي چندگانه براي فرايند ايجاد ميکنند، براي هر راه حل تحليل سود- هزينه انجام ميدهند و در نهايت ساختار ،نيروي انساني و نيازهاي سيستمي فرايند انتخاب شده را تعيين ميکنند.
طرحهاي عملي براي تست آزمايشي ، نصب تجهيزات ، تغيير ،آموزش و استخدام نيز در اين مرحله فرمول بندي و اجرا ميشود.
در نهايت فعاليتها و فرايند هاي اصلي بايد پياده سازي و اجرا شوند تا پيشرفت و اثر تجاري فعاليتهاي مهندسي مجدد نمايان شود. [[1
به عنوان مثال تيم اجرايي مهندسي مجدد منابع انساني را مي توان به صورت 6 تيم سازماندهي کرد که عبارتند از :
1- تيم ارتـــباطي کارکنان که مديريت برنامه هاي ارتباطات را بر عهده دارند و مراقب هستند تا خطوط ارتباطي هميشه باز و آزاد باشد؛
2- تيم آموزش و کارآموزي که توجه اصلي خود را حول برنامههاي آموزش رهبري و آموزشهاي تکنيکي متمرکز ميکند؛
-3 تيم هاي متفاوت برنامهريزي که مسئول برنامه ريـــزي سمينارها ،ارائه خدمات مشاوره اي به همه کارکنان براي رسيدن به هوشياري ،درک و پذيرش همه گونه تنوع و تفاوت هستند؛
-4 تيم برنامه ريزي و تعيين استراتژي پژوهشهاي نيروي انساني که تضمين کننده همسويي و پشتيباني کامل سيستمهاي پژوهشي از استراتژي هاي شرکت به شمار مي آيد؛
-5 تيم برنامه ريزي نيروي کار که مسئوليت ايجاد رابطه اي موثر و مفيد با اتحاديه هاي کارگري و همچنين آماده کردن کارکنان براي دگرگونيهاي آينده نظير تيم هاي خودگردان و فناوريهاي جديد را به عهده دارد؛
-6 تيم ارائه خدمات به کارکنان که مسئوليت اداره امور حقوق و مزاياي کارکنان ، طرحهاي تشويق و بهره وري ، مطالعات و بررسيهاي مرتبط با کارکنان و تامين خدمات تخصصي و مشاوره اي مرتبط با موضوعهاي نيروي انساني را بر عهده دارد.
شش عامل کليدي در موفقيت فعاليتهاي مهندسي مجدد منابع انساني
-1 همراهي و حمايت مديريت ارشد سازمان: پشتيباني مدير اجرايي ارشد سازمان نقش اساسي در موفقيت مهندسي مجدد دارد. بر اين اساس لازم است جلسات پي در پي و منظمي با حضور مديريت ارشد در طول اين فعاليت برگزار شود.
2 - چشم انداز و مدل واضح و روشن براي تغييرات در منابع انساني: ارتباط روشن بين مدل کسب و کار و طراحي مجدد منابع انساني و وضوح استراتژي هاي تجاري، ارزشها و موقعيت رقابتي سازمان نقش بسزايي در پيشرفت فرايند مهندسي مجدد منابع انساني دارد؛
3- ارتباطات شفاف ، صادق و پياپي: براي اينکه افراد مرتبط با فعاليت مهندسي مجدد با ماهيت کار آشنا شده و آن را به خوبي درک کنند لازم است تا در موقعيتهاي مختلف و به صورت حضوري و رو در رو در مورد آن بشنوند و اطلاعات کسب کنند؛
4- توانمند سازي کارمندان و مديران: بايد به مديران و کارمندان اختيارات لازم داده شود تا مسئوليت نتايج کارهايشان و هدفهاي مورد نظر را قبول کنند؛
5- تغيير در سيستم هاي حمايتي (پاداشها ، ارزيابي ، طراحي مجدد شغل و ...):
-6 اختيار و قدرت دادن به تيم هاي مهندسي مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آنها جهت هدفهاي روشن و قابل اندازه گيري. [1]
مفهوم فناوري اطلاعات: با توجه به حضور در عصر اطلاعات ، آنچه توجه همه شرکتها و سازمانها را به خود جلب کرده است سرمايهگذاري در فناوري اطلاعات و بهرهوري حاصل از آن است.
براساس تعريف، فناوري اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهيزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در توليد ،انتقال و جابه جايي ، پردازش و مصرف اطلاعات . [6[
دامنه علوم مرتبط با اين فناوري بسيار گسترده و وسيع بوده و مباحثي نظير علوم رايانه و مهندسي نرم افزار ، مخابرات ، سيستم هاي اطلاعاتي مديريت ، سيستم هاي پشتيباني تصميم (DSS) ،هوش مصنوعي(AI)، مديريت اطلاعات ،مهندسي دانش ،فناوري چند رسانه اي ، روباتيک و پايگاههاي اطلاعاتي اينترنتي را شامل ميشود.
اين فناوري نوظهور بسياري از عرصهها را تحت تاثير خود قرارداده است که از جمله آنها ميتوان به توليد و صنعت و فعاليتهاي خدماتي- پشتيباني اشاره کرد.
نقش فناوري اطلاعات در فرآيند مهندسي مجدد
فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد نقش عمده اي ايفا ميکند ، فناوري به تنهايي و به صورت انتزاعي نمي تواند موجب تغيير و تحول باشد. اما با وجود اين ،فناوري ميتواند تاثير بسيار قوي و گسترده اي از خود به جا بگذارد ، خصوصا وقتي که به نحو صحيح و مطلوبي با يک برنامه مهندسي مجدد ريشهاي که قصد تبديل سازمان سنتي مبتني بر فعاليت به سازمان مبتني بر تيم متمرکز ،حول نيازهاي مشتريان و تغيير نظام فعاليتي به نظام راهبري فرايند را دارد ،عجين شده باشد.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغييراتي در ماهيت کار ،ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي است کمک ميکند. فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند و از اين رو ميتوان آن را در حکم تسهيل کننده مهندسي مجدد تلقي کرد. لذا طراحي مجدد فرايندها اغلب به وسيله کمک گرفتن از فناوري اطلاعات صورت ميگيرد. در اغلب حالات، فناوري اطلاعات مهمترين عامل توانايي بخش مهندسي مجدد است.
آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوري اطلاعات اهميت دارد اين است که فناوري اطلاعات تنها چگونگي انجام کارها را دگرگون نميکند بلکه تعريف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغيير داده است. [7[
همواره پروژه مهندسي مجدد به نيازهاي اطلاعاتي جديد نيازمند است و شايد لازم باشد که به منظور رفع اين نيازمنديها فناوري جديد به کار گرفته شود.
امروزه اجراي فرايند مهندسي مجدد منابع انساني با استفاده از فناوري اطلاعات در بخشهاي مختلفي همچون حقوق و دستمزد ، گزينش و استخدام ، آموزش ، ارزيابي عملکرد ، پاداش دهي و پياده سازي فرهنگ سازماني نقش عمده اي را در راستاي دستيابي اهداف ايفا ميکند.
از آنجا که واژه فناوري اطلاعات بسيار گسترده است و جنبه هاي بسياري را شامل مي شود، مي توان به کاربرد آن در فعاليتهاي منابع انساني از جنبه هاي مختلف اشاره کرد:
1- تجهيزات و سيستمها، 2 – نرم افزارهاي کاربردي، 3 – اينترنت، 4 – اينترانت، 5 – واقعيت مجازي، 6 – آموزش از راه دور.
نتيجه گيري
با وجود تحولات گيج کننده فناوري نوين ، تا زماني که دپارتمان منابع انساني هنوز به حفظ روشهاي سنتي خود ادامه ميدهد ، به سختي مي توان انتظار تغيير و تحولي بنيادين در آن را داشت. اگر دپارتمان منابع انساني هنوز به ساختار فعاليتي و سلسله مراتب سنتي خود چسبيده باشد، مطالب ارائه شده در اين مقاله ، پيرامون فناوري اطلاعات ،قادر به ايجاد هيچگونه تغيير و تحولي در اين قبيل دپارتمانها نخواهد بود. اصول پيشنهادي «آدام اسميت» و «فردريک تيلور» در زمينه سازماندهي بر مبناي فعاليت و سلسله مراتب، در زمان خود اصول کاملا صحيحي به نظر مي رسيدند، زيرا منطبق با سطح فناوري عصر خود طراحي شده بودند و از عمر آنها چندين دهه و حتي در مواردي يک قرن مي گذرد. تا زماني که دپارتمان منابع انساني روشهاي سنتي خود را کنار نگذارد و به مهندسي مجدد بنيادين خود نپردازد ، فناوري جديد تنها در حد روياها و صرفا روي کاغذ وجود خواهد داشت. همچنان که فناوري به سوي آينده گام بر ميدارد و رقبا به تطبيق سازمان خود با فناوري جديد ميپردازند ، سازمانهايي که نمي خواهند دست به تغييرات بنيادين بزنند راهي جز ترک عرصه رقابت نخواهند داشت و در اين وادي نقش دپارتمان منابع انساني از اهميت دو چندان برخوردار است.
منابع
[1]: Yeung ,Arthur , Reengineering through information technology, Human resources planning , June 1995.
http://www.reengineering.com/articles/ju196/humanresource.htm[2] :
[3]: Hammer, M :Champy , J, Redesign of the Business , Barcelona , Spain :Parramon , 1994.
[4]: Davenport ,T. H. Short , J.E ,"The New Iindustrial Engineering :Information Ttechnology and Business processRedesign", Sloan Management Rreview , Summer 1990.
[5]:The California strategic Human Rresources partnership,
"Hewlett-Packard: Appling world – class information Technology to people Management." Quarterly profile , Spring1994.
[6]:http://www. Interact…/E14958D9367B61488525682..23ff51? Open document.
[7]: محمد رضا نوده فراهاني ، مصطفي پرخوان رازليقي ، نقش فن آوري اطلاعات در فرآيند مهندسي مجدد کسب و کار ، ماهنامه تدبير، شماره 133، خرداد 1382.
+ نوشته شده در دوشنبه هفدهم فروردین ۱۳۸۸ ساعت 11:1 توسط tavarez
|
بررسي شاخص هاي بهرهوري
عنوان مقاله: بررسي شاخص هاي بهرهوري ، سرمايه هاي نامشهود سازمان
موضوع: بهرهوري
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 171
مقدمه: معيارهايي که امروز براي توسعه بهرهوري در نيروهاي انساني، سازمانها و جوامع بشري درنظر گرفته مي شود، معيارهاي متفاوتي با آنچه که در طي دهههاي شصت و هفتاد مطرح بود تلقي مي شوند، بهبود سياستگذاري در حوزه ارتقا و توسعه فرهنگ بهرهوري، توسعه فرايند تحقيق و پژوهش در چارچوب مسايل بهرهوري در سازمانها، افزايش درجه بازبودن اقتصاد به سوي تجارت خارجي و ميزان درجه رقابتپذيري اقتصاد در بازارهاي جهاني از جمله معيارهايي هستند که اثرات بسيار مثبت و معنيداري بر بهرهوري دارند. پرسش مطرح مي تواند اين باشد که کداميک يا چند معيار از معيارهاي ذکرشده بالا طي دهه اخير در کشورمان اجرا يا رشد داشته است و اينکه آيا از مقوله بهرهوري در سازمانهاي توليدي و خدماتي ما استفاده مطلوب شده است و اساسا به آن توجه جدي مي شود؟ بهنظر مي رسد پاسخگويي به پرسشهاي مطرح شده منوط به يافتن موانع اجرايي که بر سرراه فرايند رشد و توسعه بهرهوري قرار دارند، است.
به همين منظور انجمن بهرهوري ايران در نشستي دوروزه در مرکز همايشهاي وزارت نيرو سعي براين داشت تا به شناسايي موانع اجرايي سرراه توسعه بهرهوري بپردازد.
آنچه که در اين نشست برآن تاکيد بسيار شد، تحليل عوامل موثر بربهرهوري کل عوامل در اقتصاد، بررسي عوامل موثر بربهرهوري نيروي کار در بنگاههاي صنعتي و اقتصادي، مطالعه موانع و راهکارهاي بهرهوري نيروي انساني و سرمايه در سطح ملي و بنگاهي و بهرهوري بهعنوان سرمايههاي نامشهود سازمانها بود. سخنان برخي از سخنرانان اين نشست را مي خوانيم:
مهندسي ارزش
تدوين يک استراتژي موفق بهمنظور بهبود بهرهوري، مستلزم پيريزي سامانهاي براي بخش، پايش و ارتقاي بهرهوري در سطوح خرد و کلان است. دکتر جليل خاوندکار از مرکز تحصيلات تکميلي علوم پايه زنجان در مقاله اي که با همکاري آقاي احسان خاوندکار و خانم ماهرخ بلوري به اين همايش ارايه کردهاند مي افزايد، بيشک در فضاي بسيار متغير امروز، وجود رويکردي سامانهمند و مبتني بر چارچوب مديريتي در اتخاذ سياستها و دستورات بهبود بهرهوري بسيار بااهميت است.
بابکارگيري روشها و متدولوژيهاي ارزشافزا در روند مديريت بهرهوري، ميتوان از ميان قابليتهاي همافزاي اين روشها و فرايندهاي مديريت بهرهوري، به افزايش حداکثري شاخصهاي بهرهوري موردنظر از استقرار سامانههاي مديريت بهرهوري دست يافت. اين ميان مهندسي ارزش بهعنوان متدولوژي ارزش – محور برپايه منطق دستيابي به حداکثر کارکرد قابل حصول در سطح پايايي کيفي – ايمني و بهبود کيفيت و ايمني محصول – خدمات در فضاي حداقلي هزينهها، مي تواند ابزاري توانمند در جهت مديريت بهرهوري و دستيابي به سطح مطلوب شاخصهاي بهرهوري کارآمد باشد.
سرمايهگذاري بر سرمايههاي انساني
دکتر عباسعلي حاج کريمي، عضو هيات علمي دانشگاه شهيد بهشتي بهاتفاق دکتر رضا پيرايش، عضو هيات علمي دانشگاه زنجان نقش سرمايهگذاري بر نيروهاي انساني بهمنظور افزايش بهرهوري سازمانها را مورد بررسي قرار دادند. بهاعتقاد اين دو، اکنون براي تمامي جوامع اهتمام به دانش، آموزش و پرورش از حد يک فضيلت فردي و اجتماعي فراتر رفته و لازمه حيات فعال و بقاي ملي و نقشپذيري موثر بينالمللي محسوب مي شود. روند شتابان تحولات علمي و فني اهميت يافتن دانش به عنوان اصليترين عامل مزيت رقابتي کشورها، فرصت چنداني براي جوامع زنده که طالب سهمي در توليدات علمي و فناوري جهان هستند، براي پرداختن به امور جنبي و حاشيهاي و نمايشي نمودن برنامهها و تفنني برخورد کردن با مسائل جدي آموزش عالي باقي نگذاشته است. اين خود مستلزم اولويتگذاري دقيق با توجه به محدوديت منابع مالي نيروي انساني متخصص در امور آموزشي، پژوهشي و فناوري در تمامي سطوح است که بايد مورد توجه جدي بنگاهها و موسسات (اعم از توليدي وخدماتي) قرار گيرد.
مسئله بهرهوري يکي از شاخصهاي نوين و کارآمد اقتصاد و مديريت است. استفاده بهينه از منابع (طبيعي و انساني) در واقع هنري است که نسبت به قوانين و معادلات اثبات شده در اقتصاد برتري دارد. اکنون در اقتصاد تمامي کشورها ارتقاي بهرهوري به اولويتي ملي تبديل شده است و ادامه حيات و بقاي اقتصادي کشورها به توانايي مستمر در کسب توليد بهينه در ازاء هر واحد ستاده وابسته است وهمه صاحبنظران عقيده دارند که بهرهوري عامل اصلي رشد و توسعه اقتصادي و بهبودبخشيدن به سطح زندگي افراد جامعه را فراهم ميآورد. امروزه اقتصاد کشورمان بهدليل اتکا به درآمدهاي نفتي از يک سو و بهرهوري پايين منابع انساني در بخشهاي مختلف (اعم از دولتي و غيردولتي) از سوي ديگر مشکلات عمدهاي را براي اقتصاد کشور ايجاد مي نمايد. جهت بهبود وضعيت اقتصاد در بلندمدت بايد به فکر ارتقاء بهرهوري بود. بهبود و ارتقاي بهرهوري باعث صرفهجويي در استفاده از منابع کمياب توليدي است و قدرت رقابتي ناشي از آن موجب حفظ ارزش پولي و بالارفتن آن خواهد بود. همچنين رشد بهرهوري موجب افزايش درآمد سرانه ميشود که آن امر خود محصول رشد بهرهوري کل ميباشد. باارتقاي بهرهوري امکان دستيابي به سطح بالاي استاندارد زندگي نيز ميسر ميشود.
جهت ارتقاي بهرهوري استراتژيها و روشهاي مختلفي وجود دارد. در اين مقاله با تاکيد بر سرمايهگذاري برروي منابع انساني و نقش آموزش در ارتقاي بهرهوري منابع انساني موضوع مورد تاکيد قرار گرفته است.
امروزه در بسياري از کشورها بر سرمايهگذاري انساني تاکيد بيشتر ميشود. سرمايهگذاري انساني و اعتلاي کيفيت نيروي کار يکي از زمينهها و راههاي اصلي واساسي ارتقاي بهرهوري و تسريع رشد و توسعه سازمانهاست. تعليم و تربيت بهعنوان بارزترين نمود سرمايهگذاري انساني نقش اصلي را در اين زمينه ايفا ميکند. آموزش از يک طرف بر بازدهي و توانايي نيروي کار اضافه نموده و استعداد و توانايي را شکوفا مينمايد و از سوي ديگر زمينه استفاده از فناوري پيشرفته را فراهم مي سازد.
برنامهريزي برمبناي سيستمهاي ارتباطي
بهاعتقاد دکتر محمدرضا جلالي از دانشگاه پيام نور، جوامع در حال توسعه بايد توجه به زمينههاي فرهنگي، علمي و تکنولوژيک خود را افزايش دهند اين ميتواند زيرساختهاي توسعهاي اين گونه جوامع را بهينهتر سازد.
از جمله اين زيرساختها ميتوان به مباحث مربوط به اطلاعات، ارتباطات، آموزش و زمينههاي نرمافزاري و سختافزاري اشاره کرد. متاسفانه در کشورهاي در حال توسعه هنوز با مشکلات و تضادهايي ازنظر دانش پايه، پذيرش فرهنگي، ساختار اجتماعي و علوم کاربردي روبرو هستند.
سخنران ميافزايد، شتاب در توسعه روزافزون کمي و کيفي اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي متناسب باآنها روشهايي را در شکلگيري فرهنگ رفتاري، ابزاري و سازماني طلب مي کند که به واسطه روشهاي نوين و پيشرفته آموزشي با تکيه بر ماهيت و عملکرد مفاهيم اطلاعات و ارتباطات مي تواند به نوعي تعادل نسبي در سطح شبکههاي جهاني و ملي فراهم سازد.
با بکارگيري نگرشي سيستمي و باتوجه به روند تکاملي و کارکرد اين مفاهيم در جريان شناخت، مقايسه، طبقهبندي، شاخصبندي و ارزيابي جامع آنها، که بايد مورد توجه قرار گيرند. در جهت توسعه منابع انساني سيستم معرفي شده با تکيه بر روند شکلگيري و تکامل زنجيرههاي اطلاعات و ارتباطات و تقارن آنها با نظامهاي آموزشي، تحقيقات و بهرهوري، به نظر مي رسد مي تواند پارهاي از مشکلات برنامه ريزي، مديريت و ارزشيابي و توسعه منابع انساني و تکنولوژيک را مورد شناخت، تجزيه و تحليل و طراحي کاربردي قرار دهد، تا شايد بتوان راهبردها و شاخصهايي ميانبر را در رسيدن کشورهاي غيرتوسعه يافته به سمت پذيرش و کاربرد حيطههاي اطلاعات و ارتباطات در آمورش و خلاقيت منابع انساني فراهم نمود.
اين مهم بويژه با تشابه و کارکرد مشترکي که سيستمهاي اطلاعات و ارتباطات با مفاهيم، آموزش و تحقيق دارند بهتر قابل استفاده و تعميم مي باشد. همچنين مي توان گفت امروزه ديگر نگاه به سرمايه انساني در مديريتهاي پيشرفته از کاربرد نيروي انساني به سمت درک و توسعه منابع انساني حرکت کرده است، البته اين خود زمينه را براي پويايي و توسعه هرچه بيشتر منابع انساني فراهم ميسازد و مستلزم بکارگيري نگرش دانش و روش شناختي خاص و خلاق ميباشد.
برهمين اساس مي توان ماهيت و کارکرد اطلاعات را به دانش، ارتباطات را به علوم و فناوريها و رابطه بين اينها را به روش شناختي تحقيق و پژوهش تشبيه کرد، که البته بااعمال روشهاي خلاق از جمله روش تفکر حل مساله و تفکر سيستمي مي توان با مطلوبيت بيشتري به بهرهوري منابع انساني رسيد.
عوامل موثر بر بهرهوري کل عوامل در اقتصاد
دکتر عليرضا اميني و خانم زهره حجازي آراد، در بخش ديگري از اين همايش فاکتورهاي موثر بربهرهوري کلي عوامل در اقتصاد ايران را تحليل کردند. چکيدهاي از سخنان ايشان در زير آمده است:
امروزه رشد بهرهوري کل عوامل مهمترين منبع رشد اقتصادي اکثر کشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه پيشرو قلمداد مي شود و در برنامه چهارم توسعه ايران نيز مقرر گرديده بهرهوري کل عوامل بهطور متوسط سالانه 5/2 درصد افزايش و حدود 3/31 درصد رشد اقتصادي کشور را تامين کند. اگرچه اقتصاد ايران طي چهارسال اول برنامه پنج ساله سوم توسعه موفق شده است نرخ رشد بهرهوري کل عوامل را به 9/0درصد در سال ارتقا دهد ولي نسبت به وضعيت آرماني تعيين شده در برنامه چهارم توسعه فاصله زيادي دارد. عوامل موثر بر بهرهوري کل عوامل با تاکيد بر چهار عامل سرمايه تحقيق و توسعه دولتي، متوسط سالهاي تحصيل شاغلان به عنوان جانشين سرمايه انساني از نوع آموزش، درجه بازبودن اقتصاد به سوي تجارت خارجي و درجه رقابتپذيري اقتصاد در بازارهاي جهاني، مورد بررسي قرار گرفته است. نتايج تخمين الگو بااستفاده از دادههاي آماري سري زماني سالهاي 82-1374 به روش مدل تصحيح خطاي برداري (VECM) نشان مي دهد در بلندمدت چهار عامل مذکور اثرات مثبت و معنيداري بر بهرهوري داشتهاند. اثر سرمايه تحقيق و توسعه دولتي در مقايسه با سرمايه انساني از نوع آموزش بيشتر و اثرقدرت رقابتپذيري در بازارهاي جهاني در مقايسه با درجه بازبودن اقتصاد بيشتر بوده، ولي بهطور قابل ملاحظهاي نسبت به اثر سرمايه تحقيق و توسعه دولتي و سرمايه انساني کمتر است.
موانع بهرهوري در سطح ملي و بنگاه
موانع و راهکارهاي بهرهوري نيروي انساني و سرمايه در سطح ملي و بنگاهي عنوان مقاله آقاي مرتضي عطايي بود. وي در بخشي از مقاله خود چنين آورده است: صاحبنظران و کارشناسان علوم اجتماعي و اقتصادي معتقدند که توجه به بهبود و ارتقاي بهرهوري يکي از مهمترين و کارآمدترين راهکارهاي توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي کشورهاي مختلف ميباشد، همچنانکه کشورهاي پيشرفته و توسعه يافته رشد و ترقي خود را مديون اين امر مهم ميدانند.
اما چرا در کشور ما و بهطور اخص در سازمانهاي توليدي و خدماتي، از مقوله بهرهوري استفاده مطلوبي نمي شود و بهطور جدي به آن توجهي نشده است؟ براي پاسخگويي مناسب به اين سوال و پيدانمودن موانع اجرايي آن در اين زمينه، بايد موضوع مورد مطالعه ،بررسي و تجزيه و تحليل قرار گيرد.
اين هدف بايد با تشريح چارچوب و فرايند اجرايي مورد نياز براي ايجاد مديريت بهرهوري در سازمانها پيگيري و نهايتا باتوجه به عوامل داخلي تاثيرگذار بر بهرهوري (عوامل تحت کنترل مديريت سازمانها) و نکات کليدي که هر سازمان باتوجه به شرايط و موقعيت خاص خود در هر مرحله از اجراي فرايند مديريت بهرهوري (اندازهگيري، تجزيه و تحليل، برنامهريزي و بهبود بهرهوري)، مورد توجه قرار گيرد و موانع پيادهسازي مديريت بهرهوري در سازمان نيز تشريح گردد. اين موانع بهطور خلاصه شامل عدم تعهد و پشتيباني عملي مديريت عالي، فراهم نبودن بستر فرهنگي لازم، عدم ايجاد جايگاه سازماني مناسب براي بهرهوري، فقدان ايجاد مباني سيستم مديريت بهرهوري، عدم توانايي در تعيين شاخصهاي مناسب بهرهوري در سطح سازمان و واحدهاي مختلف آن، نبود سيستم اندازهگيري بهرهوري، ضعف در تجزيه و تحليل اطلاعات، عدم برنامهريزي براي بهرهوري، استفاده از روشهاي نامناسب بهبود بهرهوري و بيتوجهي به دريافت بازخور از سيستم بهرهوري و بازنگري اطلاعات مورد نياز بهصورت دورهاي و مستمر مي باشد.
سرمايه هاي نامشهود
بهرهوري سرمايه هاي انساني، سازماني و اطلاعاتي موضوعات مهم سخنان دکتر امير صادقي از سازمان صنايع دفاع بود که خلاصهاي از آن در ادامه ميآيد:
چگونه سازمانها ميتوانند براي خلق ارزش ماندگار و متمايز، سرمايهگذاريهاي خود را برروي منابع انساني و بهطور عامتر بر کليه داراييهاي نامشهود خود متمرکز کنند؟ امروز تمام سازمانها ارزش پايدار خود را از طريق بهکارگيري داراييهاي نامشهود سازمان نظير سرمايههاي انساني، پايگاه دادهها و سرمايه اطلاعاتي و سرمايه سازماني (فرايندهاي با کيفيت بالا و قابليت پاسخگويي به نيازها، نام تجاري سازمان و روابط با مشتري و در نهايت تواناييهاي خلاقانه و فرهنگ سازماني) خلق و حفظ ميکنند.
روند حرکت از اقتصاد محصولي بر پايه داراييهاي مشهود به سوي اقتصاد دانشي و خدماتي بر پايه داراييهاي نامشهود سالهاست که اتفاق افتاده است تا جايي که بعد از ترکيدن حبابهاي شرکتهاي بزرگي مانند دات کام و...، داراييهاي نامشهود که تا پيش از آن در سيستمهاي مالي شرکتها به حساب نمي آمدند، بيش از 75 درصد کل ارزش شرکت را تشکيل دادند. در نتيجه ميبينيم که ميانگين داراييهاي مشهود در شرکت يعني مانده خالص داراييها از بدهيها، کمتر از 25درصد ارزش بازاري شرکت است.
آنچه براي شرکتها درست است براي کشورها نيز درست است. کشورهايي نظير عربستان و ونزوئلا صاحب مواهب بسياري هستند ولي سرمايهگذاري اندکي بر روي مردم و سيستمهاي خود کردهاند و در نتيجه به نسبت هرشخص ستانده بسيار کمي ايجاد ميکنند و نرخ رشد بسيار پاييني را نسبت به کشورهايي نظير سنگاپور و تايوان که منابع طبيعي اندکي دارند ولي برروي انسانها و سرمايه اطلاعاتي و سيستمهاي داخلي کارآمد سرمايهگذاري سنگيني کردهاند، تجربه ميکنند.
بدون توصيف جامعي از استراتژي، مديران نميتوانند استراتژي را با موفقيت ميان خود و کارمندانشان جاري کنند. بدون شک بانداشتن درک مشترکي از استراتژي، مديران نميتوانند نظامي حول آن ايجاد کنند و بدون وجود نظم، مديران نميتوانند استراتژيهاي جديد خود را در مقابل رقابت جهاني، آزادسازي، سلطه مشتريان، فناوري پيشرفته و مزيت رقابتي که توسط داراييهاي نامشهود بهخصوص سرمايههاي انساني و اطلاعاتي جهتدهي ميشود پياده کنند.
هماهنگي استراتژيک ارزش داراييهاي نامشهود را تعيين ميکند. درجه رشد و يادگيري در روش امتيازي متوازن (کارت امتيازي متوازن) داراييهاي نامشهود سازمان و نقش آنها را در رشد و بهرهوري سازمان توصيف مينمايد.
تقسيم بندي داراييهاي نامشهود
سرمايه انساني: مهارتها، دانش و استعداد کارکنان
سرمايه اطلاعاتي: پايگاه دادهها، نظام اطلاعاتي، شبکهها و زيرساختهاي اطلاعاتي
سرمايه سازماني: فرهنگ، رهبري.
هماهنگي کارکنان، کار تيمي و مديريت دانش
هيچ يک از داراييهاي نامشهود بهتنهايي ارزشي ندارند که جداگانه و مستقل سنجيده شوند. ارزش اين داراييها از توانايي آنها براي ياري سازمان در پيادهسازي استراتژي ناشي ميشود.
زماني که اين رويکردها در منظر رشد و يادگيري سازمان (داراييهاي نامشهود) با استراتژي سازمان هماهنگ و همراستا شوند، بهرهوري و درجه بالايي از آمادگي سازمان بهدست ميآيد و سازمان توانايي بسيج و حفظ فرايند تغيير مورد نياز اجراي استراتژي خود را پيدا مي نمايد و نهايتا خلق ارزش براي ذينفعان (استراتژي بهرهوري و رشد) محقق ميشود.
+ نوشته شده در دوشنبه هفدهم فروردین ۱۳۸۸ ساعت 10:52 توسط tavarez
|
مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
عنوان مقاله: مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
موضوع: مديريت تغيير/ فناوري اطلاعات
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 173
چکيده: در دنياي امروز مديران با آگاهي کامل سازمان هاي خود را در معرض تغيير و توسعه در زمينه هاي خط مشي ، ساختار ، رفتارهاي انساني و فناوري قرار مي دهند. يکي از مهم ترين جنبه هاي تغيير ، تغيير در بکارگيري و استفاده از فناوري به ويژه فناوري اطلاعات است. تغيير در فناوري مديريت خاص خود را مي طلبد زيرا اينگونه تغيير هم مي تواند ماهيت تکنولوژيک داشته باشد که به آساني قابل پيش بيني بوده و معمولا واضح و آشکار است و هم ماهيت اجتماعي که معمولا به آساني قابل پيش بيني و تشخيص نيست. بدين ترتيب هنگام مواجهه با موضوع تغيير بايد با استفاده از يک راهبرد مناسب هم عوامل تکنولوژيک و هم عوامل اجتماعي مديريت شوند . چون همه تغييرات هميشه قابل پيش بيني نيستند ، يک راه مناسب براي مديريت تغيير، شناسايي عواملي است که آغاز گر تغيير هستند . در اين مقاله به اين نکته که چگونه بايد تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات مديريت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلي براي مديريت اين تغييرات است به نحوي که هر دو جنبه تکنولوژيک و اجتماعي را شامل شود.
مقدمه
تغيير به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يک سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه هاي ساختار سازماني ، فناوري ، نيروي انساني ، وظايف و عملکردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب. معمولا تغيير را به چهار نوع تغيير در ساختار ، فناوري ، مکان و افراد تقسيم مي نمايند . براي ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوههاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ريزي کرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد . در تغيير فناوري شيوه اي که کار ها انجام مي شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين آلات تغيير ميکند . تغيير در مکان اين است که شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتا مقصود از تغيير در افراد اين است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد .
امروزه به دليل استفاده روز افزون سازمانها از سيستم هاي اطلاعاتي، فناوري اطلاعات به يکي از مهم ترين جنبههاي تغيير تبديل شده است . وقتي سيستمهاي اطلاعـــــاتي جديد توسعه مييابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرايند هاي جديد مي شـــوند و لذا مقاومت در برابر اين تغيير امري عادي است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغيير در فناوري اطلاعات، يکي از اساسي ترين چالش ها، مواجه شدن با سيستم هاي اطلاعاتي حرفهاي امروزي است . علي رغم اينکه حوزه هاي اطلاعاتي پاسخگوي چالش هاي تغيير هستند اما هنوز يک راهحل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگويي به ارتباطات بينابيني تغييرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق ديدگاههاي مديريت تغيير سنتي که از يک رهيافت ماشيني براي اجراي فرايند تغيير بهره مي برد ، مجريان تغيير نيازمند درک عوامل و موقعيت هاي مختلف جهت اجراي تغيير هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سيستم هاي اطلاعاتي هم شامل زير سيستم هاي قطعي ( نرم افزار يا سخت افزار ) و هم احتمالي (فرد افزار) ميباشد، اجراي تکنولوژي جديد منجر به بروز تغييراتي با هر دو ماهيت قطعي و احتمالي مي شود. بدين ترتيب مد نظر قرار دادن رهيافت ماشيني به تنهايي براي مديريت تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات مناسب به نظر نميرسد (Du Plooy ,1995). اين مقاله يک مدل کلي را براي مديريت تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات در سازمان پيشنهاد مي نمايد .
ماهيت فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات تغييرات متعددي نظير تغييرات در محيط رقابتي ، ساختار فرهنگ سازمان را ايجاد مي نمايد . همچنين اين فناوري افزايش اثر بخشي و کارايي در انجام وظايف و افزايش در مقادير داده و اطلاعاتي که مي تواند پردازش ، توزيع و ذخيره ميشود را نيز موجب مي شود (Morton ,1996) . توسعه فناوري اطلاعات مسائل ديگري در موضوعات گوناگون اجتماعي ( تاثير بر زندگي کاري ) ، روحي ( مباحث مربوط به دارايي فکري ) و سياسي ( مباحث مرتبط با ساختارهاي قدرت در درون سازمان ها ) را نيز موجب مي شود (Du Plooy , 1998) .
مي توان به فن آوري اطلاعات به عنوان سيستمي متشکل از سه زير سيستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل1 نگريست (Du Plooy ,1995 ). زير سيستم سخت افزار ( ماشين ها ) و زير سيستم نرمافزار ( رويه هاي برنامه نويسي شده ) هر دو از اجزاء سيستم قطعي مي باشند . اين اجزاء به صورت قابل اطمينان و تابع يک شيوه از پيش تعيين شده طراحي شدهاند. اما چون زير سيستم فرد افزار با افرادي که در سازمان از سيستم اطلاعاتي استفاده ميکنند ارتباط دارد و اين افراد داراي کارکردهاي رفتاري غير قابل پيش بيني در محيط سازماني مي باشند ، لذا اين زير سيستم يک زيرسيستم احتمالي است .
همراه با توسعه اجراي فناوري اطلاعات، توسعه دهندگان آن بايد اثر اين فن آوري را برروي کاربران نيز در نظر گيرند. مدل ساختاري فن آوري اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبيين روش تاثير فن آوري بر افراد و سازمان مي تواند در تجزيه وتحليل اين تاثيرات کمک نمايد . مطابق اين مدل ، رفتارهاي انساني با توسعه و بکارگيري روش هاي معين فن آوري برروي آن تاثير مي گذارند . فن آوري نيزکه براي انجام وظيفه اي خاص يا فراهم آوردن امکان انجام عملي خاص در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد ، به نوبه خود مي تواند ويژگي هاي سازماني و همچنين روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثير قرار دهد . ويژگي هاي سازماني نيز مي توانند بر نحوه انجام فعاليت هاي کارمندان تاثير گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه مي توان گفت که سيستم هاي اطلاعاتي توسط افراد و براي استفاده افراد در سازمان ها طراحي شده اند . روش و نحوه تحت تاثير قرار گرفتن يا تغيير در زير سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري به دليل اينکه کاملا مکانيستي هستند ، از قابليت پيش بيني بيشتري برخوردار است . اما تغيير در افراد و محيطي که سيستم در آن به کار گرفته مي شود به دليل پيچيدگي بيشتر ، همواره قابل تعيين و يا پيش بيني دقيق نيست ( Du Plooy ,1996 ) .
فرايند تغيير
مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبي نشان دهد . مديريت بايد ازگام هاي فرايند تغيير به منظور افزايش امکان پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يک راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد هاي تغيير با استفاده از مدل «کرت لوين» براي تغيير سازماندهي شده اند. لوين بر اين باور است که اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميزتغييراتي را در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي نمايد : برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي که به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي کنند ، حرکت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن . پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغيير در درون يک سازمان اغلب با مقاومت مواجه مي شود . روش هاي مختلفي براي غلبه کردن بر اين مقاومتها وجود دارد که به عنوان مثال مي توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( Robbins,1991 ). روش ديگري را که ميتوان براي توانا ساختن سازمان و کارمندان براي قابليت تطبيق بيشتر با محيط متغير استفاده کرد ، روش يادگيري سازماني است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سيستمها اگر بخواهند در اجراي تغيير موفق باشند بايد اين مهارت ها را کسب کنند .
روش سيستم هاي نرم
ماهيت سنتي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر يک ديدگاه سخت يا مکانيستي براي حل مشکلات مي باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . اين ديدگاه ( به طور مثال در ايجاد يک سيستم اطلاعاتي جديد ) به مسئله به عنوان يک پديده واقعي و قابل حل نگريسته و فرض مي کند که اهداف به آساني و به طور واقعي قابل تعريف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بيشتر موقعيت هاي مشکل به خوبي ساختارمند نبوده و هدف يا راه حل نمي تواند به آساني و وضوح تعريف شود . توسعه دهندگان سيستم هاي اطلاعاتي اغلب با مشکلاتي مواجه مي شوند که يا خود جزئي از مسائل وسيع تر کسب و کار و سازمان مي باشند و يا مرتبط با نياز هاي فردي هستند ( Mingers , 1995 ) . اين مشکلات را مي توان به عنوان مسائل داراي ساختار ضعيف و يا موقعيت هاي مشکل نرم نام نهاد . در چنين موقعيت هايي ضروري است که به اهميت افراد و رفتارهاي انساني توجه ويژه مبذول گردد و با ديدگاه متفاوتي به موضوع نگريسته شود .
روش سيستم هاي نرم در ابتدا براي استفاده در مسايل نيمه ساختاري که در آنها يا تعريف روشني از مشکل وجود نداشت و يا عدم اطمينان در مورد فعاليت هايي که براي رفع مشکل بايد انجام شوند وجود داشت ، ايجاد شد. علي رغم اينکه رهيافت سيستم هاي نرم ، يک رهيافت راه حل گرا نيست اما در تبيين و روشن نمودن مشکلات مفيد است . هنگامي که مشکل به وضوح درک شد ، تکنيک هاي تحليلي ديگري بايد براي تعريف راه حل به کاربرده شوند . روش سيستم هاي نرم در ابتدا به صورت يک فرآيند ساختاريافته متشکل از هفت مرحله طراحي شده بود . اگرچه اين نسخه اوليه برداشتي از يک فرايند ماشيني را ايجاد مي نمود ، اما در نسخه هاي بعدي به طور روشن بيان شد که نبايد به عنوان يک فرايند گام به گام مشابه سيستم هاي سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از اين روش مي توان با شناسايي و ايجاد تغييرات ضروري که منجر به بهبودهايي در مشکل موجود مي شوند ، آن را حل نمود . اين روش يک خط راهنما براي بررسي موقعيت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعيت تحت بررسي را براي ايجاد يک راه حل نهايي امکان پذير مي سازد . مجموعه قوانين ثابتي براي استفاده در اين روش وجود ندارد و مراحل اجرايي آن به صورت تکرار دائمي با مشارکت همه بخش هاي درگير تا دستيابي به شرايط واقعي انجام مي گيرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .
از آنجا که ماهيت فن آوري اطلاعات ذاتا احتمالي است ، مي توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فنآوري اطلاعات ، رهيافت حل مشکل نمي تواند منحصرا مبتني بر ديدگاه سيستمهاي سخت باشد و روش سيستم هاي نرم ميتواند براي حل چنين مشکلاتي استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدين ترتيب عليرغم محدوديت هاي روش سيستم هاي نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در اين مقاله ديدگاه سيستم هاي نرم در رهيافت مديريت تغيير مبتني بر فن آوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد .
مدل هاي تغيير تکنولوژيک
رهيافت هايي که در سازمان ها براي تسهيل اجراي سيستم هاي اطلاعاتي به طور گسترده استفاده مي شوند ، مبتني بر مدل هاي تکنولوژيک مي باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل هاي تغيير تکنولوژيک فعاليت هاي مهمي را که براي توسعه روش هاي پايدار و قابل اطمينان ضروري هستند در بر مي گيرند (Humphrey,1989). وقتي سيستمهاي اطلاعاتي بر طبق يک مدل تکنولوژيک ارائه شوند ، مسئوليت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژي گذارده مي شود و فرآيند ها و افرادي که تحت تاثير فن آوري هستند مورد کم توجهي يا عدم توجه قرار مي گيرند . هنگامي که از چنين رهيافت هايي پيروي مي شود معمولا ابتکار هاي عملي آموزشي به عنوان جنبه مهمي از مديريت تغيير در نظر گرفته نميشوند (Humphrey , 1989 ) . اما علي رغم وجود اين واقعيت ، به دليل ناشناخته بودن سيستم جديد، درگير شدن کاربر در توسعه سيستمهاي جديد اطلاعاتي غالبا توصيه ميشود (Yeates ,1991). به همين دليل سازمان ها وقتي که سيستم هاي اطلاعاتي جديدي را معرفي مي کنند ، از مدل هاي تغيير تکنولوژيک دور مي شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در اين حالت تاکيد بيشتر بر روي جنبه هايي همچون توسعه سازمان و روابط بين افراد و فرايندها صورت مي گيرد . علاوه بر اين همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهيت فناوري اطلاعات چنين است که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي نمي توانند هميشه پيش بيني شوند . اين نکته مهمي است که بايد در اجراي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براين پيشنهاد مي شود که روش سيستم هاي نرم براي شفاف شدن حالت عدم اطمينان نسبت به تغييرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتي بدانيم چه تغييراتي را انتظار داريم ، مي توانيم اين تغييرات را به طور اثربخش مديريت کنيم .
مدل مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
براي توسعه يک مدل کلي براي مديريت تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات ، بايد زمينه هايي که منجر به تغيير مي شوند مورد ملاحظه قرارگيرند. بر اساس نظريه تعامل فناوري و سازمان دو قلمروي را که مي توان در آنها انتظار تغيير داشت عبارتند از :
1) تغييرات مورد نياز : اجراي فناوري اطلاعات در سازمان نبايد بدون توجه به تغييرات ايجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذيرد . بنابراين، تغييرات درفناوري ، اعمال انساني وحوزههاي سازماني بايد مد نظرقرارگيرد .
2) تغييرات نتيجه ( برايند ) : درنتيجه اجرا واستفاده از فناوري اطلاعات، تغييرات دريک حوزه مي تواند منجر به تغييرات در ديگرحوزه ها شود .پس بايد توجه نمود که وقتي تغيير در هر يک از اين حوزه ها اجرا مي شود ، تغيير جديدي مي تواند درهر حوزه ديگري رخ دهد .
اولين جنبه اي که بايد در تدوين يک مدل مديريت تغيير مورد توجه قرار گيرد، شناسايي منابع نخستين يا ابتدايي تغيير است . هنگام توسعه سيستم هاي اطلاعات، توسعه دهندگان اينگونه سيستم ها بايد از مدل هاي تجزيه و تحليل معين و شناخته شده روش هاي طراحي نظير چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي نمايند .
همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سيستم ها مشتمل بر پنج مرحله مي باشد . هر مرحله شامل وظايف معيني است و وظايف هر مرحله به عنوان ورودي براي مرحله بعدي استفاده مي شود . همچنين در صورتي که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتيجه مرحله قبلي براي ادامه وظايف در مرحله بعدي ناکافي باشند، برگشت به مرحله قبلي چرخه ضروري است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها ، تصميماتي در مورد سيستم پيشنهاد داده شده يا تغيير داده شده اتخاذ مي شود . اين تصميمات مي تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده براي توسعه سيستم ( تصميمات تکنولوژيکي ) يا تصميماتي درباره فرايند ها يا رويه هاي کار که خودکار شده اند ( تصميمات اجتماعي ) باشد و بدين ترتيب مي تواند منجر به بروز تغييراتي با ماهيت اجتماعي يا تکنولوژيکي شود .
تغييراتي که از تصميمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کند ، مي تواند همچون درخواست تجهيزات جديد سخت افزاري کاملا شفاف باشد و يا همچون تغييراتي که مرتبط با اهداف سازماني ، رفتار و نيازهاي انساني مي باشند، غير شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغييرات ، بايد گزينه هاي ممکن تغيير، تبيين و مديريت شوند . به دليل اينکه روش سيستم هاي نرم از عهده اين امر برمي آيد مي تواند در طول مديريت تغيير به عنوان يک روش براي توضيح حوزه هاي تغيير مبهم و غير شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگيري روش سيستم هاي نرم را براي تغييراتي که از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي ميکنند، نشان ميدهد .
مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث قبلي مي توان مدلي که بوسيله آن بتوان تغييرات مبتني بر فنآوري اطلاعات را تشخيص داده ومديريت نمود را به شرح شکل 4 پيشنهاد کرد .
اين مدل هم تغييرات تکنولوژيک و هم تغييرات اجتماعي ناشي از توسعه سيستم هاي اطلاعاتي و يا استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي جديد را در بر مي گيرد . همچنين اين مدل راهي براي شفاف کردن تغييرات غير شفاف و ساختارمند شدن يک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر اين تغييرات نشان مي دهد . زيرا تنها در اين صورت است که مي توان اقدام مناسب را انجام داد و مديريت تغيير را اجرا نمود
حوزه هاي سه گانه مهم دراين مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شدهاند. حوزه A چرخه عمر توسعه سيستم ها ، حوزه B فرآيند مداوم روش سيستم هاي نرم و حوزه C تعامل بين فن آوري و سازمان را نشان ميدهند . راهبرد اجراي تغيير توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ايجاد تغيير و انجماد مجدد بيان مي شود . بايد توجه داشت که اين تقسيم بندي به حوزه هاي سه گانه کاملا نظري بوده و هنگام استفاده از اين مدل بايد حوزه هاي سه گانه به صورت يک کل با يکديگرمرتبط شوند .
چرخه عمر توسعه سيستم ها نقطه شروعي براي اين مدل است . تغييرات از تصميمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کنند ( حوزه A). اين تغييرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهيزات و سخت افزار جديد ، يا مي توانند در اين مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغييرات مبهم باشند ، اولين اقدام ضروري درگير شدن همه بخش هاي مرتبط در يک فرايند ايجاد شناخت درباره شرايط نامطمئن و تبيين تغييرات پيش از مديريت نمودن آنهاست . وقتي عدم اطمينان در مورد تغييراتي که انتظار داريم به وجود مي آيد ، بايد با دنباله روي پيکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنيم . اگر هم که تغييرات صريح و روشن باشد مي توانيم به طور مستقيم و با دنباله روي پيکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنيم .
در حوزه B بازيگران نقش هاي مختلف مي توانند در يک فرايند مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب درگير شوند . واژه هاي «وقعيت واقعي» «سيستم هاي مناسب» را مي توان در مدل مديريت تغيير به شرح زير توضيح داد :
1) موقعيت هاي واقعي : موقعيت جاري مربوط به رويه يا سيستم اطلاعات جاري که توسط فناوري پيشرفته و جديد جايگزين مي شود.
2) سيستم هاي مناسب : مدل هاي مناسب ديدگاه هاي مختلفي هستند که بخش ها نسبت به سيستم پيشرفته يا جديد دارند . تجزيه و تحليل سيستم جديد به نحوي که توسط بازيگران نقش هاي مختلف درک ميشود مي تواند تعيين نمايد که چگونه فن آوري استفاده مي شود ، چگونه بر کاري که کاربران مسئول اجراي آن هستند اثر دارد، و چگونه بر ويژگي هاي سازماني تاثير ميگذارد .
مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب ، تغييراتي را که ناشي از سيستم اطلاعات جديد هستد را نشان دهد که بر اساس آن مي توان اين تغييرات را مديريت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روي پيکان iii) . به علاوه در نتيجه بکارگيري رهيافت هاي تغيير سنتي ( در حوزه C ) بهبودهايي را مي توانيم هم در موقعيت جاري و هم راهي که سيستم جديد مي پيمايد، انتظار داشته باشيم .
وقتي که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعات شناخته مي شود ، اين تغييرات بايد توسط ابزارهاي رهيافت تغيير سنتي مديريت شوند ( حوزه C ) .علاوه براين فرايند ، بايد تغييرات اضافي مورد نياز يا ناشي از تغيير اوليه و حوزه هاي مربوط نيز مورد ملاحظه قرار گيرند (نظير تغييرات سازماني ، تغييرات تکنولوژيک يا تغيير در رفتار انساني) . اگر اين تغييرات به طور واضح تعريف شوند ميتوان آنها را توسط ابزار هاي رهيافت تغيير سنتي مديريت کرد ( با دنباله روي پيکان در حوزه C ). از طرف ديگر ، اگر نتايج تغييرات غيرشفاف يا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نياز است (حرکت به حوزه B با دنباله روي پيکان نشانهدارiv). زماني که تغيير پياده سازي يا برنامه ريزي شد ميتوان بر روي مرحله بعدي در چرخه عمر توسعه سيستم متمرکز شد (حرکت برگشتي به حوزه A با دنباله روي پيکان نشانه دار v). بدين ترتيب اين مدل يک فرايند گام به گام و بازگشتي در مديريت تغيير است که در آن هر تصميم در چرخه عمر توسعه سيستم ها مي تواند به يک تغيير بالقوه منجر شده و علاوه بر اين هر محرک تغيير مي تواند مورد برنامه ريزي و مديريت قرار گيرد .
با دنباله روي از خطوط راهنماي مدل، امکان دارد که تغييرات ناشي از معرفي فناوري مورد توجه قرار گيرند و فقط اگر موضوع تغيير مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ريزي مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اوليه فرايند تغيير بايد روش هايي که مي توانند براي حذف مقاومت در مقابل تغييرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سيستم هاي نرم مي تواند در اين راستا مفيد واقع گردد . مديريت بايد متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشي از فرايند تغيير و توسعه و شنيدن نقطه نظرات آنان و حتي چنانچه امکان پذير باشد استفاده از پيشنهاد هاي آنها در اجراي سيستم ضروري است. اين مشارکت فرصتي را براي برقراري ارتباط و تاثير گذاري در جهت استفاده از منافع سيستم جديد براي همه بخش هاي در گير در امر تغيير ايجاد مي نمايد . کلام آخر اينکه ، پيش از اينکه بتوان هر مدل جديد منجمله مدل ارائه شده در اين مقاله را بطور موفق در يک سازمان اجرا نمود ، ضروري است فلسفه موجود و مورد قبول مديريت در آن سازمان کاملا بررسي گردد. براي مفيد بودن اين مدل و توانايي اداره تغيير توسط آن بايد بحث و مذاکره در مورد آن تشويق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثير فن آوري مورد نظر هستند بررسي گردد . علاوه بر اين لازم است که از رهيافت نظري سيستم ها که تنها فن آوري را به عنوان مهم ترين و تعيين کننده ترين عامل مورد توجه قرار مي دهد احتراز نمود .
نتيجه گيري
براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه در فناوري و همچنين به روابط بين افراد ، روابط بين افراد و فن آوري و نيز روابط بين عملکرد هاي آنان و سازمان توجه نمود . هنگامي که به مديريت تغيير تنها از ديدگاه فن آوري نگريسته شود ، توجه ناچيزي به کاربران و فرايند کسب و کاري که توسط آن فناوري تحت تاثير قرار ميگيرد ، اعمال ميگردد (Yeates ,1991) . اما به هر حال نظريه تعامل فناوري و سازمان بيان مي دارد که موضوعات فناوري ، ويژگيهاي سازماني وفعاليت هاي انساني ازيکديگر قابل تفکيک نبوده و بر همديگر اثر مي گذارند .پياده سازي فناوري اطلاعات منجر به پيامدهاي اجتماعي خواهد گرديد که بايد علاوه بر تغيير فناوري اين پيامد ها نيز توسط يک فرايند برنامه ريزي شده تغيير ، مورد مديريت قرار گيرد . با ترکيب نگرشهاي سنتي مديريت تغيير وروش سيستم هاي نرم، محيطي ايجاد مي شود که در آن مشارکت در فرايند تغيير مورد تشويق قرار مي گيرد . با بکار گيري چار چوب مديريت تغيير، تعيين تاثيرات فناوري جديد امکان پذير بوده ونگرش مثبتي نسبت به سيستم جديد ايجاد خواهد گرديد . يک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذيرش بهتر و بيشتر فناوري اجرا شده يا تغيير يافته گردد .در اين مقاله بيان شد که اين مدل تغيير را مي توان درمورد تغيير هاي مبتني بر فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار داد. همچنين بيان گرديد که در مورد تغييراتي که کاملا و بطور صريح شناخته شده اند ميتوان با استفاده از اصول سنتي مديريت تغيير عمل نمود ، اما در صورتي که تغييرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبيعت اجتماعي برخوردار باشند ، بايد روش هاي ديگري همچون روش سيستم هاي نرم که جزئي از مدل تغيير است را بکار گرفت و از طريق مشارکت فعال بخش هاي در گير در امر تغيير به اهداف آن دست يافت .
منابع
[1] Avison D E & Fitzgerald G (eds.). 1995. Information Systems Development: Methodologies, Techniques and Tools. Second Edition. London: McGraw-Hill Book Company.
[2] Balasubramanian V. (No date). Organizational Learning and Information Systems. (Online). Available: http://www.indiana.edu/~aisdept/isworld/Learning /orglrn1.html. (13 October 1997).
[3] Checkland P & Scholes J. 1990. Soft Sytems Methodology in Action. Chichester: John Wiley & Sons.
[4] Dahlbom B & Mathiassen L. 1993. Computers in Context. Oxford: NCC Blackwell.
[5] De Michelis G, Dubois E, Jarke M, Matthes F, Mylopoulos J, Schmidt J W, Woo C & Yu E. 1998. A Three- Faceted View of Information Systems. Communications of the ACM. Vol 41(12): 64 - 70.
[6] Du Plooy N F. 1995. Information Systems as Social Systems. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[7] Du Plooy N F. 1996. Information Technology, Organisational Vulture and Working Life. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[8] Du Plooy N F. 1998. An Analysis of the Human Environment for the Adoption and Use of Information Technology. Unpublished D.Com Dissertation, University of Pretoria, South Africa.
[9] Flood R I & Jackson M C. 1991. Creative Problem Solving: Total System Intervention. Chicester: John Wiley.
[10] Hamilton-Attwell A. 1997. The Impact of Transformation on Employees. Management Today. February 1997.
[11] Huhn T J & Widerman P D (eds.). Management in Change - Perspectives. Florida: The Creative Factory, Inc.
[12] Humphrey W S. 1989. Managing the Software Process. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
[13] Mingers. 1995. Using Soft Systems in the Design of Information Systems. In Stowell F A (ed.). Information Systems Provision: The Contribution of Soft Systems Methodology. London: McGraw-Hill Book Company.
Computerization and Controversy: Value Conflicts and Social Choices. Second Edition. San Diego: Academic Press.
[14] Robbins S P. 1991. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
[15] Smit P J & Cronjé G J de J. 1992. Management Principles. Kenwyn: Juta and Co, Ltd.
[16] Thach L & Woodman R W. 1994. Organizational Change and Information Technology: Managing on the Edge of Cyberspace. Organizational Dynamics. Summer 1994: 30 – 46.
[17] Yeates D (ed). 1991. Project Management for Information Systems. London: Pitman Publishing.
+ نوشته شده در دوشنبه هفدهم فروردین ۱۳۸۸ ساعت 10:47 توسط tavarez
|
ساخت در کلاس جهاني از منظر مشتري
عنوان مقاله: ساخت در کلاس جهاني از منظر مشتري
موضوع: مديريت توليد / مديريت ارتباط با مشتري
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175
چکيده: باوجود آنکه ديدگاههاي متفاوتي از سوي صاحبنظران در زمينه ساخت در کلاس جهاني ارائه شده و پارامترهاي مختلفي براي آن درنظرگرفتهشدهاست و در مورد ميزان تأثير هر يک از اين پارامترها هم نظرات متفاوت است، اما يک غايت کلي در تمام اين ديدگاه ها وجود دارد و آن سرآمدي در عرصه کسب وکار جهاني است. شرايط امروز بهصورتي است که هر شرکتي ناگزير است خود را در اين وضعيت مورد ارزيابي قراردهد و جايگاه خود را مشخصکند. براي رسيدن به سطح توليد در بازار جهاني مهمترين مسئله بازاريابي و بازارداري است. يک شرکت براي رسيدن به سطح جهاني توليد بايد مشتري مدار باشد. اين الگويي است که در چشم انداز و رسالت بسياري از شرکتهاي بزرگ بين المللي وجود دارد. اين مقاله به بررسي يکي از مدلهاي ساخت در کلاس جهاني (WCM) که براساس مدل جليناس طراحي شده پرداخته، اصلاحاتي را پيشنهاد کرد. و متدولوژي مشتري مداري براي شناخت و تبيين عوامل اين مدل ارائه کرده است.
مقدمه
شرايط پرشتاب و پرآشوب کسب و کار در دنياي امروز باعث شده است که بسياري از مؤسسات تجاري که در بازار حيطه فعاليت خود داراي جايگاه ويژه اي بودند، در شرايطي قرار گيرند که رقبايي از دورترين نقاط دنيا موجوديت آنان را تهديد کند؛ درحالي که با رشد فناوري اطلاعات به سختي ميتوان حيطهاي براي عملکرد يک سازمان متصور شد. کارشناسان علوم مديريت و تجارت در پي يافتن توضيح و تفسير شرايط کسب و کار در اين محيط متحول و ارائه راهکارهايي براي بهبود موقعيت رقابتي سازمانها هستند و به اين منظور دست به خلق ايدههاي جديد، تلفيق و بهبود مفاهيم موجود ميزنند. از جمله اين مفاهيم جديد مديريت "ساخت در کلاس جهاني" است که با ديدگاههاي متفاوتي از سوي دانشمندان مختلف ارائهشدهاست. اين مقاله حاصل مطالعات ميداني و کتابخانهاي يک گروه تحقيقاتي در يک شرکت توليدي است.
الگوهاي ساختاري WCM از ديدگاه مشتري مداري
گسترش بازارها و پراکندگي آنها در سطح جهان موجب افزايش بخشهاي بازار و تفاوت بيشتر آنها شده است و اين عامل بههمراه افزايش رقبا و تنوع محصولات و خواستههاي مشتريان، نياز به شناخت بيشتر بازار و ارتباط نزديکتر به مشتري را روشن ميکند. در اين ميان توجه به مديريت ارتباط با مشتري و بازاريابي فرد به فرد راهگشاي بسياري از سازمانهاي جهاني بوده و آنان را از خطر سقوط نجات دادهاست. اين مقاله بنادارد تا با توسعه يکي از مدلهاي توليد در کلاس جهاني، راهکاري مشتريمدار براي تعيين شاخص و مقادير مناسب عوامل رقابتي اين مدل ارائهدهد.
يکي از معتبرترين مدل هاي ساخت در کلاس جهاني مدل مري جليناس و راجر جيمز است که در سال 1990 ميلادي ارائه و درآن عوامل مؤثر بر سازمان براي توليد در کلاس جهاني در داخل و خارج سازمان مشخص شده است.
مدل جليناس و جيمز توسط يک گروه تحقيقاتي مبناي مطالعاتي در داخل ايران قرار گرفته و با ارزيابي آن مدل جديدي بر اساس متدولوژي SSM براي يک شرکت داخلي (بهعنوان مورد مطالعه ) طراحيشدهاست.
متدولوژي SSM مي تواند در ايجاد يک مدل براي دسترسي به WCM مفيد باشد. از آنجا که اين متدولوژي (SSM)، داراي ابعاد گوناگون است و تمامي ابعاد سازمان و انواع گوناگون مسائل از جمله مسائل سخت و مسائل نرم را مورد توجه قرار مي دهد و نيز از آنجا که به تعامل بين مسائل گوناگون درون سازمان و نيز به تعامل بين شرايط دروني و محيطي سازمان توجه کافي دارد، پس اصولاً اين متدولوژي توانايي کمک به ارائه چهارچوب و يا مدلي را براي سازمانها جهت دسترسي به توليد در کلاس جهاني داراست.
نکته مهمي که در اين دو مدل وجود دارد، عدم تفکيک بين محيط هاي خارجي سازمان و نحوه تعامل محيط داخلي و خارجي است. با نگاهي دقيق به مدل جليناس مي توان برخي از عوامل رقابت را در ميان پارامترهاي محيط خارجي يافت و در مدل اوليه ارائه شده براي باتريسازي نيرو نيز عوامل محيطي تفکيک نشدهاند و فقط پارامترهاي رقابت بهعنوان عوامل خارجي معرفي شدهاند.
براي رفع اين کمبودها مي توان مدلي اقماري از WCM درنظر گرفت. در اين مدل ارزشهاي کليدي سازمان بهعنوان مهمترين و پايدارترين پارامتر در مرکز محيط داخلي قرار گرفته است و محيط خارجي به دوقسمت محيط عمومي ومحيط رقابتي(صنعت) تفکيک ميشود. سهامداران، رقبا، مشتريان، تأمينکنندگان، فروشندگان و واسطهها مهمترين ذينفعان شرکت هستند که در محيط رقابتي شرکت فعاليت ميکنند. از سوي ديگر پنج عامل کيفيت، قيمت، سرعت، خدمات، انعطاف پذيري عوامل خارجي هستند که ارتباط بين محيط داخلي و خارجي شرکت را برقرار کرده و موقعيت سازمان را در محيط رقابت مشخص ميکنند. سئوالي که مطرح مي شود اين است که بهترين روش براي انتخاب پارامترهاي اين عوامل خارجي و مقادير آنها چيست؟
تعريف شاخصها و مقادير مناسب عوامل رقابتي
در مدل WCM ارائه شده اوليه براي شرکت توليدي باوجود تأکيد برپارامترهاي مورد انتظار مشتري (عوامل رقابتي) هيچ اشارهاي به بحث مشتريمداري و نحوه تحقق اهداف در اين زمينه نشده است. واقعيت اين است که نوع شاخصهاي عوامل رقابتي و مقدار مورد انتظار و مطلوب آنها بايد توسط مشتريان تعيينشود. دلايل اين امر اين بهصورت زير است:
اول: درگير شدن پرسنل شرکت با مسائل داخلي باعث غفلت از اهداف اوليه توليد شده و آنان دچار خودشيفتگي، تأکيد شديد بر پارامترهاي علمي و فني، درگيري با مسائل حاشيهاي محيط کار و روزمره گي ميشوند. طراحي براساس نظر کارشناسان موجب ميشود که تغييراتي در محصول ايجادشود که مورد تأييد مشتري نيست و ارزش اضافهاي را براي او ايجاد نميکند و در عوض موجب افزايش هزينههاي توليد شده و قيمت کالا را بالاميبرد، درصورتيکه اين امر موجب افزايش مطلوبيت کالا نميشود.
دوم: روند تغييرات محيط و بازار بسيار زياد است و پارامترهاي موقعيت سريعتر از فرايندهاي طراحي تغيير ميکند.
سوم: در نهايت اين مشتري است که با خريد محصول براي شرکت ارزش افزوده ايجاد ميکند، ويژگيهاي آن را در عمل بيشتر ميشناسند و حق تعيين پارامترهاي مطلوبيت و مقدار آن را دارد.
در نتيجه کارشناسان شرکت بهجاي تعيين عوامل رقابت درWCM بايد سعي کنند اين عوامل را به نحو مطلوب از مشتري دريافت کرده به زبان فني و تکنيکي ترجمه کنند، درصورت لزوم دست به تحقيق و بررسي بزنند و در اين راه با تأکيد بر خلاقيت و نوآوري، عوامل کليدي داخلي WCM را باآينده نگري تنظيم کنند.
متدولوژي شناخت و اعمال نظرات مشتري در WCM
با توجه به مطالب ذکر شده، براي بررسي شاخصهاي عوامل رقابتي WCM از ديدگاه مشتريان فعلي (داخلي) و بالقوه (صادرات) و تفاوت آن با ديدگاه کارشناسان سازمان ( که عموما" اين تفاوت وجود دارد) از ماتريس ارزش مشتري استفاده ميکنيم تا جايگاه سازمان را بين رقبا ( از ديدگاه مشتري) بسنجيم و عامل موفقيت و عدم موفقيت آن را بررسي کنيم.
در اين راستا سه گروه مشتري را در نظر ميگيريم که بايد نظر آنان بررسي شود.
* مشتريان فعلي ( مصرف کنندگان داخلي و خارجي )
* مشتريان عمده
* مشتريان بالقوه ( بازارهاي آينده و توسعه صادراتي )
گروه چهارمي را نيز مي توان به اين ليست اضافه کرد و آن توزيعکنندگان محصولات، واسطهها، فروشندگان، نمايندگيها و تعميرکاران هستند که به نوعي با مشتريان در ارتباط بوده و ميتوانند نظرات آنان را به سازمان منتقل کنند. در مورد صادرات ميتوان ماتريس ارزش مشتري را براي بررسي شرايط بازار بينالمللي و منطقهاي و يافتن فضاي خالي و راهکارهاي ورود به بازار و يافتن مزاياي رقابتي استفادهکرد. اين بررسي کمک ميکند که حتي در صورت محدود بودن بحث صادرات، شرکت وضعيت آينده خود را در صورت ورود محصولات خارجي و رقابتي شدن بازار داخلي بسنجد.
ماتريس ارزش مشتري
ماتريس ارزش مشتري ابزاري مهم براي بررسي جايگاه يک سازمان بين رقبا براساس دو پارامتر مهم "مطلوبيت" و "قيمت" از ديدگاه مشتري است. اين ماتريس که در ارزيابيهاي استراتژيک بنگاههاي اقتصادي کاربرد دارد، جايگاه شرکت را در محيط صنعت مشخص ميکند. ميزان مطلوبيت با نظرخواهي از مشتريان و قيمت در بازار تعيين ميشود.
مراحل تعيين ماتريس ارزش مشتري:
-1 شناخت عوامل مطلوبيت از نظر مشتري ( کيفيت، سرعت، قيمت، انعطاف و نوع آوري)
-2 بررسي عوامل مطلوبيت از نظر کارشناسان
-3 تعيين امتياز اين عوامل توسط مشتريان براي محصول شرکت و محصولات رقبا
-4 تعيين وزن هر عامل توسط مشتريان
-5 تهيه ماتريس ارزش مشتري و تعين جايگاه شرکت نسبت به رقبا
براي شناخت بازار و مشتري بايد پاسخ سوالات زير مشخص شود:
* چه کسي مشتري است ؟(تقسيمات بازار، بازارهاي هدف و...)
* چرا مي خرد؟ ( نيازها، خواسته ها و...)
* چه چيزي مي خرد؟(مشخصات محصول و...)
* چه موقع مي خرد؟ (ترفيع، ترويج و تبليغ و...)
* کجا مي خرد؟(موقيعت بازار و...)
* چگونه مي خرد؟( انجام معامله، روشهاي پرداخت و...)
همچنين بايد پاسخ سوالات مربوط به آميخته بازاريابي مشخص شود:
* محصول: نوع، کيفيت، اندازه، رنگ، وزن، بسته بندي، ضمانت، نام و نشان، مدل، تاريخ توليد، برچسب، نشان، جنس، تناسب، دوام
* قيمت: سطح عمومي قيمتها، دامنه قيمتها، رابطه قيمت و کيفيت، واکنش رقبا، روش محاسبه قيمت تمام شده، شرايط پرداخت
* ترفيع و ترويج: خدمات مشتري، تبليغات، زمانبندي، جوايز و تخفيف، فروش مستقيم، فروش مستقيم، روابط عمومي، نمايشگاه
* توزيع: انواع کانالهاي توزيع، جايگاههاي توزيع، وظايف، شرايط رقبا، امکانات و تسهيلات انبارها، حمل و نقل، موجودي کالا، نمايندگيها
براي شناخت بازار فرايند مميزي مشتري را بهصورت زير بهکار مي گيريم:
* گردآوري اسناد
* تصميم گيري در مورد موضوعات لازم جهت بررسي
* طراحي با استفاده از چک ليست
* حذف تمام سوالات غير مفيد
* پاسخ مميز به همه پرسشها در محدوده توانمنديهايش و توصيه و پيشنهادهاي اجرايي
* فهرست اسامي کساني که لازم است تا با آنها مشاوره و همکاري شود تا مميزي کامل شود.
* تصميم گيري در مورد اينکه پاسخها بهطور انفرادي دريافت گردد يا بهصورت يک گروه
* شناسايي اينکه سؤال از چه کسي ( در شرايطي که انفرادي عمل مي شود ) پرسيده شود.
* تصميم در مورد واکنشهاي احتمالي
* انجام مصاحبه
* تحليل داده ها
* پيشنهاد و اقدامات لازم با توجه به واکنشهاي صورت گرفته
* جداسازي نقاط عمليات و اجراي طبقه بندي آنها بر اساس ضرورت، هزينههاي احتمالي، راحتي انجام کار
* تخصيص هر يک از امور با نام مشخص، جدول زماني
بهمنظور تشخيص و ارزيابي نيازهاي مشتري علاوهبر روش فوق مي توان از "متد کانو" نيز استفاده کرد. پس از مشخص شدن عوامل رقابتي توسط مشتري اکنون نوبت مديران و کارشناسان شرکت است که مفاهيم آن را به زبان مديريتي و فني ترجمه کرده و عوامل کليدي داخلي را براساس آن تنظيم کنند. بهطور مثال اگر مشتري در مورد سرعت نظري داشت و اولويت و اهميت آن از نظر کارشناسان تأييد شد، سيستم زنجيره تأمين شرکت طوري طراحي و اجرا شود که به انتظارات مشتري جواب صحيح بدهد.
با انعکاس نظر مشتريان در "ماتريس ارزش مشتري" جايگاه شرکت در بين رقبا و جهتگيري و اهداف آن مشخص خواهد شد. در اينجاست که "عوامل کليدي داخلي" مدل ساخت درکلاس جهاني بايد در راستاي اين جهت گيري مطابقت پيدا کند که البته قسمت "ارزشها و اهداف کليدي شرکت " از اين مقوله جداست. اين عامل ماهيت شرکت را مشخص مي کند و ابتدائيترين و اساسيترين عامل بين تمام عوامل بوده و انگيزه و تعهد سازماني و علت بهوجود آمدن آن را مشخص مي کند.
نکته آخر اينکه اين رويکرد به مدل عرضه شده ساخت درکلاس جهاني و توجه به ماهيت عوامل کليدي داخلي و رقابتي ساخت درکلاس جهاني اين مزيت عمده را دارد که پارامترهايي که از سوي مشتريان براي عوامل رقابتي مطرح شده و اولويت بندي مي شوند محدودند ( يا براساس آناليز پارتو مي توانند محدود شوند) و ضمن اينکه جهت مناسب مطالعات را مشخص مي کنند و از انفجار اطلاعات و سردرگمي تحليل گران در بررسي همه جانبه محيط داخلي و خارجي شرکت مي کاهند.
منابع و ماخذ
نوري. سيامک، علي. عسکري عبدالعلي، " نگرش ها، تعاريف و ويژگيهاي توليد در کلاس جهاني و ارائه يک مدل مفهومي"، مقاله منتشر نشده.
+ نوشته شده در دوشنبه هفدهم فروردین ۱۳۸۸ ساعت 10:44 توسط tavarez
|
هوش فرهنگي؛ نياز مديران در قرن تنوع
عنوان مقاله: هوش فرهنگي؛ نياز مديران در قرن تنوع
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 172
چکيده: در ميان مهارتهاي مورد نياز قرن 21 ، توانايي تطبيق مستمر با افرادي از فرهنگهاي مختلف و توانايي اداره ارتباطات بين فرهنگي حائز اهميت است. محيط کار جهاني، نياز به افرادي دارد که به فرهنگهاي مختلف آشنا باشند و بتوانند با افراد ساير فرهنگها ارتباط مناسب برقرار کنند. براي اين منظور، افراد نياز به هوش فرهنگي دارند. توانايي فرد براي تطبيق با ارزشها، سنتها و آداب و رسوم متفاوت از آنچه به آنها عادت کرده است و کار کردن در يک محيط متفاوت فرهنگي، معرف هوش فرهنگي است. هوش فرهنگي، منبع بالقوه اي براي ايجاد مزيت رقابتي است.
مقدمه
محيطهاي کاري در سرتاسر جهان بسيار متنوع شده اند و اين امر به خصوص درباره کشورهاي توسعه يافته بيشتر صدق مي کند. در کنار تغييرات علوم و فناوري و انتقال دانش، فرايندهاي طراحي، توليد و توزيع در قرن حاضر نهايت تنوع را پيدا کرده اند.مثلاً طراحي محصول ممکن است در آلمان، تامين مالي از ژاپن، هدايت برنامه ها توسط ايالات متحده، کارهاي دفتري در بلغارستان، کار توليدي در چين و توزيع ممکن است در سرتاسر جهان صورت بگيرد. در نتيجه مديران با محيطهاي داخلي و خارجي بسيار متنوعي در سازمانهاي خود روبه رو هستند(1).
تنوع در اين مقوله عبارت است از جذب افرادي با سوابق و زمينه هاي مختلف، داراي توقعات و انتظارات گوناگون و بهره گيري از تواناييها و استعدادهاي آنها براي افزايش سودآوري و قدرت رقابت شرکت. تنوع حيطه هاي مختلفي را در بر مي گيرد: نژاد، قوميت، جنسيت، رنگ پوست، مذهب و فرهنگ. ويژگيهاي فرهنگ (CULTURE) را براساس حروف تشکيل دهنده آن به صورت زير تعريف کرده اند:
C : فرهنگ فراگير است. هر شخص، سازمان، سرزمين و کشوري يک فرهنگ دارد.
U: شناخت عقايد، ارزشها و ادراکات فرهنگ ديگران براي موفقيت الزامي است.
L : يادگيري ميراثهاي فرهنگي گوناگون، الهام بخش و توانمندکننده است.
T : کارهاي تيمي در سطح جهاني بدون توجه به فرهنگ اعضا غير ممکن است.
U : برنامه ريزي فرهنگي از طريق شناخت عقايد يکديگر آسانتر مي شود.
R : تفاهم و سازگاري با شناخت فرهنگ خود و پذيرش نقطه نظرات و سبک و روش ديگران شروع مي شود.
E : به منظور رشد و نوآوري، استفاده از تنوع فرهنگي لازم است.
تنوع فرهنگي از جمله مسائل عمده اي است که مديران حاضر با آن مواجه هستند. متأسفانه بيشتر مديران به تفاوتهاي فرهنگي به عنوان منبع و عامل موثر در ايجاد برتري رقابتي بها نمي دهند و با اين توصيف که تفاوت فرهنگي مسئله مهمي نيست؛ ما همگي انسان هستيم و تنها عامل سوء تفاهم ميان ما اختلاف زبان است؛ اگر بر تفاوتها تمرکز کنيم از هدف دور مي مانيم و ... از فکر کردن به تفاوتهاي فرهنگي و مهارتهاي مورد نياز براي اداره آن طفره مي روند. در حالي که تنوع فرهنگي داراي مزاياي بسياري از جمله موارد زير است:
_ از جنبه بازاريابي: توانايي شرکت و افراد را در تأمين و پاسخ به اولويتهاي فرهنگي بازارهاي محلي افزايش مي دهد.
_ از جنبه کسب منابع: توانايي شرکت را در جذب نيروهايي با زمينه هاي فکري مختلف بالا مي برد.
_ از حيث هزينه ها: هزينه ناشي از ريزش مديران غير بومي را کاهش مي دهد.
_ از حيث حل مسئله: با بهره گيري از تنوع ديدگاهها، تصميم گيريهاي بهتر و جامعتري گرفته مي شود.
_ از حيث خلاقيت: از طريق تنوع در ديدگاهها و به دليل تأکيد کمتر بر ضرورت هماهنگي و يکسان سازي عقايد، خلاقيت تقويت مي شود.
_ از حيث انعطاف پذيري نظامها: انعطاف پذيري و قدرت تحمل و پاسخگويي سيستم به تقاضاهاي متعدد پويايي محيط کنوني را افزايش مي دهد (2).
به دليل تنوع گسترده محيطهاي کاري، مديريت موثر سازمانها و منابع انساني با چالشهاي فراواني روبه رو شده است. سازمانها با کوچک سازي و مهندسي مجدد به دنبال رقابت در بازار جهاني هستند ضمن اينکه انفجار اطلاعات و توسعه فناوري نيز براي آنها چالش برانگيز شده است. در اين ميان بهبود روابط در عرصه تجاري، افزايش سهم بازار و مطرح شدن به عنوان يک مدير موفق نيز جز دغدغه هاي مديران امروز است. به راستي مديران براي موفقيت در چنين محيطي به چه فاکتورهايي نياز دارند؟(3)
هوش فرهنگي چيست؟
به راستي چه مديراني موفق هستند؟ چرا برخي مديران علي رغم برخورداري از ضريب هوشي بالا، در کار خود شکستهاي فاحشي را تجربه مي کنند؟ چگونه است که برخي مديران در محيطهاي بيگانه خوب عمل مي کنند و برخي ديگر مي لغزند؟ آيا بجز ضريب هوشي عوامل ديگري در موفقيت افراد و سازمانها تأثير دارد؟
گلمن( Goleman ) در مورد تأثير ضريب هوشي معتقد است که بهره هوشي تعيين کننده پيشرفتهاي علمي و موفقيتهاي حرفه اي است ولي سهم آن در موفقيت تنها حدود20 درصد است. تلاش براي شناسايي ساير عوامل موثر بر موفقيت حرفه اي موجب ورود واژه هاي هوش عاطفي و هوش فرهنگي به ادبيات مديريت شد؛ هرچند هنوز کسي به طور دقيق نمي تواند بگويد سهم هوش عاطفي و فرهنگي در پيشرفت افراد چقدر است(9).
مفهوم هوش عاطفي دربرگيرنده مجموعه گسترده اي از مهارتها و استعدادهاي فردي است که معمولاً به مهارتهاي درون فردي و بين فردي اشاره دارد و به طور کلي توانايي درک و فهم چگونگي بروز يا کنترل عواطف و احساسات است. هوش عاطفي عاملي است که موجب مي شود تا خلاقانه فکر کنيم و عواطف و احساسات خود را براي حل مسائل به کار گيريم. بر اين اساس شخصي که داراي هوش عاطفي بالاست در چهار زمينه شناسايي، به کارگيري، درک و کنترل احساسات استعداد و مهارت دارد (4).
هوش فرهنگي، توانايي افراد براي رشد شخصي از طريق تداوم يادگيري و شناخت بهتر ميراثهاي فرهنگي ، آداب و رسوم و ارزشهاي گوناگون و رفتار موثر با افرادي با پيشينه فرهنگي و ادراک متفاوت است. ارلي و آنگ ( Earley & Ang- 2004 ) هوش فرهنگي را به عنوان قابليت فرد براي سازگاري موثر با قالبهاي نوين فرهنگي تعريف مي کنند و ساختار هوش فرهنگي را به انواع ديگر هوش از جمله هوش عاطفي و اجتماعي مربوط مي دانند(7).
هوش فرهنگي دامنه جديدي از هوش است که ارتباط بسيار زيادي با محيطهاي کاري متنوع دارد. برخي از جنبه هاي فرهنگ را به راحتي مي توان ديد. عوامل آشکاري مثل هنر، موسيقي و سبک رفتاري از اين جمله اند. اما بيشتر بخشهاي چالش برانگيز فرهنگ، پنهان است. عقايد، ارزشها، انتظارات، نگرشها و مفروضات عناصري از فرهنگ هستند که ديده نمي شوند اما بر رفتار افراد موثرند. هوش فرهنگي به افراد اجازه مي دهد تا تشخيص دهند ديگران چگونه فکر مي کنند و چگونه به الگوهاي رفتاري پاسخ مي دهند، در نتيجه موانع ارتباطي بين فرهنگي را کاهش و به افراد قدرت مديريت تنوع فرهنگي مي دهد(5).
در محيطهاي کاري متنوع قرن حاضر، لازم است استرس هاي ناشي از شوک فرهنگي و اختلالات و پيامدهاي ناشي از تعارضات فرهنگي به نحو مطلوب اداره شود. براي اين منظور به سازگاري و تعديل موثر فرهنگها نياز است. مطرح شدن هوش فرهنگي به عنوان يک مفهوم کليدي در مديريت اقتصاد جهاني به دليل پاسخگويي به سئوالات زير بوده است:
_ چگونه مديران مي توانند تواناييهاي خود را در تطبيق موثر با فرهنگهاي مختلف بهبود بخشند؟
_ چرا برخي افراد داراي توان بالقوه اي براي رويارويي با چالشهاي کاري در محيطهايي با فرهنگ متفاوت هستند؟
_ افراد چگونه مي توانند در محيطهاي کاري متنوع از نظر فرهنگي – در کشور خود يا بيگانه- به حداکثر بهره وري دست يابند؟
_ سازمانها چگونه مي توانند خود را براي انجام وظيفه در سرتاسر جهان آماده و تجهيز کنند؟
_ سازمانها چگونه مي توانند عملکردهاي فردي و گروهي خود را در محيطي با تنوع فرهنگي بهينه سازند؟
در هر حال در دنيايي که عبور از مرزها کاري عادي و ساده شده است، داشتن هوش فرهنگي يک نياز حياتي براي همه مديران و کارکنان است. مديران موفق رمز برخورد با فرهنگهاي گوناگون ملي، فراملي و سازماني را به خوبي مي آموزند و از آموزه هاي خود نهايت استفاده را مي برند(6).
عناصر هوش فرهنگي
هوش فرهنگي به عنوان توانايي فرد براي تطبيق با فرهنگهاي جديد تعريف مي شود. محققان معتقدند هوش فرهنگي در راستاي هوش عاطفي و اجتماعي است. هوش عاطفي فرض مي کند که افراد با فرهنگ خود آشنا هستند بنابراين براي تعامل با ديگران از روشهاي فرهنگي خود استفاده مي کنند. هوش فرهنگي جايي خودش را نشان مي دهد که هوش عاطفي ناتوان است يعني در جايي که با افرادي در محيطهاي ناآشنا سروکار داريم. هوش فرهنگي سه بخش و عنصر اساسي دارد: عنصر شناختي، عنصر رواني و انگيزشي و عنصر فيزيکي و رفتاري.
- عنصر شناختي ( ذهن) به مهارتهاي تفکر عمومي اشاره دارد که افراد به منظور شناخت چگونگي و چرايي فعاليت در محيطهاي جديد از آن استفاده مي کنند. اين شناخت علاوه بر عقايد و ارزشهاي افراد، روشها و رويه هايي را که ديگران براي انجام کار استفاده مي کنند را نيز در بر مي گيرد. براي بسياري از مردم يافتن روزنه اي به فرهنگهاي بيگانه دشوار است؛ اما فردي که از جنبه ذهني و شناختي داراي هوش فرهنگي نيرومندي باشد، مفاهيم مشترک را زود پيدا مي کند. شناخت تفاوتهاي فرهنگي ممکن است پرسيدن سئوالي درباره عوامل برانگيزاننده افراد در فرهنگهاي گوناگون باشد. يادگيري مفاهيم فرهنگ ديگران به درک و شناخت رفتارهاي آنان کمک مي کند.
- عنصر رواني و انگيزشي ( قلب- دل) به افراد کمک مي کند در مقابل موانع پايدار باشند تا بتوانند خود را با فرهنگ ديگران سازگار سازند. اين بخش ممکن است مشکلترين يا مبهمترين جزء هوش فرهنگي باشد. ورود به دنياي فرهنگ بيگانه مستلزم غلبه بر يکسري موانع خاص است. داشتن انگيزه و پشتکار و باور قوي در اين راه بسيار موثر است. فرهنگها در بسياري از موارد با همديگر متفاوت هستند. به عنوان مثال شيوه دست دادن و نشستن در ملاقاتهاي کاري از کشوري به کشور ديگر تفاوت دارد. ناديده گرفتن اين تفاوتها به مخدوش شدن ارتباطات منجر مي شود.گاهي اوقات تعامل افرادي با فرهنگهاي متفاوت مثل نزديک شدن دو آهنربا با قطبهاي يکسان است. بدون داشتن انگيزه کافي، هوش فرهنگي بي مفهوم است. اين عنصر توانايي همدل شدن را مدنظر قرار مي دهد. تمايل به برقراري ارتباط و استمرار در راه رسيدن به هدف، بزرگترين شکافهاي فرهنگي را پوشش مي دهد.
- عنصر فيزيکي و رفتاري ( جسم) هوش فرهنگي به توانايي فرد براي انجام واکنش مناسب اشاره دارد. رفتار و سلوک فرد بايد نشان دهد که به فرهنگ طرف مقابل علاقه دارد و سعي مي کند مولفه هاي فرهنگي آنها را بپذيرد و به آن احترام بگذارد. بسياري از تفاوتهاي فرهنگي، توسط اعمال فيزيکي قابل مشاهده و انعکاس است. شناخت و انگيزه بدون انجام يک واکنش موثر و مناسب ارزش خود را از دست مي دهند به همين دليل، هوش فرهنگي بايد دربرگيرنده تواناييها و مهارتهاي لازم براي نشان دادن واکنش مناسب با آن فرهنگ باشد(8 و 9).
استفاده از هوش فرهنگي
امروزه اکثر سازمانها و افراد، هوش فرهنگي را يک مزيت رقابتي و قابليت استراتژيک مي دانند. در محيط و بازار جهاني، هوش فرهنگي اهرم مورد نياز رهبران و مديران تلقي مي شود. سازمانها و مديراني که ارزش استراتژيک هوش فرهنگي را درک کنند، مي توانند از تفاوتها و تنوع فرهنگي در جهت ايجاد مزيت رقابتي و برتري در بازار جهاني استفاده کنند. هوش فرهنگي به منزله چسبي است که مي تواند در محيط متنوع، انسجام و هماهنگي ايجاد کند. افراد داراي هوش فرهنگي بالا، قادرند اثر قابل توجهي بر استراتژي هاي بازاريابي و توسعه محصول براي گروههاي مشتريان در کشورهاي مختلف داشته باشند. اين افراد جز داراييهاي ارزشمند سازمان هستند و به خصوص در زمان بحران ارزش خود را بيشتر نمايان مي سازند(6).
خوشبختانه برخلاف ساير جنبه هاي شخصيت انساني، هوش فرهنگي کساني که رواني سالم دارند و از نظر حرفهاي و شغلي توانمند هستند، قابل پرورش و توسعه است. موارد زير در توسعه مهارتهاي هوش فرهنگي موثر است:
_ با به کارگيري ديدگاه مثبت نسبت به تفاوتهاي فرهنگي، ابعاد فرهنگي سازمان و کارکنان خود را بشناسيد.
_ با استفاده از روشهاي مختلف نظير مشاهده، پرسش و تفسير نسبت به تجزيه و تحليل سطوح مختلف فرهنگي افراد سازمان اقدام کنيد.
_ تنوع فرهنگي را بپذيريد و در خود آمادگي رويارويي با فرهنگهاي مختلف را ايجاد کنيد.
_ با توجه به ميزان آشنايي با هر فرهنگ، از استراتژي هاي خاص آن براي تعامل استفاده کنيد.
_ با نگرانيهايي همچون ترس از دست دادن هويت و خودمختاري فردي، درمورد خود وکارکنانتان مقابله کنيد. افراد سازمان بايد احساس کنند که براي آنها و فرهنگشان ارزش قائليد.
_ در مورد توانمنديهاي هوش فرهنگي هر کجا احساس ضعف مي کنيد آموزش ببينيد.
_ چنانچه انگيزه کافي در کسب و توسعه مهارتهاي هوش فرهنگي نداريد، در خود اين انگيزه را پرورش دهيد.
_ از افراد پيرامون خود که تجارب موفقي در محيطهاي کاري متنوع دارند کمک بگيريد.
_ فراموش نکنيد هوش فرهنگي لازمه بقا در محيط رقابتي است. از اين عنصر کليدي غافل نشويد(6و8)
منابع و ماخذ
1- Ferdman, Bernardo(2002),Cultural identity and Diversity in organizations, New york: Wiley,p 37-38
2- Lipp, G. Douglas, Clarke, Clifford H(2003),Managing culture, http://webnf2.epnet.com/fulltext.asp
3- Organizational culture, http://www.mapnp.org
4- Bliss, Samuel E, The Affect of Emotional Iintelligence on a Modern organizational Leaders Ability to Make Effective Decisions, http://www.findarticles.com
5- Cultural Intelligence(CQ)- The key to leveraging the power of Diversity, http://www.mba4success.com/research
6- Tan, Joo-seng(November/December2004) Cultural Intelligence and the Global Economy, LIA, vol24, numbers 5, pp19-21
7- Harris, Michael M, Lievence, Filip(2004)Selecting Employees for Global Assignment: Can Assessment center Measur cultural Intelligence?http://www.findarticles.com
8- Earley, P.Christopher, Mosakowski,Elaine(October 2004) Cultural Intelligence,Harvard business Review, pp139-146
9- "CQ" Cultural Intelligence – Another Aspect of Emotional Intelligence(2004)
http://www.
-10 نوري؛ اصغر، مقايسه تاثير هوش علمي و هوش عاطفي بر شخصيت، فصلنامه آموزه، شماره 18، ص73
+ نوشته شده در دوشنبه هفدهم فروردین ۱۳۸۸ ساعت 10:43 توسط tavarez
|
مفاهيم مبهم بهرهوري و عملکرد
عنوان مقاله: مفاهيم مبهم بهرهوري و عملکرد
موضوع: بهرهوري
منبع: INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTIVITY AND PERFORMANCE MANAGEMENT JAN, 2005
چکيده: هدف اين مقاله آن است که شيوه هاي برخورد با مفاهيم «بهره وري» و «عملکرد» در ادبيات را مورد بررسي قرار داده و نشان دهد که اصطلاحات به کاررفته در اين رشته ها، اغلب به طور مبهم تعريف شده اند و درک درستي از آنها وجود ندارد و سپس ادبيات مربوط به عملکرد علمي و عملي طي 30 سال گذشته مورد بازنگري قرار مي گيرد. معناي پنج اصطلاح(بهره وري، عملکرد، سوددهي، کارايي و اثربخشي)تشريح و چگونگي ارتباط دروني آنها نشان داده ميشود. از آنجايي که ايجاد يک دستور زبان مشترک کار ساده اي نيست، بايد اين حقيقت را پذيرفت که بعدها نيز افراد برداشتهاي گوناگوني از اصطلاحات توضيح داده شده در اين مقاله خواهند داشت. اغلب شيوه هاي سنجش و بهبود، بدون درک روشني از آنچه بايد اندازه گيري شود يا بهبوديابد،به کار گرفته مي شوند. به دليل اين رويکرد عملگرا نسبت به بهبود، فرصت فهم کامل و سپس به حد اکثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت به سادگي از دست مي رود. اين مقاله با ارايه مجموعه اي از واژگان و اصطلاحات علمي، سردرگمي موجود در اين رشته را کاهش مي دهد. مطمئنا، داشتن واژگان و دستور زبان مشترک، براي ايجاد يک فهم مشترک، بنيادين و نيرومند، (در اين رشته) مفيد است.
مقدمه
از لغات بهره وري و عملکرد به طور متداول در حوزه هاي علمي و تجاري استفاده مي شود، اگرچه به ندرت تعريف يا توضيح مناسبي از آنها ارايه شده است.در حقيقت اين لغات اغلب گيج کننده اند و با واژگاني چون کارايي،اثربخشي و سوددهي، مترادف در نظر گرفته مي شوند(سينک و توتل، 1989؛ چو، 1988؛سومانث، 1994؛ کاس و لويز، 1993؛ توماس و بارون، 1994؛جکسون و پيترسون، 1999). دستورالعملهاي سنجش و بهبود نيز اغلب بدون درک واضح از آنچه بايد اندازهگيري شود و بهبود يابد اجرا مي گردند.اين رويکرد عمل گرا نسبت به بهبود، فرصت فهم کامل و سپس به حد اکثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت را به سادگي از بين مي برد.
مطمئنا در محافل علمي،داشتن واژگان و دستور زبان مشترک در تضمين ارتقاي درک مشترک، بنيادين و قوي، سودمند است.
بهره وري؛ واژه اي چند بعدي
بيش از دو قرن پيش، لغت بهره وري براي اولين بار به وسيله «کويزني» (1766)در يک مجله کشاورزي استفاده شد.از آن زمان تاکنون اين لغت در موارد مختلف و سطوح گوناگون، به ويژه در رابطه با سيستم هاي اقتصادي به کار رفته است(تانژن، a2002). چنين استدلال مي شود که بهره وري يکي از مهمترين متغيرهاي تاثير گذار بر فعاليتهاي اقتصادي- توليدي است(سينگ و ديگران2000). مثلا «گراسمن» (1993) درباره بهبود بهره وري که يکي از مزيتهاي کليدي براي رقابت پذيري در بنگاههاي اقتصادي است، چنين اظهار نظر ميکند:
شرکتها بايستي بدانند که يکي از سلاحهاي اصلي آنان براي دستيابي به مزيتهاي قيمت و کيفيت در رقابت با ديگران، درآمدهاي حاصل از بهره وري است.
علي رغم اين حقيقت که بهره وري به عنوان يکي از حياتي ترين عوامل تاثيرگذار بر رقابتپذيري شرکتهاي توليدي درنظر گرفته ميشود، بسياري از پژوهشگران معتقدند بهرهوري در اولويت اول قرار ندارد و کساني که بر فرايند توليد تاثير دارند، آن را به دست فراموشي سپرده اند(سينگ و ديگران 2000؛ سينک و توتل، 1989؛برومن، 2004). يکي از دلايل اين امر، فقدان توافق مشترک درباره معناي واقعي اين واژه است. اگرچه اين لغت به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد،اما اغلب درست فهميده نمي شود، و اين امر به ناديده گرفته شدن بهره وري، يا حتي تصميم گيري بر خلاف آن منجر مي شود(تانژن2002؛فورستر،1993). «چو» (1988) معتقد است اگرچه مفهوم بهره وري از مدتها پيش وجود داشته است،اما تعداد قابل توجهي از افرادي که هر روزه درباره بهبود بخشيدن به کارايي واحدهاي صنعتي تصميم گيري مي کنند، نميدانند چگونه به اين سوال ساده که بهرهوري چيست پاسخ دهند. بيجورکمن(1991) پيشنهاد مي کند که تصميم گيريهاي مربوط به بهبود بهره وري، اغلب براساس عقايد شخصي به جاي يک ديدگاه مشترک و عمومي انجام ميشود.
يک بازنگري نسبتا ساده از ادبيات نشان مي دهد:
_ کساني که واژه بهره وري را به کار ميبندند، به ندرت آن را تعريف مي کنند.
_ از تعابير متعدد اين واژه و همچنين پيامدهايي که بر اثر اين اختلافات ايجاد مي شود، آگاهي کامل ندارند.
_ براي واژه بهره وري تعاريف و رويکردهاي لغوي و همچنين رياضي وجود دارد.
همه اينها نشان مي دهد بهره وري واژه اي چند بعدي است، که معني آن مي تواند بسته به زمينه اي که در آن استفاده مي شود،متفاوت باشد. در هر صورت اين واژه ويژگيهاي کلي مشترکي را نيز دربر مي گيرد. در مهندسي صنايع، بهره وري به طور کلي به صورت رابطه بين ستانده (مثلا کالاهاي توليد شده)به درونداد (مثلا منابع مصرف شده) در فرايند توليد تعريف ميشود (سومانث، 1994). اگرچه اختلاف نظرهاي متعددي درباره همين نسبت اوليه[يعني برونداد/درونداد] وجود دارد، اما دروندادها و بروندادها اغلب آنقدر "گسترده" هستند که اين تعريف از بهره وري را مفيد مي سازند. جدول شماره يک برخي از اين اختلافات را که ناشي از کاربرد اين واژه از ديدگاههاي مختلف است، نشان مي دهد(توماس،بارون 1994).
هدف تعاريف لغوي بهره وري،توضيح مفهوم آن است. تعاريف لغوي مفيد هستند، چراکه ميتوانند «معياري» را براي ايجاد ديدگاهي مشترک از اهداف سازمان به وجود آورند. آنها همچنين مي توانند براي تعيين و توضيح اهداف راهبردي سازمان مورد استفاده قرار گيرند(بيجورکمن،1991).
از سوي ديگر، تعاريف رياضي مي توانند به عنوان بنياني براي اندازه گيري عملکرد مورد استفاده قرار گيرند، بخصوص هنگامي که هدف اصلي، بهبود بهره وري(نه توضيح آن) است. از آنجايي که تبديل تعريف لغوي به تعريف رياضي مشکل است، تعاريف رياضي هميشه تمامي ويژگيهاي مفهوم بهره وري را دربر نمي گيرند، و موقع تبديل مفهوم بهرهوري به تعاريف رياضي،مسلما فقط قسمتي از معناي«واقعي» بهره وري نشان داده مي شود، و همين امر موجب بروز اختلاف نظرهايي ميشود. «برومن» (2004) پيشنهاد مي کند براي اينکه بتوان ويژگيهاي يک تعريف رياضي را ارزيابي کرد، ضروري است که بدانيم اين تعريف رياضي مربوط به کداميک از مفاهيم و تعاريف بهره وري است.
«برنولاک» (1997) توضيح لغوي سودمندي از بهره وري ارايه مي دهد که به توليد مربوط مي شود:
بهره وري به اين معناست که تا چه حد از منابع مورد استفاده توليدات خوبي داشته ايم. اگر با استفاده از منابع ثابت کالاهاي بيشتر يا بهتري توليد کرده ايم، يا اگر همان اندازه کالا را با استفاده از منابع کمتري توليد کرده ايم، بهرهوري را افزايش داده ايم. «منظور از منابع، تمامي منابع انساني و فيزيکي است، مثلا افراد توليد کننده کالا يا ارايه دهنده خدمات، همچنين داراييهايي که کارکنان مي توانند با آنها کالايي را توليد کنند يا خدماتي را ارايه دهند. منابع مورداستفاده شامل زمين، ساختمان، تجهيزات و ماشين آلات ثابت و متحرک، ابزار، مواد خام، اموال و ديگر داراييهاي موجود است.»
اين تعريف داراي دو ويژگي مهم است. اول اينکه، بهره وري رابطه بسيار نزديکي با نحوه استفاده و در دسترس بودن منابع دارد. به طور خلاصه بهره وري يک شرکت در صورتي که منابع آن به درستي مورد استفاده قرار نگيرد، يا اگر کمبودي در هر يک از آنها وجود داشته باشد،کاهش مي يابد. دوم، بهره وري به شدت با ايجاد ارزش ارتباط دارد. بنابراين، بهره وري بيشتر هنگامي به دست مي آيد که فعاليتها و منابع در يک فرايند توليدي به ارزش کالاهاي توليد شده بيفزايند. بنابراين مي توان به اين نتيجه مهم دست يافت که به منظور بهبود بهرهوري بايستي ضايعات حذف گردند. وجود ضايعات مخالف بهره وري است.
برومن(2004) به تشابهات ذاتي بسياري از تعاريف بهره وري اشاره مي کند، به اين معنا که به نظر مي رسد محتواي اصلي همه آنها مشابه باشد. قباديان (1990) نيز پيشنهاد ميکند،تمامي تعاريف مشابه[بهره وري] در سه گروه بزرگتر طبقه بندي شوند:
1)مفهوم فني:رابطه بين نسبتهاي برونداد به دروندادهايي که براي توليد آن برونداد استفاده شده است.
2)مفهوم مهندسي:رابطه بين برونداد واقعي و برونداد مورد انتظار در يک فرايند.
3)مفهوم اقتصادي:کارايي تخصيص منابع.
ملاحظات
يکي از اشتباهات متداول، مترادف دانستن بهره وري با توليد- يعني مقدار محصول توليد شده يا خدمت ارايه شده است (استينر، 1997؛برنولاک، 1996). به اين معني که افزايش توليد موجب افزايش بهره وري ميشود. اين امرضرورتا صحيح نيست. بهرهوري يک مفهوم نسبي است:نمي توان گفت که بهره وري افزايش يا کاهش يافته است، مگر اينکه مقايسه اي صورت گيرد،يا تغييرات آن نسبت به يک «استاندارد» در يک نقطه معين از زمان(که ميتواند مثلا استانداردهاي يک رقيب يا سازمان ديگر باشد) و يا تغييرات آن در طول زمان محاسبه شود. به علاوه همانگونه که ميسترک و ديگران (1992)اظهار کردند، اساسا بهره وري مي تواند به وسيله پنج رابطه مختلف بهبود يابد:
1)برونداد افزايش يابد با سرعتي بيش از درونداد؛ افزايش درونداد به تناسب کمتر از افزايش برونداد است(رشد مديريت شده)
2)برونداد بيشتر از درونداد ثابت(با هوشمندانه کار کردن)
3)برونداد بيشتر با کاهش درونداد(ايده آل است)
4)برونداد ثابت با دروندادهاي کمتر(کارايي بيشتر)
5)کاهش برونداد اما کاهش بيشتر درونداد،کاهش درونداد به تناسب بيش تر از کاهش درونداد است(کاهش مديريت شده).
بيشتر فرايندهاي تبديل در يک شرکت از طريق چند نوع درونداد تغذيه ميشوند (مثلا نيروي کار،سرمايه،مواد خام و انرژي)و بيش از يک برونداد توليد ميکنند (مثلا محصول الف، محصول ب). اين امر محاسبه بهره وري را پيچيده مي سازد (کوروساوا،1991).
«برومن» به اين مشکل به صورت مشکل سنجش پذيري اشاره مي کند با تاکيد بر اين نکته که همه متغيرهاي يک فرايند براساس يک استاندارد يا واحدهاي مشابه قابل اندازه گيري نيستند(برومن،2004).تلاش براي يافتن شيوه مناسب، براي حل مشکل سنجش پذيري به ايجاد انواع مختلف اندازه گيري بهره وري و شيوه هاي تجمعي[براي محاسبه] دروندادها و بروندادها با استفاده از وزن دهي منجر شد. برخي از اين اندازه گيريها، مجموعه کوچکي از دروندادها- [يعني] بهره وري جزيي را ميسنجند؛ديگران مي کوشند تمامي درونداد ها را درنظر گيرند-بهره وري کل( کريج و هريس ،1973؛گراسمن،1993؛سومانث، 1994؛هانولا،1999).
به علاوه، اگرچه مفهوم بهره وري-براي سازمانهاي توليدي –به پديده هاي فيزيکي مربوط مي شود(بروندادهاي حاصل از فرايند توليد)، اما به صورتهاي گوناگون، و به شکل واحدهاي پولي يا فيزيکي نيز بيان مي شود.
«گلد» (1980)پيشنهاد مي کند که اندازه گيري«کارايي»فيزيکي يک فرايند توليدي(يا هر فرايند اقتصادي ديگري)غير ممکن است، چرا که هيچ راه حل فيزيکي متداولي، براي ترکيب انواع مختلف دروندادها و اندازه گيري آنها با يک مقياس وجود ندارد.
درنتيجه،معناي بهره وري بسته به اينکه در چه زمينه اي مورد استفاده قرار گيرد،متفاوت است.مثلا، ديدگاه راهبردي نسبت به بهرهوري در ميان مديران ارشد، معمولا با ديدگاه عملياتي متصديان خطوط مونتاژ متفاوت است.اين استدلال نشان مي دهد که بايستي بهره وري هر سطح، متفاوت از سطوح ديگر اندازه گيري شود و راههاي افزايش بهره وري مربوط به همان سطح ارايه شود. يک نمونه از طبقه بندي سطوح مختلف درون يک شرکت عبارت است از:
_ هر يک از ماشين آلات يا سيستم توليدي؛
_ عمليات توليدي، مثلا مونتاژ؛
_ کارخانه؛
_ تمامي کارخانجات متعلق به يک شرکت(گرووين، 1987)
سوددهي
شايد مهمترين دليل شرکتها براي چشم پوشي از اهميت بهره وري، اين موضوع باشد که آنها اغلب بهره وري و سوددهي را مترادف با يکديگر مي دانند. هيچ دليل منطقي براي انکار وابسته بودن بهره وري و سوددهي به يکديگر وجود ندارد، اما اين دو لزوما هميشه به يکديگر مرتبط نيستند(وست، 1999). به طور کلي واژه سوددهي برترين هدف براي رشد و موفقيت هر کسب و کاري است؛ سوددهي مي تواند به شکل نسبت بين درآمد و هزينه(مثلا،سود/داراييها) تعريف شود. اگرچه نسبت سوددهي اساسا به نيازهاي ذي نفعان(به عنوان مهمترين سود) مربوط مي شود، بسياري از پژوهشگران ادعا مي کنند که استفاده زياد از نسبتهاي پولي مي تواند مضراتي را در پي داشته باشد. مثلا، مي تواند موجب کوتاه نگري يا ناديده گرفتن نظرات مشتري شود(گالياني و ديگران،1997 ؛جادو و ديگران، 1997؛کاپلان و کوپر،1998). «گرونبرگ» (2004)استدلال مي کند، از آنجايي که سودده بودن يکي از نتايج فعاليتها و فرايندهاي عملياتي است، نه يکي از عوامل دخيل در آنها،در نتيجه سوددهي تاثير مستقيمي بر بهبود اهداف ندارد.
واضح است که سوددهي مي تواند به دلايلي که کمتر با بهره وري ارتباط دارد، تغيير کند، مثلا، تورم قيمت يا هزينه(برنولاک، 1996) و ديگر شرايط بيروني، ممکن است هيچ ارتباطي با استفاده کارامد از منابع [يعني بهره وري]نداشته باشد، [اما بر سوددهي تاثير مستقيم دارد] (استينر،1997). اين موضوع به نوبه خود موجب شد پژوهشگران به بحث درباره اينکه بهره وري مي تواند نسبت به سوددهي معيار مناسب تري براي پايش ميزان تعالي توليد در بلند مدت باشد،بپردازند، چرا که سوددهي مي تواند در کوتاه مدت تحت تاثير عوامل مختلف قرار گيرد (ميلر، 1984).
«ميلر» (1984)يکي از اولين کساني بود که درباره اين موضوع به تفصيل بحث و بررسي کرد. او توضيح داد که چگونه مي توان سوددهي و بهره وري را از طريق تعديل قيمت، متمايز کرد، البته تعديل قيمت به صورت نسبت قيمت هر واحد به هزينه هاي آن واحد تعريف مي شود. عبارت سوددهي= بهره وري+تعديل قيمت، مي تواند به روشهاي مختلف بيان شود اما اين فرمول به شکل ساده به اين معني است که بهره وري به صورت تعداد برونداد به ازاي هر يک از دروندادها تعريف ميشود، درحالي که، تعريف سوددهي، قيمت هر واحد برونداد به هزينه هاي هر واحد درونداد است (برنولاک، 1997). سازمانها بايستي نسبتهاي بهره وري و سوددهي را به گونه اي با يکديگر ترکيب کنند که علتهاي واقعي افزايش سود به روشني مشخص شود.
عملکرد
طبق نظر «توماس و بارون» (1994) بسياري از کساني که ادعا مي کنند درباره بهره وري بحث و بررسي کرده اند،در واقع به مباحث کلي تري همچون عملکرد پرداخته اند. اگرچه بهره وري واژه اي چند بعدي است، اما بايستي به خاطر داشت که مفهوم خاصي است که به طور نسبي با نسبت بين ستانده و داده مرتبط است.از سوي ديگر، عملکرد، اصطلاح گسترده تري است که تمامي جنبه هاي اقتصادي و اجرايي، هر دو را دربر مي گيرد. عملکرد، تقريبا شامل تمامي اهداف رقابت پذيري و تعالي توليد است و به هزينه، انعطاف پذيري، سرعت، قابليت اعتماد يا کيفيت مربوط مي شود(شکل شماره 1). بعلاوه، عملکرد مي تواند به صورت چتري براي همه مفاهيمي که موفقيت و فعاليتهاي تمامي شرکتها را دربرمي گيرد، توضيح داده شود. با اين حال، انواع عملکردي که يک شرکت خاص مي کوشد،با موفقيت به انجام رساند، بسيار خاص همان شرکت است. اسلک و ديگران (2001) موارد زير را به عنوان ويژگيهاي ضروري عمليات و عملکردهاي والايي دانستند که هدف تمامي شرکتها دستيابي به آنها است:
_ عمليات با کيفيت بالا، با دوباره کاريها،وقت و تلاش را به هدر نمي دهد و مشتريان داخلي اين عمليات ها از خدمات ناقص ناراضي نيستند.
_ عمليات سريع، ميزان کالاي موجود در جريان فرايند توليد و همچنين عمليات جزيي و اداري را کاهش مي دهد.
_ عمليات قابل اطمينان، به تحويل محصول درست طبق برنامه ريزي قبلي تکيه دارد. اين امر توقف بيهوده را حذف ميکند و اجازه مي دهد ديگر عمليات جزيي با کارآمدي بيشتري اجرا گردند.
_ عمليات انعطاف پذير، [اين قابليت را دارد که] با شرايط در حال تغيير به سرعت و بدون ايجاد اختلال در عملياتهاي ديگر، منطبق شود. در صورتي که عمليات هاي جزيي انعطاف پذير باشند، مي توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و ظرفيت، وظايفشان را تغيير دهند.
_ اجراي عمليات با هزينه کم، که منجر به سود بيشتر مي شود و همچنين براي شرکت اين امکان را فراهم مي سازد که محصولاتش را با قيمت رقابتي به فروش برساند.
اجراي عمليات با ويژگيهايي که توضيح داده شد، موجب تحقق اهداف عملکرد، بخصوص اهداف مربوط به کيفيت ميشود، و برخي از پژوهشگران کيفيت را بخشي از مفهوم بهره وري مي دانند(براي مثال، ميتوانيد به ال-دارب، 2000 مراجعه نماييد). اگرچه مفهوم کيفيت اغلب در يک زمينه بسيار وسيع، به فرايندها و محصولات هر دو و همچنين عوامل ملموس و ناملموس مربوط مي گردد. درست است که بهبود کيفيت و توليد محصولات بدون -نقص به بروندادها مي افزايد، اما نبايد کيفيت در مفهوم بهره وري جاي داده شود. کيفيت و بهره وري اغلب لازم و ملزوم يکديگرند، اما آنها دو مفهوم مجزا هستند.
کارايي و اثربخشي
اصطلاحات کارايي و اثربخشي کاربرد واژگان علمي يا فني اين رشته را پيچيده تر مي سازد. اين لغات اغلب با يکديگر اشتباه گرفته مي شوند. اگرچه همانگونه که سينک و توتل(1989) بيان کردند،اثربخشي معمولا به بيان ساده به صورت «انجام کارهاي درست» و کارايي «انجام درست کارها» تعريف مي شــود. مثالهاي بسياري از تعاريف ديگر در جدول شماره 2 ارايه شده است. به هر حال، بيشتر پژوهشگران موافقند که کارايي به شدت با استفاده از منابع مربوط مي شود و اســــاسا بر مخرج کسر بهره وري(دروندادها) تاثير مي گذارد. توضيح بيشتر اين که، کارايي عموما به صورت حـــداقل منابعي که از لحاظ نظري براي به گـــردش درآمدن عمليات مورد نظر در يک سيستم مورد نياز است، در مقايسه با مقدار منابعي که حقيقتا مورد استفاده قرار گـــرفته است،تعريف ميشود.
به علاوه،اندازه گيري ميزان کارايي چه براساس زمان، پول يا هر واحد ديگري که باشد، تقريبا آسان است. همچنين کارايي بسيار مشابه مفهومي است که از آن به عنوان نرخ مصرف(يعني ميزان استفاده)ياد مي کنند،به اين معنا که در عمل چه مقدار وسايل و تجهيزات در مقايسه با حداکثر آن استفاده شده است.
از سوي ديگر، اثربخشي اصطلاحي است که بيشتر مورد استفاده قرار گرفته است و در بيشتر موارد تعيين کميت آن بسيار مشکل است. اثربخشي، اغلب به ايجاد ارزش براي مشتري مربوط است و اساسا صورت کسر بهرهوري (بروندادها) را تحت تاثير قرار مي دهد.يک تعريف ساده و مناسب از اثربخشي عبارت است از«توانايي دستيابي به يک هدف معين» يا «ميزاني که نتايج مورد نظر تحقق يافته اند». چنين تعاريفي به يک مفهوم جالب[از اثربخشي] منجر مي شود: معمــولا هيچ محدوديتي براي ميزان اثربخش بودن سازمان وجود ندارد.
«جکسون» (2000) بيان مي کند که تنها تمرکز بر کارايي نمي تواند راه پر ثمري براي افزايش بهره وري باشد. متاسفانه اين تمرکز صرف اغلب در صنايع انجام ميشود، بخصوص هنگامي که فعاليتهايي براي کاهش قيمت [محصولات/خدمات] صورت مي گيرد. به هر حال، مجموع کارايي و اثربخشي بالا در فرايند توليد محصول، به بهره وري بالا منجر خواهد شد. بنابراين، ممکن است يک سيستم اثربخش، کارايي نداشته باشد، و يا امکان دارد که يک سيستم کارا، اثربخش نباشد(تانژن، b2002).
مدل سه P
در مدل سه P (سوددهي PROFITABILITY) (عملکرد PERFORMANCE) (بهرهوري PRODUCTIVITY) ديدگاهي کلي از چگونگي ارتباط اصطلاحات متداول در اين رشته، نشان داده شده است(شکل 2). اين مدل براساس توضيحات واژه شناسي در بخشها و مثالهاي قبلي و چگونگي ارتباط آنها با يکديگر ارايه شده است. به اين شيوه تفاوتهاي اساسي ميان اين اصطلاحات به سادگي از بين مي رود.
بهره وري هسته مرکزي مدل سه P و داراي تعريف عملياتي نسبتا ساده، يعني رابطه بين کميت برونداد(يعني، محصولاتي که به درستي توليد شده اند و داراي ويژگيهاي مورد نظر هستند) و کميت درونداد(يعني، تمامي منابعي که در فرايند توليد مصرف شده اند) است. ذکر يک نکته بسيار مهم در اينجا ضروري است که، اگرچه اندازه گيري کميتهاي مختلف با يک استاندارد مشکل است، اما مفهوم بهره وري يک پديده فيزيکي محض است و بنابراين، بايد در قالب يک کميت سوددهي و به صورت رابطه بين برونداد و درونداد ديده شود،البته بهره وري يک رابطه پولي است که شامل تاثيرات عوامل مربوط به قيمت (مثلا تعديل قيمت) نيز مي شود. عملکرد چتري است براي تعالي، سوددهي و بهرهوري و همچنين عوامل ديگري همچون کيفيت، سرعت، تحويل به موقع و انعطاف پذيري را که به قيمت مربوط نمي شوند، دربرمي گيرد. اصطلاحات اثربخشي و کارايي، وقتي که با آن سه اصطلاح ديگر استفاده مي شوند، عملکرد چندگانه اي دارند. اثربخشي، ميزان تحقق نتايج مورد نظر را نشان مي دهد؛ و کارايي اين که منابع چقدر خوب در فرايند تبديل استفــــاده شدهاند.
نتيجه گيري
«سينک» و «توتل» (1989) معتقدند تعاريف، براي کاهش سردرگمي مهم و ضروري هستند،اما اغلب به فراموشي سپرده مي شوند:
«اين رشته پر از متخصصاني است که اصلا مدل مفهومي ندارند و تعاريف عملياتي ضعيفي دارند؛ و مملو از دانشمنداني که مدل هاي مفهومي ضعيفي دارند و اصلا تعاريف عملياتي ندارند. در نتيجه، بدون توجه به شيوه هاي گوناگون اندازه گيري عملکرد و بهبود، سردرگمي در ادبيات و عمل وجود داشته است».
اين مقاله سعي کرد تا از طريق توضيح معاني بنيادين اصطلاحاتي که به طور متداول در رشته مديريت بهره وري و عملکرد استفاده مي شوند،اين سردرگمي را کاهش دهد.اگرچه بايد اين حقيقت را پذيرفت که مردم اين واژه ها را به شيوه هاي گوناگون تعبير و تفسير مي کنند. ايجاد يک دستور زبان مشترک کار ساده اي نيست، بخصوص با گستره اي از اصطلاحاتي که مدتهاي مديدي است که بدون اين دستور زبان مشترک، مورد استفاده همگان قرار گرفتهاند.
+ نوشته شده در دوشنبه هفدهم فروردین ۱۳۸۸ ساعت 10:40 توسط tavarez
|
کلينيک بازاريابي و تبليغات بخش بندي بازار
نوان مقاله: کلينيک بازاريابي و تبليغات بخش بندي بازار
موضوع: بازاريابي
سال انتشار(ميلادي): 2006
مقدمه: بخش بندي بازار(Market Segmentation)، فرايندي است که بر اساس آن يک بازار به زيربخشهاي متمايزي از مشترياني که نيازها و مشخصاتشان يکسان است تقسيمبندي مي شود. از آنجاکه مشتريان هر بخش نيازها و خواستههاي يکساني دارند، به يک طرح بازاريابي و يک محصول خاص به شيوهاي مشابه پاسخ ميدهند. بخشبندي بازار کمک ميکند با تقسيم يک بازار بزرگ به بخشهاي کوچکتر، منابع سازمان بهطور بهينه صرف مشتريان اصلي شود.
موضوع: بازاريابي
سال انتشار(ميلادي): 2006
مقدمه: بخش بندي بازار(Market Segmentation)، فرايندي است که بر اساس آن يک بازار به زيربخشهاي متمايزي از مشترياني که نيازها و مشخصاتشان يکسان است تقسيمبندي مي شود. از آنجاکه مشتريان هر بخش نيازها و خواستههاي يکساني دارند، به يک طرح بازاريابي و يک محصول خاص به شيوهاي مشابه پاسخ ميدهند. بخشبندي بازار کمک ميکند با تقسيم يک بازار بزرگ به بخشهاي کوچکتر، منابع سازمان بهطور بهينه صرف مشتريان اصلي شود.
اهميت بخشبندي بازار
به دلايل مختلف، نقش
بخشبندي بازار افزايش يافته است. اولاً روند رشد جمعيت کند شده و بيشتر
بازار –محصولها رو به بلوغ هستند که اين امر موجب افزايش رقابت شده است
چراکه شرکتها رشد خود را در کسب سهم بازار بيشتر و همچنين در افزايش انواع
محصولات تحت يک نام تجاري جستجو ميکنند.
ثانياً عوامل اجتماعي و
اقتصادي مانند افزايش سطح درآمدهاي خالص، ارتقاي سطح تحصيلات و افزايش
آگاهي مردم، موجب شده است نيازها، خواستهها، سلائق و سبکهاي زندگي
مشتريان نسبت به قبل متنوعتر و پيچيدهتر شود. اين امر موجب افزايش تعداد
و تنوع کالاها و خدماتي شده است که با يکديگر بر سر جلب گروهي از مشتريان
رقابت ميکنند.
بخشبندي بازار علاوه بر اين که شرکتها را به پذيرش واقعيتهاي بازار وا ميدارد، منافع زير را نيز به آنها عرضه ميکند:
_
فرصتهاي توليد محصولات جديد را شناسايي ميکند. بخش بندي ميتواند تجزيه و
تحليل دقيقي از گروههاي مشتريان بالقوهاي که نيازهاي آنها توسط محصولات
فعلي به خوبي تامين نشده است ارائه کند. اين بخشهاي پنهان و کشف نشده
ميتوانند فرصتهاي جذابي براي طراحي و توليد محصولات جديد يا روشهاي نوين
بازاريابي فراهم آورند.
_ به طراحي طرحهاي بازاريابي که براي دستيابي به گروههاي همگن مصرفکنندگان، موثرتر است کمک ميکند.
_
فرايند تخصيص استراتژيک منابع بازاريابي را بهبود ميبخشد. گاهي به منافع
استراتژيک بخشبندي توجه کافي نميشود. چنانچه انتخاب محصولات قابل عرضه
در بخشهاي مختلف به خوبي تعريف و مشخص شوند، آنگاه اين بخشها ميتوانند
به مثابه مراکز سرمايهگذاري يک فعاليت عمل کنند. بيشتر استراتژيهاي
تجاري موفق بر مبناي بخشبندي بازار و تمرکز منابع در بخشهاي جذابتر
استوار هستند.
بخشهاي بازار چگونه تعريف ميشوند؟
در اجراي فرايند بخشبندي بازار، چند هدف مهم وجود دارد که عبارتند از:
_
اين فرايند ميبايد يک يا چند گروه تقريباً همگن از خريداران بالقوه را با
توجه به خواستهها و نيازهاي آنها و پاسخهاي احتمالي آنها به تفاوتهاي
موجود در عناصر آميخته بازاريابي، شناسايي کند.
_ تفاوتهاي موجود در يک بخش بازار، در مقايسه با تفاوتهاي موجود ميان بخشهاي مختلف، بايد کم و ناچيز باشد.
_ معيارهاي بخشبندي بايد بخشها را به اندازه کافي ارزيابي يا مشخص و توصيف کنند.
_ فرايند بخشبندي بايد اندازه و پتانسيل بازار هر بخش را به منظور استفاده در اولويتبندي بخشها تعيين کند.
مبناي بخش بندي بازارهاي مصرف
_ بخشبندي بازار بر مبناي مناطق جغرافيايي
بخشبندي
بازار بر مبناي مناطق جغرافيايي ايجاب ميکند که بازار را بر اساس مناطق
مختلف جغرافيايي مانند کشور، استان، ناحيه، شهرستان، شهر و ... تقسيم کرد.
يک شرکت ميتواند در يک يا چند حوزه جغرافيايي فعاليت کند، ولي تنها به
گروههاي محلي توجه خاص داشته باشد.
_ بخشبندي بازار برحسب ترکيب جمعيت
در
اين روش که مشهورترين روش بخشبندي بهشمار ميآيد، بازار را برحسب ترکيب
جمعيت تقسيم ميکنند. يک دليل شهرت اين روش براي بخشبندي بازار مصرف اين
است که بازار را برمبناي خواست، سليقه و ميزان مصرف، بخشبندي ميکنند.
دليل ديگر اين است که محاسبه و اندازهگيري متغيرهاي متعلق به ترکيب جمعيت
راحتتر است. برخي از متغيرهاي مربوط به ترکيب جمعيت براي بخشبندي بازار
مصرف عبارتند از: سن و چرخه زندگي، جنس، سطح درآمد، نسل، طبقه اجتماعي و
...
_ بخش بندي بازار بر مبناي متغيرهاي روانشناختي
در بخشبندي بازار بر مبناي متغيرهاي روانشناختي خريداران را بر اساس شيوه زندگي يا شخصيت و ارزشها، به گروههاي مختلف تقسيم ميکنند.
_ بخش بندي بازار بر مبناي رفتار خريداران
در
اين روش خريداران را بر مبناي ميزان دانش، نگرش، استفاده از محصول يا نوع
واکنش در برابر آن، تقسيم ميکنند. منافع خريداران، نرخ مصرف، ميزان
وفاداري و ميزان آمادگي خريدار از جمله شاخصهاي مورد استفاده در اين روش
بهشمار ميآيند. نوع نگرش خريداران (شيفته، مثبت، بي تفاوت، منفي، دشمن)
نيز يکي ديگر از شاخصهاي مورد استفاده براي بخشبندي کردن بازار در اين
روش است.
براي مثال در يک مبارزه تبليغاتي نيروها ميکوشند با توجه به
نوع نگرش راي دهندگان، مقدار وقتي را که بايد صرف هر گروه کرد، تعيين
کنند. امکان دارد آنها از شيفتگان تشکر و به آنها يادآوري کنند که بايد
راي بدهند. ديدگاههاي مثبت را تقويت کنند، بکوشند راي گروههاي بي تفاوت را
بهدست آورند و براي تغيير نگرش گروههايي که ديدگاه منفي يا دشمنانه دارند
هيچ وقتي را صرف نکنند.
مبناي بخش بندي بازارهاي تجاري
در اين قسمت
مباني بخشبندي بازارهاي تجاري را به صورت خلاصه مورد اشاره قرار ميدهيم.
براي اين منظور سوالاتي که در هر روش و براي اتخاذ بهترين تصميم بايد از
خود بپرسيم نيز آورده شدهاند.
_ ترکيب جمعيت (بوم شناسي)
* صنعت: خدمات خود را به چه صنايعي ارائه خواهيم داد؟
_ اندازه يا بزرگي شرکت: شرکتهايي که خدمات به آنها ارائه ميکنيم چه اندازه بزرگ هستند؟
* محل: خدمات خود را در کدام منطقه جغرافيايي ارائه خواهيم کرد؟
_ متغيرهاي عملياتي
* فناوري: براي ارائه خدمت به مشتري بر چه فناوريهايي تمرکز خواهيم کرد؟
*
استفاده کنندگان: آيا محصولات خود را به استفاده کنندگان عمده، متوسط يا
کم و يا مشترياني که از اين محصول استفاده نمي کنند، عرضه خواهيم کرد؟
* تواناييهاي مشتري: آيا ما محصولات خود را به مشترياني ارائه ميکنيم که به اين خدمات نياز زياد يا اندک دارند ؟
_ شيوه خريد
* واحد خريد سازمان: آيا ما محصولات خود را به شرکتي عرضه ميکنيم که واحد خريد متمرکز يا غير متمرکز دارد ؟
* ساختار قدرت: آيا ما محصولات خود را به شرکتهايي ارائه مي کنيم که داراي قدرت مهندسي، مالي و .. هستند؟
*
ماهيت روابط موجود: آيا ما محصولات خود را به شرکتهايي ارائه ميکنيم که
با آنها روابط قوي داريم و يا به سادگي در پي جذب مطلوبترين شرکتها هستيم
؟
* سياستهاي کلي خريد: آيا ما محصولات خود را به شرکتهايي ارائه
ميکنيم که ترجيح ميدهند داراييهاي اصلي را اجاره کنند؟ براي دريافت
خدمات قرارداد مي بندند؟ خريدهاي سيستمي دارند و يا پيشنهاد قرارداد را
مهر و موم شده ارائه ميکنند؟
* شاخصهاي خريد: آيا ما محصولات خود را به شرکتهايي ارائه مي کنيم که خواستار کيفيت، خدمات پس از فروش يا قيمت پائين هستند ؟
_ عوامل موقعيتي
* ضرورت: آيا ما محصولات خود را به شرکتهايي ارائه ميکنيم که نياز آني دارند و بايد کالاها و خدمات را به سرعت به آنها ارائه کرد ؟
* کاربرد ويژه: آيا ما بايد بر کاربردهاي مشخص محصول خود تاکيد کنيم ؟
* ميزان سفارش: آيا ما بايد فعاليتهاي خود را بر گرفتن سفارشهاي کلان يا اندک متمرکز کنيم؟
_ ويژگي هاي شخصي
*
مشابه بودن خريدار و فروشنده: آيا محصولات خود را به شرکتهايي عرضه
ميکنيم که افراد و ارزشهاي آنها مشابه افراد و ارزشهاي شرکت خودمان است؟
* نگرش نسبت به ريسک: آيا مشتريان ما ريسک پذير هستند؟
* وفاداري : آيا ما محصولات خود را به شرکتهايي ارائه ميکنيم که نسبت به عرضهکنندگان خود بسيار وفادارند؟
فرايند بخش بندي بازار
1.تعيين
شاخصها و فاکتورهاي تقسيم بازار: در اين گام شاخصهاي تقسيم بازار انتخاب
ميشوند. در اين مرحله ميتوان جهت تقسيم بازار شاخصهاي رفتاري، جغرافيايي
و ... را انتخاب نمود.
2.تحقيقات بازار: در اين گام براساس شاخصهايي که
در قسمت قبل مشخص شده است، ويژگيهاي مشتريان هر بخش مورد بررسي و تحليل
قرار ميگيرد. در اين گام براساس تکنيکهاي آماري چون فاکتور آناليز،
Cluster و ... بخشهاي مختلف شناسايي و تحليل ميشوند. (در شماره 169
تدبير، بخش کلينيک بازاريابي و تبليغات مراحل تحقيقات بازار توضيح داده شد)
3.ارزيابي
بخشهاي مختلف بازار: در اين مرحله بخشهاي مختلف بر اساس شاخص سوددهي يا
مطلوبيت براي شرکت ارزيابي ميشوند. نهايتاً بخش يا بخشهايي از بازار
انتخاب ميشوند.
4.طراحي آميخته بازاريابي مناسب براي بخشهاي انتخاب
شده: در اين گام با توجه به ويژگيهاي بخش يا بخشهاي انتخاب شده از بازار،
آميخته بازاريابي مناسب طراحي و پيشنهاد ميشود.
+ نوشته شده در سه شنبه سیزدهم اسفند ۱۳۸۷ ساعت 14:1 توسط tavarez
|