تغییر سازمانی از دیدگاه نظریه آشوب

عنوان مقاله: تغییر سازمانی از دیدگاه نظریه آشوب

موضوع: مدیریت تغییر / مفاهیم نوین در سازمانها

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 190

چکیده: نظریه ها و الگوهای سازمان و مدیریت همچون بقیه رشته های دانش تحت تاثیر پارادایمهای علمی قرار دارند. دو پارادایم مهم یعنی پارادایم نیوتنی و پارادایم آشوب به طور جدی نظریه و الگوهای سازمانی را تحت تاثیر خود قرار داده اند. در نظریه های ماشینی نظم، ثبات و پایداری و انعطاف ناپذیری جزء ویژگیهای ذاتی سازمانها به حساب می آید. بنابر این پس از تعریف ساختار، برنامه ها و تعیین رویه ها و روشها در سازمان، تغییر معنایی نخواهد داشت. در نظریه های ارگانیک، سازمان همچون ارگانیزم زنده، مریض و بیمار می شود؛ بنابر این برای بهبود آن باید دست به تغییر زد. در اینجا تحت تاثیر پارادایم نیوتنی، تغییرات را می توان مثل یک ماشین از قبل طرح‌ریزی کرد، نتایج آن را پیش بینی نمود و بدون کم و کاست به اجرا گذاشت و در این میان نقش محوری و تعیین کننده بر عهده رهبری تغییر است. نظریه سیستم های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که حوزة مدیریت را نیز همچون دیگر حوزه های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است. نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام راداردکه دوران مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یاازطریق منطق از پیش تعیین شده و کنترل های دقیق، به سر آمده است. در شرایط آشوب و بی نظمی، سیستم ها دائما بین جاذبه های مختلف در نوسان هستند(تعادل پویا) و گاه تغییرکوچکی باعث بروز تغییرات وسیع و ریشه ای در سیستم می شود. برای مدیریت تغییر در سیستمهای پیچیده و آشوبناک، روشهای سنتی دیگر پاسخگو نیست و مدیران باید منطق تغییر در این سیستم ها را بیاموزند.

مقدمه
حدود500 سال قبل ازمیلادمسیح ، هراکلیوس فیلسوف یونانی اظهار داشت: «هیچ کس بیش از یک بار نمی تواند در یک رودخانه جاری شنا کند». این نشان می دهد از دیر باز «تغییر» با چنین باریک بینی هایی مورد توجه بوده است. با این وجود آدمی ثبات را دوست دارد، زیرا در تغییر ترس از ناشناخته ها نهفته است. دکارت طبیعت را مادة بی روحی می دانست که کل آن را می توان با تحلیل اجزایش شناخت. (شناخت استقرایی) از نظر نیوتن طبیعت ماشین خوش رفتاری است که خداوند با قوانین معینی آن را به کار انداخته است که اگر، آن قوانین راپیدا کنیم، قادر خواهیم بود آن را تحت اختیار خود درآوریم. در این چارچوب، تغییرات، قابل پیش‌بینی، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ریزی وپیشگیری بوده است.
در پارادایم نیوتنی، سازمان به مثابه ماشینی است که با یک طرح دقیق از پیش تعریف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزای ماشین) در محلهای تعیین شده، قادر است در مسیری که برای آن پیش‌بینی شده است، حرکت کند. اما تحولات شگرف درحوزه های مختلف شامل حوزه رقابت، تولید، تجارت و کسب و کار، دانش و آگاهی مشتریان، ساختار منابع تولید، دانش و فناوری و فنون و حذف مرزهای سنتی سازمانها و جوامع و افزایش ارتباطات و تعاملات بین آنها منجر به ظهور پیچیدگیهایی شده است که اداره و پاسخگویی به نیازهای آن، بیرون از توان پارادایم نیوتنی بود. نظریه سیستم‌های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که قدرت تبیین و توجیه شرایط جدید را دارد و حوزة مدیریت را نیز همچون دیگر حوزه‌های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است.
پارادایم نیوتنی
در فضای نیوتنی، همه چیز براساس نظم از پیش تعیین شده استوار است ونتایج همه چیز براساس قوانین حرکت، قطعی ومعین است. روابط بین علّت و معلول در این جهان واضح و ساده ، متوالی وبه ترتیب تقدّم و تأخر به صورت یک زنجیره واحد است. منطق رخدادها و تغییرات و روابط اشیا وعناصر، خطی است. همه چیز قابل کنترل است وتعادل یک امر مقدس است.
نظریه پردازی در مدیریت همچون سایر حوزه های دیگر دانش، در فضای این پارادایم انجام گرفته است. این نظریه ها را می توان به دوگروه عمده تقسیم نمود:
-1 نظریه های ماشینی
این نظریه ها همه چیز را ثابت می‌انگارند و معتقدند اصولی که کشف کرده‌اند، کم و بیش مسائل سازمانی را حل می کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشینی است که در آن وظیفة تخصصی هر جزء و روابط اجزا کاملاً مشخص و نتایج آن نیزقطعی وحتمی است. نظریه‌های ماشینی بر ثبات و پایداری سیستم ها و محیط بنا شده اند، به همین علت دراین دوران ایده ونظریه ای درمورد «تغییرسازمانی» شکل نگرفته است.
-2 نظریه های ارگانیک
دو خطای عمدة، نگرش مکانیستی (ماشینی) عبارت بود از:
الف) دیدگاه ماشینی نسبت به انسان؛
ب) توجه نکردن به تغییرات محیطی و داخلی.
رهیافت ارگانیکی به سازمان، خطاهای فوق را اصلاح کرده و در آن «تغییر» در برابر «ثبات و پایداری» پذیرفته شده است. نظریه های عمده ای که به عنوان مبانی نظری تغییر مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:
الف) دیدگاه روابط انسانی
در این دیدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانیزم‌های زنده نگاه می شود که ارضای نیازهایشان باعث اثر بخشتر شدن آنها می شود. «سازمان غیر رسمی» که مبتنی بر دوستی وتعاملات طرح ریزی نشده، است، در کنار «سازمان رسمی » پذیرفته شده و مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها مورد توجه قرار گرفته است.
توسعة سازمانی ریشه در این دیدگاه دارد. توسعه سازمانی فرایندی است که از طریق آن دانش وعملکردهای علوم رفتاری برای کمک به سازماندهی در دستیابی به اثر بخشی بیشتر از قبیل بهبود کیفیت کالا وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. (محمد زاده ،1382،ص19)
ب) دیدگاه فنی ـ اجتماعی
در این دیدگاه به اثر بخشی تغییر نه تنها از منظر فنی بلکه از منظر انسانی و اجتماعی نیز توجه شده است. وقتی یک سیستم فنی مانند ساختار سازمانی،طراحی شغلی یا تکنولوژی انتخاب می کنیم، همیشه پیامدهایی بر سیستم اجتماعی دارد و برعکس. (مورگان،1997،ص38) مبنای نگرش به تغییردر مدل لوین دیدگاه فنی ـ اجتماعی است. وی تغییر را عامل بر هم زننده تعادل می داند. از نظر وی زمانی باید دست به تغییر زد که نیروهای موافق(عوامل اجتماعی) نسبت به نیروهای مخالف پیشی گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوین می نویسد:
_ او هر وضعیت رابه عنوان تعادلی از نیروهای موافق ومخالف تغییر در نظر می‌گرفت، پس تئوری او بیشتر یک تئوری ثبات است تا تغییر.
_ مدل او، فرایند پیچیده تغییر را از طریق مفاهیم ایستا وخطی ،بیش از حد ساده سازی کرده است .
_ او به تغییر سازمانی در یک جهت و زمان واحد توجه کرده است، در حالی که تغییر می تواند چند بعدی و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.
ج) دیدگاه سیستمی
در نگرش سیستمی سازمانها به مثابه ارگانیزم‌های زنده، برای بقای خود باید بتوانند با محیط به یک تعادل پویا برسند. از منظر بحث «تغییر»، بین رویکردهای قبلی و رویکرد سیستمی سه تفاوت عمده وجود دارد:
-1 توجه به محیط وتغییرات آن؛ 2) توجه به تغییر به عنوان یک فرایند مستمر؛ 3) نگرش کل نگر وتوجه به زیر سیستمها وروابط بین آنها. بنابر این «تغییر» فرایندی است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم برای بقا.
در نظریه «تغییر جامع سازمانی» به طور همزمان، برسطوح سازمانی، کارکردها، وظایف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از یک منظر گسترده به تغییر سازمانی نگریسته شده است وعلاوه بر اجزای سیستم، کل سیستم نیز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال می توان از مدیریت برمبنای هدف و مدیریت کیفیت جامع نام برد. مدیریت کیفیت جامع، یک تغییر سازمانی فراگیر است که اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضایتمندی و پاسخگویی به نیازهای مشتریان وظیفه همه می داند. در این تعریف تاکید بر همه زیر سیستم‌ها، محیط، و استمرار تغییر است. الگوی جستجوـ عمل نیز یکی از الگوهایی است که به استمرار تغییر برای دستیابی به تعادل پویا نظر داشته است.
سیر نظریه های تغییر نشان می دهد، تغییرات سازمانی در جهتی بوده است که برای مدیران در شرایط نامطمئن و نامشخص، تکیه گاه مطمئنی را فراهم سازند. نظریه های طراحی مجدد ساختار، سازماندهی تیمی، به‌کارگیری تکنولوژی اطلاعات، تواناسازی کارکنان، مشتری محوری همه پاسخهایی به این نیاز هستند. اما آنچه در این نظریه های نوین قابل تعمق است، پایبندی آنها به پارادایم نیوتنی است. سه ویژگی مهم نظریه های مورد اشاره عبارت‌اند از:
1. تغییرات طرح‌ریزی شده؛
2. محوریت «رهبری» در تمام فرایندهای تغییر. ( طرح تغییر، آماده سازی فضای تغییر، دعوت به مشارکت وحمایت از تغییر، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبری هستند) این نگرش ریشه در ساختار سلسله مراتبی دارد. شاید به اعتباری بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالی‌که سلطه همچنان باقی است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها می‌نویسد:
بسیاری از این فلسفه‌های جدید، برای اتصال نظری بین قدرت، استقلال و نوآوری ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادی از مدیران به ابزارهای سلطه مبدل شده اند. مدیران از مشارکت دم می زنند تا اینکه کارکنان به آنها گرایش پیدا کنند و آنگاه با موذی گری شرایط را وارونه و مطلوبیتهای خود را تحمیل می‌کنند. آنها به شکلی می گویند: من شما راتوانا می سازم تا آنچه را من می گویم انجام دهید؛
3. تحمیل سازماندهی: در واقع این مدیران ورهبران تغییر هستند که سازماندهی مناسب بعد ازتغییر را انتخاب می کنند. آنها به نوعی سازمان رایک ماشین انعطاف پذیر می دانند که می توان طرح آن رابا نقشة قبلی عوض کرد.
پارادایم آشوب
در دهة 1960، برخی از هواشناسان، ریاضی دان‌ها، فیزیکدان‌ها وزیست شناسان به شواهدی دست پیداکردند ومباحثاتی میان آنان شروع شد که باعث طیفی از ناراحتیها، علایق، اعجابهاوحتی عصبانیتها شد.آنها نمی توانستند باور کنند که طبیعت به گونه‌ای که شواهدش را به تازگی مشاهده می کردند، رفتار کند. آزمایشها نشان می دادکه طبیعت دارای رفتارغیرقابل پیش بینی است والگوها وطرحهای تصادفی وپیچیده ای را ایجاد می کند که با محاسبات و فرمول‌های خطی قابل انطباق نیست، بلکه در نقاط و وضعیتهای مشخصی شاخه شاخه می شود و راه خود را از نظر گاههای ازپیش تعیین شده جدا می کند. ابر،صاعقه،حبابهایی که درپای آبشارها تشکیل می شوند از نمونة این نوع از پدیده‌ها هستند. به دنبال این مشاهدات و آزمایشها نظریه جدیدی به نام نظریه آشوب شکل گرفت.
براساس نظریه آشوب جهان نظامی غیرخطی، پیچیده و غیرقابل پیش بینی است. این نظریه به سیستم‌هایی اشاره دارد که ضمن نشان دادن بی نظمی، حاوی نوعی نظم نهفته در درون خود هستند وبیانگر رفتارهای نامنظم، غیرخطی و غیرقابل پیش بینی وپیچیده درسیستم هاست وقائل به وجود یک الگوی نظم غایی در تمام این بی نظمیهاست. به دلیل غیرخطی بودن وپیچیدگی سیستم‌های آشوب ارائه مدل از اینگونه سیستم‌ها کاری بس مشکل وسخت است.به همین علّت سعی شده است به کمک مثالها ومدل‌های کامپیوتری وجهی از سیستم‌های آشوبناک نشان داده شود. مثال مورگان (1997) برای این نوع سیستم‌ها، توده ای از«پرندگان»، «خفاشها‌» یا «ماهیها» است که بر اساس سه قانون «1- حرکت بدون تصادم؛ 2- حفظ حرکت در جوار یکدیگر 3- دور نشدن خیلی زیاد از یکدیگر» حرکت می کنند. این الگو یک الگوی کامپیوتری است که نشانگر یک تودة دینامیک یا یک سیستم آشوبناک است که جزئیات حرکات آنهاغیرقابل پیش بینی، ولی در کلّیت از یک نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پیشرفت الگوهای هوا ،واکنشهای پیچیده شیمیایی،اجتماع موریانه ها،پرواز پرسروصدای حشرات ازنمونه های سیستم‌های آشوبناک هستند.چهارویژگی مشترک درسیستم‌های آشوبناک عبارت‌اند از:
1ـ اثرپروانه ای
بر اساس اصل اثرپروانه ای (BUTTERFLY EFFECT)، یک تغییرکوچک هر چند بی اهمیت مانندپرزدن یک پروانه می تواند منجر به تغییرات شگرف در یک سیستم شود، یا اینکه براساس گفته نویسندة مقالات علمی «کوین کلی» درسیستم‌های غیرخطی پیچیده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغییر کوچک در سیستم غیرخطی می تواند تغییر کوچک دیگری را ایجاد کند و تغییر بعدی، تغییر دیگری را تا اینکه درنهایت یک تغییر کیفی رخ می دهد. برای مثال در رابطة غیرخطی زیر تغییر مقدار X از 0 به 01/0 تغییربزرگی را در اندازه مقدار تابع ایجاد می کند.
F(x)= (10000)100x
X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000
2ـ سازگاری پویا
سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان هم چون موجودات زنده عمل می کنند و نوعی تطابق و سازگاری پویا بین آنها وپیرامونشان برقرار است. این سازگاری مانند هوشمندی مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌ای است. میزان و چگونگی هوشمندی مغز از قبل تعیین نشده، طرحی برای آن پیش بینی نشده، بلکه یک پدیدة در حال ظهور(شدنی) برنامه ریزی نشده است که در جریان زمان تکامل می یابد. سیستم های سازگار شونده پویا دارای ویژگیهای زیرهستند:
الف) توان خود سازماندهی دارند: هر جزء در چارچوب محدودیتهای کلی سیستم، خودراباشرایط پیش آمده سازگار و در نظم کلی سیستم سازماندهی می‌کند. برای مثال هر قسمت مغز می تواندباشرایط جدیدخودراهماهنگ کند، بدون اینکه هماهنگی باکل را ازدست بدهد. تغییر و تحول در سیستم‌های آشوبناک براساس همین ویژگی خود سازماندهی انجام می‌گیرد. فقیه(1376) اظهار می دارد: «سیستم‌های خود سازمانبخش، دارای درجه ای ازآگاهی نسبت به وضیعت موجودخودوتفاوت آن باوضیعت عموماً مطلوب هستند. آنها می توانند برپایه اطلاعاتی که ازپیش دارند خود را نوسازی کنند».
ب) وی‍ژگی هم افزایی: در سیستم‌های پیچیده کل بزرگتر از جمع اجزاست. این بدان معنا است که تلاش افراد در چارچوب یک سیستم باز و آزاد، نسبت به سیستم‌های ساده و بسته، اثربخشتر و تاثیر‌گذارتر است.
ج)یاد گیرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زیر را برای یادگیرنده بودن یک سیستم لازم می داند:
_ سیستمها باید توان احساس، نظارت وشناسایی منظرهای با اهمیت محیط خود را داشته باشند؛
_ آنها باید بتوانند این اطلاعات را باهنجارهای عملیاتی که رفتار آنها را هدایت می کند مربوط سازد؛
_ آنها باید بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخیص دهند؛
_ آنها باید بتوانند عملیات خودرا با تشخیص خطا اصلاح کنند.
در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سیستم می تواند برتغییرات محیط نظارت داشته باشد و واکنشهای مناسب را از خود بروز دهد و به شیوة هوشمندانه و خود ـ تنظیم عمل نماید.
-3 خود ـ شباهتی
در نظریه آشوب ومعادلات آن، نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است.
مثال معروف آن، یک صفحة هولوگرام است که توسط لیزر تصویری برآن ضبط شده باشد. این صفحه دارای خاصیتی است که درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصویرکامل را نشان می دهد. همچنین یک قطعه آینه که در صورت شکسته شدن، هرجزء آن آینه دیگری است.
-4 جاذبه های عجیب
جاذبه های عجیب، الگوهایی هستند که از منظریامنظرهای گوناگون بی نظم و آشفته ولی ازمنظریا منظرهای دیگر دارای نظم هستند. هرچه افق دید گسترده‌تر باشد، یافتن جاذبه عجیب ممکن تر وقدرت پیش‌بینی بیشتر خواهدبود.(الوانی، 1378)
نظریه پردازهای بی نظمی درپژوهشهای خود، توجه خاصی به چگونگی رفتار سیستم‌ها که تحت نفوذ «جاذبه‌های» گوناگون قرارمی گیرند، داشته اند. برای درک بهتر مفهوم «جاذبه های گوناگون»، فرض کنید دریک صبح آفتابی درایوانی برای لذت بردن از زیباییهای صبحگاهی نشسته اید و در رؤیایی شیرین فرو رفته‌اید. برای مثال خود را درکنار دریاچه ای با آبهای نیلگون که تصویر آسمان آبی را درخودجای داده احساس می کنید. جنگلی سبز اطراف دریاچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زیبایی اغوا کننده ای درآب شیرجه می‌زنند. ناگهان دراین بین بنا به دلیلی، توجه شما به پشت سرتان جلب می شود. دراین حالت تیک تیک ساعت الکترونیک که با صدای موتوریخچال درهم شده است، برای لحظه ای شمارا ازآن احساس، خارج می کند. اگرچه ممکن است چشمهایتان هنوز برآن صحنه باشد، ولی ذهن وفکرتان جای دیگری است. در این حالت شما اسیر دو «جاذبه» شده ایدکه از دوزمینة کاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدرکه به سمت یکی کشیده می‌شوید، از دیگری دور می شوید. با کشیده شدن به سوی دریاچه، صداهای لوازم خانگی به نیستی سپرده می‌شوند، اما اگربه سوی تیک تیک ساعت،اجاق ویخچال جذب شوید، (کاری که درشستشوی مغزی انجام می‌دهند) صداهای مزاحم غالب می‌شوند.(مورگان، 1997) به نظر می آید که سیستم‌های پیچیده، ذاتاً اسیر تنشهایی از این نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندین «جاذبه» قراردارند که در نهایت زمینة جاذبة غالب، رفتار سیستم راآشکار می سازد. بعضی از جاذبه ها سیستم را به سوی وضعیتهای تعادل یا نزدیک تعادل می‌کشند، این عمل ازطریق بازخورد منفی انجام می گیردکه از رشد ناپایداری جلوگیری می کند. برخی از جاذبه های دیگر سعی می کنند نظم و ریخت جدیدی به سیستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمینه موجود) موفق شود، انرژی حرکتی سیستم وناپایداری آن رادفع کند، پتانسیل‌های تغییر به تحلیل می روندو سیستم به وضعیت متزلزل قبلی خودبرمی گردد. ازطرف دیگر، اگرجاذبة جدید غلبه کند، انرژی های تولید شده راجذب خواهد کرد و نظم جدید حاکم می شود.
مدیریت درآشوب وپیچیدگی
تاثیر پارادایم آشوب در نظریه های سازمان و مدیریت را می توان در طرح مباحثی همچون سازمانهای یادگیرنده، تحلیل سازمان از طریق استعاره های مغز و هولوگرام ، توجه به تیم‌های خود گردان و ساختارهای غیر متمرکز و تیمی، مشاهده کرد. بنا به اظهار الوانی(1378) نظریه های مدیریت علمی،روابط انسانی، مدیریت مقداری وکمی ومدیریت سیستمی افسانه می شوند و واقعیتهای امروز در تئوریهای بی نظمی وآشوب باویژگیهای خاص پدیدار می شوند. به گفته هاچ(1997) «دردورانی که تغییر، مداوم، تصادفی وپیوسته است، ضروری است که شیوه‌های تفکرسنتی را درهم بشکینم تا تغییر رابه نفع خویش به کار گیریم. ما وارد عصر منطق گریزی شده‌ایم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهای بزرگتر».
پنج ایده کلیدی برای مدیریت تغییر
1) بازاندیشی در مورد مفاهیمی مانند سازمان، مدیریت،سلسله مراتب وکنترل: درنظام پیچیده،غیرخطی وآشوبناک، استفاده از نظام سلسله مراتبی چگونه خواهد بود؟ درنظامی که پیش آمدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کنند، طرح‌ریزی چه مفهومی خواهد داشت؟ درست مثل اینکه شما برآن شویدکه یک مسیر پیچ در پیچ ودرهم راباحرکت برروی یک خط راست طی کنید. در این نظام،آینده قابل پیش بینی نیست آنچه ازدست مابرمی آید حدس وگمان است وهیچ قطعیتی درآن نیست. چیزی که هست، دانش ما احتمال پیش بینی وقوع آنها را بالا و پایین می‌کند. در این سیستم‌ها مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یاازطریق منطق از پیش تعیین شده، مثل اینکه در طراحی پلها و ساختمانها به کار گرفته می شود، امکان پذیر نیست. مدیران باید یاد بگیرند که رخدادها وتغییرات به شکل آنی هستند و آنها بااین گونه رخدادها روبه‌رویند. نظمها درکشمکش بین جاذبه‌های مختلف ظهورمی کنند، اما طبیعت دقیق این نظم، هرگز طرح ریزی شده یا ازقبل تعیین شده نیست. الگوها ظهور می کنند و نمی توان آنها راتحمیل کرد. همه چیز درحال تغییر است و مدیران خود نیز بخشی از تغییر هستند. آنها باید مجموعه ذهنیات و نگرشهای خود نسبت به «تغییر و کنترل» را تغییر دهند. در سیستم های پیچیده، طرح‌ریزی و کنترل پیش از عمل، کارساز نیست، بلکه مدیران باید یاد بگیرند که چگونه جریان و فرایند تغییر را روانسازی کنند.(مورگان،1997،ص 267ـ266)
2) فراگیری هنرمدیریت و تغییر زمینه‌ها: نقش اساسی مدیران بر اساس منظر پیچیدگی و بی‌نظمی، شکل دهی وایجاد زمینه‌هایی است که درآنها شکلهای مناسب از طریق خودـ سازماندهی به وجود آیند. در موقعیتهایی که الگوی«جاذبه مسلط»، وضعیت نامطلوبی راحاکم کرده است، باید مرزهای سیستم را به روی ناپایداری و بی‌ثباتی بازکرد یاحتی خود اقدام به ایجاد بی ثباتی کرد؛ این عمل می تواند به ظهور یک الگوی رفتاری جدید کمک کند. برای شکستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مدیران باید راههایی رابرای خلق زمینه های جدید پیدا کنند. برای مثال ذهن مشاوران و کارشناسان کلیدی سازمان را با ناخوشایند جلوه دادن واقعیتهای مالی، مطرح نمودن توان و قدرت حیاتی نو آوری و خلاقیت ، روشن ساختن وضعیت رقبا و مشخصه های رقابتی در حال ظهور و مواردی از این قبیل درگیر کنند. ایجاد ائتلاف بین عناصر کلیدی سازمان که قادر به تغییر وضعیت موجود هستند، راهبرد دیگری از این نوع است. این راهبردها می‌توانند سیستم بسته شده را دچار بی ثباتی و درنتیجه آن را مجبور به حرکت به سوی نقاط بحرانی کنند. در این وضعیت اگر نیروهای تغییر از انرژی کافی برای غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده می‌شود و جاذبة جدید جایگزین آن می‌شود. همچنین با رفتن به سراغ عملیات نو و جدید، امکان شکل گیری «تغییر» و ظهور زمینه های جدید را می توان ایجاد کرد. برای مثال با تغییر در الگوهای پاداش، تغییر درترکیب کارکنان کلیدی و پست‌های آنها‌، ایجاد بحرانهای مالی ساختگی، تعدیل نیروی انسانی و رخدادهای بسیارزیاد دیگر می توان سیستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته باید به این نکته مهم توجه شود که در سیستم‌های پیچیده و غیر خطی، مدیران کنترلی بر تغییر نمی‌توانند داشته باشند. آنها نمی‌توانند شکل دقیق الگوی«جاذبه» جانشین را تعریف کنند؛ اما با تغییر در عناصرکلیدی «جاذبة مسلط» و با بازکردن مرزهای سیستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جدید، می توانند زمینه ظهوربرای «جاذبة جانشین » رافراهم سازند. در واقع مدیران به ایجاد شرایطی کمک می کنند که تحت آن، جاذبه جدید ظهور می کند.
در سیستم‌های پیچیده دو نوع حلقة تقویت کننده و متعادل کننده در فعالیت وجود دارد. حلقه های تقویت کننده همیشه به دنبال تغییر«جاذبه» است و حلقه‌های متعادل کننده ازطریق بازخورد منفی به دنبال پایداری وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382، ص111) هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، شما باید توجه کنید که یک یا چند فرایند متعادل کننده مخفی، مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است ونه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر درهنجارهای سنتی سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدیر، به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند.
3) فراگیری چگونگی استفاده از تغییرات کوچک برای خلق اثرات بزرگ: یکی دیگرازآموزه های نظریه آشوب و پیچیدگی برای مدیریت تغییر، توجه به « لبه های آشوب» است. در آنجا اگر تغییرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ایجاد تغییرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، این حالت را قانون اهرم کاری می‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بایداز جایی شروع کرد که قانون اهرم کاری بیشترین اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعی وتلاش به پیشرفت ونتیجه ای بزرگ دست یافت. تنها چالش پیش روی دست اندرکاران تغییر این است که موضع مناسب برای اهرم راپیدا کنند والبته این موضع براحتی مشخص نیست. مورگان (1997) درموردشناسایی نقاط اهرمی می‌نویسد: اگر مدیران یادبگیرند پارادکس‌های آنی را شناسایی کنند یا اگر لازم باشد، پارادکس‌هایی را ایجاد کنند که موجب تنش بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسایی نقاط بااهمیت اهرمی و استفاده ازآنها برای غلبه برنیروهای حافظ وضعیت موجود خواهند بود.
4) باتحول وتغییرپیوسته ونظم آنی به عنوان امورمعمولی و طبیعی زندگی کردن: درسیستم های پیچیده هیچ کس دروضعیتی نیست که عملیات سیستم رابه شکل جامع کنترل یاطرح ریزی کند. شکلها و وضعیتها ظهور می کنند، آنها را نمی توان تحمیل کرد. در بهترین حالت مدیران می توانند سیستم رابه سوی« جاذبة مطلوب» هدایت کنند یا اینکه پارامترهای بحرانی راکه برجریان تکامل سیستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنین باید به هر ابتکار و تجربه ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند. در بحث هنر ایجاد زمینه های جدید، آنچه بیشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهای یادگرفته شده به منظور تغییر الگوهای «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مدیران راهنمایی می کند که چه چیز می‌تواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چیز می تواندکمک به ظهورجاذبه های جدید کند.
مدیریت آشوب باید درمورد «‌مدیریت روی لبه» سطح آگاهی خودرا افزایش دهد و در هنر «مدیریت روی لبه» کسب مهارت کند. او باید درهنگامه لازم ابتکارهای جدید را در برابر فشارهای «جاذبة مسلط» مصون نگاه داردو وقتی آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خویش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مدیران باید تجربه کردن وآزمایش راسرزنش نکنند بلکه بایداجازه دهند که کارکنان ازآزمایشها وتجارب خویش بیاموزند. یادگیری، تجربه وکسب اطلاعات برای سازمانهای امروزی به علّت پیچیدگی آن می تواند به عنوان پایگاه اطلاعاتی باشد که شناخت را امکان پذیرمی کند. در سیستم های آشوبناک، تعیین یک نقشة ازپیش تعیین شده ویک طرح ماشینی شده به هیچ وجه امکان پذیرنیست. در این سیستم ها اطلاعات،آگاهی،تجربه، آزمایش می تواند شناخت ایجادکند، همانطورکه درشناسایی بعضی ازسرطانها، ازطرح وریخت سلولی، پی به بیماری نمی برند، بلکه از اطلاعات وسیعی که به دست می آورندو مقایسه با اطلاعات تجارب قبلی می توانند وضعیت را شناسایی کنند .
5) گشودگی دربرابر استعاره های جدید، که می توانند خودسازماندهی را روان کنند: استعاره هایی همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانیزم، سازمان به مثابه هولوگرام، می توانندراهگشای مدیران برای درک خودسازماندهی وفراهم سازی شرایط آن درسازمان شود. درادبیات پست مدرنیزم، استعارة جدیدی به نام «کلاژ» مطرح است. کلاژ یادرهم آمیختگی نوعی هنراست که اشیا وقطعات واجزای مختلف را به گونه ای درکناریکدیگر می چینند تا تصویری جدید، بدیع و با معنا حاصل شود.کاربرد این استعاره درسازمان، یعنی اینکه مدیر، نظریه پرداز یا رهبر باید بتواند با به کارگیری شیوه‌ها و ریز رخساره‌های گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراین بایددر نقش یک هنرمند عمل کند. درهنر« درهم آمیختگی» هنرمند تعدادی تصویر نامربوط را در کنار یکدیگر قرارمی دهد وازاین راه یک ایده واحساس قوی به بیننده می دهد. این ایده و احساس چیزی جدا ازعادات معمول بیننده است. مدیر نیز باید اینگونه عمل کند و بداند سازمانها رانمی توان فقط با نگرش تک بعدی و از زاویة دید یک تئوری، توصیف یا درک کرد.

نتیجه گیری
جریان تکاملی زندگی بشر، نشان از حرکت از سادگی فراگیر به پیچیدگی فراگیر دارد. آدمی پیچیده تر می شود، همچنانکه حوزه اندیشه، دانش و علوم، فناوری، و سیستم های اجتماعی پیچیده تر می شوند. در این سیر تکاملی، همه چیز با هم حرکت می کند؛ به همین دلیل وقتی بشر به درک نیوتنی می رسد، سیستم‌های اجتماعی نیز در مرحله ماشینی به سر می‌برند و وقتی به درک بی نظمی و آشوب می رسد، این سیستم ها به مرحله پیچیدگی و پیش بینی ناپذیری رسیده اند.
دوران ما، عصر تغییرات سریع و پیچیدگیهای روز افزون است. اداره سازمانهای پیچیده، مسائل پیچیده، اهداف پیچیده و دنیای پیچیده، به انسانهای پیچیده نیاز دارد. انسانهای پیچیده نیز در سازمانهای پیچیده پرورش می یابند. سیستم های اجتماعی که مرزهای خود را به روی این تغییرات سریع و تحولات بزرگ باز می کنند، به خود فرصت می‌دهند که به بلوغ درک پیچیدگی دست یابند. سیستم های بسته، همچنان ساده باقی می مانند و در نتیجه اعضای آنها نیز فرصت یادگیری برای اداره جهان پیچیده را نخواهند داشت. کشور ما نیز به عنوان بخشی از دنیای امروز، نیاز به مدیرانی دارد که قدرت اداره سازمانهای پیچیده و شرایط بی نظمی و آشوب را داشته باشند؛ بنابر این سازمانها باید اقدام به باز کردن مرزهای خود به روی تحولات و تغییرات بیرونی و افزایش تعاملات بیرونی کنند تا اعضای آنها در پیچیدگی ، فرصت پیچیده شدن را به دست آورند. سخن آخر اینکه بدون انسانهای پیچیده، قادر به اداره پیچیدگی نیستیم و بدون وجود بستر پیچیده، قادر به پرورش انسانهای پیچیده.

منابع
-1 الوانی، مهدی(1378). بازتاب جلوه های نظریه بی نظمی درمدیریت. فصلنامه مطالعات مدیریت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگاه علامه طباطبایی .
-2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبیر، شماره 80، تهران: سازمان مدیریت صنعتی، ص 40-31.
-3 سنگه، پیتر(1382).پنجمین فرمان- خلق سازمان یادگیرنده. ترجمه: کمال هدایت و حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مدیریت صنعتی.
-4 فقیه، نظام الدین(1376)، آشوب در سیستمهای پویا و تحول در سیستم‌های مدیریت، ماهنامه دانش مدیریت، شماره 35 و 36.
-5 محمدزاده، عباس(1382)، مدیریت توسعه(تحول سازمان به مثابه استرات‍ژی)، تهران:سمت.
6- Hatch,Mary Jo.(1997), Organization Theory, Oxford University Press.
7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.
پانویس
1 - در فضای خطی، نتیجه این عملیات اولا یک عدد است و ثانیا 4 می شود. نویسنده می خواسته است نشان دهد، در فضای پیچیده ممکن است نتیجه یک تغییر، ظهور پدیده ای شود که در پیش‌بینی‌های شما هرگز جای نمی گرفته است.

ویژگیهای مدیریت بر پایه ارزش

عنوان مقاله: ویژگیهای مدیریت بر پایه ارزش

موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها

منبع: www.cej.org/vbm/articles-vbm/cwp-vbm.htm

مقدمه: درحالـــــی که جهان وارد هزاره جدید می گردد، همه چیز در معرض تغییر قرار گرفته است. نظرات دیرینه ای که اساس مدیریت موجود را تشکیل می دهند اکنون موردسوال قرار گرفته اند. درحال حاضر موضوعهایی همچون نحوه مشارکت افراد در امور و شیوه کسب درآمد موردبررسی قرار می گیرد. به دلیل گسترش روزافزون فناوری، ارتباطات جهانی و شبکه های اطلاعاتی بر تحرک سرمایه و نیروی کار افزوده شده است و نهادهایی چون شرکتهای سهامی ناچارند دوره سازماندهی جدید را تجربه کنند.

سهامداران به واسطه بحرانهای اقتصادی نگران سود خود هستند.
کارمندان شرکتها مأیوسانه به آینده شغلی خود می نگرند. مدیران که همواره به دنبال سوددهی شرکتها و سازمانها هستند اکنون از سبک تئوری های X به حالت مشارکتی (تئوری Y) و روشهای اختیاری (تئوری Z) تغییر موضع می دهند.
مدیریت مبتنی بر ارزش (VALUE-BASED MANAGEMENT = VBM) سعی می کند که پاسخی درخور به وضعیتهای پرتلاطم فعلی دهد و مفاهیم مدیریت را از دیدگاههای خاصی بررسی کنــد. در این نوشتار تلاش می شود که به طور خلاصه مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش مطرح شده و باتوجه به شرایط مدیریتی کشور ما موردتوجه قرار گیرد.
شرکتهای سهامی به مثابه یک ائتلاف ناپایدار
شرکت سهامی وظایف متعددی را به عهده دارد. اما سه وظیفه اصلی آن عبارتند از:
1 - سازماندهی و به حداکثر رساندن کارایی نیروی کار و سرمایه برای تولید و توزیع کالا و خدمات؛
2 - به حداکثر رساندن سود سهامداران؛
3 - محافظت از دارایی شخصی مالکان از خطرات تجاری (برخلاف شرکتهای تضامنی).
با این حال، وقتی به شرکتهای سهامی و یا سایر موسسات بازرگانی نگاه می کنیم عموماً متوجه عدم هماهنگی میان منافع گروههای مختلف می شویم. کارفرمایان و مدیران به دنبال سود بالاتر، هزینه پایین تر و کارایی بیشتر هستند. درحالی که، پرسنل به دنبال دستمزدهای بالاتر و امنیت شغلی بیشتر هستند. مشتریان خواهان کالا و خدماتی با کیفیت بالاتر و قیمت پایین ترند. البته دولتها نیز خواستار یک اقتصاد پایدار و اخذ مالیاتی بالاترند. با وجود بحرانهای اقتصادی که بقای سازمانهای کوچک و بزرگ را تهدید می کند، تنها می توانیم بپرسیم که تـــــا چه مدت این ائتلاف ناپایدار دوام می آورد. پرسش مهمی که برای هر واحد تجاری مطرح است که آیا اصول یکنواخت و ثابتــــی وجود دارد که بتواند این اختلاف سلیقه ها را برطرف کرده تا شرکت بتواند منافع همه اعضای ائتلاف را تامین کند؟
باورهای غلط
1 - اکثر مردم تصور می کنند که تنها راه مشروع و قانونی برای افزایش استاندارد زندگی شان، افزایش دستمزد یا حقوقهای بالاتر است. این افزایش دستمزد تاحدی ادامه می یابد که از توانایی مالی شرکت خارج می شود و درنهایت بین مدیریت و نیروی کار اختلاف ایجاد شده و خود را درمقابل یکدیگر می بینند. دراین حال، شرکتهای تجاری ورشکسته شده و کارگران وکارمندان بیکار می گردند. پس اگر این گونه نظام تعیین دستمزد، شرکتها و پرسنل آنها را نابود می کند پس راه حل چیست؟ اگر از درون شرکتها و ســــــازمانها شروع کنیم چگونه می توانیم یک نظام موفق را پیاده کنیم؟ اگر بخواهیم سازمانها و شرکتها را مجدداً سازماندهی کنیم، نظام مدیریتی آن چگونه خواهدبود؟
2 - بسیاری از مردم به اشتباه فکر می کنند که یک فرایند خوب بر یک ساختار صحیح ارجحیت دارد و بالعکس. ساختار به چارچوبی از قدرتها اشاره می کند که حقوق، مسئولیتها و وظایف شخص را مشخص می سازد. ساختارهای یک سازمان تجاری شامل ارزشهای اصلی و مکتوب و اصول اخلاقی و آیین نامه ای آن، سیستم ها، قوانین و نظامهای سازمانی است. اینها پارامترهای فرایندهایی که به وجود می آیند را تشکیل می دهند. آنها همچنین بر روابط قدرت و کنترل بین مالکان، مدیران و کارمندان حاکم است. تجربه نشان داده است که مشارکت بدون ایجاد ساختار برای انتقال قدرت به تک تک افراد بسیار ناپایدار و کوتاه مدت است. ازطرف دیگر، ساختار بدون مشارکت انسان به مانند خانه ای است که در آن هیچ فردی زندگی نمی کند.
یک ساختار بدون دخالت انسان و فرایند، ایستا بوده و درنهــایت روح خود را از دست می دهد و بدون وجود یک «ساختار» فرایندی را که دارید به مقصدی نامعلوم می رود و چیزی از خود باقی نمی گذارد. پس ساختار و فرایند لازم و ملزوم یکدیگرند و نباید به اشتباه هرکدام را بر دیگری ترجیح داد.
3 - یک باور غلط دیگر عدم توجه به احساس مالکیت در زیردستان و کارمندان است که درواقع خود حلقه گمشده ارتباط پرسنل و سازمانهای تجاری است. بسیاری از کارشناسان مدیریت معتقدند که روش اصلی ایجاد انگیزه ناشی از نیاز انسان به احساس مسئولیت و کنترل درمورد کار و زندگی خود است.
بنابراین، مدیریت این شعارها را مطرح می کند: «به پرسنل قدرت واختیار تفویض کنید». «پرسنل را در امور مشارکت دهید». «در کارمندان احساس مالکیت ایجاد کنید». چرا مالکیت مستقیم یا دارایی خصوصی این قدر حساس و مهم است؟ جواب این است که دارایی حقوق دائمی برای سود، اطلاعات و نظارت بر قدرت می دهدکه نمی توان آن را از مالک دور کرد. از آنجا که قدرت با دارایی ارتباط تنگاتنگی دارد فرایند مشارکت بدون وجود دارایی درنهایت بی معنی می شود.
شواهد حاکی از آن است که سودآورترین شرکتها، آنهایی بوده اند که مالکیت، سود و اطلاعات را با همه پرسنل سهیم شده اند که بدین ترتیب کارمند بیشتر درگیر کارها می شود و فعالانه در عملکرد سازمان نقش دارد. شرکت مایکروسافت نمونه ای عملی و تازه از این نوع مدیریت است. خارج از مسئله قدرت دهی و مشارکت این سازمانها به طور پیوسته و سیستماتیک به حقوق تک تک پرسنل احترام می گذارند.
مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش
تعهد نسبت به واگذاری قدرت مشارکت واقعی در سازمان وجود سیستمی را ضروری می سازد که احترام و ارتقا هر فرد را به صورت هدفمند درنظر داشته باشد. چنین سیستمی برای همه پرسنل امکــــان مشارکت را مهیا می سازد و همچنین شرکت را طوری سازماندهی می کند که به مشتری حداکثر بها را می دهد. ضمن اینکه به هر کارمند به خاطر ارزش مشارکتش پاداش می دهد.
درنتیجه او را در عملکرد سازمان شریک می کند. چنین چارچوب جامعی مدیریت مبتنی بر ارزش نامیده می شود. هدف این نوع مدیریت افزایش سودآوری بلندمدت شرکت ازطریق توجه به مشتری است. هدف نهایی این است که هر شخص را به عنوان یک مالک و یک کارمند، قدرت اقتصادی ببخشد.
مدیریت مبتنی بـــــر ارزش دو اصــل را بیان می کند: 1 - به افراد سهم متناسب با آنچه که در تولید کمک می کنند داده شود؛ 2 - به همه افراد حق زندگی در فرهنگی داده شود که در آن دارای احترام و ارزش برابر هستند. آنچه که مدیریت مبتنی بر ارزش به طور انحصاری ارائه می کند چارچوب رعایت اخلاق در بازار جهانی است.
اجزاء سیستم مدیریت مبتنی بر ارزش
مدیریت مبتنی بر ارزش دارای سه جزء به هم پیوسته است که هم جنبه های اخلاقی و هم جنبه های مادی را نشان می دهد:
1 - ساختارهای حکومتی و عملیاتی مبتنی بر ارزش. یک ساختار اجتماعی نظیر یک سازمان یا یک شرکت تجاری باید برای کسب موفقیت طبق اصول سالم و ارزشهای اخلاقی سازماندهی شود.
ساختار کلی یا «محیط نامرئی» یک شرکت شامل عناصر سازنده ای چون اعلام ارزشهای اصلی توسط شرکت، اصول اخلاقی و ماموریتهای سازمان، طرحهای بازاریابی، مالی، عملیاتی و استراتژیکی، نمودارهای سازمانی و قوانین شرکت وغیره است. این زیرساختها روی کیفیت روابط بین افـــراد ومحیط فیزیکی شان تاثیر بسزایی می گذارد. طبق مدیریت مبتنی بر ارزش، این تعاملات _(بین افراد و محیط فیزیکی) «فرهنگ» کلی شرکت را تشکیل می دهند.
2 - تمرکز بر ارزش مشتری و ارباب رجوع. مدیـــریت مبتنی بر ارزش به هر مشتری و ارباب رجوع به عنوان یک انسان که شایسته رفتار محترمانه و منصفانه است، می نگرد. ضمناً معتقد است که درنهایت چک حقوقی کلیه پرسنل را در شرکت، او امضا می کند. از لحاظ هدف اجتماعی یعنی تحویل کالا و ارائه خدمات با بالاترین کیفیت مدیریت مبتنی بر ارزش از فرمول زیر پیروی می کند.
به عبارت دیگر، ارزش با افزایش کیفیت کالا یــــا خدمات و یا کاهش قیمت افزایش می یابد. این فرمول، کلید موفقیت در بازار رقابتی است.
3 - سیستم پاداش و پرداخت برمبنای ارزش. با فرض اینکه ساختار شرکت براساس اصول اخلاقی سالم بوده و تمرکز اصلی آن را بر ارائه حداکثر ارزش به مشتری است، نظام پرداخت پاداش را می توان طوری سازماندهی کرد که نشانگر این اصول باشد.
چگونگی یک سیستم مبتنی بر ارزش را شروع کنیم: نحوه اجرای سیستم در هر شرکت متفاوت است. مدیریت مبتنی بر ارزش برپایه اصول اخلاقی جهانی استوار است که مرتبط با ماهیت انسان و نیازهای اساسی بشری است. عواملی چون اندازه شرکت، نوع صنعت، موقعیت فیزیکی سازمان، استراتژی های سازمان و سبک مدیریت در نحوه شروع سیستم موثر هستند. یک مدیر مشارکتی که مایل به برقراری این سیستم است باید این فرایند را با تهیه یک مجموعه مکتوب آغاز کند. ارزشهای اصلی شرکت که عموماً دارای اصول اخلاقی است که دلیل وجــــودی شرکت را تعریف می کند و نحوه عملکرد و رشد سازمان را هدایت می کند. اصول اخلاقی مجموعه رفتارهایی برای هدایت افراد به سمت هماهنگی بین اشخاص و فرهنگ شرکت است. درحدکمال مطلوب، این ارزشهای اصلی و اصول اخلاقی توسط همه افراد سازمان تائید شده است و در قوانین فرعی و ساختار شرکت منعکس شــده و مشمول بازنگری و بهبود دوره ای می گردد. این اصول مکتوب به عنوان راهنمایی برای هدایت عملیات و نیز تعاملات روزانه اعضای آن محسوب می شود.
از میان مهمترین ساختارها و فرایندهای مدیریت مبتنی بر ارزش می توان موارد ذیل را نام برد:
1 - برنامه های آموزشی برای عوامل فعال شرکت و مدیران اجرایی اصلی؛
2 - اجرای سیستم های بهبود کیفیت درجهت حرکت به سمت مشتری گرایی؛
3 - برقراری سیستم های پاداش فردی و گروهی به طور منظم؛
4 - برقراری سیستم های کنترل کیفیت آماری مرتبط با حل مسائل به صورت مشارکتی و کاستن هزینه؛
5 - برقراری سیستم های مسئولیت پذیری دوطرفه.
مدیریت مبتنی بر ارزش می داند که تغییر فرهنگ یک شبه رخ نمی دهد رفتارهای مردم و سازمانها در طول زمان ریشه دوانده است. تنها از طریق تقویت مثبت و پیوسته در طول زمان عادتهای جدید ریشه می گیرند.
رهبری در سیستم مدیریتی مبتنی بر ارزش: سیستم های مبتنی بر ارزش توسط رهبر هدایت می شود اما متکی به رهبر نیستند.آنها انرژی و خلاقیت خود را از پایین و جهت و اهداف خود را از بالا می گیرند. این سیستم یک رهبر واقعی را یک معلم و خدمتگزار تعریف می کند. شخصی که به دیگران قدرت تشخیص پتانسیل نهایی آنها را می دهد. اگر رهبر سازمان کار خود را خوب انجام دهد، ارزشهای جهانی را بیان کرده و آموزش دهد و دیدی بلندمدت ایجاد کند، دیگران را به کسب آن ارزشها و پیروی از آن دید بلندمدت، تشویق می کند.

نتیجه گیری
در تحلیل نهایی مدیریت مبتنی برارزش روابط قـــــدرت در سازمان را مجدداً تعریف می کند. رهبری در سازمانی با مدیریت مبتنی بر ارزش نیازمند دید وسیع، صبر، پشتکار و تمایل به سهیم شدن با پرسنل است. ازنظر بسیاری از مدیران وکارفرمایان طرزفکر سهیم شدن با پرسنل غیرقابل قبول است. اما برای کسانی که به دنبال یک سیستم مدیریتی جدید براساس سهیم شدن برابری و قدرت هستند، بسیار سودمند است.
مدیریت مبتنی بر ارزش می داند که توسعه و شخصیت و احترام هر فرد به کارش هم از جنبه های اقتصادی و هم غیراقتصادی بستگی دارد. مدیریت مبتنی بر ارزش چارچوب اخلاقی جدیدی را برای افزایش وجهه و کیفیت زندگی پرسنل ارائه می کند و درعین حال کارایی را بالا برده و عدالت را درجامعه و سازمان برقرار می سازد.

رویارویی با تکنولوژی‌های بر هم زن

عنوان مقاله: رویارویی با تکنولوژی‌های بر هم زن

موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها

منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 191

چکیده: تکنولوژیهای بر هم زن، (Disruptive) موجب رشد صنایعی که به آنها راه یافته اند می شوند و یا با ارائه محصولات و خدمات ارزانتر، بهتر یا بی‌دردسرتر، صنعت جدیدی را به طور کامل خلق می کنند. این تکنولوژیها، در هدایت فرآیندها و اجرای عملیات، تغییری انقلابی ایجاد می کنند. تکنولوژیهای بر هم زننده می توانند حاصل پیوستگی دو تکنولوژی به نظر متضاد یا نتیجه یک سرمایه‌گذاری کاملا جدید تکنولوژیک باشند. فرایندهای برنامه ریزی موجود، از تشخیص این امر، که تامین ویژگی چند منظوره بودن یک محصول خاص با موقعیت ممتاز در بازار، نیازمند ترکیب چند تکنولوژی کاملا ناهمخوان با یکدیگر است، عاجزند. به دلایل متعدد، به ویژه، عدم توانایی در دیدن مسئله‌ای فراتر از سود کوتاه مدت و مبادله ریسک پروژه های دراز مدت، غالبا این نوع تکنولوژیها نادیده گرفته می‌شوند. در این مقاله سعی بر آن شده تا یکی از استوارترین الگوهای تجارت، یعنی ناکامی شرکتهای پیشتاز در حفظ جایگاهشان در صنعت به هنگام تغییر بازار و تکنولوژی، را بررسی کرده و بر نقش ابداعات بر هم زننده به عنوان ابزاری در خلق ارزشهای جدید بازار تاکید شود. سپس راهبردهایی در راستای در اختیار گرفتن تکنولوژیهای بر هم زن ارائه شده است. در خاتمه، این مقاله چارچوبی را در اختیار مدیران می گذارد تا به واسطه آن بتوانند انواع مختلف تغییرات و واکنشهای مناسب سازمانی به فرصتهای برخاسته از این تغییرات را شناسایی کنند .

مقدمه
یکی از استوارترین الگوهای تجـــارت، ناکامی شرکتهای پیشتاز در حفظ جایگاهشان در صنعت، به هنگام تغییر بازارها و تکنــولوژیها است. بی شک دیوان سالاری ، عملکرد یا هیئت اجرایی تاریخ مصرف گذشته، برنامه ریزی ضعیف و سرمایه گذاری کوتاه مدت، هر یک در این شکست نقشی دارند. ولی دلیل اصلی تر از بطن یک تناقض بر می‌خیزد. سازمان های بزرگ در برابر یکی از ارزشمندترین و محبوبترین الزامات مدیریتی از پا در می‌آیند آنها روابط نزدیک با مشتریانشان را حفظ می‌کنند .
در هر مورد، شرکتها به سخنان مشتریانشان گوش کردند و محصولی را در اختیار آنها گذاشتند که آنها در جستجویش بودند. در نهایت از سوی بسیاری از تکنولوژیهایی که به سبب مشتریان، آنها را نادیده گرفته بودند، ضربه خوردند.
در دنباله این نوشتار ابتدا به معرفی تکنولوژیهای بر هم زننده و ویژگیهای آنها می پردازیم، سپس برای تبدیل این تهدید به فرصت، راهکارهایی ارائه می‌شود.
تکنولوژیهای بر هم زننده
نقش ابداعهای برهم زننده در خلق ارزشهای جدید بازار، بخش مهمی از مطالعات در زمینه مدیریت تکنولوژی را تشکیل داده است. این تکنولوژیها و نوآوریهای برهم زن، غالباً به شیوه‌ای غافلگیرانه، چه بصورت مستقل و چه در ترکیب با استانداردها و پروتکلهای موجود، به خلق ارزشهای جدید بازار می پردازند. (کریستنسن، 1997) در حالی که تکنولوژی های پشتیبان و فعلی، نیازهای اکثر مشتریان را برآورده می کنند و با روند دلخواه مشتریان عمده و اصلی پیشرفت می کنند، تکنولوژیهای برهم زن در ضمن انتشار و اشاعه در بازار، روند متفاوتی را در پیش می گیرند. نوعاً چنین تکنولوژیهایی بطور معمول ارزانتر و از نظر عملکرد ضعیفتر هستند و غالبا دارای ویژگیهایی هستند که ممکن است در آینده، بعنوان مزیتهای رقابتی محسوب شوند. برهم زنندگی در عبارت تکنولوژی‌های برهم زننده توصیف تاثیری است که تکنولوژیهای نوآورانه بر بازارهای متاثر از این نوع تکنولوژیها می گذارند.
یک تکنولوژی زمانی بر هم زننده محسوب می شود که استفاده از آن منجر به تولید محصولاتی با ویژگیهای عملکردی متفاوت از ویژگیهای دلخواه مشتریان موجود، شود. توشمان و رونکوف، اندرسن، کسیسیه و همکاران معتقدند که تکنولوژیهای بر هم زننده، یافته های علمی ای هستند که پارادایمهای محصول را تغییر می دهند و پایه ای برای ایجاد یک پارادایم جدید و رقابتی‌تر فراهم می‌سازند. تکنولوژیهای بر هم زننده به گفته والش موجب کسب پیشرفتهای تصاعدی در ارزش و اعتبار نوآوری‌ها و محصولات و فرایندها نزد مشتریان می‌شوند.
از تکنولوژی بر هم زن دو دیدگاه استنتاج می شود. یکی، بر طبیعت متفاوت تکنولوژی تاکید می کند، در حالی که دیگری، بر طبیعت در حال رشد و ظهور تکنولوژی پیشرفته صحه می گذارد. بوئر و کریستنسن، از ایده طبیعت متفاوت تکنولوژی دفاع می کنند و اصرار دارند که اگر چه این تکنولوژی ها ممکن است از نظر تکنولوژیک، اساسا جدید نباشند ولی دارای خط سیر عملکرد برجسته‌ای از دیدگاه مشتریان هستند. ابرناتی و کلارک بر این باورند که این تکنولوژیها، محصولاتی را تولید می کنند که بر تامین خواسته های مشتریان پیشتاز متمرکزند و معمولا نتیجه زمان بندی درست و زمینه یک انتقال تکنولوژیک هستند. این زمانبندی به سختی قابل مدیریت کردن است ولی یک منبع عالی برای ایجاد مزیت رقابتی است.
ویژگیهای تکنولوژیهای برهم زن
تغییرات تکنولوژیک که به سازمانهایی با جایگاه مستحکم آسیب می زنند، معمولاً از نظر فناوری اساساً مسئله اصلی جدید یا دشواری نیستند. اگر چه همه آنها به طور قطع دارای دو ویژگی هستند: نخست آنها، نوعاً مجموعه متفاوتی از ویژگیهای عملکردی – مشخصه هایی که دست کم در ابتدا ، مورد توجه مشتریان فعلی واقع نشدند – ارائه می دهند. دوم ویژگیهای عملکردی که مورد توجه مشتریان فعلی است، با چنان سرعتی پیشرفت می کنند که تکنولوژی های جدید تنها پس از مدتی قادر خواهند بود به بازارهای ثبات یافته آنها حمله ور شوند. بنابراین در حالی که فرصت روی آوردن به این تکنولوژیها، برای تأمین کنندگان بازارهای ثبات یافته از دست رفته است، پیشگامان تکنولوژی جدید بر بازار سلطه می یابند .
در نتیجه لازم است که مدیران ارشد اجرایی در مقام اول، قادر به شناسایی این چنین تکنولوژیهایی که به نظر می رسد در این طبقه جای می گیرند، باشند و در مرحله بعد در راستای تجاری سازی و گسترش تکنولوژیهای جدید ، باید این تکنولوژیها را از گزند فرایندها و مشوقهایی که برای خدمت به مشتریهای ثابت فعلی تجهیز شده اند، حفظ کنند. و تنها راه حفاظت از آنها، پایه گذاری تشکیلاتی است که کاملاً مستقل از بازار داغ تجارت زمان حال عمل کند.
راهبردها
این امرکه تعداد اندکی از شرکتها، هنگام رو به رو شدن با تکنولوژیهای برهم زننده، قادر بودند بر عدم مزیتهای ناشی از اندازه یا تسلط بر بازار ، غلبه کنند خیلی عجیب نیست، بلکه امکان پذیر است. چرا که برای هدفگذاری و در اختیار گرفتن تکنولوژیهای برهم زن نیز روشی وجود دارد که در ادامه به اختصار به آن اشاره می کنیم.
-ابتدا تعیین کنند که تکنولوژی، پشتیبان (sustaining) است یا برهم زننده . نخستین گام تعیین این مسئله است که کدام یک از تکنولوژیهای موجود در چشم انداز، برهم زننده هستند و در میان تکنولوژیهای برهــم زننده، کدام یک را می توان یک تهدید واقعی محسوب کرد. بیشتر شرکتها روشهای مفهومی درستـی بــرای تعیین و ره یابی پیشرفت تکنولوژیهای پشتیبان دارند. چرا که این تکنولوژیها ابزار مهمی در راستای ارائه خدمت و حمایت از مشتریان فعلی هستند؛ ولی تعداد کمی از این شرکتها دارای فرآیندهای سیستماتیک برای تعیین و ره یابی تکنولوژیهای برهم زننده هستند.
چگونگی ارزیابی تکنولوژی های برهم زننده
یک رویکرد تشخیص تکنولوژیهای برهم زننده، سنجش و اندازه گیری اختلاف نظرهای داخلی در طول تولید محصولات یا تکنولوژیهای جدید است. مدیران بازاریابی و مالی به خاطر انگیزه های مالی و مدیریتی به ندرت از تکنولوژیهای برهم زننده حمایت می کنند. از سوی دیگر، کادر فنی، با سوابق برجسته در زمینه ردیابی محصولات، حتی در صورت ضدیت با مشتریان کلیدی و پرسنل بازاریابی و مالی معمولاً بر رشد بازار جدید تکنولوژی یاد شده اصرار دارند. عدم توافق بین دو گروه معمولاً نشانه ای از وجود یک تکنولوژی برهم زننده است که مدیران رده بالا باید آن را کشف کنند .
اهمیت استراتژیک تکنولوژی برهم زننده را مشخص کنید.گام بعدی، پرسشهایی درست در زمینه اهمیت استراتژیک تکنولوژی برهم زننده از افراد صاحب نظر است. تکنولوژیهای برهم زننــده به دلیل طرح پرسشهای نادرست یا پرسش درست از افراد غیرمتخصص، در مراحل اولیه بازبینی استراتژیک متوقف می شوند. برای مثال، شرکتها، رویکردهای منظمی برای نظرخواهی از مشتریان اصلی شان به منظور سنجش ارزش محصولات ابتدایی دارند. به طور کلی این مشتریان انتخاب می شوند، چرا که پیشتاز بودن عملکرد محصولات به نسبت رقبا، به شدت برایشان اهمیت دارد. به همین دلیل مشتریان اصلی در زمینه ارزیابی پتانسیل تکنولوژیهای پشتیبان به گونه‌ قابل اعتمادی دقیق و در هنگام ارزیابی پتانسیل تکنولوژیهای برهم زننده به طور قطع نادقیق هستند. آنها افراد مناسبی برای طرح پرسشها در زمینه اهمیت استراتژیک تکنولوژیهای برهم زننده نیستند. یک نمودار ساده که عملکرد محصول را در محور عمودی در مقابل زمان، در محور افقی رسم می‌کند می تواند به مدیران در مشخص کردن پرسشهای درست و نیز افراد مناسب برای پرسش کمک کند. ابتدا خطی کشیده می شود که سطح عملکرد و خط سیر پیشرفتهای عملکرد را که مشتریان در زمان پیش از آنها بهره برده اند و شاید که در آینده هم از آن ها استفاده کنند به تصویر می کشد. سپس مختصات برآورد سطح اولیه عملکرد تکنولوژیهای جدید را تعیین می شود. اگر تکنولوژی برهم زننده باشد، این نقطه بسیار پایین تر از عملکرد درخواستی مشتریان فعلی قرار خواهد داشت . (شکل 1)
 
 
اگر فن شناسان آگاه بر این باور باشند که تکنولوژی جدید ممکن است سریعتر از پیشرفتهای مورد نظر بازار در زمینه عملکرد محصولات رشد کند و تکنولوژی یاد شده که امروزه نیازهای مشتریان را برآورده نمی‌سازد ممکن است فردا به خوبی این کار را انجام دهد، اهمیت استراتژیک ویژه‌ای برای این نوع تکنولوژی قائل می شوند.
به جای اتخاذ چنین رویکردی، اکثر مدیران، نرخ پیش بینی شده برای بهبود عملکرد تکنولوژی جدید، را با نرخ پیش بینی شده برای بهبود عملکرد تکنولوژی ثبات یافته، مقایسه مـی کنند. اگر تکنولوژی جدید دارای پتانسیل لازم برای پیشی گرفتن بر تکنولوژی ثبات یافته باشد ، استــدلال مورد قبول واقع می شود و آنها باید مشغول تولید و توسعه تکنولوژی یاد شده شوند. چنین شیوه مقایسه ای، در عین حالی که برای تکنولوژیهای پشتیبان معتبر است، در ارزیابی تکنولوژیهای برهم زننده، از نظر استراتژیک ناکام می ماند.
- مختصات بازار اولیه تکنولوژی های برهم زننده را مشخص کنید. بعد از اینکه مدیران تعیین کردند که یک تکنولوژی جدید برهم زننده و از نظر استراتژیک حیاتـی است، گام بعدی مشخص کردن بازار اولیه آن تکنـولوژی است. تحقیقات بازار، ابزاری که مدیران به طور سنتی بر آن تکیه می کنند، به ندرت می تواند مفید باشد. به این دلیل که در مرحله ای که یک شرکت نیاز دارد از نظر استراتژیک به یک تکنولوژی برهم زننده مستلزم شود، هیچ بازار واقعی و قابل لمسی برای آن تکنولوژی وجود ندارد .
از آن جایی که تکنولوژیهای برهم زننده غالباً نشانه ظهور بازارهای جدید یا بخشهای بازاری جدید هستند، مدیران باید اطلاعات لازم را در مورد این بازارها را خلق کنند – مشتریان احتمالی چه کسانی هستند. کدام بعد از عملکرد محصول، برای کدام رده از مشتریان مهم خواهد بود.نرخ‌گذاری درست به چه ترتیب خواهد بود؟ مدیران می توانند چنین اطلاعاتی را تنها از طریق آزمایشهای سریع، مکرر وکم هزینه محصولات و بازار، تولید کنند.
-مسئولیت پایه گذاری تجارت یک تکنولوژی برهم زننده را بر عهده یک سازمان مستقل بگذارید. استراتژی تشکیل تیمهای کوچک برای انجام پروژه های مرتبط با پژوهشها در زمینه های علمی – فنی یا تولید محصولات جدید و دور نگاه داشتن آنها از درخواست های زیاد تشکیلات اصلی شرکت، استراتژی ای شناخته شده ولی به ندرت درک شده است.
تشکیل یک سازمان مستقل در مورد تکنولوژیهای بر هم زن، از آن جهت که حاشیه سود پایین تری نسبت به تکنولوژی فعلی دارد و باید نیاز آن در مشتریان خلق شود، ضروری است.
استقلال تشکیلات مربوط به تکنولوژی های برهم زننده را حفظ کنید. بیشتر مدیران تصور می کنند به محض اینکه یک محصول ثانوی از نظر تجاری در یک بازار جدید، به سودآوری رسید، تشکیلاتی را که متولی عرضه این محصول به بازار بودند، باید به تشکیلات اصلی شرکت پیوند دهند. منطقی که در پشت این تصور وجود دارد، آن است که در این صورت هزینه های ثابت مهندسی، تولید، فروش و فعالیتهای مرتبط با توزیع می تواند بین گروه های وسیعتری از مشتریان و محصولاتشان سرشکـــن شود. ممکن است این رویکرد در قبال تکنولوژیهای پشتیبان موفق باشد ولی برای تکنولوژیهای برهم زننده، در کنار هم قرار دادن اینها با تشکیلات اصلی، می تواند فاجعه بیافریند. وقتی تشکیلات مستقل و اصلی به منظور استفاده مشترک از منابع در کنار هم قرار می گیرند، جدال های لفظی تضعیف کننده، بر، سر آنکه کدام گروه بایدکدام منابع را در اختیار بگیرد و چه موقع و چطور محصولات موجود در شرکت باید کنار گذاشته شوند، به طرز اجتناب‌ناپذیری، بالا می گیرد.
در این جا می خواهیم به بررسی این مطلب بپردازیم که شرکتها توانایی محقق کردن چه تغییراتی را در رویارویی با تکنولوژیهای بر هم زن دارند. همچنین راهی را معرفی کنیم تا آنها بتوانند انواع مختلف تغییرات و واکنش های مناسب سازمانی به فرصتهای برخاسته از این تغییرات را شناسایی کنند. چرا که مدیران، درضمن تلاش برای ایجاد تغییرات در یک شرکت، ممکن است بسیاری از قابلیتهایش را که در بقای آن مؤثر بوده اند نابود کنند.مدیران پیش از هرگونه اقدام عجولانه درجهت تغییرساختار، باید دقیقاً بدانند که سازمان موجود، چه نوع تغییراتی رابرمی تابد و چه نوع تغییراتی رابرنمی تابد. به این منظور، درجهت اقدام به چنین عملی، ابتدا نگاهی سیستماتیک به چگونگی تشخیص قابلیتهای اصلی درسطح سازمانی ضرورت دارد، سپس باید به بررسی این مسئله که چگونه این قابلیتها با رشد و بلوغ شرکت، دچار تغییر و دگرگونی می شوند، پرداخت.
محل استقرار قابلیتها
به طور کلی، سه عامل درتوانایی یا عدم توانایی انجام کارها دریک سازمان مؤثرند:
منابع سازمان، فرایندهای سازمان و ارزشهای سازمان. لازم است مدیران هنگام اندیشیدن به این مسئله که آیا سازمان آنها قادر به خوشامدگویی به رده‌ای از نوآوریها هست یا نه؟ تأثیرات احتمالی هریک از این سه عامل را بر قابلیت تغییر پذیری سازمانشان ارزیابی کنند.
خلق قابلیتها برای پذیرش وکنار آمدن با تغییرات
با وجود باورهایی که توسط برنامه‌های مدیریت تغییر و مهندسی مجدد اشاعه داده شده‌اند، فرایندها از نظر انعطاف‌پذیری و قابلیت انطباق، حتی به منابع هم نزدیک نیستند و ارزشها از این لحاظ، وضعیت به مراتب بدتری هم دارند. پس وقتی یک سازمان نیازمند فرآیندها و ارزشهای جدید است – چرا که نیازمند قابلیتهای جدید است- گذشته از اینکه این نیاز متوجه نوآوریهای پشتیبان یا برهم زننده است، مدیران باید فضای سازمانی جدیدی خلق کنند. فضایی که قابلیتهای یاد شده بتوانند درآن رشد کند. سه روش برای خلق چنین فضایی وجود دارد. مدیران می توانند:
_ ساختارهای سازمانی جدید در مرزهای داخلی شرکت خلق کنند، به گونه‌ای که فرایند های جدید بتوانند در متن این ساختارها ایجاد شوند.
_ بیرون کشیدن یک سازمان مستقل از سازمان موجود و ایجاد و بسط فرایندهای جدید مورد نیاز برای حل مسائل جدید در درون آن .
_ تملک سازمان متفاوتی که فرایندها و ارزشهایش با نیازهای کارجدید تا اندازه زیادی مطابق باشد.
خلق قابلیتهای جدید در درون سازمان
وقتی که قابلیتهای یک شرکت در درون فرایندهایش نهفته باشد و در زمانی که چالشهای جدید، نیازمند فرایندهای جدید هستند، یعنی زمانی که این چالشها نیازمند افراد یا گروههایی در درون شرکت که قادر هستند با سرعت، پیشرفتی متفاوت از آنچه به طور معمول داشته اند، برهم کنشهای متفاوتی داشته باشند، مدیران نیازدارند افراد آشنا را از درون گروه بیرون برانند و مرزهای جدید را حول گروه جدید مستقرکنند. غالباً مرزهای سازمانی در ابتدا به منظورتسهیل عملیات فرایندهای موجود تعیین شده اند، درحالی که نتیجه وضع آنها، جلوگیری از خلق فرایند های جدید است.
خلق قابلیتها از راه یک سازمان اقماری
وقتی ارزشهای اصلی یک سازمان، قابلیت اختصاص منابع به یک پروژه نوآورانه را از آن سلب می کنند، مدیران باید آن پروژه را به عنوان یک ریسک جدید از دل سازمان بیرون بکشند و درخارج از سازمان ولی در اطراف محـور آن، به پروژه یاد شــده بپردازند. نمی‌توان از شرکتهای بزرگ انتــظار داشت که سرمایه و اعتباری اساسی و نیز منابع انسانی مورد نیاز برای بنا کردن یک جایگاه مستحکم در بازارهای کوچک و درحال رشد را در اختیار مجریان قراردهند.سود آور بودن در بخش پایینی بازار، برای شرکتی که ساختار هزینه اش برای رقابت در بازارهای رده بالا طراحی شده، کار بسیاردشواری است و جهت گیری به سوی خلق قابلیت از راه سازمانهای اقماری مورد نیاز است.
خلق قابلیتها به واسطه خرید آنها
همان‌گونه که مدیران نوآور باید ارزیابیهای جداگانه ای درمورد قابلیتها وناتوانیهای نهفته در منابع، فرایندها و ارزشهای شرکتشان به عمل آورند، درزمینه خرید قابلیتها از راه تملک سازمانهای دیگر نیز باید چنین ارزیابیهایی را انجام دهند. شرکتهایی که به واسطه تملک سازمانهای دیگر، موفق به کسب قابلیتهای جدید شده‌اند، آنهایی هستند که می دانند آن قابلیتها درکدام بخش سازمان یادشده نهفته شده اند ودرنتیجه آنها را در انطباق با هدفهای خودشان، همانند سازی می کنند.
نتیجه گیری
بی‌توجه به نوع صنعت ، هر شرکت متشکل از واحدهای تجاری با طول عمر محدود است . زیر بنای تکنولوژیک و بازاریابی هر تجارتی در نهایت فرو خواهد ریخت. تکنولوژیهای برهم زننده هم بخشی از این چرخه هستند. شرکتهایی که این فرایند را درک می کنند، می توانند تجارتهای جدیدی خلق کنند که جایگزین تجارتهای قدیمی‌شان شوند. به این منظور، شرکتها باید به مدیران تشکیلات نوآوریهای برهم زننده، اختیار تام دهند تا آن ها بتوانند پتانسیل کامل تکنولوژی را برآورد کنند – حتی اگر این امر به بهای نابودی کامل تجارت فعلی باشد – بقای یک شرکت در گرو عزم جدی آن در حذف واحدهای ناکارآمد است، چرا که اگر خود شرکت این کار را نکند، رقبا این کار را انجام می دهند.
رمز موفقیت و حفظ رونق در هنگام تغییرات برهم زننده، این نیست که ریسکهای بیشتری انجام شود، سرمایه‌گذاریهای بلند مدت انجام گیرد، یا با دیوان سالاری و کاغذبازی مبارزه شود. رمز موفقیت مدیریت استراتژیک تکنولوژیهای برهم زننده در ساختاری سازمانمند است که در آن، سفارشهای کوچک، انرژی بخش باشند، حمله های سریع و کم هزینه به بازارهای بیمار امکان پذیر باشد و سر جمع هزینه ها آن‌قدر پایین باشد که حتی در بازارهای در حال رشد هم بتوان به سودآوری رسید. مدیران شرکتهای عمده می توانند تکنولوژیهای برهم زننده را به صورت فوق العاده موفقیت آمیزی اداره کنند اما هنگامی که آنها در پی تولید و عرضه تکنولوژی برهم زننده ای هستند که در عرضه خواسته های مالی بازار اصلی رد شده اند، در انجام این کار ناکام می مانند؛ نه به دلیل آنکه آنها تصمیم‌های نادرستی اتخاذ می‌کنند، بلکه به این دلیل که آنها تصمیم‌های درست را در شرایطی اتخاذ می کنند که در حال تبدیل شدن به تاریخ هستند.
زمانی‌که سروکله تغییر برهم زننده درچشم انداز مدیران پیدا می شود، لازم است با کنارهم گذاشتن قابلیتهای سازمان، آمادگی لازم برای رویارویی با آن تغییر را، پیش از آنکه این تغییر تجارت اصلی را تحت تأثیر قراردهد، پیدا کنند. درحقیقت آنها نیازمند آن هستند که دو تجارت مجزا را در یک قالب به انجام برسانند؛ یکی از این تجارتها متوجه مدل فعلی تجارت ودیگری درحال حرکت به سوی مدل جدید است.

 

منابع:
1- Bower J.L. and Christensen, C.M. Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Bus. Rev. 73 (1995)
2-Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Bus. Rev (2000 )
3- S. Kassicieh, S. Walsh, S. Cummings, J. McWhorter, P. Romig and D. Williams, Commercialization of disruptive technologies: moving discontinuous innovations into products. IEEE Transactions on Engineering Management 49 (2002)
4- Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. , Harvard Business School Press, Boston, MA (1997).

الزامات توسعه مارپیچی محصول

عنوان مقاله: الزامات توسعه مارپیچی محصول

موضوع: مدیریت صنعتی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 191

چکیده: هر فرایند عملیاتی متاثر از رویکردی است که شامل پیش فرضهایی در زمینه چگونگی انجام و نتایج آن فرایند است. در این بین، فرایند توسعه محصول از این امر مستثنی نیست.در حال حاضر شاهد جایگزینی مفروضات جدید توسعه محصول با پارادایم‌های پیشین هستیم، به گونه ای که هم اکنون برخی از صنایع، مفروضات جدیدی را پذیرفته و رویکردی متفاوت را برای توسعه محصول اتخاذ کرده‏اند.  پیاده سازی رویکردهای جدید و فرایندهای اجرایی آنها مستلزم فراهم بودن برخی از الزامات است.الزاماتی که در صورت فراهم نبودن آنها، جایگزینی نگرشها و پیاده سازی روش جدید از کارآمدی مناسبی برخوردار نخواهد بود.

مقدمه
سالیان متمادی مزیت رقابتی سازمانها در فرایند تولید نهفته بود، اما امروز توانمندی در توسعه محصول، یکی از قابلیتهای مزیت آفرین محسوب می شود؛ به گونه‏ای که بسیاری از سازندگان تراز اول جهانی با واگذاری امر ساخت و معطوف شدن بر مدیریت طراحی و توسعه محصول و خدمات، رقابت در عرصه جهانی را پیش می برند.
با پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی، تکیه بر رویکردهای سنتی نمی‌تواند تداوم رقابتی بودن در عرصه طراحی و توسعه محصول را تضمین کند. تغییرات سریع در عرصه‏های مختلف تکنولوژیک و نیزخواستها و نیازهای مشتریان ضرورت درک مفروضات جدید توسعه محصول و فرایند شکل گرفته بر اساس این مفروضات را موجب شده است.
در حال حاضر در اغلب صنایع رویکرد توسعه و تحویل تکاملی، جایگزین رویکردهای سنتی می شود و نتایج مناسب قابل ملاحظه‏ای پدید می آورد. با این حال این جایگزینی نیازمند پدید آمدن برخی الزامات و مکانیزم‌هاست. در این نوشتار تلاش شده تا ضمن تشریح الگوهای سنتی و جدید توسعه محصول الزامات پیاده‌سازی آنها به تصویر درآید.
رویکرد سنتی
در نگرش سنتی که سالیان متمادی رویکرد غالب در مدیریت توسعه محصول بوده است، تلاش می‏شود تمامی قابلیتهای تعریف شده‏ مورد نظر مشتریان در همان نسخه اول گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهایی بر آن در نسخه‏های بعدی اعمال شود. این امر از طریق فرایندی اتمام پذیر و منقطع صورت می‏پذیرد.پس از تحویل محصول، پروژه پایان یافته تلقی می‏شود و تنها در صورت نیاز پروژه‏ای جدید با مشخصاتی دیگر تعریف می‏شود.
فرایندهای شکل گرفته برای پیاده سازی این رویکرد متاثر از چنین تلاشی است. فرایندهای آبشاری و P3I فرایندهای غالب برای اجرای استراتژی سنتی‌اند اگرچه می توان فرایندهای دیگری را نیز برشمرد.
در فرایند توسعه آبشاری به تبع خاستگاه فکری آن تلاش می شود، بسیاری از عناصر مهم مورد نظر یک محصول در تعریف و توسعه آن مورد نظر قرار گیرد. ویژگی بارز فرایند آبشاری آن است که الزامات سیستم در آغاز مرحله طراحی تنظیم می‏شوند. پس از ارائه نسخه اول ممکن است اقداماتی برای بهبود آن صورت پذیرد، اگرچه بسنده کردن به همان نسخه اولیه محتمل است. الگوی آبشاری شامل فعالیتهای تعریف مسئله، امکان‌سنجی، تحلیل نیازها و الزامات،طراحی، پیاده‏سازی و آزمایش، یکپارچه سازی و آزمایش نصب و آزمایش، نگهداری و مرور، به صورت پشت سر هم با امکان بازگشت به مرحله اول و بدون طرح ریزی دقیق و از پیش تعیین شده برای ارتقاهای بعدی است. فرایند آبشاری در صورت وجود شرایط زیر از کارایی برخوردار است:
- نیازها و الزامات طرح محصول، پیش از اجرای آن قابل شناسایی هستند.
- در تعریف الزامات هیچ ریسک تعریف نشده‏ای در نظر گرفته نمی شود. ( ریسک‏های مربوط به فناوری،هزینه زمانبندی، قابلیت‏های سازمانی و غیره).
- ماهیت الزامات پس از تنظیم آنها در مراحل آغازین تغییر چندانی نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملیاتی.
- الزامات با تمامی انتظارات ذی‌نفعان کلیدی سیستم و نیز محدودیتهای خارجی سازگار است.
- زمان کافی برای پیشروی پیاپی، پیش از نیاز مشتری به محصول، وجود دارد.
قطعا فرایند آبشاری برای سیستم‌هایی که با مفروضات آن در تناقض‌اند، نمی‌تواند مفید واقع شود. سیستم‌های مهندسی پیچیده و وسیع دارای تناقضات ذاتی با فرایند آبشاری‌اند. نمونه هایی از این تناقضات را در صنایعی که با پیچیدگیها و تغییرات فناوری و نیازمندیهای مشتریان مواجه‌اند، می‏توان مشاهده کرد.
فرایند توسعه از پیش تعریف شده محصول (Pre-Planned Product Improvement)، ابزار دیگری برای پیاده‏سازی استراتژی سنتی توسعه و تحویل است. در این فرایند نخستین محصول طی فرایندی آبشاری توسعه می‏یابد، با این تفاوت که برای ارتقاهای بعدی، طرح ریزی دقیق و از پیش تعریف شده‏ای صورت می‏پذیرد.محصول ابتدایی به عرصه عملیات وارد می‌شود و سپس در زمانی دیگر محصول ارتقا می یابد. (شکل1 ) ارتقاها نشانگر تغییرات در طرح است: با این حال تغییر اساسی در ساختار محصول صورت نمی‌پذیرد. در این فرایند متولی توسعه محصول پیشاپیش از چگونگی و شمایل محصول کامل شده، که محصول از پیش طرح‌ریزی شده نیز نامیده می‏شود، آگاه است.
 
رویکرد سنتی با وجود برخی از مزایا دارای نواقص فراوانی است، از جمله می‌توان به مواردی که در پی آمده، اشاره کرد:
_ عدم انعطاف پذیری و چابکی در برابر تغییرات انقلابی
ظهور یک فناوری و یا تغییر اساسی در ترجیحات مشتریان، می تواند موجب ناکارآمدی سیستم‌های پیشین شود و شرکتهایی را که بر فناوریها و برآوردن نیازهای پیشین مشتریان اصرار دارند، به زیر کشد.رویکرد سنتی نشان داده است که از چابکی و انعطاف پذیری لازم برای مواجهه با تغییرات اساسی برخوردار نیست، چراکه تنها در مواردی که تغییرات خطی‌اند، قابل اتکاست.
_ عدم تطابق برخی از برنامه های توسعه محصول با منابع و فناوریهای موجود
در رویکرد سنتی مشخصات مورد نظر برای محصول آتی غالبا با منابع در دسترس ومیزان بلوغ فناوریها تطابق ندارد به گونه‏ای که خود مانعی برای تعریف جسورانه مفاهیم محصول می‏شود.
_ هزینه و زمان بسیار
تجربه به کارگیری رویکرد سنتی، بیانگر تحمیل هزینه بسیار و گاه بی‏نتیجه ماندن پروژه های توسعه محصول است. صرف زمان زیاد در هنگامی که تسریع در توسعه و تحویل محصول به مشتری یک امتیاز رقابتی محسوب می شود، رویکرد سنتی را دچار چالش می‏کند. طولانی شدن زمان توسعه محصول ممکن است به محصولی بینجامد که به هنگام به ثمر رسیدن، موضوعیت خود را از دست داده است.
_ عدم تطابق میان نیازمندیهای مشتریان و قابلیتهای ارائه شده
در بسیاری از موارد شاهد توسعه محصولاتی هستیم که ممکن است با خواسته مشتریان هماهنگی نداشته باشند به گونه‏ای که در برخی موارد ، قابلیتهایی در محصول گنجانده می شوند که نه تنها مورد نیاز مشتری نیست، بلکه مشتری از دریافت آنها پرهیز می‏کند.

رویکرد توسعه و تحویل تکاملی و فرایند توسعه مارپیچی
در تلاش برای رفع نواقص رویکردها و فرایندهای سنتی رویکرد توسعه و تحویل تکاملی (Evolutionary Acquisition) پدید آمده است. در رویکرد تکاملی چند فعالیت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهای توسعه‏ای بسیار کوچکتر تقسیم می‏شود.
در رویکرد تکاملی، ابتدا قابلیتها و نیازمندیها، اولویت بندی شده و قابلیتهای محوری عملیاتی، شناسایی و در گامهای متعدد دسته‏بندی می‏شوند. هرگام خود مجموعه‏ای از قابلیتهای اولویت‏بندی شده را دربر می‏گیرد. در گام نخست تنها قابلیتهای محوری عملیاتی هرچه سریعتر پدید می آید و در اختیار کاربر قرار می‏گیرد و ضمن لحاظ کردن سایر قابلیتها، برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخیر می‏افتد.
در نهایت، گامهای صعودی سطحی از قابلیت را پدید می‏آورند که در فرایند سنتی قابلیت کامل نامیده می‏شود (شکل 2).قابل توجه است که هر گام بایستی بخشی از نیازهای تعریف شده کاربر را برآورده سازد.چند گام بعدی ممکن است به طور نسبی معلوم باشند، اما گامهای دورتر، و به تبع آن، قابلیتهای آن گامها، امکان دارد نامشخص باشند. الزامات گامهای آتی بستگی فراوانی به بازتعریف مستمر الزامات از طریق بازخورد دریافتی از کاربران و نیز بلوغ و آماده بهره‏برداری بودن فناوری دارد.
گامهای پس از گام اولیه، فرایند توسعه را اصلاح می کنند و نیز قابلیتهای جدیدی را که پشتیبان الزامات عملیاتی سیستم هستند عرضه می‏دارند. همچنین فرصتهایی را جستجو می‏کنند تا فناوریهای جدیدی را برای کاهش هزینه‏ها و بهبود قابلیت‏های موجود در محصول، قرار دهند.
 
فرایند توسعه مارپیچی فرایند مناسبی برای پیاده سازی استراتژی توسعه و تحویل تکاملی است. ( شکل 3) فرایند توسعه مارپیچی فرایندی تکرار پذیر برای توسعه مجموعه‏ای از قابلیتهای تعریف شده در هر گام است .
مارپیچ در اینجا به معنای مجموعه‏ای از فعالیتها ( شامل اقدامات اجرایی از قبیل: بازنگری در خواستها و نیازهای مشتریان و نیز فناوریهای موجود در مرحله طراحی،ساخت،امتحان و ارزیابی و تحویل) است که تا شکل‏گیری قابلیت تعریف شده در یک گام، تکرار می‏شوند.
هر مارپیچ منتهی به تصمیمی می‏شود که مفهوم یا پدید آوری محصول را متاثر می سازد.این تصمیم می‏تواند منجر به تداوم فرایند مارپیچی برای پدید آوردن مفهوم و یا محصول اولیه ،عرضه محصول برای عملیات و توقف فرایند شود. تصمیم‏گیری در مقاطع زمانی بررسی صورت می پذیرد.
زمانهای بررسی، مقاطعی از زمان هستند که در آن بنا بر فعالیتهای تعریف شده در هر مارپیچ به بررسی و اعتباردهی و روایی نتایج هر فعالیت مانند شناسایی الزامات پرداخته می‏شود.
در یک مارپیچ، طراحان، یک ایده و تصویر از هدف نهایی دارند، اما هر مارپیچ می‏تواند تغییر کند؛ بنابراین کاملا از پیش طرح ریزی شده نیست. مارپیچهای بعدی بر اساس میزان موفقیت مارپیچهای پیشین تغییر اولویت نیازمندیها، بازخورد عملیات واقعی، تغییر بودجه و نیز سرعت توسعه محصول شکل می‏گیرند.
صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپیچی است. برای نخستین بار توسعه مارپیچی در توسعه نرم افزارهای رایانه‌ای مورد توجه قرار گرفت تا میزان انطباق الزامات با نیازهای کاربران افزایش یابد و نیز موجب تطابق بیشتر نرم افزارها با تغییرات سیستم عاملها،رویکردهای برنامه نویسی و تحولات سخت افزاری شود. شکل (3) بیانگر متدولوژی توسعه مارپیچی در صنعت نرم افزارنویسی است.
همانگونه که در شکل (3) مشاهده می‌شود در نخستین مارپیچ، نمونه اول نرم‌افزار، پس از شناسایی الزامات، طراحی مفهومی، طراحی تفصیلی، پیاده‌سازی و آزمون و تحلیل ریسک پدید می آید. فعالیت تحلیل ریسک یکی از ویژگیهای اساسی فرایند توسعه مارپیچی است که در هر مارپیچ پس از پیاده سازی و آزمون صورت می پذیرد.در مارپیچهای بعدی نمونه های دوم و سوم به همین ترتیب شکل می‌گیرند. در رویکرد سنتی تلاش می شد تمام قابلیتها در همان نسخ اولیه محصول کامل شوند. در رویکرد جدید ارتقای برخی از قابلیتهای پیشین در مارپیچهای بعدی مورد نظر است.
توسعه مارپیچی محصول، در صنعت نرم‌افزار منحصر نمانده و توانسته است‌، راهی به سایر حوزه ها نیز پیدا کند.از جمله مهمترین بخشها که از این رویکرد استقبال کرده است صنایع نظامی است.
میلیاردها دلار صرف سیستم‌هایی می‏شود که هزینه توسعه آن بیش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهایت انتظارات را برآورده نساخته است.توسعه و تحویل تکاملی، استراتژی مرجح صنایع برخی کشورها برای مواجهه با چنین واقعیاتی است.
(شکل 4) نشان می‏دهد که دفاتر توسعه محصول چگونه در صنایع کشورهای غربی، رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی را برای بهره‏گیری در توسعه محصولات بازتعریف کرده‏اند.
در اقتباس از رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی، قابلیتهای مورد نیاز شکسته و در مارپیچهای اول مهمترین قابلیتهای محوری عملیاتی مورد نیاز نیروهای عملیاتی فراهم می شوند. مجموعه‏ای از فعالیتهای طراحی مفهومی، توسعه محصول و تولید در هر مارپیچ تا زمان شکل‏گیری قابلیت مورد نظر تکرار خواهد شد.
 
 
الزامات
در اغلب صنایع، توسعه محصولات همچنان با تکیه بر رویکرد سنتی از شانس بیشتری برخوردار است، به گونه‏ای که تمامی قابلیتهای مورد نیاز مشتریان، در صورت شناسایی درست، در همان مراحل ابتدایی طراحی مفهومی لحاظ شده، در برخی از موارد، امکان بهبود محصول در نسخه‏های دیگر در نظر گرفته می‏شود. برقرار نبودن برخی از الزامات و مکانیزمهای لازم موجب دشوار شدن جایگزینی رویکرد جدید شده است.
1 . درک اساس رویکردهای سنتی و جدید
در صورت نیاز به تغییر و مهندسی مجدد یک فرایند، لازم است پیش از هر عمل دیگری، مفروضات و رویکردی که اکنون بر فرایند اعمال می شود، شناسایی و شفاف شود. مهندسی مجدد فرایند آنگاه از توفیق برخوردار خواهد بود که ریشه‏ها و مفروضات فرایند کنونی را کشف کرده بر اساس آن تغییر اساسی در آن فرایند را محقق سازد.
برای پیاده سازی رویکرد توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، درک و اشاعه مفروضات اساسی آن و اینکه این رویکرد چه نگرشی را جایگزین دیدگاههای پیشین خواهد کرد ضروری است.بدیهی است که تا زمان اقناع کافی دست اندرکاران کلیدی، مقاومتهایی صورت می گیرد که ناشی از عدم دریافت صحیح از رویکرد جدید و مخاطرات پیش بینی نشده پیاده سازی آن است. افراد درگیر در فرایند توسعه محصول بایستی دریابند که در توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، تمامی قابلیتها و ارزشهای مورد نظر مشتری در نسخه‌های اولیه گنجانده نخواهد شد، بلکه لازم است تا با اولویت بندی و طرح گامها در مارپیچهای مختلف، قابلیتها را توسعه دهند.
2 . پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی
در حال حاضر تغییرات در بسیاری از حوزه ها از حالت خطی در سالیان پیشین به حالتی غیر خطی تبدیل شده است، به گونه‏ای که پیش‏بینی بلندمدت تحولات آتی از اعتبار برخوردار نیست. پذیرش غیرخطی بودن تغییرات محیطی یکی از الزامات پیاده سازی رویکرد جدید طراحی و توسعه محصول است؛ چراکه تداوم خطی پنداشتن تغییرات پیامدهای ناگواری را برای تصمیم‌گیران به همراه خواهد داشت.
تغییرات اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی و تکنولوژیک در جو کلان شرکتها اتفاق می افتند و نیازهای مشتریان و ارزشهای مورد نظر آنها تحت تاثیر تغییرات محیطی به طور مستمر تغییر می‌کنند.
 
 
همچنین هر روز شاهد تغییرات تکنولوژیک بویژه در حوزه های رایانه و الکترونیک،مواد و ... هستیم که موجب می‌شود تا بسیاری از ایده ها و نوآوریها عمر طولانی نیابند و در زمانی کوتاه جای خود را به ایده و فناوری دیگری دهند.از این رو یکی از مهمترین پیش فرضهای پیاده سازی این رویکرد، درک سرعت تحولات و پذیرش غیرخطی بودن تغییرات است.
فرایند مارپیچی اگرچه در صنعت نرم‌افزار شکل گرفته و در صنعت نظامی رشد یافته است، با این حال در هر موردی که نیاز به برنامه ریزی در محیط‌های بسیار متغیر باشد، قابل بهره برداری است.
-3 سازماندهی و تشویق کار گروهی
رویکرد سنتی بر نگرش بخشی و فردگرایی تاکید دارد و این در حالی است که پیاده سازی و اجرای رویکرد تکاملی نیازمند تعامل گسترده کاربران طراحان و سازندگان است. مناسب است از ابتدا کاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و ... در طرح مسئله و نیاز عملیاتی خویش حضور یابند.
تقویت روحیه کار گروهی و سازماندهی تیم‌های متشکل از کاربران، طراحان و سازندگان از جمله اقدامات اساسی در اجرایی نمودن فرایند مارپیچی است. در جوامع و سازمانهایی که کارگروهی تشویق نمی شود و روحیه فردگرایانه در آنها حاکم است، پیاده سازی رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی امری دشوار است. بهره‌گیری از نظامهایی مانند: مهندسی همزمان و طراحی برای تولید (DFM) که تعامل مداوم افراد درگیر در استفاده، توسعه و خدمات آتی محصول را تشویق می کنند، در فرایند مارپیچی می‏توانند مثمر واقع شوند.
4 . مکانیزم شناسایی نیازها، بازخور و تعامل مداوم با مشتری
اگر هم مشتری، هم تولید کننده با فرایند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتری با هم برقرار می کنند و هر یک وظیفه و حقوق خودش را بهتر درمی‌یابد و بهتر می تواند بر جریان تولید، نظارت داشته باشد.
مانند بسیاری از شیوه های جدید مدیریت، ارتباط موثر با مشتریان در فرایند مارپیچی نیز یک اصل پذیرفته شده است.از آنجا که در هر مارپیچ (شکل 3) تنظیم و بازبینی نیازمندیها و قابلیتهای مورد توجه مشتریان، صورت می پذیرد، وجود مکانیزمی برای شناسایی نیازها و تعامل مداوم و دریافت درست بازخورد در زمانهای تحلیل ریسک و ارزیابی عملکرد ضرورتی اجتناب ناپذیر است. قابل توجه است که شناسایی و اولویت بندی بدون و یا با کمترین میزان برقراری ارتباط موثر با کاربران، حاصل رجحان تفکر ساخت و تولید بر مدیریت محصول و مشتری است در حالی که مدیریت ارتباط با مشتری در رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی بر مدیریت ساخت، ترجیح داده می شود.
5 . تنظیم سند نیازمندیها
رویکرد توسعه مارپیچی نیازمند تدوین سند نیازمندیهای هر مارپیچ است که در آن کاربران ضمن تشریح نیازمندیها و الزامات تاکتیکی و قابلیتهای مورد نظر خود در هر گام، تضمین می‏دهند که در آغاز، چیزی کمتر از سیستم جامع را مطالبه کنند. برای تسریع در توسعه محصول، لازم است از میزان انطباق محصول نهایی با نیاز کاربر اطمینان حاصل شود. بایستی کاربر را پیرامون اینکه در همان مراحل اولیه تحویل تمامی نیازمندیهایش برآورده نخواهد شد توجیه کرد.بدین ترتیب لازم است توافقی در خصوص محتویات هر گام مارپیچی حاصل شده، سپس مستندات لازم سازماندهی شود.
مشتریان، نسخه ابتدایی را می آزمایند در عملیات واقعی به کار می‏گیرند و می‏دانند که تمامی نیازهای آنها را برآورده نمی‏سازد. اما محصول، یک یا چند قابلیت از پیش توافق شده را به طور کاملا عمیق پوشش می‏دهد. نوشتن اسناد نیازهای عملیاتی، در آغاز دشوار است. این عمل اغلب دچار طرح نیازهای ناتمام و یا غیرواقع بینانه است. این امر باعث تاثیر بر برنامه زمانی، رضایت مشتری و نیز هزینه می‏شود. تجربه نشان داده است که اصلاح سیستم نهایی برای برآوردن نیازهای کاربر بسیار دشوار است. با این حال مارپیچها می‏توانند در صورت وجود انعطاف پذیری، تغییرات را اعمال کنند. انعطاف‏پذیری یکی از نقاط قوت توسعه مارپیچی است.
6 . مدیریت فناوریها
توفیق در توسعه تکاملی و مارپیچی مستلزم دسترسی به فناوریهای به بلوغ رسیده در زمان اجرای هر مارپیچ است. سرعت تغییر فناوریها روز افزون شده است. ناآگاهی پیرامون دوره عمر فناوری کنونی مورد استفاده برای یک قابلیت، می‌تواند عواقب ناگواری را متوجه سازمان کند. در فرایند مارپیچی در پایان هر مارپیچ لازم است تا فناوریهای گنجانده شده برای قابلیتها، بازبینی شوند و با رصد فناوریهای جدید و در دسترس، بهبود یابند. از این رو سازمانها برای توفیق در پیاده سازی فرایند توسعه مارپیچی نیازمند برپایی مکانیزمی برای رصد دایم و نیز مدیریت درست کسب و انتقال تکنولوژیهاست. چنین مکانیزمی موظف به ارزیابی بلوغ و ضعفها و قوتهای فناوریها، پیش بینی و چگونگی کسب و انتقال آنها است.
7 . توسعه سیستم تحلیل ریسک
تحلیل ریسک هر مارپیچ، فعالیتی است که متمایز کننده فرایند توسعه مارپیچی از سایر فرایندهاست. در زمان پایان هر مارپیچ، تحلیلی اساسی صورت می گیرد تا ضمن بررسی میزان انطباق قابلیتهای محصول پدید آمده با نیازها و الزامات مشتریان، فناوریهای قرارگرفته در محصول نیز مورد بازبینی قرار گیرند تا از به روز بودن آنها اطمینان حاصل شود و زمینه‌های جایگزینی فناوری پیشین، با فناوری جدید برای قابلیت مورد نظر فراهم شود.
در این بین، نیاز به مکانیزمی است تا با بررسی موارد یاد شده در پایان هر مارپیچ تصمیم به ادامه ، توقف و یا اصلاح فرایند توسعه محصول را هدایت کند.
نتایج مکانیزم‌های بازخورد و تعامل با مشتری و نیز رصد تحولات بویژه تغییرات فناوریها، خود بخشی از اطلاعات مورد نیاز سیستم تحلیل ریسک را فراهم می سازند. بنابراین در توسعه سیستم‌ها و مکانیزم‌های یاده شده، بایستی چگونگی تعامل آنها مورد توجه قرار گیرد.
نتیجه گیری
با توجه به ضرورت کنترل ریسک فناوری و تغییرات نیازمندیهای مشتریان و نیز مدیریت هزینه و زمان، لازم است تا در اتخاذ رویکرد توسعه و تحویل محصول بازنگری اساسی صورت پذیرد. برخی صنایع، در بهره گیری از رویکردهای جدید توفیقات بسیاری را نصیب خود کرده اند که این توفیقات آنان را به طرح هر چه بیشتر محصولات آتی بر اساس نگرش توسعه و تحویل تکاملی سوق داده است.
پیاده سازی رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی زمانی از سهولت بیشتری برخوردار است که زمینه‌ها و الزامات اولیه آن شناسایی شود و فراهم آید. پیش از هر چیز بایستی مفاهیم آن بخوبی شناخته شود و با ایجاد مکانیزم‌هایی برای مدیریت تعامل با مشتری، مدیریت کارگروهی، مدیریت فناوریها و مکانیزم ارزیابی ریسک، تکمیل شود.

منابع:
1. "Deffense Acquisitions، Future Combat Systems Challenges and prospects for succes"،US Government Accountability Office (Gao)
2. Farr John V،Multitiered Approach to Army Acquisition، Deffense Acquisition Review Journal
3. Frakas Kenneth، "Evolutionary Acquisition Strategies and Spiral Development process"، PM July-Auguest 2003
4. Feicket Andrew ، "The Army"s Future Combat System Background and issues for congress" ، Library of congress ،April 2005

مفاهیم نوین در سازمانها

عنوان مقاله: عدالت سازمانی

موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 190

چکیده: عدالت و اجرای آن یکی از نیاز های اساسی و فطری انسان است که همواره در طول تاریخ وجود آن بستری مناسب جهت توسعه جوامع انسانی فراهم کرده است. نظریات مربوط به عدالت به موازات گسترش و پیشرفت جامعه بشری تکامل یافته و دامنه آن از نظریات ادیان و فلاسفه به تحقیقات تجربی کشیده شده است . پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمانها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ مستقیما وابسته به آنهاست و امروزه زندگی، بدون وجود سازمانها قابل تصور نیست. بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمانهاست. اولین تحقیقات پیرامون عدالت در سازمانها به اوایل دهه1960 برمی گردد. پس از سال 1990 فصل جدیدی از مطالعات تجربی پیرامون عدالت سازمانی آغاز می شود که ما حصل آن شناخت سه نوع عدالت یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی در سازمانهاست. در این مقاله سعی شده است به این سه نوع عدالت و موضوعات مرتبط با آنها به طور جامع پرداخته شود.

مقدمه
در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتبها واندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حلهای متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند.
اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط،شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی ،1378،ص15) افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست .(کاظمی 1379ص26). به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل )تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند. (اخوان کاظمی ،1382،ص137)
از نظر ارسطو _ شاگرد افلاطون _ نیز عدالت داشتن رفتاری برابر با افراد برابر است. (مرامی ،1378،ص16) ارسطو معتقد بود که توده های مردم به این دلیل انقلاب می کنند که با آنان با بی‌عدالتی رفتار می شود .(کاظمی1379ص 59) از دیدگاه توماس آکویناس عدالت واقعی زمانی است که حاکم به هر کس مطابق شأن و شایستگی او امتیاز بدهد.(کاظمی 1380ص53) از دید نظریه لیبرال عدالت به این معنی است که دولت نباید با شهروندان با تبعیض رفتار کند مگر در صورتی که در زمینه ای مورد نظر میان خود آنها تفاوتهایی وجود داشته باشد. در برداشت لیبرال از عدالت عمده توجه معطوف به توزیع عادلانه قدرت در جامعه است.(مرامی ،1378،ص24) عدالت در مفهوم رادیکال آن در شعار و فرمول معروف مارکس «از هرکس به اندازه توانش و به هر کس به اندازه نیازش » خلاصه می شود. مرکز ثقل عدالت در این مفهوم، توزیع عادلانه ثروت است. (مرامی،1378،ص28-29)
در تمامی اندیشه های سیاسی اسلام، مبنا و زیر بنای تمامی اصول نیز عدالت است. آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را با مشعلهای هدایت فرستادیم و به آنها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند.(اخوان کاظمی ،1382،ص 51) بعثت پیامبران و تشریع ادیان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسیع کلمه در نظام حیات انسان بوده است تا آنجا که از رسول خدا (ص)نقل شده است: «کشور با کفر می ماند اما باظلم ماندنی نیست».(اخوان کاظمی ،1382،ص73) به این ترتیب ملاحظه می شود که عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترین روانشناس در حوزه انگیزش، سلسله مراتبی از نیازهای انسانی را مطرح کرد که اگر چه عدالت در این سلسله مراتب جایی ندارد، اما با این حال مازلو از اهمیت آن آگاه بوده و نسبت به پیامدهای ناشی از بی عدالتی هشدار داده است . مازلو عدالت راتقریبا یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دریک گروه قرارداده است وازآنها به عنوان پیش شرط‌های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است.(2003،Taylor)
اما در حوزه سازمان و مدیریت، مطالعات و تحقیقات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه 1960وکارهای جی استیسی آدامز برمی گردد. با این وجود اهمیت این موضوع برای محققان مدیریت از سال 1990 روشن می شود،به طوری که مقالات ارائه شده در این حوزه طی این سالها روند رو به رشدی را داشته است.

مفهوم لغوی عدالت
یکی از دشواریهای بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. زبان عربی برای برخی واژه‌ها بیش از ده مترادف دارد و واژه عدالت نیز واجد چنین مترادفهایی است. بنابراین برای هر جنبه‌ای از عدالت معانی متعددی وجود دارد که شاید مهمترین آنها قسط، قصد، استقامت ،وسط، نصیب،حصه، میزان، انصاف وغیره باشد. کلمه معادل عدالت در فرانسه و انگلیسی justice و در لاتین justitia است.(اخوان کاظمی،1382،ص27) فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است. اما آنچه در تعاریف این واژه به مقاصد ما نزدیکتر است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی، دادگری و انصاف، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است .

مطالعه عدالت در سازمانها
سازمان و سازمان‌یافتگی جزء جدانشدنی زندگی ماست. ما قبل از تولد و در رحم مادر توسط سازمانهایی مراقبت می شویم، در یک سازمان پزشکی چشم به جهان می گشاییم، در سازمانهای متعدد آموزش می بینیم و بموقع در یک سازمان مشغول کار می شویم و همزمان با سازمانهای متعدد رابطه و سر کار داریم و نهایتا در یک سازمان با مراسم خاص تشییع و تدفین صحنه نمایش جهانی را ترک می کنیم.(اسکات ،1375،ص18) بنابراین افراد بیشتر عمرشان را در سازمانها یا در رابطه با سازمانها سپری می کنند و این موضوع نشاندهنده اهمیت جایگاه سازمانها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمانها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طور گسترده ای در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است. (Parker&Kohlmeyer,2005) تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چطور برخورد با افراد در سازمانها ممکن است باورها، احساسات، نگرشها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان عموما منجر به تعهد بالاتر آنها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرانقش آنها می‌شود. از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند و حتی ممکن است شروع به رفتارهای ناهنجار مثل انتقامجویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت می کنند و چطور آنها به عدالت یا بی عدالتی درک شده پاسخ می دهند، از مباحث اساسی خصوصا برای درک رفتار سازمانی است. (Bos,2001)
همانطور که گفته شد، با وجود اینکه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه1960 و کارهای جی استیسی آدامز برمی گردد، با این حال اکثر مطالعات در مورد عدالت در سازمانها از سال 1990 شروع شدند. طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تقریبا 400 تحقیق کاربردی و بیش از 100تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمانها تا سال 2001 به ثبت رسیده است. (Charash&Spector,2001) در یک مسیر دراین تحقیقات به دنبال تعیین منابع یا کانونهای عدالت بوده اند؛ به این معنی که چه چیزی را یا چه کسی را کارکنان عامل بی‌عدالتی در سازمان می دانند.

درک عدالت تحت تاثیر
-1 پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند،
-2 رویه‌های سازمانی و
-3 خصوصیات ادراک کننده
قرار دارد.

کانونهای عدالت سازمانی
کارهای جدید در این حوزه نشان می دهد که کارکنان حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند. واضحترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است. این سرپرست نسبت به زیردست اختیار تام دارد . او می تواند بر پیامد های مهمی از قبیل افزایش پرداختها یا فرصتهای ترفیع زیردست اثر بگذارد. منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی‌عدالتی را به آن منسوب کنند، خود سازمان به عنوان یک کل است. اگر چه این منبع نامحسوستر است، ولی توجه به آن نیز مهم است. اغلب اوقات افراد سازمانهایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادربه اجرای عدالت یا نقض آن هستند. برای مثال زمانی که کارفرمایان (سازمانها ) قراردادها را نقض کنند،کارکنان نیز به این عمل واکنش نشان می دهند. بدین ترتیب طبق تحقیقات مربوط به تبعیض در سازمانها،کارکنان بین تبعیض از سوی سرپرست و تبعیض از سوی سازمان تمایز قائل می‌شوند. (Rupp&Cropanzano, 2002)
مسیر دیگری که درحوزه مطالعات و تحقیقات عدالت سازمانی به آن پرداخته شده، انواع عدالت در سازمانها، پیش شرط‌ها و پیامد های آنهاست. طبق تحقیقات دراین حوزه تاکنون سه نوع عدالت در محیط کار شناخته شده است که عبارت‌اند از:

عدالت توزیعی
درحدود40 سال پیش روانشناسی به نام جی استیسی آدامز نظریه برابری اش را ارائه کرد و در این نظریه نشان داد که افراد مایل‌اند، درقبال انجام کار پاداش منصفانه‌ای دریافت کنند؛ به عبارت دیگر به اندازه همکارانشان از پاداشهای انجام کار بهره‌مند شوند. (Greenberg,2002) برابری طبق نظر آدامز زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند که نسبتهای ورودیها (تلاشها) به خروجیهایشان (پاداشها) با همین نسبتها در همکارانشان برابر باشد.(Ivancevich&Matteson,1996,p171)
کارکنانی که احساس نابرابری می‌کنند، با واکنشهای منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در شکل حاد آن استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند. (Greenberg, 2002) به لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداشهای توزیع شده بین افراد است. (Robbins, 2001, p170) این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته است و محققان، رابطه این عدالت را با متغیر‌های زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده‌اند.
به خاطرتمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش‌بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتا مرتبط با واکنشهای شناختی‌، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامدخاص ناعادلانه درک می شود، این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (مثل عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناختها (مثلا شناخت تحریفی ورودیها وخروجیهای خود یا دیگران) ونهایتا رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد. (Charash&Spector,2001)

-2 عدالت رویه ای
با توجه به تغییر تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمانها نیز از تاکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش(عدالت توزیعی)به تاکید بر فرایند هایی که این تخصیص را موجب می شود (عدالت رویه ای)، تغییر کرد. (Charash & Spector , 2001)
عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداشها استفاده می‌شود. (Robbins, 2001, p170) در اینجا می توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری را دریافت می‌کند، اصلا احساس نابرابری یا بی‌عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه ای پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلا حیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آنها مقداری بیشتر از دیگری پرداخت می شود. سیاستها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملا آگاه‌اند و فرصتهای یکسانی دارند. با توجه به این عوامل ممکن است یکی ازدوکارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگر چه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه‌ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است.
بنابراین پرداخت ناشی از به کارگیری این رویه عادلانه احتمالا عادلانه نگریسته می شود؛ حتی اگر به نظر خیلی پایین باشد. (Gereenberg,2001) با افزایش درک عدالت رویه ای، کارکنان با دید مثبت به بالادستان و سازمانشان می نگرند؛ حتی اگر آنها از پرداختها، ترفیعات و دیگر پیامد‌های شخصی اظهار نارضایتی کنند.(Robb ins, 2001, p171)
 
به نظرلونتال شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند، رویه‌های عادلانه‌ای به‌وجود می آورند: 1- قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد 2- قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران بایستی در طول فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید 3- قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص دارد 4- قانون توانایی اصلاح: به وجود فرصتهایی برای تغییر یک تصمیم ناعادلانه اشاره دارد 5- قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازها ی همه بخشهای متاثر، توسط فرایند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود و 6- قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی روشی که سازمان منابع را تخصیص می‌دهد، را نشان می دهند.
مطالعات نشان می دهد که عدالت رویه ای با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان (مثل تعهد سازمانی) مرتبط است. از این رو زمانی یک فرایند منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد.

-3 عدالت تعاملی
نوع سوم ازعدالت در سازمانها، عدالت تعاملی نامیده می شود.عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. (Scandura,1999) این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات(همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده وگیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتارمدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابر این زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می‌شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخوداحساس کند. همچنین نگرشهای منفی وی عمدتا نسبت به سرپرست است وقسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان برمی‌گردد. (Charash&Spector,2001) به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی، همبسته است و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی‌اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی تعریف می‌شود. (Scandura,1999)

عوامل موثر بر درک عدالت
درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامد‌هایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند، (ب)رویه های سازمانی (رویه‌ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده، قرار دارد.

پیامد های سازمانی
درک عدالت می تواند مبتنی بر پیروی سازمان از قوانین عدالت توزیعی (مثل برابری ، مساوات یا نیاز ) و همچنین توسط ارزش پیامدها باشد. بنابراین عدالت حداقل تا اندازه ای توسط ادراک مثبت یا منفی پیامد ها از سوی ادراک کننده تعیین می شود.

رویه های سازمانی
درک عدالت همچنین وابسته به پیروی سازمان از قوانین عدالت رویه ای است. برای مثال رویه‌ای که به مشارکت کنندگان اجازه می دهد تا مطالب خود را بیان کنند، عادلانه تر از یک رویه ای در نظر گرفته می شود که مانع از این عمل می شود.

خصوصیات ادراک کننده
درک عدالت ممکن است همچنین تحت تاثیر خصوصیات ادراک کننده باشد. این خصوصیات می تواند خصوصیات جمعیت شناختی(مثل سن، جنسیت، نژاد) و سابقه کار و خصوصیات شخصیتی (مانند احساسات منفی و عزت نفس) باشد.
نتایج درک عدالت
عملکرد کاری
نظریه برابری، فرضیات خاصی را با توجه به اثر عدالت توزیعی درک شده بر عملکرد ارائه کرد، یعنی زمانی که کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می کند، این کارمند ممکن است، کیفیت و کمیت کار را برای باز گرداندن عدالت تغییر دهد. درموردعدالت رویه ای رابطه بین این نوع عدالت و عملکرد قطعی نیست، بلکه درعوض، این عدالت بر نگرشها و کیفیت زندگی کاری اثر داشته است.
عدالت رویه ای ممکن است از طریق اثر بر نگرشها، برعملکرد تاثیر بگذارد. برای مثال زمانی که بی عدالتی رویه ای بر نگرشهای کلی نسبت به سازمان و مسئولانش اثر منفی می گذارد، به احتمال زیاد این نگرشهای منفی بر عملکرد تاثیرخواهند گذارد. در حقیقت ادعا شده است که عدالت رویه ای زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی (هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی زمانی که بهره وری و کارایی کانون توجه هستند، برجسته است. درموردعدالت تعاملی ممکن است، این نوع عدالت از طریق رابطه اش با نگرشهایی درمورد سرپرست، با عملکرد مرتبط است؛ یعنی نا رضایتی از سرپرست مستقیم می تواند به عملکرد ضعیف منجر شود.

رفتار شهروندی سازمانی
یکی از بیشترین همبستگیهای مطالعه شده عدالت سازمانی، رفتارشهروندی سازمانی و اجزایش (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. (Charash&Spector,2001) رفتار شهروندی سازمانی،رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش می دهد. (Robbins,2001,p21) فرض شده است که عدالت رویه ای وتعاملی درک شده، پیش بینی کننده های اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.

رفتار خلاف انتظار و ترک شغل
رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنشهایی در مقابل بی عدالتی درک شده، نگریسته شوند.(زمانی که کارمند ورودیهایش را برای برقراری عدالت تغییر می دهد) . بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تاثیر نهادن برنگرشهایی همچون رضایت درونی وبیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی‌عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار درسطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می‌شود.

واکنشهای نگرشی واحساسی نسبت به پیامد های خاص، سازمان وسرپرست
واکنشهای نگرشی واحساسی نسبت به سازمان عمدتا توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. برای مثال لیند و تیلر اثر مثبت قوی عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمانهارا پیش بینی کرده اند. تحقیقات همچنین روابط قوی‌تری را بین عدالت رویه ای و نگرشها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرشها نشان داده اند. عدالت رویه ای واکنشهای شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنشهای نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان مؤثر است. برای مثال فرض شده است اعتماد به سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویه ای مرتبط است. (Charash&Spector) شکل (1) پیش شرط‌ها و پیامدهای عدالت در سازمان را نشان می دهد.

نتیجه گیری
عدالت به عنوان یک نیاز اساسی برای زندگی جمعی انسانها همیشه در طول تاریخ مطرح بوده است. امروزه با توجه به نقش فراگیر و همه جانبه سازمانها در زندگی اجتماعی انسانها نقش عدالت در ســازمانها بیش از پیش آشکارتر شده است. سازمانهای امروزی در واقع مینیاتوری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همین دلیل امروزه عدالت سازمانی به مانند سایر متغیرهای مهم در رفتار سازمانی منجمله تعهد سازمانی و رضایت شغلی جایگاه خاصی را در متون مدیریت پیدا کرده است. تحقیقات و مطالعات در این حوزه آهنگ رو به رشدی را نشان می‌دهد و حاصل این تحقیقات دستاوردهای جدید در این حوزه بوده است. مع الوصف مدیران در سازمانهای امروزی نمی توانند نسبت به این موضع بی‌تفاوت باشند چرا که عدالت به مانند سایر نیازهای انسانی به عنوان یک نیاز مطرح بوده و هست. چنانچه مدیران سازمانها به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان هستند بایستی قادر باشند درک وجود عدالت در سازمانشان را در کارکنان بوجود آورند.

منابع و ماخذ
1_ اخوان کاظمی، بهرا م (1382). ”عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام“، قم انتشارات موسسه بوستان کتاب
2_ مرامی علیرضا (1378) .”بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت ( از دیدگاه مطهری ، شریعتی ، سید قطب) “، انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی
3- Bos,K.V(2001).“Fundamental Research by Means of Laboratory Experiments Is Essential For a Better Understanding of Organizational Justice”, Journal of Vocational Behavior, Vol 58,pp:254-259
4- Charash,V.C&Spector, P.E (2001).“The Role of Justice in Organizations.a Meta- Analysis ”,Organizational Behavior and Human Decision Processes,V0l 80,278,
5- Greenberg.J(2004).“Stress Fairness to Fare No Stress:managing WorkPlace Stress by Promoting Organizational Justice”, Organizational Dynamics, Vol 33,pp:322-365
6- Ivancevich, J. M &Matteson,M.T.(1996).“Organizational Behavior and Management”, McGrow-Hill Companies.Inc
7- Parker,P.J&Kohlmeyer,J.M(2005). “Organizational Justice and Turnover in Public Accounting Firms: a Research Note”,Accounting, Organizations and Socity, Vol 30, pp:357-369
8-Robbins, S.P(2001).“Organizational Behavior”,New Dehli. Prentice Hall, Inc
9- Rupp,D.E&Cropanzano,R(2002).“The Mediating Effects of Social Exchange Relationships in Predicting Workplace Outcomes from Multfoci Organizational Justice”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , Vol 89 ,pp: 925-946
10- Scandura,T.A(1999).“Rethinking Leader-Member Exchange: an Organizational Justice Perspective”, Leadership Quarterly .Vol 10, 25-40
11- Taylor,A.G.W(2003).“Justice as a Basic Human Need”,New Ideas in Psychology Vol .21, pp: 209-219

از تحول سازمانی تا تحول نهادی

عنوان مقاله: از تحول سازمانی تا تحول نهادی

موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها

منبع: 1. Organizational to Institutional Change, Sohail Inayatullah ,On the Horizon ,Volume 13 Number 1, 2005 pp. 46-53

مقدمه:
هدف: ارایه نمایی آینده نگر از تحولات نهادی.
روش شناسی: این پژوهش روش ها و مطالعات موردی را از تلاش ها برای اجرای تحول نهادی ارائه می دهد. یک مرکز معتبر بین المللی در مطالعه آینده، در رشته خود به نمایی آینده نگر از تحولات نهادی نزدیک می شود. این نما، شامل: استفاده از ابزارها، استراتژی های آینده، ظرفیت سازی، نقش محوری مفاهیم تحول آفرین، سازمان یابندگی خودجوش، نقش اساسی معانی و نمادها می‌شود. سه مطالعه موردی برای نشان دادن این اصول مورد استفاده قرار گرفته است.
یافته های تحقیق: شرکتی با گزینه غالب استعاره نهادی خود با عنوان: لاک پشت در مقابل خرگوش درگیر بود. شرکت دیگری در برخورد با هکرها، به استعاره خوب در مقابل بد رسیده بود اما درک کرده بود که برای کسب پیشگامی در فضای سایبر به مفاهیم جدیدی نیازمند است. مورد سوم شامل حرکت از حالت ایجاد یک طرح یکپارچه به سوی ساختن گروه های خودسازمان یابنده از ذی نفعان است که در واقع یک چشم انداز جمعی جدید ایجاد کرده است.
ارزش/ ابتکار مقاله: به تصویر کشیدن، درک و متحول کردن اسطوره ها برای حرکت از تحول فردی به سازمانی و بعد تحول نهادی که در این مقاله مورد بحث قرار گرفته است.

مقدمه:

این مقاله روش ها و مطالعات موردی را برای استفاده در تحولات نهادی ارائه می کند. بر اساس مدل بیل هالال تحول نهادی، به عنوان تحول در تمام طبقات یا سازمان ها تعریف می شود (Halal,1998, 2004) . تحول نهادی در عمیق ترین سطح، ناظر بر تحول افکار حاکم بر نهادهاست. با تحول این افکار، قوانین و عملیات نیز متحول می شوند. هالال بیان می کند که سه تحول برای آینده مبنایی هستند. نخستین تحول، سازمان های الکترونیکی یا مجازی شدن سازمان هاست. این تحول دیجیتالی با خودسازمان یابندگی یا شکستن سلسله مراتب های مرتفع به واحدهای کوچکتر که در آن مرزها، بسیار سیال تر می شوند همراه است. تیم ها بر گرد موضوع ها و چشم اندازهای ویژه‌ای شکل می گیرند و سپس سازمان زدایی می شود. سازمان حیات خود را از طریق انعطاف پذیری حفظ می کند. مورد آخر، مشارکت ذی نفعان است که با استفاده از آن، سازمان ها بصورت اثربخش تری عمل می کنند. ذی نفعان نه تنها دخالت داده می شوند، بلکه اندیشه آنها نیز گسترده تر می شود (ذی نفعان شامل نه فقط مدیران بلکه کارکنان، کارفرمایان، جامعه، محیط زیست و مالکان می شود) و با درک دیدگاه های جهانی و اسطوره های در پس رفتار آنها، دیدگاه آنها عمیق تر می شود.
طبقه بندی تحول
نقطه ورود من به بحث، از طریق کارگاه های آینده نگری و مداخله های گسترده‌تر آینده است. این کارگاه ها برای انتقال سازمان ها از جایگاه کنونی به آینده، مطلوب هستند. کارگاه ها بر فرایند آینده‌نگری ساده ای مبتنی هستند که از ایجاد دیدگاه مشترک از تاریخ سازمان، تصویر کردن آینده، شناسایی موضوعات در حال پیدایش، تعمیق موضوعات با شناخت سیستمی، علل اسطوره ها و دیدگاه جهانی، ایجاد بدیل هایی از آینده سازمان (برای باز کردن بیشتر آینده، درنتیجه افزایش احتمال تحول)، صورت‌بندی یک چشم انداز، هدایتی به سوی جلو، و توسعه آزمایش‌های یادگیری عملی تشکیل می‌شوند؛ درنتیجه چشم‌انداز واقعیت خواهد یافت. به این ترتیب، آینده نگری کمتر درباره پیش بینی و بیشتر درباره خلق آینده های مطلوب است.
طبقه بندی مورد استفاده من برای فهم این تصور از آینده، مبتنی بر موارد زیر است. آینده به عنوان:
_ ابزارها: بکارگیری ابزارهای پیش بینی ویژه برای ایجاد تحول فردی و سازمانی.
_ استراتژی: استفاده از مفاهیم و روش‌ها برای توسعه استراتژی اثربخش تر، فراگیرتر و بلند مدت تر، برای هدایت سازمان به سوی هدف‌های مطلوب.
_ ظرفیت سازی: این به معنی تنظیم استراتژی آینده نیست، بلکه به معنای اطمینان یافتن از ظرفیت مانور کردن سازمان است. این مطلب، نقطه کانونی تحول نهادی است، چرا که اجازه آزمایش را می دهد. انعطاف ناپذیری ساختارهای گذشته شکسته می شود.
_ الگوهای رفتاری: از طریق الگوهای رفتاری، تحول سازمانی به تحول نهادی هدایت می شود. الگوهای رفتاری، اندیشه‌هایی خودتکثیر هستند، زیرا برخی نیازهای مبنایی را تامین می کنند. آنها همچنین ظرفیت تحول نهادها و جامعه را در بلند مدت دارند. الگوهای رفتاری که در ده سال گذشته ظاهر شده، سازمان یادگیرنده است. با اهمیت یافتن روزافزون بهداشت (بهداشت فردی، بهداشت محیط زیست، موضوعات مربوط به تهدیدها، بهداشت معنوی) ممکن است سازمان یادگیرنده و درمان کننده یک الگوی رفتاری آینده باشد.
_ سازمان یابندگی خود جوش: آینده درباره یک تحول کیفی است که سازمان –یا بخش های وابسته به آن – را به بیرون از منطقه آسایش منتقل می کند. یک دفعه سازمان از حالت خودارجاعی (بقا، وضع موجود) بیرون رفته، اندیشه های جدید می‌توانند این سیستم را به جلو برانند که در نتیجه آن یک جابه‌جایی کیفی ایجاد خواهد شد. سازمانی که خیلی منظم باشد احتمالا تا این سطح حرکت نمی‌کند. این سازمان ها متمرکز بر استراتژی و آموزش خواهند بود. سازمانی هم که خیلی نامنظم باشد ( سازمان هایی که تا حد زیادی بر آزادی فردی متمرکز، یا همیشه به همراه بسیاری از سازمان های غیردولتی جهانی، چشم انداز، ماموریت و محصولات و فرایندهای خود را مورد پرسش قرار می دهند) غیر محتمل است که به سطح بعدی برسند. خود سازمان یابندگی حول موضوعات به دلیل اینکه موفقیت، ظرفیت را افزایش خواهد داد حیاتی است. افزایش ظرفیت نیز استراتژی را ارتقا خواهد بخشید که آن هم بر اعتماد به هزینه‌های صرف شده برای آموزش خواهد افزود. تحول اندیشه های تحول آفرین و پیدایش اندیشه تحول آفرین دیگر می تواند به فاز بعد منجر شود.
_ ریز تغییر (MICROVITA): مورد آخر از یک شناخت شناسی غیرغربی اقتباس شده است. این مطلب مبتنی است بر نظریه سرکارSarkar"s (1991) که ریز تغییرات عمیق ترین لایه واقعیت است. آنها شکل ماده و جسم را به خود می گیرند و در خام ترین سطح شبیه ویروس هستند (نگاه کنید به http://microvita.org). به این ترتیب افکار، چشم اندازها، تصورات- الگوهای رفتاری- فقط ذهنیات نیستند، بلکه واقعیت دارند. آنها می توانند برای تحول مورد استفاده قرار گیرند؛ در حالی که ممکن است بعضی علم را در این مورد رد کنند، بحث آنجاست که تحول نهادی نیز برای تحقق، دارای بعد معنوی است. تحول اجتماعی تنها افکار حاکم بر نهادها نیست، بلکه شامل واقعیات معنوی پشت سر این افکار نیز می شود. فرضیه شلدریکSheldrake"s (1981) در رشته ریخت شناسی، راه دیگری برای دستیابی به این بحث است افکار مشخص، الگوی معینی می شوند که احتمال تحول را محدود می‌کنند. ریز تغییرات از طریق افکار مختلف و کیفیت‌های متفاوت خودآگاهی می کوشند زمینه های تفکر و عمل را متحول سازند. پس این چیزی بیش از یادگیری است، بلکه به صورت خاص، یادگیری و درمان در هر دو سطح، فردی و جمعی است.
حرکت قابل توجهی به سوی بالا و پایین این مراحل ششگانه مطرح شده، وجود دارد. ماهیت توسعه عمودی مبتنی است بر آنچه که از نظر پذیرش برای سازمان آسان ترین است، و آنچه که برای آنها در وهله اول خوشایندترین است. سازمانها، ابزارها و روش ها را برای فهم بهتر از آینده می خواهند. از لحاظ ورودی سازمان، بعد آموزشی آسانترین مورد برای گام اول است. هرچند بیش از آموزش سازمان ها مایلند تفکر استراتژیک سازمانی خود را در سطح کل سیستم، همه کارکنان، بویژه مدیران ارشد ارتقا بخشند. این مطلب ما را به مرحله سوم که همان ظرفیت سازی است رهنمون می شود. این مرحله فقط به داشتن مدیر ارشد اجرایی باهوش و داشتن اداره برنامه ریزی و استراتژی نیست، بلکه نیازمند فرایندی وسیعتر و عمیق تر برای خلق سازمان یادگیرنده است. انجام چنین کاری نیازمند ظرفیت سازی در تمام سازمان و در همه سطوح است. در نتیجه روش ها و ابزارهای آینده نگری باید در زمینه ای تئوریک- درباره ماهیت تحول اجتماعی، درباره آینده های مطلوب، درباره استعاره های سازمان ها و نهادها- و نه فقط به عنوان ابزار فن‌سالارانه مورد بررسی قرار گیرد. توسعه ظرفیت نه تنها به تحول درونی می انجامد، بلکه به تحول بیرونی نیز ختم می شود. ظرفیت سازی همچنین نیازمند گفتگوی عمیق با ذی نفعان است: چگونه می‌توان نیازهای متغیر آنان را تامین کرد؟ در مورد شهرها: چگونه می توان نیازهای متناقض طرفداران محیط زیست و حامیان توسعه را به گونه شایسته‌ای برای گروه های ذی نفع و شهروندان تامین کرد؟
پرسش های مرتبط با معنا و طبیعت تغییر سازمانی ما را به تغییر الگوهای رفتاری رهنمون می شود. الگوهای رفتاری یکبار که تکثیر می شوند – مانند ویروس- نوآوری اجتماعی که زمانی دشوار به نظر می رسید ناگهان ممکن به نظر می‌رسد، چرا که اکنون زمینه ای برای این تحول وجود دارد. این تحول خاص به نظر نمی‌رسد که غیر متعارف و نامناسب باشد(همه آن را انجام می دهند). زمانی که الگوهای رفتاری حاضرند، اعمال نفوذ برای اینکه سیاست سازمانی شوند آسان تر می شود. اگر این کار انجام شود، تحول نهادی ممکن خواهد بود. الگوهای رفتاری بخشی از سیاست شده و نیز بخشی از بعد خودآگاه و ناخودآگاه سازمان می شوند. برای اینکه الگوهای رفتاری فعال شوند باید بر همه سطوح فردی و جمعی موثر باشند- دنیای معنای افراد، دنیای عمل افراد، استراتژی و رفتار جمعی و اسطوره‌ها (عمیق ترین داستان هایی که به سازمان معنی و ارزش جمعی می دهند).
الگوهای رفتاری جدید می تواند معانی و فرایندهای سنتی را بشکنند و به سوی خلق شبکه ها و تجمع های جدیدی رهنمون شوند. به جای برنامه های خشک انعطاف ناپذیر سازمان یا دست‌کم بخشی از آن بر گرد موضوعات حیاتی خودسازماندهی می شوند، در واقع، یک ارگانیسم زنده انطباق پذیر خلق می شود.
یک سازمان زنده، بدون الهام یا ریز تغییرات ادامه نخواهد یافت(فرسودگی کارکنان، فقدان هدف). ریز تغییرات یک جزء اسرارآمیز است. ریز تغییرات به حرکت سازمان از داده‌ها به اطلاعات و از آنجا به دانش و سپس خرد کمک خواهد کرد و مهمتر اینکه محرکی برای خلق سازمانی است که در آن اعضا می توانند برتری را تجربه کنند.
 
 
 
عمق و تحول درونی
نکته ای را که این مطلب گوشزد می کند این است که برای اینکه تحول سازمانی به تحول نهادی عمیق تری منجر شود، بعد درونی سازمان باید به تصویر کشیده شود. محصول این تصویر معمولا" استراتژیهای بدیعی برای تحول است. هرچند این بعد درونی وعمیق تر بصورت موفقیت آمیزی به نتایج قابل اندازه گیری وقابل مشاهده بلند مدت رهنمون می‌شود باید به آیین سازمان تصویر رسمی سازمان از خود، به سیستم سازمان(آنچه که سازمان انجام می‌دهد، چگونگی پاداش دادن و زیر سیستم های آن)، نگرش آن به جهان (فرهنگ سازمان و ذی نفعانش) و در نهایت به اسطوره های ناخودآگاه آن متصل شود. در نتیجه، داستانها و اسطوره های عمیق تری که استعاره های سازمان را هدایت می کنند باید به ابعاد سطحی تر آن متصل شوند.
روشی را که من برای آشکار کردن اسطوره ها و مرتبط ساختن آنها به ابعاد دیگر سازمان استفاده می کنم تحلیل علی طبقه ای است که یک روش علوم اجتماعی است که می کوشد آینده را بگشاید و بصورت سیستماتیک چشم انداز ذی نفعان راوارد کند.
تحلیل علی طبقه ای نگر شی عمیق نسبت به تحول اجتماعی دربرمی گیرد. آیین آینده (موضو عات جاری،داده ها)توسط کاووش، در مورد اینکه چگونه موضوعات به دیگر ابعاد- به عنوان مثال: اجتماعی، سیاسی، فرهنگی،تکنولوژیکی- وابسته اند در یک سطح سیستمی مورد پرسش قرار می گیرند. در سطح اول، رویدادها و روندها ناپیوسته به نظر می‌آیند. تحول از طریق دخالت دیگران و عموما دولت اتفاق می افتد. سطح دوم، سطح سیستمی (اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و تکنولوژیک) است که در آن تحول از طریق کنش و واکنش متقابل سیستم های زیادی خلق می شود. بنابراین، تحول نهادی مشکل خواهد بود چرا که نه تنها سازمان ها حتما مقاومت می کنند، بلکه زیرسیستم ها برای مقاومت در مقابل تحول، بویژه تحولاتی که آنها را به چالش می کشد تکامل می یابند. به هر حال این نگرش سیستمی در نگرش به جهان لانه کرده است. این ها پارادایم های عمیق تری در مورد چگونگی شکل گیری موضوعات توسط ذی نفعان و ایدئولوژی هاست و این ایدئولوژی ها مبتنی بر اسطوره های بنیادین است.
برای حرکت از تحول فردی به سازمانی و از آنجا به تحول نهادی و سپس به تحول اجتماعی هر چهار سطح باید فعال شوند. آیین های جدید سازمانی (چگونه واقعیت مقیاس می شود؟)، سیستم های جدیدی که آیین های سازمانی را پشتیبانی می‌کنند و دیدگاه های جهانی و پارادایم های جدیدی که هدف و چشم انداز اجتماعی را تعریف می کنند، داستان ها و اسطوره‌های نو که معنای نو خلق می کنند، همه برای تحول عمیق ضروری هستند.
مطالعه موردی 1 – استعاره ها و هویت
نخستین مطالعه موردی، کارگاه یک روزه شعبه استرالیایی یک شرکت چند ملیتی بود.
شرکت کنندگان، همه رؤسا، مدیران ارشد روشها و ابزارهای آینده نگری را آسان یافتند. آنها ابهامی نسبت به استراتژی خود نداشتند، ولی می خواستند مسیرهای آینده را کشف کنند. در بخش کارگاه آینده نگری، برای عمق بخشیدن به آینده نگری، من درباره استعاره های آنها از آینده پرسیدم. استعاره بیشتر آنان، استعاره های جاده و ماشین بود- در مورد مسابقه ها با عقب نشینی های مختصر اما عاقبت موفقیت های عمده. در استعاره‌ها، آنان اغلب در یک شرکت هواپیمایی عالی رئیس بودند، بجز یکی دو نفر که مسافر بودند (هدف توسط یک آغاز و مقصد واضح هدایت می شد). وقتی که ما درباره استعاره های جمعی بحث کردیم، داستان خرگوش و لاک پشت بیشترین وجه را داشت. رؤسا احساس می کردند که آنها خرگوش هستند که سریع حرکت می کنند و رقبا را پشت سر می گذارند. هرچند بعد از مدتی بحث، استعاره مسافرت قهرمان ظاهر شد. آندره آقاسی ستاره ورزش تنیس به عنوان مدل در نظر گرفته شد، نکته قابل توجه این بود که چگونه بازی او پس از اینکه او شخصیت خرگوشی خود را پشت سرگذاشت، رشد کرد. با تاثیر گذاشتن این نگاه بر زندگی آقاسی ، او به حد کمال رسید. این موضوع رهنمون روح شرکت شد. سپس آشکار شد که لاک پشت برای سلامتی شرکت حیاتی بوده است. به همراه دستور کارهای روشن، شرکت به زمان نیاز داشت تا تاثیرات آن در مسافرت ظاهر شود. لازم بود که بُعد احساسی(روحبخش) آن به همراه بُعد سودآوری آن تاکید شوند. این به معنای آن بود که نیاز کارکنان به یک زندگی متوازن- دوران گذر، پاره وقت، خانواده- جدی گرفته شود. هنگامی که این داستان پیش آمد، این نکته نیز آشکار شد که خرگوش سرانجام مسابقه را نبرد. از این بحث، سناریوها، استراتژی ها و آزمایش های یادگیری عملی پدیدار شد.
نتیجه فقط آغاز یک استراتژی سازمانی متفاوت نبود، بلکه تعیین مسیر مجدد سازمانی در سطح عمیق انجام شد. مساله دیگر مرتبط به این موضوع بازاندیشی افراد در مورد زندگیشان بود.
در نتیجه بازتاب استعاره شرکت آنها به خودشان، منجر به مورد پرسش قرار گرفتن اسطوره حاکم بر سازمان و کاووش برای آینده های جایگزین شد.
مطالعه مورد 2 عمیق شدن از طریق فهم دیگری
اهمیت جایگاه های عمیق تر و اغلب ناخودآگاه دیگران در یک کارگاه با مسئولان دولت فدرال در استرالیا روشن‌تر شد. موضوع مورد بحث، افزایش حملات به وب سایت دولتی بود.جواب بدیهی افزایش فایروال‌ها (FIREWALLS) و اقدامات حمایتی بود. دلایل اجتماعی و اقتصادی این بود که ماهیت این تکنولوژی، گمنامی هکرها را باعث می شد. هزینه‌های پایین به هک کردن نسبت داده می‌شد. هزینه ها و تکنولوژی این امر را میسر کرده بود. راه حل در این مرحله افزایش هزینه ها برای هک کردن بود(به عنوان مثال حداقل مجازات) در سطح بحث و در سطح اسطوره، گروه ها به موضوع با دیدی کاملا متفاوت نگریستند. بعضی از مسئولان این موضوع را در قالب عبارت های خوب/ بد دیدند. آنان نماینده حق و قدرت دولت بودند و هکرها تبه کاران بد و به تبع بچه‌های فاسد بودند( تربیت یافتگان بسیار آسان گیر بد). نمایندگان جامعه مدنی هکرها را به عنوان بد در نظر نگرفتند، بلکه آنان را به عنوان مزاحمانی که هزینه های نگهداری سیستم‌‌های کامپیوتری آنها را افزایش می دهند، دیدند. از دید آنان، هک کردن بیشتر مشابه دیوار نوشته هایی بود که برای ابراز وجود می‌نوشتند. از دید هکرها- استنباط شد- که آنها این موضوع را یک فضای باز و منطقه دست نخورده می دیدند و از اینکه دولت داشت آنرا قانونمند می کرد، متنفر بودند. نه خوب و نه بد، بلکه مرزی بود که روشن نبود چه کسی متمرد است. هکرها خود را به عنوان مبارزان راه آزادی، آنارشیست، سرکش، مشتاقان دنیای در حال تغییر می دیدند؛ به جایی که پیشتر کسی نرفته بود می رفتند.
براساس اسطوره های بنیادین فضای سایبر، استراتژی های متفاوتی مورد نیاز است. دیدن دیگری به عنوان بد، منجر به راه حل های فن سالارانه متغیر می شود. در حالی که اگر دیگران را به عنوان افرادی که به صورت متفاوتی زندگی می کنند ببینیم، ما را به درک بهتر و احتمال گفتگو سوق خواهند داد. در نهایت، یکی از شرکت کنندگان این تصویر را ارائه کرد که فضای سایبر از نظر وثاقت نامعلوم است. دسته بندی های موجود ما کاربرد ناچیزی در فهم این پیشرفت دارد. با دیدن موضوع به صورت خوب یا بد به سوی استراتژی های ضعیف رانده می شویم (که عبارت است از کلانتر در مقابل قانون شکن) گشودگی بیشتری به همراه تحول معانی و هویت ها مورد نیاز است.
با عمق بخشیدن به استراتژی، این احتمال برای سیستم بوجود می آید، با حملاتی که به آن می‌شود، بخوبی روبه رو می شود.
مطالعه موردی 3 ذی نفعان سیاست
ژرف نگری نباید فقط استراتژیک-مفهومی باشد. در یک کارگاه یک روزه در مورد دسترسی به تکنولوژی که برای شورای شهر بریسبین استرالیا برگزار شده بود، در پایان روز، ما به یک چشم انداز مشترک با گام های روشن دست یافتیم – در اجرای برنامه استراتژیک کی چکار باید بکند؟ اما فضای حاکم بر کارگاه به گونه ای بود که آیا این همان چیزی است که می خواستیم؟ من گفتم هرچند ما کار را بصورت رسمی تمام کردیم اما بعضی مسائل اشکال دارد. این مسئله به سرعت به این بحث منجر شد که برنامه رسمی مهم نیست، آنچه که مورد نیاز است گام‌های واقعی است که هرکس باید بر می داشت. همان‌گونه که تیمی از مقامات شورای شهر بریسبین توضیح داد: « ما از حالتی که چشم انداز و برنامه ای برای دسترسی به تکنولوژی نداشتیم اکنون به جایی رسیده ایم که ذی نفعان متعدد داریم که همه در خلق آینده فعال هستند.» عمق مطلب با از پیش مستند کردن آینده حاصل نمی‌شود، بلکه از اجازه دادن به افراد برای خودسازمان یابندگی برگرد موضوعاتی که آنها آن را بحرانی می‌دانند، به دست می آید. تنها توسعه یک برنامه- هرچند باسلیقه باشد - ممکن است مشارکت ذی نفعان یا ریز تغییرات پشت آن را به همراه نداشته باشد- نیاز زنده به چیز دیگری است. از طریق خود سازمان یابندگی، حیات افزایش خواهد یافت چرا که افراد قادر خواهند بود خواسته های خود را ابراز کنند.
مشارکت ذی نفعان همواره می تواند به سوی تحول نهادی بیشتر رهنون شود.‌

مبانی مشاوره مدیریت

عنوان مقاله: مبانی مشاوره مدیریت

موضوع: مشاوره مدیریت

منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 191

مقدمه: حرفه مشاور مدیریت همزمان با توسعه و پیشرفت علم مدیریت، به عنوان یک حرفه مستقل مطرح شد و گسترش یافت. در واقع محدودیتهای موجود در رویکردهای تک بعدی به مهندسی صنایع و تلاشهای دانشمندانی، مانند: تیلور، گیلبرت، گانت و امرسون در بسط و توسعه مدیریت به عنوان یک علم و زمینه مستقل، منجر به توسعه حرفه مشاوره مدیریت شد. مشاوره‌ای که از حرکت مدیریت علمی آغاز شده بود، به طور عمده بر بهره‌وری و کارایی در کارخانه و سالن کار، سازماندهی عقلانی کار، مطالعه زمان و حرکت، کاهش ضایعات و هزینه‌های تولید تاکید داشت.

پس از آن، مشاوره مدیریت، مسیر پر فراز و نشیبی را طی کرد و پس از گذر از مراحل مختلفی که هر یک به نوعی در غنی‌سازی و توسعه آن نقش محوری داشتند، به شکل امروزی و با گستره وسیعی از خدمات قابل ارائه بنیان نهاده شد، به گونه‌ای که امروزه تقریبا هیچ سازمان یا شرکت بزرگی در سطح بین‌المللی وجود ندارد که از خدمات شرکت‌های مشاوره‌ای بهره نبرده باشد. همین اهمیت و رشد فزاینده، باعث شد تا کتابها و نشریه های مختلفی در مورد مفاهیم مربوط به مشاوره مدیریت، انتشار یابد که البته مهد غالب آنها آمریکا و اروپا بوده است و نشر مطالب مربوط به این حرفه در کشور ما تا اندازه زیادی مورد غفلت قرار دارد.
بنابراین در آنچه که از این شماره به بعد و به شکل سلسله مطالبی در مورد مشاوره مدیریت می‌خوانید، تلاش شده تا مفاهیم مرتبط با مشاوره مدیریت در چارچوب بندهای زیر مرور شود:
_ تعریف‌های نوی مشاوره مدیریت،
_ تاریخچه و سیر تکاملی حرفه مشاوره مدیریت،
_ خدمات مشاوره مدیریتی قابل ارائه،
_ بررسی شرکت‌های برتر مشاوره مدیریت در جهان،
_ بررسی اجمالی وضعیت مشاوره مدیریت در ایران،
_ مدارک حرفه‌ای و بین‌المللی در زمینه مشاوره مدیریت.
در این شماره تعریف‌های مشاوره مدیریت و نقش‌های مشاور مدیر بررسی شده و در شماره‌های بعدی سایر موارد یادشده ارائه خواهند شد.
امیدواریم مجموعه این مطالب محرکی کوچکی باشد برای پرداختن بیشتر به مقوله مشاوره مدیریت و انتشار مطالب بعدی برای غنی‌‌تر کردن پایگاه اطلاعات مربوط به این حرفه در کشور باشد. در صورتی‌که نظر یا پیشنهادی برای تکمیل مطالب دارید می توانید از راه پست الکترونیک ارسال فرمایید.
 
تعریف‌های نو از مشاوره مدیریت
مشاوره مدیریت، یک خدمت از جنس راهنمایی و توصیه است که به مشتریان کمک می‌کند تا مسائل مدیریتی و فرصت‌های خود را شناسایی و تحلیل کنند. مشاوران مدیریت باتوجه به شرایط مشتریان راه‌حلهایی را توصیه و یا فعالیت‌هایی را پیشنهاد می‌کنند و پس از آن در صورت تمایل کارفرما، در پیاده‌سازی آنها نیز همراهی دارند. یک مشاور مدیر موفق، منابع و تجربه‌هایی را برای شرکت به همراه می‌آورد که تیم مدیریت داخلی آن شرکت، آنها را در اختیار ندارد، بنابراین نمی‌تواند تغییرات واقعی در کسب و کار ایجاد کنیم. اگر بخواهیم مشاوره مدیریت را به‌گونه‌ای خلاصه در چند جمله تعریف کنیم، می‌توان گفت که، مشاوره مدیریت:
_ ارائه روش‌ها و رویه‌های کاربردی در صنعت یا کسب و کار به شرکتها توسط یک متخصص است.
_ خدمتی است که به ارائه توصیه‌هایی به گردانندگان کسب و کار در صنایع مختلف می‌پردازد.
_ کمک به شرکت‌ها برای تجزیه و تحلیل و توسعه سودمندی عملیات کسب و کار و استراتژی‌ها است.
_ خدمتی است که به کارآفرینان و مدیران کسب و کار، راهنماییهای لازم را برای مدیریت کسب و کار ارائه می‌کند.
_ حرفه‌ای است که به رهبران شرکتها، دولتها، سازمانها و مراکز غیر انتفاعی خدمات توصیه‌ای و مشاوره‌‌ای ارائه می‌دهد.
دوستداران حرفه مشاوره مدیریت، آن را به این شکل تعریف کرده‌اند: وقتی کسی از شما نشانی مکانی را می‌پرسد و شما به او می‌گویید که دو ایستگاه پیش از شما پیاده شود، یک خدمت مشاوره‌ای ارائه کرده‌اید_ همچنین وقتی که شما کنترل مستقیم بر افراد ندارید و با این حال از آنها می خواهید که به توصیه های شما عمل کنند، با یک مسئله دشوار مشاوره ای روبه‌رو شده‌اید.
از این تعریف که بگذریم، با جمع‌بندی تعریف‌های گفته شده، نتیجه‌گیری می‌شود که مشاوره مدیریت کمک به شرکتها برای ارتقای عملکرد، از راه تجزیه و تحلیل وضعیت و مشکلات موجود و طراحی برنامه‌های آتی است. این کمک می‌تواند در قالب بهبود یا انتقال از یک وضعیت به وضعیت دیگر و از راه شناسایی و تشریح تجربه‌های موفق شرکتها، تکنیکهای تحلیلی، مدیریت تغییر، بهبود مهارتها، پیاده‌سازی تکنولوژی، تدوین استراتژی یا بهره‌گیری از دیدگاههای صاحب‌نظران انجام ‌شود. مشاوران مدیریت معمولاً از متدولوژیها و چارچوبهای ویژه‌ای برای شناسایی مشکلات یا ارائه راه‌حلهای کارا و اثر‌بخش برای انجام فعالیتهای کسب و کار بهره می‌گیرند.
به صورت کلی، خدمات اصلی که توسط مشاوران مدیر ارائه می شود، شامل موارد زیر است:
1- طراحی و انجام مطالعات ویژه، ارائه رهنمود، طراحی و برنامه‌ریزی و مساعدت حرفه‌ای و فنی برای پیاده‌سازی تصمیمات؛
2 - بازنگری و پیشنهاد بهبود خطی‌مشیها، مراحل، سیستم‌ها، روشها و ارتباطات سازمانی؛
3- معرفی ایده‌ها ، مفاهیم و روش‌های جدید مدیریتی.
 
 
 
تفاوت مشاور مدیر با مدیر
مشاور مدیر، بنا بر موقعیتی که دارد، می‌تواند بر فرد، گروه‌ یا یک سازمان تاثیر‌گذار باشد، ولی قدرت مستقیم برای ایجاد تغییر یا اجرای برنامه‌ها، ندارد. در مقابل، یک مدیر کسی است که مسئولیت مستقیم برای اجرای امور و تصمیم‌ها را دارد. بیشتر افرادی که در سازمان دربخشهای صفی قرار دارند، به نوعی، کار مشاوره‌ای انجام می‌دهند؛ حتی اگر به نام مشاور شناخته نشوند. مدیران صفی در سازمانها فعالیتهای برنامه‌ریزی، اعمال توصیه‌های لازم، حمایت و پیشنهاد در امور مربوط به نیروی انسانی، مدیریت مالی، بازرسی، تحلیل سیستم، تحقیقات بازار، طراحی محصول، برنامه‌ریزی بلندمدت، اثربخشی سازمانی، امنیت، توسعه منابع انسانی را برنامه‌ریزی می‌کنند و ضمانت اجرای آن را نیز فراهم می‌سازند.
مزایای بهره‌گیری از خدمات مشاوره مدیریت
دیدگاه مستقل: با توجه به اینکه مشاوران مدیریت از اعضای سازمان نیستند، تصویر روشنی از مشکل ارائه کرده، ایده‌های جدید و پیشنهادهای بدون جهت‌گیری را ارائه می‌دهند، به عبارتی دیگر: دیدگاه‌ مستقل مشاوران، به سازمان کمک می‌کندتا بدون نگرانی از جهت‌گیریهای احتمالی ذی‌نفعان سازمان، در پی طرح مسئله و یافتن راه حل آن باشند.
توانمندیهای ویژه: مشاوران مدیریت دارای دانش، مهارت و تخصص در یک زمینه ویژه و حوزه تخصصی هستند. یافتن افرادی که در سازمان متخصص، در تمام زمینه‌ها باشند، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار است.
خدمات حرفه‌ای دوره‌ای: مشاوران مدیریت، در هر زمان که شرکت تمایل داشته باشد خدمات حرفه‌ای ارائه می‌دهند. به کارگیری مشاوران در مقایسه با استخدام مدیران و کارکنان جدید، هزینه‌های کمتری (به ویژه در دراز‌مدت) به شرکت تحمیل می‌کند.
نقش‌های مشاور مدیر
_ مشاور به عنوان یک راهنمای حرفه‌ای درازمدت
_ مشاور به عنوان عامل تغییر: مشاوران مدیریت، کاتالیزور تغییرات هستند، آنها همزمان با حل مشکل مشتری، راههای اجرای آن‌ را نیز پیدا می‌کنند. این راه‌حلها اغلب نیازمند تغییراتی در ساختار سازمانی، فرایندها یا مسئولیت‌های شغلی است، البته توصیه‌های مشاوران مدیریت زمانی ارزشمند است که تغییرات مورد نظر آنها از سوی کارکنان و مدیران درک و تایید شود.
_ مشاور به عنوان حرفه‌ای و متخصص در یک زمینه ویژه
_ مشاور برای تعریف مشکلات و مسائل: در برخی موارد، کارکنان و سازمان‌ها آنچنان به مشکل نزدیک هستند و در آن گره خورده‌اند که نمی‌توانند آن را تشخیص دهند. در چنین حالتی مشاور به یاری سازمانها آمده، از راه همراهی، با افراد، آنها را در شناسایی مشکل یاری می‌کند.
_ مشاور به عنوان یک معلم برای آموزش مهارتهای مختلف به کارکنان و مدیران.
_ مشاور برای اجرای تصمیمات دردسرساز مدیران: هیچ یک از کارکنان یا مدیران داخلی تمایل ندارند مسئولیت اخراج یا ارزیابیهای دشوار را بر عهده بگیرند و ترجیح می‌دهند یک فرد بیرونی که عنوان مشاور مدیریت به پیشنهادهای او جنبه رسمی و حرفه‌ای می‌دهد، این مسئولیت را بر عهده بگیرد.
_ مشاوران برای روح و زندگی جدید بخشیدن به سازمان یا حتی ایجاد یک کسب و کار یا شاخه‌های جدید کسب و کار در سازمان ایفای نقش می کنند.

مدیریت فناوری یک رویکرد فرایندی

عنوان مقاله: مدیریت فناوری یک رویکرد فرایندی

موضوع: مدیریت فناوری

منبع: JOURNAL OF ENGINEERING MANUFACTURE

چکیده: رویکرد سنتی مدیریت فناوری بر تحقیق و توسعه (R&D) متمـرکز شده و عمدتـا طبق یک مدل خطی به نوآوری، طراحی و توسعه مـــــی پردازد. در این شیوه محصولات تولیدی به مثابه منبعی مطمئن، تضمین کننده مزیت رقابتی موسسه قلمداد می شوند. طی سالهای اخیر، شرکتهای تولیدی به جایگزین کردن عملیات جاری سازمان و ساختارهای سلسله مراتبی با رویکردهای فرایندی در فعالیتهای عملیاتی و فراینـــد تصمیم گیری مبادرت ورزیده اند. رویکردهای اخیر می توانند در انعطاف پذیری ساختار سازمانی و نیز تسهیل فعالیتهای سازمان موثر باشند. از سوی دیگر، قادر هستند تا فعالیتهای به مراتب شفاف تری را در ارتباط با مشتریان ترتیب داده و کارکنان بیشتری را در فعالیتها سهیم کنند. در این مقاله، بین دیدگاه سنتی در مدیریت فناوری مدیریت تحقیق و توسعه، ابداع و معرفی محصول (جدید) و توانمندیهای استراتژیک باتوجه به منابع اقتصادی پیوند برقرار شده است.

مقدمه
طی دهه گذشته تلاشهای بسیاری به منظور شناسایی عوامل موثر در سیستم های تولیدی و درک تاثیر آنها صورت گرفته است. در اوایل سالهای دهه 1980، تاکید اصلی بر روبات ها، سیستم های تولید منعطف و تولید یکپارچه رایانه ای معطوف شـده بود و غالـب سرمـایــه گذاریهای صورت گرفته در این زمان بر روی فناوریها مایوس کننـده بودند. این امر نه فقط به خاطر زیرساختهای ضعیف در فناوری بلکه به دلیل عدم فهم چگونگی برقـــراری ارتباط بین فناوری و نیازهای کسب و کار نیز بود. در این اواخر مدل های مختلف تولید «ناب» از قبیل کیفیت، کنترل تولید و لجستیک سازمانی به منظور حل مشکل مورد توجه قرار گرفته اند. امروزه درک فناوریهای مـــوجود و فناوریهای جدید و بهره برداری سریع از آنها مطابق با استراتــژی های شرکت از عمده ترین مفاهیم مطروحه در مدیریت فناوری است. رهیافتی که این مقاله به دنبال تبیین آن است در هم آمیختن مولفه های تفکر سنتی مدیریت فناوری با تکنیک های طراحی و تحلیل فرایندهای سازمانی و تدوین ایده های رقابتی نوظهور ناشی از این تلفیق است. مدل پیشنهادی مدیریت فناوری در این مقاله برای موسسات تولیدی امکان ارزیابی ماهیت و یکپارچه سازی فعالیتهای مدیریت فناوری را فراهم ساخته و ابزار مناسبی جهت انتقال <تجارب موثر> بین بخشهای صنعتی و موسسات به دست می دهد.
در مدل فرایندی باید تمامی فرایندهای قابلیت و توانمندی فناوری مدیریت تحقیق و توسعه یادگیری سازمانی و معرفی محصول جدید به عنوان یک دسته و به همراه هم در نظر گرفته شوند. مدل فرایندی مدیریت فناوری نتیجه بازبینی در مدلهای قبلی مدیریت فناوری و به منظور پاسخگویی و رفع نقاط ضعف آنها تدوین و ارائه شده است.

مولفه های مدیریت فناوری
1 - قابلیت و توانایی: تحلیل قابلیت، تلاشهایی بـــــه منظور شناسایی نقاط قوت در یک کسب و کار و یافتن راههایی است که این نقاط قوت بدان وسیله قابل توسعه بوده و به عنوان عامل محوری در بازارهای جدید و خلق فرصتهای جدید، مورد توجه قرار می گیرد.
هدف رویکردهای قابلیت و توانایی معرفی «دانش» یک بنگاه به شکلی مجزا از توانایی خدمت دهی به مشتریان و عکس العمل در مقابل رقبا است.
مزیت عمده این کار جذب هرچه بیشتر جنبه های ناپیدای فناوری و مهندسی است. موضوعهای مهم در این حیطه عبارتند از:
الف - فهم فرصتهای ناشی از فناوری محوری؛
ب - اهمیت حفاظت از مهارتهای فناوری اصلی؛
ج - مسیرهای تکامل فناوری.
2 - مدیریت تحقیق و توسعه: در دیدگاه سنتی، مدیریت فناوری بیشتر بر تحقیق و توسعه متمرکز شده است. علاوه بر آن، نیز صرفاً به موضوعهایی مانند منابع و مدیریت پروژه های تحقیق و توسعه توجه می شود. اما تلاشهای اخیر به نیاز به ایجاد انسجام هرچه بیشتربین فعالیتهای تحقیق و توسعه و سایر فعالیتهای کلیدی و تلاش برای اولویت بندی پروژه ها معطوف شده است. محورهای اساسی در خور توجه در این حوزه عبارتند از:
الف: ایجاد ارتباط بین تحقیق وتوسعه و علوم پایه؛
ب : بازدید و ارزیابی به موقع فناوریها؛
ج: مدیریت تولید.
3 - ابداع: در ابتدا مطالعات نوآوری، بر فعالیتهای خلاقانه و کارآفرینانه متمرکز شده بود. در تعاریف جدید، نوآوری مجموعه فعالیتهایی است که از تحقیقات اولیه علمی، فنی و بازار آغاز و به ارسال و تحویل محصول و خدمت به مشتری ختم می شود. تعریف مذکور موید آن است که نوآوری تنها یک مرحله در چارچوب فعالیتهای صنعتی و نیاز بازار است. در فعالیتهای نوآورانه جنبه هایی از پویائیهای تیمی و انسجام گروهها بــه چشم می خورد که در جای خود قابل تامل است.
4 - یادگیری سازمانی: اخیراً مشاهده می شود که برخی از موسسات موفق آمریکایی و ژاپنی یک نوع رویکرد عالی طراحی و ساخت از پیش تعیین شده را در قالب یادگیری سازمانی خود پذیرفته اند. مقصود آنها افزایش دایره شمول توسعه و متخصصان حرفه ای است تا که بتوانند حیطه وسیعتری از همکاریهای بالقوه را در درون فضای کسب و کار خود گسترش دهند.
مشارکت گسترده کارکنان شرکت، جذب نظام مند دانش و توانایی شکل دهی وظایف جدید و قابلیت از عهده وظایف جدید برآمدن، موضوعهای مهمی هستند که باید در این زمینه مورد دقت نظر قرار گیرند.
5 - معرفی محصول جدید: پیشرفتهای اخیر در حیطه معرفی محصول جدید با کار همزمان مهندسی و بویژه ایجاد سیستم های مبتنی بر رایانه به منظور پشتیبانی و گسترش ارتباط میان مهندسی طراحی و مهندسی ساخت تحقق یافته است که در مدیریت اثربخش فرایند معرفی محصول جدید، باید از ابزارها، تکنیک ها و فعالیتهای حمایتی مختلفی سود جست.
ایجاد همپوشانی بین فعالیتهای کلیدی، اهمیت ارتباط مناسب بین وظایف و سرعت عمل و پاسخی به مشتریان از جمله موارد مهمی هستند که در این رابطه باید مورد توجه جدی قرار گیرند.

برخی از حلقه های مفقوده
علی رغم تلاشهای صورت گرفته در زمینه مدیریت فناوری، هنوز هم یک چارچوب صددرصد پذیرفته شده در این باره وجود ندارد. از سوی دیگر، ابزارهایی هم که در اختیار مدیران قرار گرفته، محدود بوده و از انسجام کافی برخوردار نیستند. مطالعه متون مختلف در زمینه مدیریت فناوری از این موضوع حکایت دارد که:
«تمامی متخصصان در این حوزه، برنیاز به مجموعه ای از ابزارها جهت تسهیل فرایند تصمیم گیری مبتنی بر فناوری تاکید می کنند.» «هیچ یک از رویکردهای موجود به مفاهیم عمومی مدیریت مرتبط نیستند. به عبارت دیگر، نمی توان در قالب یک مفهوم واحد از مدیریت شرکت به آنها انسجام بخشید».
بدین ترتیب هرچه انسجام و پیوستگی بین حوزه های وظیفه ای مانند بازاریابی، تولید، امور مالی و فروش بیشتر شود، این «حلقه های مفقوده» خود را بیشتر نشان خواهند داد.
استراتژی فناوری در مقایسه با مدیریت فناوری: سازمانهای پیشرو اهمیت استراتژی فناوری و نیاز به تعیین چگونگی استقرار و کنترل فناوری را به منظور پشتیبانی از اهداف کسب و کار خود دریافته اند، ابزارهای متنوعی برای پشتیبانی و سازماندهی یک چنین استراتژی هایی، به همراه تکنیک هایی برای استقرار فناوری، تحلیل وضعیت رقبا و... وجود دارد. رویکردهای سنتی در استراتژی فناوری عمدتاً به تمرکز بر شناسایی فناوریهای کلیدی و تخصیص تلاشهای تحقیق و توسعه به مهمترین فناوریها و آنهایی که از آینده روشنی برخوردارند. معطوف شده است. یک استراتـژی فقط و فقط زمانـی ارزشمند است که مکانیـسم هایی برای استقرار، نوسازی و تجدید نظر در فناوری مورد استفاده ، ایجاد کند. امروزه در بسیاری از صنایع، نرخ تغییر در تعیین استراتژی فناوری با چنان سرعتی مواجه است که حتی بازبینـی سالیانه به منظور انجام هرگونه عکس العمل در برابر خدمات و تهدیدات بسیار ناکارآمد جلوه می کند. بدین ترتیب پیاده سازی یک استراتژی موفقیت آمیز در زمینه فناوری، توجه روز به روز مدیریت فناوری را طلب می کند تا که بتوان در قبال تغییرات سریع فناوری، تمهیدات مناسب را اتخاذ کرده واز موقعیتهای حیاتی موجود به بهترین نحو ممکن سود جست.
کمبود مدلهای موجود: باتوجه به ماهیت فراگیر فناوری در شرکتهای تولیدی، جای تعجب است که چرا هنوز هیچ چارچوب جامع و کاملی در این رابطه وجود ندارد. ممکن است برخی ادعا کنند که توجه صرف به فناوری در درون سازمان چندان مفید فایده نخواهد بود. درواقع، شواهدی وجود دارد که ثابت می کنند توجه به فناوری در سازمانها بیش از توجه به محصول و خدمات، آنها را به سمت جذب و توسعه فناوریهای نامناسب سوق خواهد داد.
بااین حال، ناکامی در تشخیص اهمیت فناوریهای حیاتی در یک کسب و کار ممکن است به این معنا باشد که تمام «دانش» لازم در این زمینه به کار گرفته نشده است. این بدین معنی است که یا در فناوری جذب شده توسط پیمانکاران، صرفاً به «هزینه» توجه شده و در نتیجه فناوریهایی با کیفیت و پتانسیل پایین خریداری شده اند و یا اینکه درباره وضعیت آینده فناوری خریداری شده باتوجه به موقعیت سازمان دقت لازم مبذول نشده است.

تفکر فرایندی و مدیریت فناوری
افزایش روزافزون نیاز به سرعت و قاطعیت در تصمیمات پیچیده در رابطه با توسعه محصول و عملیات تولید، توجه به بنگاه را براساس فرایندهای مختلف - برخلاف رویکرد سنتی که به کل بنگاه توجه می کرد- تشویق کرده است.
1 - فرایندهای کسب و کار: فرایند کسب و کار نمایانگر جریان اطلاعات و مواد از تامین کننده به مشتری (مصرف کننده) است. مزایای این فرایندها عبارتند از:
تشریح و آشکارسازی فعالیتهای عادی یک کسب و کار؛
ارائه چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای تکمیل شده؛
ارائه مبنایی برای تحلیل ارزش هریک از فعالیتها در درون فرایند؛
ایجاد این امکان برای کارکنان که بتوانند فعالیتهایی که در آنها دخیل هستند، شناسایی و ارزیابی کنند.
2 - فرایندهای مدیریت: فرایندهای مدیریتی، فعالیتهایی هستند که به طور ضمنی مشخص می کنند که چگونه تصمیمات کلیدی در داخل سازمان اتخاذ می شوند. یک چنین تصمیماتی نیازمند ورود داده ها و ادراک و دریافت اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان است و لزوماً هم برحسب مدل سازی ریاضی صورت نمی گیرد. به عنوان مثال، فرایندهای مدیریت شامل فرموله کردن استراتژی ها و تحلیل و تعیین رویه و خط مشی ها است. ممیزی استراتژی های تولید و تعیین توانمندیها (قابلیتها) مثالهایی از این قبیل هستند.
3 - رویکرد فرایندی به مدیریت فناوری: رویکرد فرایندی به منظور غلبه بر مشکلاتی که ذکر شد، فرصتها و راهکارهایی ارائه می دهد. در نتیجه استفاده از این رویکرد، می توان موضوعهای مرتبط با مدیریت فناوری را مشخص کرد، آنها را عملیاتی و در نتیجه با سایر فعالیتهای جاری مدیریت تلفیق کرد. به علاوه، ممکن است به مدیریت فناوری همچون یک جریــان در کسب و کار و نه شبیه آنچه که در جریان اطلاعات عملیاتی و جریان مواد وجود دارد توجه شود. همچنین ممکن است بتوان در شناسایی فعالیتهای مدیریت فناوری، تداوم و ارزیابی آنها از رهیافت فرایندی کسب و کار بهره جست. فرایندهای کسب و کارفرایندهای مدیریت با هم ابزارهایی را برای استقرار استراتژی فناوری به دست می دهند.
لازم به توضیح اینکه، نیازمندیهای ویژه در فرایند مدل سازی مدیریت فناوری از هر موسسه به موسسه دیگر متفاوت است و در واقع به شرایط، موقعیت و ویژگیهای خاص هر شرکت بستگی دارد. بااین حال، ارائه و بسط یک مدل عمومی از فرایند مدیریت فناوری خالی از فایده نخواهد بود، زیرا علی رغم وجود تمام ضعفهای احتمالی می تواند بستری برای توسعه مدلهای بعدی باشد.
یک چارچوب فرایند فناوری
شکل (1) چارچوبی از مدیریت فناوری را نشان می دهد. ماهیت عناوینی که در هریک از ارکان تشکیل دهنده این مدل مشاهده می شود برای تمامی مدیران صنعت پذیرفته شده است. به منظور بررسی جزئیات فرایند طراحی مدل، تمایز آشکاری بین ارتباطات داخلی و بیرونی وجود دارد. در زیر به تشریح هریک از فرایندها پرداخته می شود.
 

1 - شناسایی: شناسایی، شامل توسعه آگاهی نسبت به همه فناوریهای موجود و یا آن دسته فناوریهایی است که ممکن است در آینده برای سازمــان اهمیت پیـدا کنند. فرایند شناسایـی به منظور پویش و بررسی فناوریهای موجود و فناوریهای در حال ظهور متشکل از یکسری فعالیتهای عادی و یکنواخت نظیر فناوریهای تولیدی در داخل سازمان است. فعالیت شناسایی از طریق دسترسی به شبکه های خارجی و پایگاههای اطلاعاتی داخلی و ساختارهای ارتباطی منطبق با نیازهای مشخص شرکتها حمایت و پشتیبانی می شود.
2 - انتخاب: فرایند انتخاب شامل گزینه هایی از فناوری می شود که باید در درون سازمان حمایت شده و یا ارتقا یابند. از آنجا که ممکن است گزینش فناوری سبب درگیرشدن منابع مالی و انسانی بسیاری با فرایندها شده و بدین ترتیب سبب محدودیت منابع سازمان برای آینده شود، لذا بسیار حیاتی و سرنوشت ساز است.
معیارها و ملاکهای انتخاب فناوری از سوی منابع متعددی پیشنهاد می شوند. «استراتژی فناوری» حوزه هایی از فناوری را پیشنهاد می کند که سازمان باید به دنبال آنها باشد. «تحلیل توانمندی» ممکنست آن دسته فناوریهایی را توصیه کند که برای جذب و توسعه مناسب باشند و بالاخره اینکه «خط سیر محصول» نیز ممکن است فناوریهایی را پیشنهاد کند که سود اضافی برای شرکت به همراه داشته و موجب ترقی شرکت شوند.
3 - اکتساب: فعالیت اکتساب بر تصمیم گیری درباره ابزارهای مناسب، فناوریهای انتخاب شده و تثبیت اثربخش آنها در درون سازمان اشاره دارد.
ممکن است که فناوریها در درون شرکت و از طریق فعالیتهای متداول بخش تحقیق و توسعه و یا از طریق «یادگیری سازمانی» کسب شده باشد. این احتمال هم وجود دارد که اکتساب به صورت خارجی و از طریق واگذاری امتیاز (لیسانس) و یا قراردادهای سرمایه گذاری مشترک با صاحبان فناوری و یا سایر شرکای تجاری که علاقه مند به توسعه و انتقال فناوری خود هستند، صورت پذیرد. به عنوان راهی دیگر، فناوریهای انتخاب شده ممکن است از طریق خرید کامل یک سازمان که صاحب فناوری خاص نیز هست، محقق شود. باوجود این، هریک از روشهای مذکور از نقاط قوت و ضعف خاص به خود برخوردارند. به هرحال در یک مدل جامع مبتنی بر فرایند، اتخاذ شیوه ای منطقی و معقول برای انتخاب یک رویکرد مشخص اکتساب و آگاهی از جزئیات فرایندهای مرتبط در راستـــای پیاده سازی رویکرد مورد نظر بسیار ضروری است.
4 - بهره برداری: بهره برداری با مفاهیمی همچون تبدیل سیستماتیک فناوریهای مورد استفاده به محصول قابل عرضه در بازار و یا تشخیص ارزش آنها از طریق فروش و یا سرمایه گذاری مشترک سروکار دارد. تعیین مسیر فناوری از توسعه علمی تا ارائه در بازار به سهولت قابل انجام است اما تعیین شیوه هایی که در نتیجه آنها بتوان در اثر به کارگیری مناسب، بازگشت سرمایه به کار رفته را حداکثر کرد، نیازمند مطالعه و فرمول بندی است.
دومین جنبه ای که در رابطه با بهره برداری فناوری ارزش پرداختن دارد، مفهوم ادغام فناوری است. این بدان معنی است که چگونه می توان در نتیجه تلفیق دو یا چند فناوری کاملاً مجزا به عملکردی نو و در نتیجه محصولی جدید دست یافت. اهمیت این شیوه از بهــــره برداری زمانی بیشتر می شود که شرکتها مایل به کشف هزینه های بالای ناشی از سرمایه گذاری فناوری باشند. آنچه بیش از هرچیز دیگر در این فرایند اهمیت دارد این است که شرکت از یک سازوکار مشخص برای حفظ فناوریهای خود برخوردار باشد. در نتیجه باید از منسوخ شدن فناوریهای حیاتی جلوگیری کرد و از انتشار آنها به بیرون سازمان نیز ممانعت ورزید.
5 - حفاظت : حفاظت به مفهوم نگهداری و جلوگیری از انتشار دانش و مهارت به کار رفته در کالاها و سیستم های تولیدی اشاره دارد. در شیوه های سنتی، حفاظـت در نتیجه اعمال شیوه های قانونی نظیر اعطای حق امتیاز و یا حق بهره برداری محقق شده است. در مدل پیشنهـادی، فرایندها نیازمند آن دسته تضمیـــن های ایمنی هستند که موضوعهای آن مواردی همچون توسعه فناوری، اکتساب و فعالیتهای مربوط به طراحی محصول است.
6 - ویژگیهای مدل فرایندی: چارچوب فرایندی که در بالا به آن اشاره شد، از یکسری مزایای عمده برخوردار است، نخست اینکه توانایی جذب و ارائه بسیاری از موضوعهای مهم در رابطه با ادبیات مدیریت فناوری را دارا است ثانیاً یک چرخه جامع و فرمهایی برای ممیزی فعالیتهای داخل شرکت ارائه می کند.
علاوه بر آن، مدل فرایندی از این مزیت عمده برخوردار است که با تفکر فرایندی جاری استراتژی و عملیات سازمان در تناظر یک به یک قرار دارد و بدین ترتیب ادغام و انسجام بین ملاحظات فناوری و سایر عملیات درون سازمانی را تسهیل می کند.
7 - ارزیابی مدل: به عنوان نخستین گام در ارزیابی قطعیت و مزایای بالقوه نگرش فرایندی، باید بتوان آن را در صنایع مختلف تولیدی و با دامنه متنوعی از محصولات تست کرد. در نتیجه تحقیقات و مطالعاتی که در کشورهای مختلف نظیر ژاپن، ایالات متحده و چندین کشور اروپایی انجام شده، عمومیت مدل و روایی آن در محیطهای مختلف ثابت شده است. چارچوب پذیرفته شده قطعی و صددرصد نیست، اما بیانگر روشی طبیعی برای مدیران در راستـای تفکر درباره مدیریت فناوری و سهولت فهم و یادگیری آن است. علاوه بر این، چارچوب مذکور چشم اندازی غیرمعمول از فناوری و موضوعهای مرتبط که معمولاً صریح و آشکار بیان نمی شوند اما هردو بعد فناوری محصول و فناوری تولید را تحت تاثیر قرار می دهند، ارائه می کند.
چارچوب فرایندی با بسیاری از رویه های مدیریتی و سازمانی همخوانی و مطابقت دارد. چارچوب مورد نظر فرصتهایی برای ایجاد انسجام هرچه بیشتر ملاحظات فناوری در مدیریت استراتژیک و مدیریت عملیاتی شرکتها ارائه می کند و مکانیسم هایی جهت همگرایی تفکیک سنتی بین چشم اندازهای تولید و محصول توصیه می کند.

جمع بندی
آنچه که در این مقاله به آن پرداخته شد، بازبینی مدل ارائه شده برای مدیریت فناوری و بررسی موارد مرتبط با آن بود. پیش از این، خلا رویکردی سیستماتیک و جامع در بسیاری از شرکتهای تولیدی به چشم می خورد اما به نظر می رسد که چارچوب نظری واحد و یا تجارب عملی موثر در این زمینه وجود نداشته باشد.
احساس نیاز به یک چنین رهیافتی ناشی از افزایش فشار بر سازمانها برای نوآوری و نیز خلا وجود چارچوبهای ساخت یافته برای مدیریت جنبه های فنی ابداع و نوآوری است. مدیریت فناوری تنها یکی از حلقه های فرایند جامع نوآوری است، اما شاید بتوان ادعا کرد که حوزه های عملیاتی سازمان را به خوبی تحت پوشش خود قرار می دهد. چیزی که در رابطه با مدل مذکور لازم به توضیح است، اینکه این مدل توانایی ارائه فاکتورهای اصلی مدیریت فناوری را دارا بوده و در ایجاد و توسعه انسجام بین آنها موثر است. محورهای اصلی مورد بحث در مقاله عبارتند از:
1 - شرکتهای محدودی از یک رویکرد جامع و نظام یافته برای مدیریت فناوریهای خود سود می برند، اما بااین حال، بسیاری براین باورند که شیوه های رایج نیز خالی از فایده نیستند.
2 - مقالات، ابزارها و مهارتهای مرتبط با مدیریت فناوری علاوه بر تنوع، از همدیگر منفصل و جدا هستند.
3 - رویکرد فرایندگرا مزایا و محاسن عملیاتی کردن فعالیتهای مدیریت فناوری را پیشنهاد کرده و آنها را ساختاریافته و شفاف می کند.
ویژگیهای پیش گفته از یادگیری سازمانی در سطوح استراتژیک و عملیاتی بنگاه پشتیبانی می کند.
4 - مدل نمونه پیشنهادی بر مبنای فرایندهای شناسایی، انتخاب، اکتساب، بهره برداری و حفاظت تدوین و طراحی شده است.
5 - پذیرش مدل مبتنی بر فرایند، معیارهایی را برای فعالیتهای داخلی مانند ممیزی شرکتها و ابزاری برای مقایسه فعالیتها در بخشهای مختلف ارائه می کند.
6 - توسعه متدلوژی ممیزی و کاوش درباره موضوعهای مختلف مرتبط با بخشهای مختلف صنعت، اقدامات بعدی هستند که باید برای پالایش چارچوب فرایندی مورد توجه قرار گیرند.

مقابله با بازارهای خاکستری

عنوان مقاله: مقابله با بازارهای خاکستری

موضوع: مدیریت بازرگانی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 190

چکیده: بازار خاکستری وقتی شکل می‌گیرد که یک شرکت محصولی را علاوه بر شرکت مادر در چند کشور دیگر نیز تولید کند. به عبارت دیگر این بازار به توزیع کالا‌های مارک دار توسط افراد غیر مجاز دلالت دارد. بازاریابهای خاکستری کالاها را به قیمت کمتر از قیمت مجاز می‌فروشند، که از این عمل تحت عنوان واردات موازی نیز نام برده می‌شود و معمولا زمانی پیش می‌آید که کمبود عرضه وجود داشته باشد یا تولیدکننده بخواهد قیمت محصولات را افزایش دهد. با توجه به اهمیت بازار خاکستری و مسائل مرتبط با آن، در این مقاله سعی بر این است که 1. مفهوم بازار خاکستری مورد بحث قرار گیرد و متعاقب آن عواملی که باعث ایجاد و شکل‌گیری بازار خاکستری می‌شوند، توضیح داده شوند. 2. تبعات ناشی از شکل‌گیری بازار خاکستری مورد بررسی قرار گیرند و 3. به منظور مقابله هرچه بهتر با بازار خاکستری دو دسته استراتژی (استراتژی‌های انفعالی و فعال) مورد بحث و تحلیل قرار گیرند. امید است مدیران با مطالعه این مقاله و با توجه به شرایط حاکم بر بازار، استراتژی‌های مناسب را به منظور کسب شایستگی‌های رقابتی لازم برای مقابله با این آفت انتخاب کنند.

مقدمه
یکی از پیچیده‌ترین مشکلاتی که شرکتهای بین‌المللی با آن مواجه‌اند، پدیده تفاوت قیمتها بین کشورهاست. وقتی که اختلاف قیمتها زیاد می‌شود خریداران یا ریسک‌پذیران مستقل وارد بازار می شوند و محصولات را در کشورهای ارزان قیمت می‌خرند و مجددا به کشورهای با قیمت بالا صادر می‌کنند و در نتیجه از اختلاف قیمتها سود می‌برند. این رفتار آربیتراژی، واردات موازی (PARALLEL IMPORT) یا بازار خاکستری(GREY MARKET) نامیده می‌شود؛ چرا که این واردات در کانالهای توزیعی اتفاق می‌افتد که خارج از شعبات قانونی شرکت است. (جینت، 1998) از آنجا که برخی از شرکتهای جهانی به طور همزمان محصولات استاندارد و یکسان خود را در چندین بازار خارجی بازار یابی می‌کنند، این شرکتها و کالاهای کانال‌های مجاز آنها با پدیده‌ای ناخوشایند مواجه می‌شوند که به بازار خاکستری مشهور است. بازارهای خاکستری معمولا توزیع‌کنندگان و دلالان غیر مجاز را شامل می‌شوند که با خرید محصولات شرکت در بازارهای ارزان و فروش آنها در بازارهای گرانتر، برنامه‌های کانال‌های مجاز توزیع را مختل و بی‌اثر می‌کنند. اگر چه این فعالیتها همیشه توسط دولت غیرقانونی تشخیص داده می‌شوند، اما شرکتهای جهانی نگران بازارهای خاکستری هستند؛ چرا که این بازارها باعث کاهش فروش اعضای کانال‌های قانونی می‌شوند و استراتژی‌های قیمت‌گذاری و توزیع را مختل می کنند. (والترز1989) آمارها حاکی از این است که حجم بازارهای خاکستری برای تکنولوژی اطلاعات در سال 2003 بیشتر از چهار میلیارد دلار بوده است. (برمن، 2004) مطالعات می‌یر و گریفیت (1999) نشان می‌دهد که فعالیت بازارهای خاکستری در کشورهای عضو نفتا بسیار رایج بوده است، به نحوی که در بعضی از این کشورها(آلمان و ژاپن) 27 درصد از معاملات در بازارهای خاکستری انجام شده‌اند. در سالهای دهه 1980 در آمریکا ارزش معاملات کالاها در بازارهای خاکستری تا مرز 10 میلیارد دلار تخمین زده می‌شود. در خصوص برخی از محصولات مانند ساعت، سهم بازار کالاهای خاکستری تا 40 درصد بر آورد می‌شود. تحقیقات مایرز در سال 1999 نشان داد که فعالیت بازار خاکستری منجر به یک اپیدمی جهانی شده است و نه تنها در کشورهای کمتر توسعه یافته بلکه در کشورهای صنعتی و توسعه یافته نیز رخ می‌دهد. به عبارت دیگر فعالیت بازار خاکستری برای هر تولیدکننده‌ای ممکن است اتفاق بیفتد. بنابراین مدیران بازاریابی باید با استفاده از استراتژی‌هایی که اتخاذ می‌کنند، چنین فعالیتی را به حداقل برسانند. با توجه به اهمیت بحث بازار‌های خاکستری و تبعات ناشی از شکل‌گیری آن در این مقاله، سعی براین است که پس از تعریف بازارهای خاکستری چگونگی شکل‌گیری و عواقب ناشی از این بازارها مورد بحث قرار گیرد و در نهایت به منظور مقابله هر چه بهتر با این بازارها، استراتژی‌های انفعالی و فعال بیان شود تا اینکه مدیران بازاریابی بتوانند با توجه به شرایط حاکم بر بازار، استراتژی‌های متناسب با آن بازار را به کار گیرند.
مفهوم بازار خاکستری
در ادبیات بازاریابی بین المللی واژه بازار خاکستری دلالت بر واردات غیر قانونی کالاهای اصلی به یک کشور توسط واسطه‌های غیر قانونی دارد. بازاریابان خاکستری عموما افرادی هستند که کالاهای خارجی را از تولید‌کننده یا واسطه مجاز با قیمت نسبتا پایین می‌خرند و آن کالاها را به کشورهایی که قیمت رایج آن کالا ها در آنها بالاست وارد می‌کنند. در فرهنگ بازرگانی آکسفورد (2002) از سه رویکرد بازار خاکستری تعریف شده است. بدین معنی که می‌توان گفت بازار خاکستری عبارت است از:
1 - بازارهایی که در آن کمبود کالا وجود دارد.
2 - بازار خاکستری نوعی از بازار سهام است که هنوز در آن سهام صادر نشده‌اند.
3 - بازار خاکستری بازاری است که در آن مصرف‌کنند‌گان سنشان بالاتر از70 سال است و موهای خاکستری رنگ دارند که درآمد نسبتا خوبی دارند و خواهان مصرف آن هستند.
هویر و مک انیس(2001) بیان می‌کنند، بازار خاکستری بازاری است که مصرف‌کنند‌گان آن سنی بالاتر از 65 سال دارند و این افراد را مصرف‌کنندگان بالغ می‌نامند. مصرف‌کنند‌گان بالغ بیشتر نیازمند محصولات بهداشتی و سلامتی‌اند. عده‌ای دیگر از محققان از رویکرد دیگری بازار خاکستری(واردات موازی) را تعریف کرده‌اند. به عقیده عده ای، بازارهای خاکستری بازارهایی هستند، دارای محصولاتی با نام تجاری واقعی که فقط از طریق فروش آن محصولات در کانال‌های غیرمجاز قابل تعریف و شناسایی‌اند. همچنین می‌توان گفت بازار خاکستری بازاری است که ورود محصول به آن بازار توسط تولیدکننده برنامه‌ریزی نشده است.(هیل، 1993) بازار خاکستری به توزیع کالا‌های مارک‌دار توسط افراد غیرمجاز دلالت دارد.
دو نوع کالای خاکستری وجود دارد: (برمان، 1996) یعنی کالاهای داخلی و واردات.
از طریق کالای بازار خاکستری داخلی، اعضای کانال تولیدکننده قانونی علامت تجاری کالاها را به اعضای کانال غیرقانونی می‌فروشند، سپس این اعضا کالاها را در داخل می‌فروشند. برعکس کالاهای بازار خاکستری داخلی، کالاهای بازار خاکستری خارجی علامت معتبری دارند و بدون موافقت مالک علامت تجاری وارد می‌شوند. کانال‌های توزیع برای هر دو نوع کالای بازار خاکستری، کانال‌های موازی نامیده می‌شود که در آن کانال‌ها حداقل یک تحویل‌دهنده در کانال توزیع، توزیع‌کننده غیرقانونی است.
چگونگی شکل‌گیری بازارهای خاکستری
بازار خاکستری(واردات موازی) وقتی شکل می‌گیرد که یک شرکت، محصولی را علاوه بر شرکت مادر در چند کشور دیگر نیز تولید کند. در این حالت محصولات تولیدی توسط شعبه‌های فرعی شرکت در خارج از کشور برای فروش در بازارهای خارجی ممکن است توسط توزیع‌کنند‌گان خارجی در بازارهای خاکستری فروخته شوند. این توزیع‌کنند‌گان، محصول را به بازار کشور تولیدکننده محصول، عرضه می‌کنند. با اینکه محصولات بازار خاکستری دارای نشان تجاری مشابه محصولات داخلی همان شرکت هستند، اما اغلب کیفیت اجزای تشکیل دهنده آنها ممکن است متفاوت باشند.( کیگان، 1999) بازار خاکستری در سطح بین‌المللی زمانی ایجاد می‌شود که تفاوتهای زیادی در قیمتهای رایج محصولی یکسان بین دو بازار وجود داشته باشد. هر چه تفاوتهای قیمتی بیشتر باشد، دلالان بازار خاکستری انتظار بازده بیشتری خواهند داشت و این امر آنها را بر این می‌دارد که به ناهماهنگیهای عرضه و تقاضا بین دو بازار پاسخ دهند. به طور کلی می توان گفت عوامل زیر باعث ایجاد بازارهای خاکستری می‌شوند:
1 - اختلافات قیمتی؛
2 - معروف بودن محصول در چندین بازار؛
3 - پایین بودن تعرفه ها و هزینه حمل و نقل؛
 
4 - شبکه جهانی اینترنت؛ شبکه جهانی اینترنت به طور فزاینده‌ای باعث ایجاد بازار خاکستری برای محصولات داخلی و خارجی شده است. به نظر بر‌من (2004) افزایش محبوبیت روز افزون وب به عنوان فناوری و یک مکانیزم انتقالی، باعث تسهیل مبادلات بازار خاکستری(واردات موازی) شده است. وب به عنوان یک رسانه اطلاعاتی باعث آگاهی بیشتر مشتریان می شود و از این طریق مشتریان از قیمت پایین کالاها باخبر می‌شوند و اقدام به خرید کالاهای موجود در این بازار می‌کنند. شبکه جهانی وب همچنین این توانایی را به بازاریابان خاکستری می‌دهد که فقط بر اساس نام و علامت تجاری محصول تبلیغ کنند و کالا را به فروش برسانند و با توجه به اینکه کالا را به طور مستقیم به مشتری می‌فروشند، از پرداخت مالیات و تعرفه می‌گریزند، قدرت رقابتی قیمت خود را افزایش می دهند و محصول را با قیمت پایین‌تری به فروش می‌رسانند؛
5 - نوسانات نرخ ارز؛
6 - مناطق آزاد تجاری: تحقیقات نشان داده است که مناطق آزاد تجاری نقش موثری را در شکل‌گیری بازارهای خاکستری ایفا کرده‌اند؛
7 - مازاد عرضه: عرضه و تقاضا می‌تواند با شرایط بازار تغییر کند. بنابراین فروشنده یا دلال در یک کشور با داشتن مازاد عرضه پیش‌بینی نشده ممکن است مایل باشد که مازاد عرضه را با حاشیه سود کمتر به فروش برساند و این کار در نهایت باعث پیدایش بازار خاکستری می‌شود.
تبعات بازار خاکستری
مدیران بازاریابی شرکتهای چندملیتی بر این باورند که بازارهای خاکستری برای آنها خطر آفرین است. اگر چه بازارهای خاکستری در کوتاه مدت منجر به افزایش فروش برای تولیدکننده می‌شوند، اما عموماً در بلند‌مدت مشکلاتی را در کانال‌های توزیع ایجاد می‌کنند. بررسیها نشان می‌دهد (برمن، 2004. هانس، 1990) که مهمترین خطرات ناشی از بازارهای خاکستری عبارت‌اند از:
1 - کاهش تدریجی ارزش نام و نشان تجاری؛
2 - تیره شدن روابط تولید کننده_ واسطه- مشتری؛
3 - اختلال در استراتژی‌های بازاریابی و کسب سود؛
4 - تضعیف استراتژی قیمت‌گذاری سنتی؛
-5 مشکل در ایجاد و نگهداری تصویر جهانی.
در ادامه بعضی از عوامل ذکر شده به طور مفصل مورد بحث قرار می‌گیرند.
کاهش تدریجی ارزش علامت تجاری: تضعیف علامت تجاری در نتیجه فعالیت در بازار خاکستری ممکن است به علت فروش متداول با قیمت پایین، وجود دستورالعمل به زبان خارجی، فقدان قطعات یدکی برای کالاهای جایگزین، کیفیت پایین محصولات به علت شیوه‌های انبارداری محصولات خارجی و عدم کنترل تولیدکننده در انتخاب دوباره فروش، ایجاد شود. (برمن، 1996) از آنجا که فروش کالاها در بازار خاکستری توسط اعضای کانال غیرمجاز صورت می‌گیرد و این کانال‌ها تحت کنترل تولیدکننده نیستند، اعضای کانال غیرمجاز ممکن است هر کار ناشایستی مانند فروش کالاهای تعمیری انجام دهند و یا اینکه کالاهایی را در بازار بفروشند که فاقد استانداردهای لازم آن بازار باشند.(برمن، 2004) تولیدکنندگانی که محصولات آنها در بازارهای خاکستری به‌فروش می‌رسد، زمانی که مشتریانشان بفهمند که آن محصول در بازار دیگری با قیمت پایین‌تری مبادله می‌شود، با این تهدید مواجه می‌شوند که ارزش علامت تجاری‌شان کاهش یابد. این قضیه بویژه در مورد محصولات لوکس (مانند عطر و لوازم بهداشتی و ...) بیشتر صدق می‌کند.(هانس، 1990) بنابراین می‌توان گفت که بازاریابان خاکستری بر روی تصویر نام و نشان تجاری که توسط تولیدکننده ایجاد شده است، مجانی سواری می‌کنند.
تضعیف استراتژی قیمت‌گذاری سنتی‌: قیمت پایین کالاها در بازار خاکستری باعث می‌شود که مشتریان، قیمت کالاهایی که توسط دوباره‌فروشان مجاز به فروش می‌رسانند را خیلی بالا تصور کنند. ولی علت قیمت بالای دوباره‌فروشان مجاز، یک سری عوامل از جمله تبلیغات است که بازاریابان خاکستری چنین هزینه‌هایی ندارند. (برمن، 2004) بنابراین ادامه فروش کالا با قیمت پایین در بازار خاکستری باعث ارزش‌زدایی نام تجاری محصول می‌شود که در نهایت این امر منجر به تضعیف استراتژی قیمت‌گذاری سنتی خواهد شد.
اختلال در بازاریابی و سود: بازار خاکستری باعث می‌شود که شرکت کنترل کمتری بر استراتژی بازاریابی خود داشته باشد. با توجه به اینکه بازاریابان خاکستری، واسطه‌های غیرمجازند، تولید کنند‌گان نمی‌توانند آنها را کنترل و نظارت کنند. بازار خاکستری همچنین می‌تواند برنامه‌های بازاریابی از قبیل طرحهای معرفی محصول جدید را تحت تاثیر قرار دهند.(برمن، 2004) سرانجام اینکه استراتژی بازاریابی و عملکرد سود کلی شرکت ممکن است از طریق فعالیتهای بازار خاکستری به طور ناسازگاری تحت تاثیر قرار گیرد(برمن،2004)، یعنی اینکه صحت پیش بینی، استراتژی قیمت‌گذاری، طرحهای بازرگانی و دیگر فعالیتهای بازاریابی می‌تواند از طریق گسترش غیرمنتظره واردات بازار خاکستری تحت تاثیر قرار گیرند.
استراتژی‌های مقابله با بازارهای خاکستری
از آنجا که بازار خاکستری(واردات موازی)، انحرافی در زنجیره تامین قانونی به حساب می‌آید، اکثر محققان و صاحب‌نظران، استراتژی‌های مبارزه با آن را از رویکرد عرضه بررسی کرده‌اند. ولی این استراتژی‌ها از نظر اجرا مشکل به نظر می‌رسند: (‌هانگ و لی،2004)
اولا با در نظر گرفتن پدیده جهانی شدن، هرگونه اقدام فعال بازاریابی، مدیران نام و نشان را محدود می کند یا آثار منفی بر جای خواهد گذاشت. مثلاً استراتژی «یک قیمت برای همه» حاشیه سود نام تجاری را کاهش می دهد و نفوذ در بازار را محدود می‌کند. ثانیاً وقتی که بازار خاکستری به وجود آمد، توزیع‌کننده و نماینده مجاز آسیب می بینند و مشتریان قیمتهای مرجع جدیدی کسب می‌کنند. زمانی که که توزیع‌کنندگان مجاز دیگر قادر نباشند ارزش اضافی به مشتریان ارائه کنند، مدیران نام و نشان تجاری براحتی نمی‌توانند از طریق استراتژی‌های انفعالی به وضعیت قبلی خود برسند.
اولین استراتژی مهم عمده‌فروشی و تولیدکننده، راهبردی است که بتواند شرکتهایی که کالاها را به دوباره‌فروشان غیرمجاز می‌فروشند، شناسایی کند. تولیدکننده یا عمده‌فروش می‌تواند انتقال دهنده را از طریق شماره سریال محصول و اطلاعات ضمانت‌نامه ردجویی کنند. تولیدکنندگان و عمده‌فروشان همچنین باید دوباره‌فروشان را آگاه و آنها را کنترل ‌کنند.
دومین استراتژی برای تولیدکننده یا عمده فروش این است که بدقت، استراتژی قیمت در نواحی بازار را ارزیابی کند. بعضی از تولیدکنندگان، اندازه بازار خاکستری را از طریق طرحهای مالی ویژه، انتخابهای کاذب و برنامه‌های ضمانتی محدود کرده‌اند .
سومین استراتژی این است که تولیدکنندگان با توجه به علایق محلی، استفاده از زبان خاص یا استانداردهای مخصوص هر کشور، در کالاها اختلاف ایجاد کنند و سپس کالاهای مختلفی را به کشورهای مختلف بفروشند. این امر باعث خواهد شد که انتقال کالا به بازارهای خارجی خیلی مشکل شود، چرا که هر کالایی مطابق با نیازهای کشور خاصی تولید می‌شود. (برمان، 1996)
به طور کلی می‌توان گفت دو دسته استراتژی برای مقابله با بازارهای خاکستری وجود دارد که عبارت‌اند از: استراتژی‌های فعال و استراتژی‌های انفعالی.(هانس، 1990ریال برمن،2004) در جدولهای 1و2 استراتژی‌‌های فعال و انفعالی که شرکتها می‌توانند برای مقابله با بازارهای خاکستری به‌کار گیرند، به ترتیب ارائه شده‌اند. همانطور که مشاهده می‌کنید، بسیاری از بده‌بستانهایی که در این استراتژی‌ها صورت می‌گیرد، براساس هزینه های اجرا، اثربخشی بلند مدت، ریسک قانونی و دیگر معیارهای مرتبط هستند.

استراتژی‌های انفعالی
استراتژی‌های انفعالی یک سری اقدامات قانونی هستند که برای توقف بازارهای خاکستری انجام می شوند. (برمن‌، 2004) اغلب، واردات بازار خاکستری به‌طور غیر‌منتظره‌ای در سطوحی که نیازمند توجه فوری است رشد می‌کند‌. در چنین وضعیتی یک شرکت می‌تواند با انتخاب استراتژی‌های خلاقانه زیر، تأثیر معکوس فعالیتهای بازار خاکستری را کاهش ‌دهد . این استراتژی‌ها عبارت‌اند از: تقابل، مشارکت، کاهش قیمت، مداخله در عرضه، همکاری و خرید (هانس، 1990). جدول (1) شمای کلی این استراتژی‌ها را نشان می دهد.
 
‌تقابل استراتژیک: این استراتژی نیازمند واسطه‌های مجازی است که با دلالهای بازار خاکستری روبه رو شوند. نقش تولیدکننده در این استراتژی این است که واسطه‌های مجاز را حمایت کند. درجه و نوع حمایت به قوتها و ضعفهای واسطه بستگی دارد.(گالینی و هالیس،1999) تقابل استراتژیک می‌تواند به صورتهای آموزش واسطه، تجزیه و تحلیل عوامل درونی انجام گیرد.
آموزش واسطه: بسیاری از واسطه های ضعیفتر یا غیر تهاجمی ممکن است مورد حمله بازار خاکستری قرار گیرند. زمانی که این امر رخ دهد، اولین واکنش واسطه‌ها این است که ممکن است، عصبانی شوند و به سوی تولیدکننده حمله و از او انتقاد کنند که چرا بازار خاکستری وجود دارد.(هانس،1990) بنابراین بایستی واسطه‌ها را از فعل و انفعالات و مزایای حاصل از شناسایی بازار خاکستری به طور وسیع از جمله اینکه چرا بازار خاکستری وجود دارد، بازار خاکستری در کجا وجود دارد و آنها در مقابله با بازار خاکستری چه چیزی باید انجام دهند، آگاه نمود. زمانی که واسطه‌ها در مورد بازار خاکستری آموزش دیده باشند، انتظار پدیدار شدن چنین بازاری را دارند، بنابراین بیشتر انرژی خود را صرف این می‌کنند که از پدیدار شدن این بازار جلوگیری کنند.
تجزیه و تحلیل عوامل درونی: تولید کنندگان همچنین می‌توانند به واسطه‌ها کمک کنند تا ضعفها و قوتهایشان را شناسایی کنند. استراتژی‌هایی که برای شناسایی قوتهای واسطه‌ها تدوین می‌شوند، می‌توانند برای مقابله با دلالهای بازار خاکستری مناسب (بهترین) باشند.
مشارکت: این استراتژی نیازمند واسطه‌هایی است که از بازار خاکستری خرید می‌کنند . استراتژی مذکور اغلب توسط واسطه‌های کوچکتری که از لحاظ مالی توان اجرای تقابل را ندارند، مورد استفاده قرار می‌گیرد.(هویر،2001) از طریق مشارکت در بازار خاکستری، واسطه‌ها می‌توانند با قیمتهای دلالها مقابله کنند و بنابراین از کاهش سهم بازارشان جلوگیری کنند. واسطه‌ها می‌توانند قیمت معاملات عادی‌شان با مشتریان را حفظ کنند، اما برای ایجاد رفتاری ترجیحی با مصرف‌کنندگانی که در جامعه‌شان رهبران افکار عمومی‌اند، انعطاف‌پذیری از خودشان نشان دهند.(هانس،1990) استراتژی مشارکت فقط باید به عنوان یک استراتژی کوتاه مدت برای ضربه ‌زدن به دلالان بازار خاکستری، تا زمانی که یک استراتژی جامعتر ایجاد شود، مورد استفاده قرار گیرد. اولین ریسک در مشارکت بلند مدت این است که ادراکات مشتریان ممکن است، کیفیت محصولات بازار خاکستری را مورد تائید قرار دهد. زمانی که این مورد پیش آید، تلاشهای زیادی برای شکستن آن و ایجاد عدم اطمینان نسبت به محصولات بازار خاکستری می‌طلبد.
کاهش قیمت: مقابله تهاجمی در بردارنده قیمتهاست و مانوری است عمده برای کاهش سریع اقدامات بازار خاکستری محلی از طریق تعدیل قیمتها. این رویکرد نسبت به تقابل استراتژیک پر ریسک‌تر است. رایجترین نوع مقابله تهاجمی، کاهش موقتی قیمتهای انتخابی است.(مویل و همکاران،2003) واسطه‌های مجازی که از لحاظ مالی قوی‌اند، می‌توانند الگوهای واسطه بازار خاکستری را شناسایی و با آنها مقابله کنند و یا به بازار خاکستری ضربه وارد کنند. کلید موفقیت استراتژی کاهش قیمت به توانایی واسطه‌ها در تحمل کردن قیمت پایین برای کاهش فعالیتهای بازار خاکستری به طور موثر وابسته است. این استراتژی برای اولین بار در سال 1985توسط بعضی از تولید کنندگان آمریکایی به طور موفقیت آمیزی مورد استفاده قرار گرفت.
مداخله در عرضه: دومین ساز و کار تهاجمی، دخالت در عرضه است. در صورتی که واسطه استطاعت مالی بالایی داشته باشد می‌تواند منبع واردات بازار خاکستری را شناسایی و قیمتی را برای آن کالا پیشنهاد کند که باعث شود واسطه بازار خاکستری نتواند به فعالیتهایش ادامه دهد. (هویر،2001) تولیدکنندگان همچنین می‌توانند در عرضه محصول دخالت نمایند.
همکاری: این استراتژی در این جمله خلاصه می شود که « اگر نمی توانید آنها را شکست دهید به آنها ملحق شوید». فقط تعداد کمی از واسطه‌های مجاز با دلال بازار خاکستری محلی‌شان مذاکره می‌کنند. توافق زمانی حاصل می‌شود که واسطه حجم ثابتی از کالاهای بازار خاکستری را در عوض حق مسلم برای فروش آن نام تجاری خاص در محدوده مشخص خریداری کند. همکاری اگر چه موثر است، ولی ریسک قانونی نیز در بر دارد.
تملک: آخرین استراتژی انفعالی برای مقابله با وارد‌کننده بازار خاکستری، استراتژی خرید است. این استراتژی زمانی به طور جدی مورد توجه قرار می‌گیرد که عملیات دلالی در ناحیه‌ای واقع شده باشد که فرصت زیادی در آن وجود دارد و عملیات واسطه مجاز محدود باشد.
استراتژی فعال
استراتژی‌های فعال قبل از شروع و شکل‌گیری بازار خاکستری باید به کار گرفته شوند.(برمن، 2004 )
قیمت‌گذاری استراتژیک: در این استراتژی، تولید کننده می‌تواند قیمتهای کانال توزیع مجاز خود را به حداقل برساند تا اینکه از این طریق، جریان بازار خاکستری را از بین ببرد و یا اینکه تخفیف حجم‌های بسیار بالا را به حداقل برساند تا تاجران نتوانند مقادیر زیادی را با قیمت ارزان بخرند و سپس در بازار خاکستری به فروش برسانند.(اسماعیل پور، 1383) کاهش تفاوت قیمت باید به قدری باشد که بازار خاکستری نتواند به سوی آن برود.(برمن، 2004)
استراتژی ایجاد واسطه: در صورتی که تولیدکنندگان بخواهند از طریق اختلاف قیمتی، سود بالایی ببرند، باید از طریق توجه به ضرورت ایجاد بلند مدت واسطه‌هایشان، پیچیدگیهای بازار خاکستری را کاهش دهند.(گالینی و هالیس،1999)
نتیجه گیری
بازار خاکستری(واردات موازی) باعث می‌شود که ارزش نام تجاری در اثر فروشهای مکرر با قیمت پایین، وجود دستورالعملهایی با زبان خارجی، فقدان قطعات جایگزین در کشورهایی که بازار خاکستری در آن شکل گرفته است و یا کیفیت پایین محصول، کاهش یابد. با توجه به تبعات خطرناک بازار خاکستری، مدیران باید استراتژی مناسب برای مقابله با این بازار را شناسایی کنند و با توجه به شرایط حاکم، استراتژی مناسب را به کار گیرند. تولیدکنندگان چندملیتی به دلایل مختلفی مخالف بازار خاکستری هستند. مثلاُ گسترش واردات موازی ، به تصویر علامت تجاری شرکت لطمه وارد می‌سازد، روابط مصرف‌کنندگان و واسطه‌ها را تیره می کند، مشکلات قانونی را افزایش می‌دهد و به استراتژی‌های بازاریابی صدمه وارد می‌کند. بهترین راه حل برای مقابله با بازار خاکستری ، جلوگیری که به وجود آمدن آن با استفاده از‌ استراتژی‌های فعال قوی است. با این وجود در صورتی‌که بازار خاکستری در سطح اساسی وجود داشته باشد، نمی‌توانیم سریعا در مقابل آن واکنش نشان دهیم.
می‌توان گفت،فناوری اطلاعات ابزار جدیدی است که تولیدکنندگان با استفاده از آن می‌توانند تهدیدات بازار خاکستری را کاهش دهند. با استفاده از فناوری اطلاعات و پایگاه داده‌ای که از طریق اینترنت قابل دسترسی است، تولیدکنندگان می‌توانند پتانسیل‌‌های بازار خاکستری را به طور موثری کنترل و پیش بینی کنند. با ترکیب استراتژی‌های گفته شده در این مقاله با فناوری اطلاعات و پایگاه داده‌ای، تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان آنها شایستگیهای رقابتی لازم را برای مبارزه با این بازار کسب خواهند کرد.
منابع
1. Berman, B., (1996) Marketing Channels. John Wiley & son, inc. pp: 398-403, 410, 565,566
2. Berman, B., (2004) Strategies to combat the sale of gray market goods. Business horizons, 47/4 July-August 51-60
3. Eagle, L., Kitchen, P.J., Rose, L., Moyle, B., (2003) Brand equity and brand vulnerability. European journal of marketing, Vol. 37 No. 10
4. Gallini, N.T., Hollis, A., (1999) a Contractual approach to the gray market. International review of law and economics 19: 1-21
5. Hoyer, W.D., McInnis, D.J., (2001) Consumer Behavior. 2nd Edition, Houghton Mifflin Publication,
6. Jeannet, J.P., Hennessey, H.D., (1998) Global Marketing Strategies. 4th Edition, Houghton Mifflin Publication, pp: 453-455
7. Keegan Warren J., (1999) Global Marketing Management. 6th Edition, Prentice-Hall
8. Myers, M.B., Griffith, D.A., (1999) Strategies for combating gray market activity. Business horizons, November-December, 2-8
9. Toyn, B., Walters, P.G.P., (1989) Global Marketing Management: A Strategic Perspective. Allyn and Bacon Publication, pp: 526-530

فرایندارتباطات منسجم بازاریابی

عنوان مقاله: فرایندارتباطات منسجم بازاریابی

موضوع: مدیریت ارتباط با مشتری وبازاریابی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال پانزدهم-شماره 146

چکیده:

اشباع بازارها، تشدید رقابت، تغییر در سلیقه ها و نیازهای مشتریان، شرکتهای ایرانی را با چالشهای متعددی در فعالیتهای بازرگانی و صنعتی مواجه کرده است. در این شرایط شرکتهایی که بتوانند از ابزار و امکانات در دسترس خود همانند طراحی و توسعه کالاهای جدید، تجدید ساختار کانال توزیع و ارایه محصولات با کیفیت بالا و قیمت مناسب و همچنین تبلیغات موثر به درستی استفاده کنند می توانند بر این چالشها فائق آمده و بقای مداوم خود را تضمین کنند. تبلیغات به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای آمیخته بازاریابی (MARKETING MIX) می تواند نقش بسیار مهمی را در سیاستها و استراتژی های بازاریابی شرکت از قبیل ارتباط با مشتریان، معرفی محصولات جدید، اصلاح و تغییر ذهنیت مشتریان و مخاطبان نسبت به شرکت و آرم تجاری آن و... ایفا کند. متاسفانه به سبب فقدان ارتباط منسجم و علمی بین تحقیقات بازاریابی و صنعت تبلیغات ایران،شرکتها و صنایع ایرانی نمی توانند استفاده کالا و اثربخشی از تبلیغات خود داشته باشند. از این رو این مقاله در صدد است که یکی از نقائص تبلیغات تجاری در ایران را که هدفگذاری تبلیغات بر پایه استراتژی های بازاریابی شرکت است مورد بررسی و تحلیل قرار دهد.

از آنجا که نقطه آغاز هر حرکت در فعالیتهای صنعتی و تجاری تعیین اهداف است و این هدفها هستند که مسیر فعالیتها را مشخص می کنند، این مقاله به بررسی هدفگذاری در تبلیغات بازرگانی بر پایه مدلINTEGRATED MARKETING COMMUNICATION = IMC مـی پردازد.
ارتباطات منسجم بازاریابی یکی از جدیدترین دیدگاهها و مدلها در هدفگذاری تبلیغات و ارتباطات تجاری است. این مدل نظام مند در جستجوی ارتقای اثربخشی و هـــم افزایی در فعالیتهای ارتباطی و تبلیغاتی شرکتها و موسسات است. این مدل از طریق برقراری ارتباط منسجم و ساختاریافته بین عناصر آمیخته بازاریابی (قیمت، کالا، تبلیغات و توزیع) فعالیتهای تبلیغاتی شرکت را به طور کامل و اثربخش در خدمت استراتژی ها و اهداف بازاریابی و فروش قرار می دهد.
در این مقاله پس از تشریح مدل ارتباطات منسجم بازاریابی و نقش آن بر هدفگذاری تبلیغات تجاری به بررسی و تبیین جایگاه این مدل در فرآیند مدیریت بازاریابی پرداخته خواهد شد. سپس به توصیف و تشریح انواع اهداف تبلیغات در مدل ارتباطات منسجم بازاریابی عوامل تاثیرگذار بر این اهداف پرداخته خواهد شد.

تحول ارتباطات منسجم بازاریابی
در دهه های گذشته فعالیتهای تبلیغاتی شرکتها تحت تاثیر رسانه هایی با دامنه پوششی وسیع همانند رادیو تلویزیون و روزنامه ها قرار داشت و از سایر عناصر آمیخته ترفیع همانند بازاریابی مستقیم و ترفیع فروش برحسب مورد به صورت اتفاقی استفاده می شد. از روابط عمومی هم فقط به عنوان ابزاری جهت تصـــــویرسازی سازمان در جامعه استفاده می شود.
بازاریابان در طراحی برنامه های ترفیعی خود با مسایل و مشکلات بسیاری مواجه هستند و مجبورند هریک از عناصر آمیخته ترفیع را به صورتی جداگانه هدفگذاری کنند، فرآیند تعیین بودجه را انجام دهند و پیامها و مخاطبان هدف را شناسایی کنند. این مسئله سبب کاهش کارایی و اثربخشی فعالیتهای ترفیعی شده بود.
در دهه 1980 بعضی از شرکتها ضرورت ایجاد انسجام در فعالیتهای ترفیعی و تبلیغاتی را احساس و از این رو استفاده از فرایند ارتباطات منسجم بازاریابی را آغاز کردند. زیرا این فرآیند اجزای مختلف آمیخته ترفیعی شرکت و سایر فعالیتهای بازاریابی که از طریق آن با مشتریان یک شرکت ارتبـاط برقرار می کند، هماهنگ می سازد.
صنعت تبلیغات به سرعت مفهوم ارتباطات منسجم بازاریابی را به عنوان یک مفهوم علمی و کاربردی و نه به عنوان یک پدیده زودگذر و موقت پذیرفت. واژه هایی همانند تبلیغات جدید، هماهنگی در تبلیغ و ارتباطات یکپارچه نیز به منظور توصیف و تشریح مفهوم ارتباطات منسجم بازاریابی نیز مورد استفاده قرار گرفتند.
یک گروه کاری از اتحادیه آژانسهای تبلیغاتی آمریکا(AAAA) یکی از نخستین تعاریف را برای ارتباطات منسجم بازاریابی به شرح زیر تدوین کردند:
ارتباطات منسجم بازاریابی یک مفهوم برنامه ریزی ارتباطات بازاریابی است که در قالب یک برنامه جامع ارتباطی، نقشهای استراتژیک انواع ابزارهای ارتباطی همانند تبلیغات، روابط عمومی، بازاریابی مستقیم و ترفیع فروش را مورد ارزیابی قرار می دهد و این ابزارها را به منظور شفاف ساختن، تداوم و به حداکثررساندن اثر ارتباطات بازاریابی، باهم ترکیب می کند.
تعریف اتحادیه آژانسهای تبلیغاتی آمریکا بر فرآیند استفاده از همه اشکال ترفیع به منظور به حداکثررساندن اثر ارتباطات تاکید می کند در حالی که دانشمندانی همانند دان شولتز (DON SCHULTZ) معتقد است که ارتباطات منسجم بازاریابی نقش و اهمیت فراتری نسبت به موارد فوق دارد و دربرگیرنده همه ارتباطات و تماسهای یک شرکت از قبیل نام تجاری، تصویر شرکت و... با مشتریان است.
بسیاری از شرکتها از مفهوم گسترده ارتباطات منسجم بازاریابی به منظور هماهنگ ساختن و مدیریت برنامه های ارتباطاتی خود استفاده می کنند تا به این اطمینان برسند که به مشتریان تصویر باثبات و موثری را از شرکت و نام تجاری آن ارایه می دهند. مفهوم ارتباطات منسجم بازاریابی به شرکتها کمک می کند که روشهای مناسب و موثر ارتباط و تماس با مشتریان همچنین سایر ذینفعان همانند کارکنان، عرضـــــه کنندگان مواد اولیه، سرمایه گذاران و سایر موسسات مرتبط استفاده کنند.
حرکت به سوی ارتباطات منسجم
حرکت به سوی ارتباطات منسجم بازاریابی به عنوان یکی از مهمترین زمینه های توسعه بازاریابی در دهه 90 خوانده می شود.
تغییرات در محیط بازار همانند مشتریان، فناوری و رسانه ها نیاز به انسجام و اثربخشی فعالیتهای تبلیغاتی را بیش از پیش آشکار کرده است.
بیشتـر این تغییرات در جنبه های جمعیت شناسی، سبک زندگی و الگوی خرید، رسانه های مورد استفاده مشتریان رخ داده است به عنوان مثال: تلویزیون های کابلی و ماهواره ای و اینترنت رسانه های جدیدی هستند که تاثیر بسیار عمده ای را در ارتباطات شرکتها و موسسات با مشتریان به جای گذاشته اند.
تغییرات اخیر در فناوری اطلاعات این امکان را ایجاد کرده است که جامعه مخاطبان به گروههای کوچکتر و متنوع تری تفکیک شده تا بتوان برای هریک از این گروهها آمیخته های بازاریابی جداگانه طراحی و تنظیم کرد.
یک دلیل عمده برای رشد اهمیت فرآیند ارتباطات منسجم بازاریابی انقلاب مداومی است که در قوانین و قواعد بازاریابی و نقشهای سنتی آژانسهای تبلیغاتی در حال اتفاق است. تغییر در استفاده از تبلیغات مبتنی بر رسانه های فراگیر، کوچک شدن رسانه ها، تغییر در مبادله قدرت بازار، توسعه سریع بازاریابی مبتنی بر داده ها و تغییر در چگونگی استفاده از رسانه ها از جمله ویژگیهای این انقلاب است.

اهمیت هدفگذاری
1 - ارتباطات: اهداف مشخص در برنامه ارتباطات منسجم بازاریابی (تبلیغات) هماهنگی در بین گروههای مختلف درگیر از فرایند تبلیغات را تسهیل می کند. اهداف مدون تبلیغات همه قسمتها و بخشهای شرکت همانند فعالیتهای ترفیع فروش، روابط عمومی و فروش شخصی را با هم هماهنگ می سازد.
2 - تصمیم گیری: اهداف مشخص، راهنمای مفیدی برای تصمیم گیری هستند. برنامه ریزان تبلیغات غالباً با مسائل و مشکلاتی و... درباره انتخاب پیام تبلیغ، انتخاب رسانه، تخصیص بودجه بین عناصر مختلف آمیخته ترفیع روبرو می شوند. وجود اهداف تبلیغات انتخابها را در هر یک از موارد فوق آسانتر و بهینه تر می کند.
3 - اندازه گیری و ارزیابی نتایج: یک دلیل بسیار مهم برای تعیین اهداف تبلیغات این است که این اهداف مبنا و معیار اندازه گیری موفقیت در برنامه ارتباطات منسجم بازاریابی شرکت را ارایه می دهند. بدون وجود اهداف مشخص و روشن، ارزیابی چگونگی و میزان تلاشهای شرکت بسیار مشکل است.

تحقیقات بازار
دست اندرکاران تبلیغات با یک چالش عمده روبرو هستند و آن این است که چگونه کالاها، خدمات و ایده های خود را از طریق رسانه ها به خریداران ارایه کنند. از این راه حداکثر بهره وری را از فعالیتهای تبلیغاتی و ترفیعی خود به دست آورند. برای انجام این کار، آنها باید درک مهمی از ارتباط بین محصولات و بازارها داشته باشند. برقراری ارتباط بین محصول و بازار، اصل اساسی بازاریابی و مدیریت بازاریابی است و آنها بااستفاده از ابزارهای خود می توانند به این ارتباطات دست یابند.
متاسفانه نقش و اهمیت بازاریابی در بعضی از موارد به درستی برای دست اندرکاران صنعت و تجارت روشن نیست، مثلاً برای تامین مالی صنعت و خرید مواد اولیه برای تولیدات اهمیت بالایی وجود دارد اما اهمیت اینکه چه محصولاتی را مشتریان می خواهند، چگونه باید این محصولات به اطلاع مشتریان رسانده شود و چگونه این محصولات توزیع شود به خوبی تبیین نشده است.
به منظور طراحی کالا و اثربخشی برنامه ارتباطات منسجم بازاریابی ضروری است که متصدیان تبلیغات درک صحیح و مناسبی از فرایند تحقیقات بازاریابی داشته باشند تا بتوانند با دیدی جامع از فرصتهای بازار، بازارهای هدف مناسب برای شرکت، سیاستها و برنـــامه های قیمت گذاری، توزیع، طراحی و تولید محصولات این برنامه را به صورت کارا و اثربخش طراحی کنند.
هر شرکتی باید توانایی تشخیص فرصتهای جدید بازار را داشته باشد. در محیط پیچیده، همواره فرصتها و تهدیدهای جدیدی وجود دارد.

تهیه اهداف تبلیغات باید برمبنای تحلیل وضعیت (تحقیق بازار از جایگاه بازار، مشتری، رقبا) و شناسایی و تعریف ویژگیهای ترفیعی که شرکت یا نام تجاری محصول با آن مواجه است صورت پذیرد. اهداف تبلیغات از اهداف و بازاریابی شرکت نشات می گیرد.
اهداف و استراتژی های بازاریابی بیان کننده این است که برنامه کلی بازاریابی شرکت طی یک مدت معین به چه چیزهایی دست پیدا خواهد کرد. اهداف بازاریابی غالباً در نتایج مشخصی همانند حجم فروش، سهم بازار، سود، یا برگشت سرمایه تعریف می شود. اهداف بازاریابی مناسب و دقیق غالباً قابل کمی شدن (مثلاً افزایش 10 درصد فروش محصول X در بخش مصرف کنندگان بازار در ماه 12 آینده - واقع گرایانه و قابل دستیابی هستند. مثلاً بعضی از شرکتها در جستجوی توسعه توزیع و فروش محصولات شان در بخشهای مختلف بازار هستند. یا بعضی از شرکتها می خواهند حجم فروش محصولات خود را به مشتریان فعلی خود افزایش دهند.
به سبب اینکه تبلیغات جزیی از ابزار آمیخته بازاریابی است مدیران ارتباطات بازاریابی شرکت (مدیران تبلیغات) باید برنامه بازاریابی شرکت را مرور کنند و دریابند که شرکت طی برنامه بازاریابی خود می خواهد به چه چیزی دست پیدا کند. مدیران تبلیغات باید توانایی تبدیل و تفسیر اهداف بازاریابی شرکت به اهداف ارتباطات و اهداف ترفیعی ویژه را داشته باشند.

اهداف تبلیغات
اهداف اطلاع رسانی:
آگاه کردن مشتری از محصول جدید؛‍
پیشنهاد استفاده جدید از محصول آگاه کردن بازار از تغییر قیمت (موارد استفاده جدید یک کالا)؛
آگاه کردن مشتری از قیمتهای جدید محصول؛
آگاهی به مشتری درباره طرزکار محصول؛
توصیف و تشریح خدمات موجود برای محصول؛
تصحیح برداشتهای غلط مشتریان؛
کاهش ترس مشتریان؛
ایجاد تصویر مناسب برای شرکت.
اهداف ترغیب مشتریان:
ایجاد ترجیحات نسبت به محصولات و خدمات شرکت در نزد مشتریان؛
تشویق و ترغیب مشتری برای خرید محصولات شرکت به جای رقبا؛
تغییر و تصحیح ادراک مشتری نسبت به ویژگیهای محصول؛
تشویق مشتری برای اتخاذ تصمیمات فوری در خرید محصول؛
تشویق مشتری برای برقراری تماس تلفنی با بخش فروش و بازاریابی شرکت. اهداف یادآوری:
یادآوری کردن به مشتری نسبت به آنکه ممکن است محصول و خدمات در آینده موردنیاز باشد؛
یادآوری کردن به مشتری نسبت به اینکه محصولات و خدمات را باید از کجا خریداری کند؛
یادآوری کردن محصول در ذهن مشتری در زمانی که محصول خارج از فصل استفاده باشد؛
حفظ ونگهداری جایگاه محصول در ذهن مشتری.

فرایندهای هدفگذاری
1 - روش هدفگذاری برای افزایش فروش (اهداف تبلیغاتی افزایش فروش): برای بسیاری ازمـــدیران بازاریابی تنها هدف معنی دار برنامه های ترفیعی «فروش» است. آنها اینگونه می اندیشند که تنها دلیلی که شرکتها برای تبلیغات خود پول خرج می کنند افزایش فروش محصولات و خدمات آن شرکت است. بعضی از مدیران عقیده دارند که اهداف «افزایش فروش» (فروش گرایی) افرادی را که در تبلیغات و ترفیع درگیر هستند به این فکـر می اندازد که چگونه برنامه های ترفیعی و تبلیغاتی را طراحی کنند که به افزایش فروش بیانجامد.
2 - انتقاد بر روش هدف گذاری تبلیغات برای افزایش فروش: الف - یکی از مهمترین مسائلی که مدیران بازاریابی و تبلیغات باید به آن توجه نشان دهند این است که افزایش فروش یک شرکت، تابع عوامل و متغیرهای زیادی همانند. فناوری، اقتصاد، کیفیت محصول، قیمت، توزیع - رقابت وتبلیغات و ترفیع تاثیر می پذیرد. فروش ضعیف ممکن است معلول دلایل متعددی از قبیل طراحی یا کیفیت نامناسب محصول، بسته بندی، توزیع، یا قیمت گذاری است. تبلیغات تنها می تواند مشتریان را از وجود محصول آگاه کند و آنها را به محصول (کالا) علاقه مند سازد. اما نمی تواند آنها را وادار به خرید محصول کند بویژه اینکه کالاها موجود نباشد. یا اینکه قیمت آن کالاها از قیمت کالاهای رقبا بالاتر باشند.
2 - دشواری دیگر در اهداف فروش این است که اثربخشی تبلیغات غالباً مدتها بعد از انجام تبلیغات اتفاق می افتد. پولی که برای تبلیغات خرج می شود ضرورتاً اثر فوری بر فروش ندارد زیرا بعضی از متخصصان عقیده دارند که تبلیغات با کندی اثر خود را نشان می دهند. تبلیغات ممکن است آگاهی، علاقه و یا نگرشهای مثبت و مساعد نسبت به مارک تجاری شرکت ایجاد کند. اما این احساس در فرایند واقعی خرید تا زمانی که مشتری به بازار برای خرید کالاها مراجعه کند، نتیجه نخواهد داد.
3 - روش هدفگذاری بر مبنای تاثیر ارتباطات: بعضی از بازاریابانی که به هدفگذاری بر مبنای فروش انتقاد دارند، عقیده دارند که نقش اول ارتباطات منسجم بازاریابی، ارتباط برقرارکردن با مخاطبان هدف است و برنامه ریزی برای اهداف تبلیغات باید برمبنای اهداف ارتباطات باشد زیرا انتظار نمی رود که مشتریان سریعاً به تبلیغات عکس العمل نشان دهند. درواقع تبلیغات باید اطلاعات مرتبط را به مخاطبان منتقل کند و تمایل مثبتی در آنها نسبت به نام تجاری محصولات شرکت قبل از اینکه رفتار خرید اتفاق بیفتد ایجاد کند. تبلیغات و سایر تلاشهای ترفیعی به منظور دستیابی به اهداف ارتباطی از قبیل افزایش دانش مخاطبان نسبت محصول و شرکت، علاقه مندکردن آنها به شرکت، ایجاد نگرش و تصـــویر مثبت و انگیزه های خرید طراحی شوند.
شکل شماره یک گامهای مختلف در مدل تاثیر ارتباطات را نشان می دهد. در این مدل سلسله مراتبی چگونگی حرکت مشتری از آگاهی تا خرید نمایش داده می شود.
 

هرم تاثیرات ارتباطات
تبلیغات و ترفیع در عمل وظیفه ارتباطی خود را همانند یک هرم انجام می دهند. در طبقه پایین هرم اهداف ارتباطات بیشتر شامل آگاه ساختن مشتری و ارائه اطلاعاتی به وی در خصوص محصول است اما در راس هرم اهداف ارتباطات بیشتر بر ترغیب و تحریک تمایلات مشتری برای خرید قرار دارد.
بنابراین، دستیبابی به اهداف در سطوح پایین هرم آسانتر از سطوح بالای هرم است و هرچه به سمت بالای هرم پیش برویم از مشتریان بالقوه نیز کاسته می شود.
 
از مدل هرم اثرات ارتباطات، می توان برای شناخت و تعیین جایگاهی که محصول در ذهن مشتریان و مصرف کنندگان دارد، استفاده کرد. از ایــــن مدل، بعضی برنامه ریزان تبلیغاتی می توانند تعیین کنند که مخاطبان هدف، در کدام یک از مراحل (قسمتهای) هرم وجود دارند. اگر سطوح آگاهی درباره یک نام تجاری و دانش درباره ویژگیها و مزایای آن پایین باشد هدف تبلیغات باید افزایش سطوح آگاهی درباره محصول و افزایش دانش مشتریان درباره مزایا و ویژگیهای محصول باشد. اگر مخاطبان موردنظر درباره محصول آگاهی و دانش داشته باشند، اما تمایل و ترجیح آنها نسبت به محصول پایین باشد، هدف تبلیغات ممکن است تغییر تصویر ذهنی بازار هدف نسبت به نام تجاری محصول و حرکت دادن آنها به سمت خرید محصول باشد.
4 - روش داگمار: تز اصلی روش داگمار (DAGMAR) این است که آثار ارتباطات پایه و اساس سنجش موفقیت یا شکست برنامه های تبلیغاتی است. کامیابی یا شکست در تبلیغات بستگی به کارایی فرایند ارتباطات در رساندن اطلاعات مطلوب و مناسب به مخاطبان اصلی در زمان مناسب و با هزینه کم دارد. از منظر مدل داگمار یک هدف تبلیغاتی شامل یک وظیفه ارتباطی است که مشخص و قابل اندازه گیری است.
وظیفه ارتباطی بر پایه مدل سلسله مراتبی فرایند ارتباطات شامل چهار مرحله ذیل است:
آگاهی: آگاه ساختن مشتری از وجود نام تجاری یا شرکت؛
ادراک: توسعه و گسترش این مفهوم که محصول چیست و به چه درد
مشتـــــــری می خورد؛ متقاعدکردن: کوشش در جهت توسعه تمایل ذهنی مشتری برای خرید کالا یا خدمت؛
عمل: واردکردن مشتری به خرید کالا.

ویژگیهای هدفگذاری در روش داگمار
دیگر نقش مهم روش داگمار در فرایند هــــدفگذاری تبلیغاتی شناسایی اجزاء تشکیل دهنده یک هدف خوب تبلیغاتی است. یک هدف تبلیغاتی باید وظیفه ارتباطی مشخص و قابل اندازه گیری داشته باشد. مخاطبان هدف را شناسایی و مشخص کند و زمان تعیین شده برای دستیابی به اهداف تبلیغات را مشخص کند.
وظایف واقعی و قابل اندازه گیری: وظیفه ارتباطی که در اهداف تبلیغاتی بیان شده است می بایست بیان کننــده دقیق پیامی باشد که تبلیغ کننده به مخاطبان هدف ارسال می کند. طبق مدل داگمار، اهداف باید مشخص و روشن باشد تا راهنمای متخصصان خلاقیت در توسعه پیام تبلیغ باشد و همچنین اهداف تبلیغاتی باید قابل سنجش و اندازه گیری باشد و تعیین کننده این باشد که پیام مورد انتظار به صورت مناسبی به مخاطبان انتقال داده می شود.
مخاطبان هدف: ویژگیهای مهم دیگر اهداف خوب اینست کـــــه به خوبی مخاطبان، هدف را شناسایی کند. مخـــــاطبان اولیه هدف برای محصولات یا خدمات شـــرکت می تواند بر پایه متغیرهای جمعیت شناختی، جغرافیایی، سایکوگرافیک، متغیرهای رفتاری هماننــد نرخ مصرف محصول یا مزایای مـوردنیاز مصــرف کنندگان شناسایی و تعیین شوند.
درجه تغییری که در جستجوی آن هستیم: در تعیین اهداف تبلیغاتی، برنامه ریزی تبلیغات باید وضعیت مخاطبان را از لحاظ آگاهی، دانش، نگرش و نیات مخاطبان نسبت به کالاها و شرکت شناسایی کند و سپس درجه ای که هریک از متغیرهای فوق باید به وسیله برنامه تبلیغات تغییر کند، تعیین سازد. شناسایی تصور، آگاهی و دانش مخاطبان نسبت به نام تجاری و شرکت از طریق تحقیقات بازاریابی صورت می گیرد.

تعیین کردن مدت زمان
آخرین ویژگی اهداف تبلیغات باید شناسایی و تعیین مدت زمانی است که تبلیغات بــــاید در آن دوره انجام شود. زمان مناسب می تواند از چندروز تا یک سال یا بیشتر متفاوت باشد. بیشتر برنامه های تبلیغاتی باتوجه به شرایطی که تبلیغ کننده با آن مواجه است و نوع پاسخ موردنیاز، می تواند از چندماه تا یک سال متفاوت باشد. برای مثال، برای رسیدن به سطح آگاهی برای یک نام تجاری از طریق یک برنامه تجاری کوتاه مدت و گسترده و سریع به مخاطبان هدف، انجام پذیر است. در حالی که تعیین جایگاه مجدد یک محصول نیاز به تغییر در ادراکات مشتریان دارد و زمان بیشتری را طلب می کند.
امروزه روش داگمار تاثیر قابل ملاحظه ای در فرایند هدفگذاری تبلیغات داشته است و بسیاری از برنامه ریزان امور تبلیغات و ترفیع از این روش به عنوان پایه ای برای ارزیابی اثربخشی برنامه های تبلیغـاتی خود استفاده مـی کنند.
روش داگمار برتوجه برنامه ریزان تبلیغات بر ارزش استفاده از اهداف مبتنی بر ارتباطات به جای اهداف مبتنی بر افزایش فروش جهت اثربخشی تبلیغات و تقویت ارزیابی مراحل در سلسله مراتب پاسخ گویی ارزیابی اثر تبلیغات به کار می رود.
روش داگمـــــار باعث بهبود فرایند برنامه ریزی تبلیغات و ترفیع به وسیله ارائه یک فهم بهتر از اهداف تبلیغاتی می شود که سبب جهـت دهی برنامه های تبلیغاتـی و ترفیعـی می شود.

منابع و ماخذ
1 - روستا، احمد و دیگران، مدیریت بازاریابی، انتشارات سمت، تهران ،1379
2 - کاتر فیلیپ، اصول بازاریابی، ترجمه بهمن فروزنده، انتشارات آترپات، اصفهان 1378
3 - محمدیان محمود، مدیریت تبلیغات از دید بازاریابی، انتشارات حروفیه، تهران 1380
4 - محمدیان محمود، آسیب شناسی تبلیغات در ایران، انتشارات حروفیه، تهران 1381
5 - PHILIP, KOTLER, A FRAMEWORK OF MARKETING MANAGEMENT, PRENTE HALL 2001.
6 - A.D. FARBEY, HOW TO PRODUCE SUCCESSFUL ADVERTISING, KONGAN PAGE, 2002, UK.
7 - GORGE. E,BELCH, MICHAEL,E, BELCH. ADVERTISING AND PROMOTION, MC GRAWHILL, 2000.
8 - ARENS. WILLIAM. F. CONTEMPORARY ADVERTISING, MC GRAWHILL, 2001.
9 - RAJEEV BATRA AND OTHERS, ADVERTISING MANAGEMENT, 5TH EDITION PRENTIC HALL 1996.

آیین نامه شورای صنفی دانشجویان دانشگاهها و مراکز آموزش عالی

مقدمه :به منظور تقويت حضور دانشجويان در امر مشاركت، تصميم‏سازي، برنامه‏ريزي و همكاري در امر نظارت بر نحوه اجراي قوانين و مقررات صنفي و رفاهي دانشجويي، شوراهاي صنفي دانشجويان با حمايت دانشگاه‏ها و مراكز آموزش عالي كشور و بر اساس مفاد اين آيين‏نامه تشكيل مي‏گردد.ماده 1 - اهداف : 1-1 ارتقاء سطح مشاركت و توسعه فعاليت‏هاي قانونمند دانشجويي در امور صنفي مربوط به خودشان .2-1- همكاري در حسن اجراي مقررات امور صنفي دانشجويي. 3-1- ايجاد همدلي در بين دانشجويان و مسؤولان دانشگاه‏ها و آشنايي بيشتر آنان با واقعيت‏ها ومشكلات يكديگر و ايجاد فضاي مشاركت و همكاري. 4-1- تقويت ارزشهايي چون روحيه خودباوري و اعتماد بنفس، تعاون و كار جمعي و مشاركت قانونمند در جهت تسهيل فرآيند اجتماعي شدن دانشجويان. 5-1- تلاش به منظور هر چه بهتر كردن امور معيشتي، رفاهي و آموزشي دانشجويان و كمك به ايجاد شرايط و فضاي مناسب جهت تحصيل، فعاليت و سكونت دانشجويان .ماده 2 - كليات و تعاريف : 1-2- امور صنفي صرفاً به مجموعه‏اي از امور اجتماعي، معيشتي و رفاهي دانشجويان در زمينه خوابگاهها، سالن‏هاي غذاخوري، اشتغال، تعاوني‏ها، اياب و ذهاب، خدمات كمك‏آموزشي وحقوق مرتبط بر آنها اطلاق مي‏شود. و دانشجويان عضو شورا تنها در چارچوب فوق مجاز به فعاليت هستند. 2-2- شوراي صنفي دانشجويان هر دانشگاه يا مؤسسه آموزش عالي دولتي كشور(اعم ازحضوري و نيمه حضوري) به شورايي گفته مي‏شود كه اعضاي آن را دانشجويان روزانه يا شبانه همان دانشگاه تشكيل مي‏دهد. 3-2- شوراي صنفي دانشجويان صرفاً داراي نقش مشورتي و نظارتي است و هرگونه همكاري درامور اجرايي دانشگاه با توافق و تصويب مديريت دانشگاه و در چارچوب شرح وظايف مندرج در آيين‏نامه خواهد بود. 4-2- فعاليت‏ها و مصوبات شوراي صنفي نبايد نافي قوانين و مقررات مصوب كشور و يا آيين‏نامه‏هاي دانشگاه باشد. 5-2- واحد دانشگاهي بر مبناي اين آيين‏نامه به يك دانشكده و يا يك ساختمان خوابگاهي اطلاق مي‏شود. 6-2- در مجتمع‏هاي خوابگاهي متشكل از چند ساختمان در يك محوطه تنها يك واحد شوراي صنفي تشكيل مي‏گردد كه بعنوان نماينده كل دانشجويان آن مجتمع فعاليت خواهد داشت. 7-2- اين آيين‏نامه داراي يك دستورالعمل اجرايي است كه پس از تصويب مفاد آن در شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه قابل اجرا مي‏باشد.ماده3 - اركان و تشكيلات : 1-3- شوراي واحد دانشگاهي :دانشجويان هر واحد دانشگاهي(اعم از دانشكده و خوابگاه) برحسب جمعيت آن واحد ازطريق انتخابات 3 تا 11 تن را بعنوان اعضاي اصلي و علي‏البدل شوراي صنفي دانشجويان آن واحد براي مدت يكسال بر مي‏گزينند، تعداد اعضاي شوراي صنفي هر واحد بر حسب جدول ذيل تعيين مي‏شود. 1-1-3- اعضاي شورا در اولين جلسه خود را بعنوان دبير بر مي‏گزينند كه وظيفه دعوت از اعضاء براي تشكيل و اداره جلسات، ابلاغ مصوبات و امضاي مكاتبات مربوطه را بر عهده خواهدداشت . 2-1-3- درصورت تمايل اكثريت واحدهاي خوابگاهي "شوراي صنفي خوابگاهها" (به‏تفكيك خوابگاههاي خواهران و برادران و متأهلين) متشكل از نمايندگان واحدهاي خوابگاهي تشكيل مي‏شود. 3-1-3- تعيين حد نصاب اعضاء براي رسميت يافتن جلسات، اخذ تصميمات و چگونگي جايگزيني اعضاي علي‏البدل بجاي اعضاي رسمي شورا در دستورالعمل اجرايي خواهد آمد. 2-3- شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه : 1-2-3- شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه مركب از نمايندگان اعضاي شوراهاي صنفي واحدهاي دانشگاهي است كه به منظور ايجاد هماهنگي در بين شوراهاي صنفي واحدها و مديريت دانشگاه براي مدت يكسال با تركيب ذيل انتخاب و معرفي مي‏شوند. - دو نماينده از سوي شوراي صنفي خوابگاههاي دانشجويي دختران - دو نماينده از سوي شوراي صنفي خوابگاههاي دانشجويي پسران - يك نماينده از سوي شوراي صنفي هر دانشكده 2-2-3- اعضاي شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه در اولين جلسه خود يك تن را به عنوان دبير برمي‏گزينند كه وظيفه دعوت از اعضاء براي تشكيل و اداره جلسات، ابلاغ مصوبات و امضاي مكاتبات مربوط را برعهده خواهد داشت .ماده 4 - شرايط عضويت در شوراها(انتخاب‏شوندگان‏) 1-4- نداشتن حكم قطعي در كميته‏هاي انضباطي دانشگاهها و مراكز آموزش عالي در زمينه‏هاي آموزشي و اخلاقي. 2-4- گذراندن حداقل 14 واحد درسي در مقطع كارشناسي و يا 6 واحد درسي كارشناسي ارشد. 3-4- حداقل معدل كل دانشجو در دوره كارداني و كارشناسي 13 و براي مقاطع كارشناسي‏ارشد و دكتري تخصصي 15 مي‏باشد. 4-4- نداشتن مشروطي در آخرين نيمسال تحصيلي قبل از برگزاري انتخابات .تبصره1 : دانشجوياني كه در نيمسال آخرتحصيلي خود هستند نمي‏توانند نامزد عضويت درشورا شوند.تبصره2 : در خوابگاه‏هايي كه ساكنين آنها فقط ورودي‏هاي آن سال تحصيلي مي‏باشند نيازي به احراز شرط بند 2-4 و3-4 نيست .تبصره 3 :درصورتي ‏كه دانشجوي تحصيلات تكميلي قبلاً نيز دانشجوي همان دانشگاه بوده باشد در اولين سال تحصيل نيازي به احراز شرط بند 2-4 و 3-4 نيست .تبصره 4 :اعضاء شوراي صنفي يك واحد دانشگاهي حق عضويت در شوراهاي صنفي ساير واحدها را ندارند اما عضويت آنها در ساير تشكل‏ها و انجمن‏هاي علمي و كانون‏هاي هنري و فرهنگي بلامانع است .تبصره 5 : چنانچه هر يك از اعضاي شوراي صنفي در كميته‏هاي انضباطي دانشجويان در زمينه‏هاي آموزشي و اخلاقي محكوم شوند عضويت آنها در شورا ملغي شده و از افراد علي‏البدل بعنوان جايگزين استفاده مي‏شود.ماده 5 - انتخابات شوراهاي صنفي واحدها1-5- اعضاي شوراي صنفي هر واحد مسؤوليت برگزاري انتخابات دوره بعد آن واحد را تحت نظارت شوراي صنفي دانشگاه و معاونت دانشجويي و فرهنگي بر عهده دارند. 2-5- حداقل جمعيت دانشجويي شركت‏كننده در انتخابات واحدها بايد برابر با 30 درصد كل جمعيت دانشجويي واحد مربوط باشد. در صورت عدم احراز حد نصاب فوق انتخابات باطل مي‏باشد و مي‏بايد زمان برگزاري انتخابات مجدد از سوي شوراي صنفي دانشجويان، تعيين زمان برگزاري انتخابات مجدد برعهده معاونت دانشجويي و فرهنگي خواهد بود. 3-5- انتخابات شوراها در هر سال تنها يكبار و در ماه‏هاي مهر و آبان صورت مي‏پذيرد.تبصره : درصورتي‏كه شوراي صنفي واحد از انتخاب كميته برگزاري انتخابات دوره بعد استنكاف ورزد، معاونت دانشجويي و فرهنگي دانشگاه موظف است هيأتي را براي برگزاري انتخابات تعيين نمايد.ماده 6 - شرح وظايف 1-6- وظايف شوراي واحد: 1. بررسي و دسته‏بندي مشكلات صنفي دانشجويان آن واحد. 2. جمع‏آوري و جمع‏بندي پيشنهادهاي اصلاحي دانشجويان درباره مسايل صنفي خود و انتقال آن به شوراي صنفي دانشگاه و يا مسؤولان واحد دانشگاهي. 3. نظارت بر امور صنفي دانشجويان آن واحد دانشگاهي 4. همكاري با مسؤولان واحد دانشگاهي در جهت بهبود ارايه خدمات به دانشجويان 5. ايجاد هماهنگي در بين فعاليت‏هاي صنفي دانشجويان واحد 6. انتخاب و معرفي نماينده خود به شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه 7. تعيين هيأت برگزاري انتخابات دوره بعد طبق دستورالعمل اجرايي مصوب .تبصره :شوراها مي‏توانند براي انجام شرح وظايف خود طبق مفاد دستورالعمل اجرايي نسبت به ايجاد كميته‏هايي به منظور پيگيري وظايف محوله اقدام نمايند. 2-6- وظايف شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه : 1. ايجاد هماهنگي لازم ميان شوراهاي صنفي واحدهاي دانشگاهي با حوزه معاونت دانشجويي و فرهنگي 2. بررسي پيشنهادهاي واحدها و انتقال آن به مديريت دانشگاه 3. تصويب دستورالعمل اجرايي موضوع بند7-2 از كليات آيين‏نامه تبصره :دستورالعمل اجرايي موقت شوراي صنفي دانشجويان توسط معاونت دانشجويي و فرهنگي تدوين و پس از تشكيل اولين شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه ملغي مي‏شود. 4. نظارت بر برگزاري انتخابات واحدها 5. رسيدگي به شكايات و تخلفات واحدها و ارجاع آن جهت اخذ تصميم به شوراي دانشجويي دانشگاه 6. نظارت بر عملكرد شوراهاي صنفي واحدها و مصوبات شوراي صنفي دانشگاه 7. نظارت بر خدمات مركزي دانشگاه كه شامل حال كليه دانشجويان مي‏شود نظير: كتابخانه مركزي، سالن غذاخوري مركزي و... 8. معرفي 4 تن به رياست دانشگاه براي انتخاب دو نماينده دانشجويي دانشگاه 9. همكاري با مسؤولان دانشگاه در جهت بهبود امور صنفي دانشجويان ماده 7 - نظارت و رسيدگي به تخلفات1-7- شوراي دانشجويي دانشگاه كه بر اساس ماده 26 آيين‏نامه مديريت دانشگاهها تشكيل شده است با كمك معاونت دانشجويي و فرهنگي بر عملكرد شوراهاي صنفي واحدها نظارت مي‏نمايد. 2-7- نقش نظارتي شوراي دانشجويي دانشگاه محدود به نظارت بر رعايت قوانين موضوعه كشوري، قوانين و مقررات دانشگاه و آيين‏نامه شوراهاي صنفي دانشجويان و دستورالعمل اجرايي مصوب مي‏باشد. 3-7- شوراي دانشجويي دانشگاه در مورد تخلفات شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه پس ازطرح موضوع توسط يكي از شوراهاي صنفي واحدها، رسيدگي و اعلام نظر مي‏نمايد. 4-7- شوراي دانشجويي دانشگاه در مورد تخلفات شوراي صنفي واحدها پس از طرح موضوع توسط شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه رسيدگي و اعلام نظر مي‏نمايد.ماده 8 - بودجه و اعتبارات 1-8- بودجه مورد نياز شوراها توسط شوراي دانشجويي دانشگاه پيشنهاد و پس ار تأييد رياست دانشگاه از محل اعتبارات دانشگاه تأمين خواهد شد.تبصره :در صورت تشكيل نشدن شوراي دانشجويي دانشگاه بودجه مورد نياز از سوي معاونت دانشجويي و فرهنگي دانشگاه پيشنهاد و پس از تأييد رياست دانشگاه تأمين خواهد شد. 2-8- دانشگاه مي‏تواند مبالغي را از محل اعتبارات دانشگاه طبق آيين‏نامه پرداخت حق‏الزحمه كار دانشجويي به دانشجويان فعال در شوراهاي صنفي در ازاي فعاليت مؤثر پرداخت نمايد.ماده 9 - آيين‏نامه شوراي صنفي دانشجويان در 9ماده و 30بند و 9تبصره در تاريخ 30/7/1378 به تصويب وزير فرهنگ و آموزش عالي رسيد.

مبانی نفوذ پیام‌های تبلیغاتی

عنوان مقاله: مبانی نفوذ پیام‌های تبلیغاتی

موضوع: مدیریت بازرگانی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 191

چکیده: شرکتها، برای حفظ ماندگاری و رشد، باید خود را با محیط وفق داده، با آن سازگار شوند. لازمه این کار، برقراری ارتباط مناسب با محیط: (دولت، رقبا ، تامین کنندگان مواد اولیه، افراد و گروههای ذی‌نفع و مهمتر از همه مشتریان) است . آنچه در این مقاله با عنوان مبانی نفوذ پیامهای تبلیغاتی مورد بررسی قرار گرفته، ارتباط با مشتریان بویژه ارتباط بازاریابی است. در این پژوهش تلاش شده این نوع ارتباط بررسی شده، چگونگی بهینه کردن این ارتباط روشن شود. نکته کلیدی در این ارتباط و هر نوع ارتباط دیگر پیام است. تکیه گاه این پژوهش نیز چگونگی فراهم آوردن پیام مطلوب است.

سابقه به کارگیری تلویزیون به عنوان دستاویز معرفی کسب و کار
وسیله اصلی برای بسیاری از جاذبه‌های اقناعی، رسانه های همگانی است. بنا بر شواهد موجود، فراموشی و اندک شمردن تاثیرات رسانه ها در امور تجاری، در نهایت باعث ضعف و نابودی سیستم شده و از کارایی، اثربخشی و بهره وری سیستم می کاهد.
در این بین، تبلیغات، یکی از ابزارهای اساسی ارتباط واحد تجاری، با دنیای پر تغییر و دگرگونی بیرونی است؛ چه از نظر جذب و اخذ اطلاعات در زمینه ترجیهات محیط و چه از منظر نشر اطلاعاتی که گروههای ذینفع آن را شرطی (آگاهانه و یا ناخود آگاه) برای ارتباط با واحد تجاری (و سرازیر کردن منفعت به داخل واحد) قرار می دهند.
واژه تبلیغات یا پروپاگاندا (PROPAGANDA) منشاء به نسبت متاخری دارد. نخستین استفاده ثبت شده آن به سال 1622م. هنگامی که پاپ گرگوری پانزدهم مجمع مقدس تبلیغات ایمان را تاسیس کرد، باز می گردد. معنای کلمه پروپاگاندا امروزه تلقین یا نفوذ جمعی از راه دستکاری نمادها و روان‌شناسی فرد تکامل یافته است. پروپاگاندا انتقال نظریه ای با هدف نهایی پذیرش داوطلبانه دریافت کننده است، به گونه‌ای که شخص آن را نظر خویش تلقی کند.(پراتکانیس و دیگران ، ص‌18)
عصر نوی تبلیغات از1843 در فیلادلفیا، هنگامی که مرد جوانی به نام ولنی پالمر نخستین مؤسسه تبلیغاتی را گشود، آغاز می شود. این بنگاه در مقایسه با استانداردهای امروزی بسیار ابتدایی بود و فقط واسطة مشتری و ناشر برای درج آگهی در روزنامه ها بود . نخستین آگهی تبلیغاتی، پیامی درباره آپارتمانهایی در لانگ اسلند بود که در اواخر 1922 از رادیو پخش شد. آگهی های تلویزیونی،کار خود را به گونة جدی بعد از پایان جنگ جهانی دوم آغاز کردند.
برای اثر بخشی تبلیغات، امروز راههای گوناگونی پیشنهاد شده و هر از گاهی برای این امر گامهایی برداشته می شود. همچنین بهره گیری بیشتر از تئوریها و تکنیکهای روان‌شناسی نیز موردنظر بوده است. به عنوان نمونه: بر اساس تئوری یادگیری، پیام هنگامی اقناع کننده است که توسط گیرنده آموخته و پذیرفته شود.
تبلیغ باید در معرض دید قرار گیرد، درک شود، آموخته شود، به یاد بماند و به عمل درآید. اصول اساسی تئوری یادگیری در طراحی ارتباطات مؤثر مورد استفاده است (پراتکانیس و دیگران، ص‌23).
تئوری روانکاوی اقناع در اثر بسیار مشهور ونس پاکارد به نام اقناع کنندگان پنهانی در سال 1957 مورد توجه عموم قرار گرفت. به باور پاکارد، شرکتهای تبلیغاتی با استفاده مخفیانه از اصول روانکاوی، آگهیهایی را خلق می کردند که به گونه‌ای حیرت‌آور قوی و مؤثر بود. بازاریان برای تهیه این آگهیها به شدت مشغول یافتن معنای پنهانی اشیا بودند (پراتکانیس و دیگران، ص‌32).
الگوهای ساخته شده در رسانه های همگانی، به دو دلیل اساسی مؤثرند: نخست اینکه رفتارهای نو را می آموزند {دوم اینکه} آنان به عنوان نشانه ای از حقانیت و درستی رفتارهای معین عمل می کنند (پراتکانیس و دیگران، ص‌128و129).
تبلیغات توقعی مثبت را ایجاد می‌کنند که سبب می‌شوند تا تجربه استفاده از یک محصول مثبت باشد.
بازاریان می‌کوشند نیازهای مصرف‌کنندگان را برآورده سازند؛ ولی دلایلی که باعث می‌شود یک محصول خریداری شود، بسیار متنوع است. تعیین و شناخت انگیزه‌های مصرف‌کننده مرحله مهمی برای کسب اطمینان از این نکته است که با ارائه یک محصول، انگیزه‌های مربوط ارضا خواهند شد. توصیف این انگیزه که به منظور ارضای یکی از نیازها (برای مثال: نیازهایی که براساس نظریه مزلو طبقه‌بندی شده‌اند) ایجاد می‌شود، کاری بس دشوار است (ساعتچی ، محمود. ص 217).
کیت رین هارد که یکی از آگهی سازان خلاق است، می گوید: “در خیلی از موارد، محصولات رقیب هیچ تفاوتی با یکدیگر ندارند؛ ولی آگهی‌ها باعث آفرینش اختلاف می‌شوند... وقتی مصرف‌کننده‌ای هویت و عملکرد محصول را جذاب ارزیابی می‌کند، با خرید آن، هویت و عملکرد محصول را به خود انتقال می دهد” (پراتکانیس و دیگران، ص‌52)
به منظور برخورد اثر‌بخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور آن تاثیر دارند، مدیران فرایندهای مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در موقعیت رقابتی‌اش آسان‌ می‌کند. چنین استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرایندهای استراتژیک، برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی، آمادگی بیشتری پدید می‌آورند (پیرس و رابینسون ص‌17) . بدین ترتیب، با به کار بستن اصول مدیریت استراتژیک در فعالیتهای سازمان، می توان مطمئن شد که در میان‌مدت و حتی بلند‌مدت تلاشهای در پیش گرفته‌شده ناکام نخواهند بود. به گونه طبیعی، تبلیغات غیر‌شخصی به عنوان یکی از فعالیتهای کلیدی سازمان از این روش بی‌نیاز نیست .
مشتریان نیز مانند مدیران نیاز به اطلاعاتی دارند که مبنای مناسبی برای تصمیم‌گیری آنها فراهم سازد. آنان معمولاً نیاز دارند بدانند که محصول مورد نظر چه ویژگی‌ها و فواید منحصر به فردی دارد و چگونه می توان از آن به گونة بهینه‌ای استفاده کرد؛ البته جذابیت روش آگاهی، بخشی بسیار تعیین کننده است.
در نهایت بازتاب چگونگی سیر تفکر مشتری با تصمیم‌سازان و تصمیم‌گیران که این زنجیره را تکمیل می کند .پژوهشهای بازاریابی در ارائه اطلاعات برای برنامه‌ریزی و کنترل ، نقش عمده‌ای ایفا می‌کنند. بعلاوه فعالیتهای پژوهشی بسیاری می‌تواند درباره نیاز برنامه‌ریزی صورت گیرد. هدف از پژوهش فقط در دسترس داشتن چنین اطلاعاتی نیست، بلکه باید اطلاعات را سازمان داده ، به گونه‌ای ارائه دهیم که به فعالیتهای برنامه ریزی و کنترل سازمان کمک کند ( ونوس ص‌19). دخالت و وزن دادن به پژوهش‌های بازاریابی محیط، برخلاف آنچه که در زمان صفر پیش‌بینی شده است، به کمک سیستم آمده، این تغییرات را به تصمیم‌گیران بازتاب می‌دهد و تضمین می‌کند که تصمیمات بهینه‌ای در تخصیص منابع در جهت انجام فعالیتهای بازاریابی، از جمله تبلیغات تجاری اتخاذ شود. با این وصف تمام عواملی که در انتقال مفهوم در یک مدل ارتباطی وجود دارند، باید مورد بررسی قرار گیرند. چگونگی به رمز در آوردن،‌ انتخاب رسانه (کانال انتقال پیام) انتخاب محتوای پیام و از بین بردن موانع ارتباطی، از جمله مواردی هستند که توجه ویژه‌ای را می طلبند. با توجه به این نکته که، اولاً: هزینه زیادی صرف تبلیغات می‌شود، ثانیاً: کارآمدی دیگر بخشهای سازمان در نهایت به گونه‌ای به اثرگذار بودن تبلیغات وابسته است؛ هر‌گونه بی‌برنامگی و نیز گسستگی برنامه‌ها با واقعیت، منجر به ناکارآیی خواهد شد.
بر اساس پژوهشهای کارل هاولند و همکارانش تقسیم فرایند یادگیری به چهار مرحله، شاید مهمترین رکن و مؤثرترین الگوی یادگیری در زمینه اقناع باشد. (,1979‌ Havland)
پیام زمانی اقناع کننده است که اولا” هر یک از مراحل روانی یادشده در زیر به ترتیب انجام شود و همچنین به گیرنده پیام، پاداش دهد:
1- پیام باید توجه گیرنده را جلب کند.
2- دلایل پیام باید فهم و درک شود.
3- گیرنده پیام باید استدلالهای پیام را قبول کند و آنها را به عنوان حقیقت بپذیرد.
-4 ما هنگامی می توانیم بر اساس این یادگیری و اعتقاد عمل کنیم که انگیزه ای برای انجام آن داشته باشیم (پراتکانیس، ص34 ).
نویسندگان آگهی ها و طراحان صحنه که اصلی ترین خالقان آنها هستند، می دانند که آگهی خوب چگونه باید باشد. آگهی خوب در بر گیرنده ایده‌ای هوشمندانه است. آگهی خوب با مهارتی کامل نوشته و با تخیلی زیرکانه ساخته شده است (پراتکانیس، ص35‌). ولی زمانی می توانیم به موفقیت یک آگهی اطمینان داشته باشیم که قیدهای هوشمندانه خوب ،کامل و زیرکانه که به ترتیب برای ایده، آگهی‌، مهارت وتخیل به کار گرفته شده اند، با توجه به بستری که آگهی در آن اجرا می‌شود، بروز پیدا کنند‌. مسئولان بازاریابی تمام تلاش خود را به کار می‌بندند تاآگهی‌ای ساخته شود که در عین اینکه شامل تخیلی مرتبط با مفهوم مورد نظر است، ایده قابل اتکایی نیز در آن نهفته باشد. البته شیوه پرداخت موضوع در آن برای دستیابی به هدفها بسیار تعیین کننده است.
یکی از مسایل بسیار مهم در قلمرو تبلیغات، ارزیابی اثربخشی تبلیغات است. به عبارت دیگر، مشخص کردن اینکه تبلیغی که ما بودجه فراوانی برای آن صرف کرده ایم تا چه اندازه ما را به هدف‌هایی که تعیین کرده بودیم، رسانده است (عالم تبریز، ص 29). نکته ای که بیش از همه باید مورد توجه قرار گیرد، جزییات شاکله پیام است. اینکه چه جزییاتی باید در پیام قرار گیرد و شکل چینش این اجزا چگونه باید باشد. همچنین پس زمینه مناسبی که پیام در آن قرار می گیرد، تاثیر گذاری و جذابیت پیام را تعیین می کند که باید به دقت انتخاب شود.
مشتری و مخاطب باید با بررسی و یا در معرض قرار گرفتن تولیدات و تبلیغات مرتبط با آنها، احساس جدید بودن و متفاوت بودن را در محصولات بیابند. ولی مهمترین عاملی که اثربخشی پیام وابسته به آن است ، یعنی همان چیزی که عامل نهایی کارا بودن هر پیامی است (پاداش در نظر گرفته شده برای توجه و عمل بر اساس آن) میزان اطلاعاتی است که به مخاطب پیام انتقال داده می شود، تا بر اساس آن تصمیم رضایت‌آمیز و خشنود‌کننده را اتخاذ کند.
پیشبرد فروش و ارتباط با مشتریان
برنامه کامل ارتباطی بازاریابی یک شرکت، ترکیب عناصر بازاریابی آن شرکت نام دارد. این برنامه از ترکیب معینی از تبلیغات غیر‌شخصی ، تبلیغات پیشبرد‌فروش، روابط‌عمومی و فروشندگی شخصی تشکیل می شود (کاتلر و دیگران، ص587).
ارتباطات نه‌تنها وظایف مدیر را آسان می‌کند، بلکه وسیله‌ای است که سازمان را با محیط خارج مربوط می‌سازد. از راه تبادل اطلاعات، مدیران از نیازهای مراجعه‌کننده‌ها یا مشتریان، در دسترس نبودن مواد اولیه، ادعاهای سهامداران، مقررات دولتی و مسائل موردعلاقه جامعه آگاه می‌شوند به عبارت دیگر، باید گفت که، از راه ارتباطات، هر سازمانی به صورت سیستمی باز در می‌آید و با محیط خارج تعامل برقرار می‌کند. خلاصه اینکه بدون ارتباطات مؤثر، انجام وظایف سازمان و ادامه حیات آن امکان‌پذیر نخواهدبود (پاریزی، ص 344 ).
یکی از مهمترین گروههایی که حیات سازمان بدان وابسته است، مشتریان هستند. سازمان برای حفظ مشتریان قدیم و فراخواندن مشتریان جدید، ناگزیر به ارتباط بازاریابی است و موظف است برنامه ارتباطی مناسبی را برای تامین نیازهای اطلاعاتی مشتریان طرح‌ریزی و اجرا کند.
برقرار کننده ارتباط بازاریابی باید نکاتی را مورد نظر قرار دهد تا این ارتباط بتواند نتیجه مطلوب وی را فراهم سازد. به همان دلایل یادشده، برقرار کننده ارتباط باید در مورد اجزای زیر تصمیم گیری کند:
شناسایی مخاطبان هدف، تعیین پاسخ مورد انتظار، انتخاب پیام، انتخاب رسانه، انتخاب منبع پیام و جمع آوری پس خوراندها.
تبلیغات، به نظر بسیاری از جامعه شناسان، بخشی از این زمینه (جامعه شناسی ارتباطات جمعی) است. اما روشن است که تبلیغات، بدون حامل نمی تواند وجود داشته باشد. بدین ترتیب مطالعه آن نمی تواند فصلی مستقل از وسایلی که برای انتقال پیام هایش به کار گرفته می‌شود به حساب آید. چه در مورد روزنامه ، رادیو یا تلویزیون، آگهی تبلیغاتی فقط صورت ویژه‌ای از نشر پیام تبلیغاتی به حساب می‌آید (کازنو، ص4).
تلویزیون جنبه‌ای مهم در زندگی
تلویزیون در حال حاضر به عنوان یکی ازمهمترین ابزارهای جهت‌دهنده وتعیین‌کننده در زندگی مدرن ایفای نقش می‌کند. ابزاری که کارکردهای فراوان: (خبری، آموزشی، اجتماعی‌، و... ) دارد. تلویزیون جایی ویژه را در کنار مبلمان خانه برای خود ایجاد کرده است. تاثیر تلویزیون در رویدادهایی که در خانه رخ می دهد و تصمیم‌هایی که ساخته و به کار بسته می‌شوند، انکار ناپذیر است.
معمولا سهولت دسترسی به تلویزیون و آسان بودن تن‌سپردن به آن، مانع بررسی دقیق و ریشه‌یابانه خروجی‌های آن توسط افرادی که برای مدتی نه‌چندان کم، خود را به آن سپرده‌اند، می‌شود. همین نکته بسیار مورد توجه سردمداران رسانه‌ای قرار گرفته و از این موقعیت به عنوان شرایطی که می‌توان به راحتی با مخاطبان ارتباط تاثیر گذار ایجاد کرد ، استفاده می‌کنند. این نکته مسلم است که تلویزیون نقش جاروی جادوگران مدرن را بر عهده گرفته است.
در تلویزیون رمزهای فنی و چگونگی انتخاب و چینش آنها از اهمیت بسیاری برخوردار است. اندازه نما، زاویه دوربین، نوع عدسی، ترکیب‌بندی، روشنی، رمزهای نورپردازی و رمزهای رنگ و حتی فیلم خام از این دسته‌اند که می توانند به کمک سازنده پیام درجهت القای مفهوم موردنظر وی به کار گرفته شوند. چگونگی پردازش صحنه و وسایلی که در صحنه وجود دارند، رمزهای ارتباط غیرکلامی و رمزهایی که می‌توان از چگونگی آرایش و لباس استخراج و استنباط کرد، بر مفهوم پیام اثرگذار است. استفاده مطلوب از رسانه برای ارائه متن رسانه ای بدون بررسی و انتخاب موارد یادشده بسیار دور از دسترس و حتی دست نیافتنی است.
سیاستها و روشهای صاحبان رسانه‌ها، یکی از عمده‌ترین عوامل تاثیرگذار بر پیام است، به گونه ای که گاهی حتی می تواند مانع کامل در برابر ارسال پیام محسوب شود. مسئله حکومت در کشورهایی که دولت در آنها متولی رسانه است، نیز بسیار مهم است. در این مورد گذشته از خط مشی رسانه، دولت نیز می تواند مانع ارائه پیام دلخواه شود. ملاحظات دیگری هم نظیر قومیتها، نژادها و مسایل فرهنگی و دینی نیز می تواند در این دسته قرار گیرد.
تصویر تلویزیونی به عنوان یک سازه
تصویر، یک سازه است. منظور از سازه بودن متون تلویزیونی این است که تمام متون رسانه‌ای از جمله تلویزیونی از زبان ویژه رسانه استفاده می‌کنند. نمادها در این بین نقش مهمی دارند، بدین صورت که پیام مورد نظر برای تبدیل شدن به متن تلویزیونی باید به نماد ترجمه شود؛ نمادهایی که توسط مخاطب قابل رمزگشایی هستند.
این نکته را نیز نباید از یادها پنهان داشت که واقعیت پدید آمده در هر برنامه تلویزیونی، به خودی خود، حاصل فشارها و محدودیتهای فرهنگی گوناگون است که ممکن است یکی از این‌دو شکل را داشته باشد:
نخست اینکه: محصول رسانه تا اندازه فراوانی تابع فشارهای خارجی است که در گزینش و بازنمایی جامعه به وسیله رسانه به شدت تاثیر می‌گذارد. این محدودیتها شاید جنبه اقتصادی داشته باشد. (رسانه بخشی از یک صنعت است و برای منفعت با سایر پیشه ها رقابت دارد) . شاید هم جنبه اخلاقی داشته باشد که در آن صورت با سانسور یا سلیقه مردم ارتباط می‌یابد (‌سلبی، ص 15).
دوم اینکه: فشارهای دیگر و کمتر آشکاری وجود دارند که رسانه را در بازنمایی واقعیت محدود می‌سازند و ذهن را به این پرسش مشغول می‌دارند که آیا محصول رسانه به گونه عملی به واقعیت می‌ماند یا نه؟ چنان که شاید کیفیت برنامه یا چگونگی بازنمایی واقعیت در آن نقد شود (سلبی ، ص 15 و 16).
ژان بودریار، جهان کنونی را جهان رسانه‌ای نامگذاری کرده است که در آن رسانه‌ها به باز‌نمایی والبته برجسته سازی واقعیتها می‌پردازند و واقعیت رسانه‌ای بدین ترتیب شکل می‌گیرد. آنان اتفاقات را از دریچه چگونگی دریافت و فهم حوادث و مهمتر از همه، منافع گروهی و شخص می‌بینند.
معاملات بازار از ضمائم مقید زندگی اجتماعی است و به افزایش بهره‌وری، انعطاف‌پذیری و کارایی منجر می‌شود. رسانه‌های مبتنی بر بازار همچنین در فرآیند تولید و انتشار عقاید بسان نیرو‌های عمده مخالف ظاهر می‌شوند؛ این رسانه‌ها تنها پدیده‌هایی اقتصادی نیستند. عملکرد آنها اغلب در تقابل با دستگاههایی شکل می‌گیرد که در انحصار کلیساها و دولتها هستند و به تولید و نشر عقاید می‌پردازند. ولی برخلاف ادعاهای لیبرالهای طرفدار بازار‌، این سخنان به آن معنا نیست که جامعه‌ مدنی و رسانه‌های موجود در آن، می‌باید زیر سیطره نیروهای بازار قرار بگیرند... بازار خود تنظیم‌گر یک تفکر اتوپیایی بیش نیست. چرا که چنین بازاری خودویرانگر است ومدت زیادی دوام نخواهد آورد.چنین بازاری خیلی زود پیش‌شرطهای اجتماعی خود را از بین می‌برد.بنابراین شکل واقعی یا بهینه معادلات بازار، همیشه با چارچوب مقررات سیاسی و قانونی تعیین می‌شود( کین، ص 177 و 178).
خوانش متن رسانه‌ای توسط مخاطب
گذشته از اینکه متن رسانه‌ای به زبان رسانه‌ای بیان می‌شود، ولی باید توجه داشته باشیم، که این متن چارچوب کاملا" بسته‌ و محکمی نیست، بلکه با توجه به ویژگی‌های شخصیتی، روانی،رفتاری و اجتماعی مخاطب، مورد تعبیر و تفسیر قرار می‌گیرد. این امر باعث می‌شود که مخاطب نتواند به مفهوم مورد نظر تولیدکننده پیام دست یابد؛ که این به طور مسلم یکی از ناکامیهای ارائه دهنده پیام خواهد بود.
ناکامی‌های معمول در تبلیغات
بر حسب ارزشهای موجود در فرهنگ هر جامعه ، افراد آن جامعه به محتوای تبلیغ، احساسی خوب و یا بد دارند؛ پس به ارزشهای فرهنگی در ساخت تبلیغات باید توجه کرد. همچنین توجه به دیدگاه بینندگان درباره مصرف، درآمد، صرفه‌جویی، تجمل‌گرایی، و یا ارزشهایی، مانند: رفتار با سالخوردگان، کودکان و نوجوانان و چگونگی روابط والدین با یکدیگر و با فرزندان و رابطه بین جوانان و سالخوردگان، در تبلیغات بسیار مهم است.
گاهی تبلیغات ناموفق باعث رکود و شکست در بازاریابی و در تولید می شود. مطالب و تجربه‌های بسیاری درباره تبلیغات ناموفق وجود دارد که حائز اهمیت بسیار است.

 

منابع:
1- پراتکانیس، آنتونیو آرونسون ، الیوت.سیدامامی،کاووس، عباسی ،محمدصادق، سروش 1380.
2- ساعتچی، محمود: رفتار مصرف‌کننده و تبلیغات، فصلنامه پژوهش و سنجش، ویژه تبلیغات بازرگانی.ص 211.
3- پیرس و رابینسون: برنامه‌ریزی‌مدیریت‌استراتژیک، ترجمه دکتر سهراب خلیلی شورینی، انتشارات یادواره کتاب ،1380.
4 - ونوس، داور و ابراهیمی،عبدالحمید و روستا،احمد: تحقیقات بازاریابی،انتشارات سمت،.1375
5- کاتلر، فیلیپ و آرمسترانگ ، گری . بهمن فروزنده ، اصول بازار یابی ، نشر آتروپات ،چاپ چهارم، 1381.
6- موون ، جان سی و مینور، میشل اس . صالح اردستانی، عباس: رفتار مصرف کننده، چاپ آثار، تابستان 1381.
7- ابراهیمی، عبدالحمید: نقش آمیخته بازاریابی جهانگردی در جذب جهانگردان بیشتر، مطالعات مدیریت، ص 110.
8 - پاریزی و ساسان گهر : سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل.
9- کازنو ، ژان . ساروخانی ، باقر و محسنی، منوچهر: جامعه شناسی وسایل ارتباط جمعی، انتشارات اطلاعات 1373، چاپ پنجم.
10- اکبر عالم‌تبریز: جایگاه تبلیغات در تصمیم‌گیری خرید مشتریان، ماهنامه بازاریابی ، ش 17.
11- ارنبرگ، اندرو و باروایزر ،پاتریک. فرهاد رادپور: تلویزیون و مخاطبان آن، مرکز تحقیقات صدا و سیما 1378.
12- سلبی ،کیت و کاودری ، ران. علی عامری مهابادی: راهنمای بررسی تلویزیون، انتشارات سروش 1380.
13- کین، جان . نازنین شاه‌رکنی: رسانه‌ها و دموکراسی، انتشارات طرح نو ، 1383.
14 - Havland , C.I., Lumsdaine , A.A & Shefield F.D. Experiments on mass communications, Princeton University Press, 1979

تلفیق مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی

عنوان مقاله: تلفیق مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی

موضوع: مدیریت دانش / یادگیری سازمانی

منبع: ORGANIZATIONS & PEOPLE

مقدمه:
هدف مقاله بررسی این موضوع است که چرا مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی، به عنوان فرایندهای کلیدی در سازمانها، باید ادغام شوند.
مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی تا مدت زیادی در عمل به عنوان واقعیتهای تقریباً جدا از هم درنظر گرفته می شدند، با این حال، عناصر مشخص مشترکی بین آنها وجود دارد. علاوه بر این، تکامل هر دو فرایند، سوالهای مهمی را درباره اینکه آیا سازمانها می توانند در برابر تغییرات سریع در حیطه اقتصاد، جامعه و محل کار، دوام بیاورند، مطرح می کند. حال، زمان آن فرارسیده است که تأمل کنیم و به مدیریت دانایی و یــادگیری سازمانی نگاه دقیق تری داشته باشیم.
بارها نـــادرستی این فرضیه که فناوری می تواند جایگزین دانش انسان شود یا معادل آن را ایجاد کند، ثابت شده است.(DAVENPORT & PRUSAK, 1998: 167)

خلق چشم انداز
موضوع مدیریت دانایی به سرعت در سازمانها و ادبیات کسب و کار، اهمیت پیدا کرده است. اگرچه به نظر می رسد درحال حاضر سازمانها تلاش می کنند تا به مسائل اساسی مانند رقابت جهانی، پیشرفتهای سریع فناوری، بازارهای فشرده کار و تغییر ویژگیهای جمعیتی جـــامعه پاسخ دهند، تا حدودی نگران کننده باشد. پس چگــــــونه سازمانها، ذخیره های عظیم و فزاینده داده ها و اطلاعاتی را که مولد هستند، مدیریت کنند؟
ما در پشت ترافیک پست الکترونیک و همچنین زیــر فشار کارهای سنگین تر غرق شده ایم و درحـــال مبارزه با شیوه زندگی آشفته تری هستیم. به دلیل نداشتن تصویر بهتر از زندگی و آنچه که واقعاً برای ما مهم است، زیان می بینیم. فناوری ابزار شگفت انگیزی است که به ما کمک می کند تا در کارمان موثرتر باشیم و زندگی خود را راحت تر اداره کنیم. اما همچنان خطر جابجایی فناوری، از ابزار به ارباب وجود دارد: کدام یک به دیگری خدمت می کند؟ (انسان یا فناوری - م)
مدیریت دانایی به عنـــوان یک عامل نجات بخش ظهور کرده و می تواند موفقیت سازمانها را تضمین کند. هزاران شرکت مشاوره در سرتاسر آمریکا، برای اداره «سرمایه های دانش» و «سرمایه های فکری» سازمانها، «راهکار» ارائــه می دهند. این راهکارها، به گونه ای ثابت، جهت گیری تکنولوژیک دارند. اما آنچه فراموش شده است بعد انسانی مسئله است.
مدیریت موازی با مدیریت دانایی، همان یادگیری سازمانی است.
درمفهوم سنتی انجمن منابع انسانی، یادگیری سازمانی، به دلیل فقدان ساختار ازسوی مدیریت دانایی، موردانتقاد قرار گرفته است. مدیریت دانایی، ابتدا از مدیریت اطلاعات، فناوری اطلاعات، بازاریابی و مالی نشأت گرفته است و ازسوی انجمن منابع انسانی، خیلـــــی تکنولوژیک درنظرگرفته می شود. داونپورت و پروساک (1998) در کتاب خودشان «دانش عملی»، توضیــــــح می دهند که اگر سازمانها با تمرکز بر روی یــــادگیری سازمانی، به مدیریت دانایی نزدیک شوند، بسیار مطلوب خواهدشد. آنها به یک نکته مهم به وسیله نوناکا و تاکوچی (شرکت تولید دانش، 1995) تاکید می کنند: «... ترکیب افراد، باتجربه و دانش متفاوت، یکی از شـــرایط ضروری برای خلق دانایی است». (ص 60)

امیدی هست
بعضی ها اخیراً دریافته اند که باید مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی را ادغام کنند. من در کنفرانسی در سپتامبر 2000 در شیکاگو تاکید کردم که مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی دو موضوع مرتبط با هم هستند و به همدیگر نیاز دارند.
دیویولریچ، یکی از سخنرانان اصلی، تاکید کرد: «مدیریت دانایی صرفاً یک فرایند درونی نیست، بلکه فرایند برونی نیز هست... آن موضوع یک رویداد نیست بلکه یک عمل و قابلیت کلیدی است». مدیریت دانایی، بهتر است در مرکز واقع شود و به وسیله عناصر اساسی مانند سهــامداران (به عنوان مثال اتحادیه ها و کارکنان)، مشتـــــــریان، سرمایه گذاران، رهبری و سازمان، حمایت شود. درنظر یولریچ، یکی از بزرگترین مسائلی که سازمانها بــــا آن روبرو هستند، نه تولید ایده ها، بلکه پخش آنها در سرتاسر سازمان است. زمانی که سازمانها، به پایگاههای عملیاتی (اطلاعاتی) و مرزهای جغرافیایی دست می یابند، سهم ایده ها از بین می رود. علاوه بـــر این، گرایش انسان به ذخیره کردن اطلاعات به عنوان ابزار قدرت است که به تضعیف خلق دانایی کمک می کند.

سخنران بعد از یولریچ، ساینت - اونگه، معاون ارشد کلاریکا، تاکید می کند که ساختار دانایی و یادگیری اکثر سازمانها، ساختاری آشفته است و درواقع، هرکدام به تنهایی ناقص و ناتوانند. ساینت - اونگه، دانایی و یادگیری را به عنوان یک چیز واحد و مشابه می بیند. او بیان می کند که سازمانها باید برای ظرفیت سازی یادگیری و دانایی خود، به خلق فرهنگ خودابتکاری، روابط با دیگران و مسئولیت فردی، بپردازند. این نوع فرهنگ بسیار متفاوت از فرهنگ وابستگی، پایگاههای عملیاتی (اطلاعاتی) و انباشت اطلاعات است. این مدل، سنتی است و مدلی است که امروزه در سازمانها بسیار رایج است.
درآوردن یک سازمان به حالت تسهیم دانایی، خودابتکاری و مسئولیت فردی، افراد را دچار مشکل می سازد. افراد باید یاد بگیرند که چگونه مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و چگونه رابطه برقرار کنند.
دیگر سخنران اصلی کنفرانس، پیترسنگه، تبیین کرد که برای خلق دانایی، بایستی بعداز یادگیری، کاری جدی صورت گیرد. حال آن کار، هر کاری می خواهد باشد. انباشت اطلاعات، عمل مخربی است که به کاهش اعتماد و تضعیف همکاری در سازمان، منجر می شود.

از انباشت تا گفتگو
برای اینکه یادگیری بهینه شود و دانش پس از تولید در سرتاسر سازمان توزیع شود، کاملاً ضروری است که افراد (به عنوان مثال، تیم های پروژه و انجمنهای کار) با یکدیگر همکاری کنند و خود در دریافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند.
درحقیقت، برای حمایت تولید، توزیع و مدیریت اطلاعات و نهایتاً خلق دانایی، ساختار ضروری است. بنابراین، مدیریت دانایی مانند یادگیری سازمانی یک فرایند است. ادغام این دو با رعایت تاریخ، نقاط قوت و محدودیتهای آنها یک چالش است. اولین گام، این است که بین دست اندرکاران و ذی نفعان سازمان گفتمان ایجاد کنیم. کوتاهی در کشاندن این افراد به پشت میز مباحثه، موجب نگرانی، ترس و توهمات و غیره می شود. تعهد نسبت به حفظ پایگاه های اطلاعاتی راهی به سوی مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی است. برقراری گفتگــــوی مستمر، منجر به خلق زمینه و چشم انــــداز مشترک برای سازمان می شود که خود این موضوع ازطریق احترام و اعتماد متقابل، برداشتن گامهای مذکور و انباشت اطلاعات تحقق خواهدیافت. تمرکز بایــــد روی این مسئلـــــه باشد که چگونه به نحو مشارکت جویانه درجهت تحقق فرهنگ یادگیری، کار کنیم تا مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی به عنوان دو فرایند درهم تنیده موردبررسی قرار گیرد؟
توضیح ذیل از کتاب «توانایی خلق دانش» بر اهمیت حیاتی برقراری گفتگوی مستمر، در سازمانها تاکید می کنند: «کاملاً تعجب آور است که مدیران و دانشگران در متمرکز کردن سیستم های پرهزینه فناوری اطلاعـــات، پایگاه های اطلاعاتی معین و اندازه گیری ابزارها اصرار می کنند، حال آنکه، یکی از بهترین ابزار برای توزیع و خلق دانایی، در درون شرکتهایشان وجود دارد، بر اهمیت مباحثه دیگر زیاد تاکید نمی کنیم. می دانیم که مباحثه خوب، مهد دانایی اجتماعی درهر سازمان است».(KORGH, ICHIJOND NONAKA, 2000:125)
ننسی دیکسون، سخنران و نویسنده مشهور مدیریت دانایی، درکتابش، «دانایی مشترک>>»، بیان می کند: «همه سیستم های مدیریت دانایی که من مطالعـــــه کرده ام، ابتدا به عنوان سیستم های فناوری، طرحی شده بودند که درجهت ترکیب فناوری و جلسات رودررو به وجود آمدند... اگر بخواهیم افراد در سازمانهایشان دیگران را در آنچه که آنها یاد گرفته اند، سهیم کنند، باید شرایطی ایجاد کنیم که افراد نفع شخصی خود را در سهیم کردن دیگران بدانند.
در ذیل، دو تعریف درباره مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی، ارائه می شود. این دو تعریف را از میان ایده های گوناگون بیرون کشیده و با دیدگاه خود ادغام کرده ام. شما در سازمان خود ممکن است بخواهید آنها را به عنوان یک روش برای شروع بحث، درباره دانایی و یادگیری به کار ببرید.
مجموعه ای از اصول توأم با این دو تعریف است که می بایست فرایندهای مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی را ادغام کند.
در اینجا می خواهم یکی از پیامهای اصلی پیتر سنگه را در کنفرانس شیکاگو، تکرار کنم: یادگیری، قابلیت ما را بالا می برد تا دانایی را از طریق عمل اثربخش، افزایش بدهیم.
برای تحقق این امر، یک رویکـــرد مشارکت جویانه (همکارانه)، پویا و انسانی موردنیاز است تا بتوانیم دانایی را از فرایندهای یادگیری تـــولید و توزیع کنیم، خواه آنها از تیم های پروژه، انجمنهای کار و گروههای مجازی و یا هر چیز دیگر باشد. ساختار و فناوری - تواناسازان اصلی - ابزاری هستند که ما را در این تلاش حمایت می کنند. اگر ما این موضوع را پیش روی خود داشته باشیم، در مسیر ثابت قدم می مانیم تا فرهنگهای قوی دانایی و یادگیری را در سازمان خودمان ایجاد کنیم.
در اقتصاد جدید، بحثها مهمتر از کار هستند. بحثها، روشی هستند که دانشگران کشف می کنند آنچه را که آنها می دانند، با همکارانشان درمیان می گذارند و در این فراینـــــد، دانش جدید برای سازمان ایجاد می شود.(WEBBER,1993:24)

تعاریف عملی
یادگیری سازمانی: فرایندی است پویا که سازمان را قادر می سازد تا به سرعت با تغییر سازگاری یابد. این فرایند شامل تولید دانش جدید، مهارتها و رفتارها می شود و به وسیله تسهیم میان کارکردی و یادگیری همکارانه، تقویت می شود. نتایج این دو اصل، خلق فرهنگ یادگیری و فرهنگ مشترک درمیان همه کارکنان است.
مدیریت دانایی: نقش حیاتی درحمایت از یادگیری سازمانی ایفا می کند، زیرا تسهیم اثربخش دانــــایی جمعی سازمان را تسهیل می کند. مدیریت دانایی، فرایند سیستماتیک منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوریهای اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان را شناسایی، مدیریت و تسهیم کند. این دارائیها شامل پایگاههای اطلاعاتی، اسناد، سیاستها و رویه ها می شود. علاوه براین، هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی کارکنان را شامل می شود، و از روشهای متنوع و گسترده بـــرای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده می کند.
9 اصل زیر به عنوان پایه ای برای فرایند ادغام مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی به کار گرفته می شود:
مدیریت، رهبری و تعهد به یادگیری را آشکار می سازد و دانایی را به وسیله طراحی رفتارهای مطلوب و تشخیص کارکنانی که آزادانه سهیم می شوند (شراکت دارند)، مشترک می کند.
آنچه افراد یاد می گیرند، ذخیره نمی شود بلکه آزادانه و بدون نظارت در این اطلاعات سهیم می شوند. اعتماد، شالوده توزیع آشکار دانایی است.
انجمنهای کار و شبکه های میان کارکردی، یادگیری همکارانه و تولید دانایی را به نحو مجازی و فردی حمایت می کند.
حل مسئله خلاق، نوآوری و پرسشگری، بسیار ارزشمند هستند و رسمیت می یابند.
تفکر و تحقیق به عنوان عناصر مهم فرایندهای کار در سطح فردی و تیمی ارزشمند هستند.
دانایی به وسیله افراد تولید می شود و فناوری به عنوان یک وسیله، نه به عنوان ارباب، به سازمان خدمت می کند.
خلق دانایی، شامل خودانگیختگی و ظهور شبکه های خود - سازماندهی، می شود.
آزمایش (به عنوان مثال، خلبانی) در آزمون تسلط دانایی، مدون سازی و روشهای انتقال، امری مهم است که هر دو فرایند اندازه گیری کمی و کیفی را شامل می شود.
ساختار به عنوان قسمتی از فرایند مهم است اما درواقع، دغدغه این است که تضمین کنیم تا خودانگیختگی، خلاقیت و نوآوری خاموش نشود.
پذیرش یک پارادایم جدید
سازمانها در قرن بیست و یکم، بی وقفه با تغییر مواجهند. برای اینکه آنها را به رقابت موثر در بازارهای کاملاً رقابتی توانا سازیم، نکته کلیدی این خواهدبود که چگونه آنها یاد بگیرند و دانایی جدید تولید کنند و به تبع آن چگونه سازمانها، این دانایی را مدیریت کنند. در مرکز و کانون این، افراد هستند. 9 اصل فوق درجهت بعد انسانی تدوین شده اند، زیرا این افرادند که موفقیتهای سازمان خود را تعیین می کنند و آنها هستند که رهیافت جدید در یادگیری همکارانه را باور خواهندکرد.

منابع:
- BRINKER HOFF, ROBERT AND GILL, STEPHEN (1994). THE LEARNING ALLIANCE. SAN FRANCISCO: JOSSEY - BASS.
- DAVENPORT, THOMAS AND PRUSAK, LAURENCE (1998).WORKING KNOWLEDGE: HOW ORGANIZATIONS MANAGE WHAT THEY KNOW. BOSTON: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS.
- DIXON, NANCY M.(2000). COMMON KNOWLEDGE: HOW COMPANIES THRIVE BY SHARING WHAT THEY KNOW. BOSTON: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS.
- HARRIS, JIM (1998). THE LEARNING PRADOX: GAINING SUCCESS AND SECURITY IN A WORLD OF CHANGE. TORONTO: MAC MILLAN CANADA.
- HORIBE, FRANCES (1999). MANAGING KNOWLEDGE WORKERS: NEW SKILLS AND ATTITUDES TO UNLOCK THE INTELLECTUAL CAPITAL IN YOUR ORGANIZATION. TORONTO: JOHN WIELY AND SONS.
- KROGH, GEORG VON. ICHIJO, KAZUO, AND NONAKA, IKUJIRO (2000). ENABLING KNOWLEDGE CREATION: HOW TO UNLOCK THE MYSTERY OF TACIT KNOWLEDGE AND RELEASE THE POWER OF INNOVATION. OXFORD: OXFORD UNIVERSITY PRESS.
- NARAKA, IKUJRO AND TAKEUCHI, HIROTAKA (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY. NEW YORK: OXFORD UNIVERSITY PRESS.
s - WEBBER, ALAN (JANUARY - FEBRUARY, 1993). WHAT’S SO NEW ABOUT THE NEW ECONOMY. HARVARD BUSINESS REVIEW, PP.24-42.

موانع ذهنی تفکر خلاق

عنوان مقاله: موانع ذهنی تفکر خلاق

موضوع: نوآوری و شکوفایی سازمانی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 190

چکیده: خلاقیت از جمله عواملی است که نقش بسیار مهمی در توسعه و حل مشکلات درون و برون سازمانی دارد. بنابراین سازمانهایی که در فکر بقا در بازار رقابت هستند، به این مفهوم توجه ویژه‏ای دارند و برای نهادینه کردن تفکر خلاق در سازمان تلاش می کنند. اما همواره موانعی در راه تفکر خلاق وجود دارد که افراد به دلیل ناآگاهی از این موانع و یا بی‏توجهی به آن در دستیابی به آن ناموفق هستند. ضمنا تنها وجود نداشتن موانع موجب ایجاد تفکر خلاق در سازمان نمی‏شود؛ بلکه عامل تشویق افراد به کارگیری این تفکر موتور محرکه افراد در حرکت به سوی ایده‌های خلاق است .
این مقاله در پی آن است که این موانع را شناسایی و راههای غلبه بر آنها را ارائه کند.

مقدمه
همه انسانها از استعداد نوآوری و خلاقیت برخوردارند؛ بنابراین نباید آن را فقط در انحصار افراد خاصی فرض کرد. در واقع، جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور خلاقیت مهمتر از وجود استعداد خلاقیت است، زیرا در صورت آزادسازی ذهن از پیش‏فرضها و الگوهای زنجیره‏ای، در مدت کوتاهی می‏توان قدرت خلاقیت و به‏کارگیری فکرهای نو را به نحو چشمگیری افزایش داد . در راه ظهور خلاقیت موانع متعددی وجود دارد . افزایش توان خلاقیت و نوآوری ، در گرو رفع این موانع است .
غلبه بر موانع ذهنی تفکر خلاق
-1 فرضیات نادرست
نحوه نگرش ما نسبت به خلاقیت تاثیر بسزایی بر میزان خلاقیت ما در آینده و روش انتخابی ما برای تشویق دیگران برای بروز خلاقیت خود خواهد داشت.
طبق آمار، دانش آموزان و دانشجویان سال اول بیشترین خلاقیت را دارند ، زیرا هنوز موانع تفکر خلاق به آنها آموزش داده نشده است.
در اغلب موارد ما بیان سلیس و یا حضور ذهن را نشانه فکر قوی می‏دانیم ، چنین فرضیات نادرستی مانع تفکر خلاقانه ما می‏شود. (رجوع به دوره تفکر ادوارد بونو،چاپ 1986)
در همین رابطه راجیش ستی(استاد مدرسه بازرگانی کلارسون) ، دانیل اسمیت (استاد مدرسه بازرگانی کلی) و وان پارک (استاد مدرسه بازرگانی مارشال) در مقاله‏ای بیان می دارند که: «تحقیقات ما نشان می‏دهد که مدیران باید بعضی از فرضیات پذیرفته شده در زمینه راههای خلق یک تیم را فراموش کنند و شاید هم آماده قبول مخاطرات بیشتری شوند.به عنوان مثال،اکثر مدیران بر این باورند که تنوع تیم فرا وظیفه‏ای،دسترسی به دیدگاهها و عقاید مختلف، تفکر خلاق را امکانپذیر می‏سازد.اما نتایج تحقیقات ما نشان می‏دهد که صرف انتخاب اعضای گروه از بخشهای عملیاتی مختلف موجب بهبود نوآوری گروه نمی‏شود».
در واقع ، ما در تحقیقات خود تفاوت چندانی در نوآوری گروههای دارای 2 زمینه عملکردی و گروههای با 11 زمینه عملکردی مشاهده نکردیم.هر چند با افزایش تنوع زمینه‏های کاری ، ایده های بیشتری عرضه می‏شود،ولی قدرت حل مسئله تیم به همان نسبت تحلیل می‏رود.انباشتگی اطلاعات می‏تواند در فرایند حل مسئله ایجاد اختلال کند و امکان دسترسی به ایده ها و دیدگاههای بیشتررا از بین ببرد. عامل دیگر اینکه تنوع شدیدی نسبت به زمینه‏های کاری خود دارند و این مسئله توانایی آنها را در هویت‏یابی با تیم جدید به مخاطره می‏اندازد.
برخورداری از هویت فوق العاده (حس تعلق به گروه و نقش داشتن در موفقیت آن) اعضای گروه را به یافتن ارتباطات بدیع میان دیدگاههای مختلف تشویق می کند و این خمیر مایه نوآوری است.
در زمینه فرضیات نادرست، ریچارد ‏فلوریدا (استاد دانشگاه کارنگمینتون)، رابرت کاشینگ(استاد دانشگاه تگزاس) و گری‏گیتس(دستیارتحقیق مؤسسه تحقیقات شهری واشنگتن) نکته جالبی را بیان می دارند: «وقتی افراد به جوامعی تعلق داشته باشند که از سطح بالایی از سرمایه اجتماعی برخوردار هستند،تمایل زیادی به کار با یکدیگر دارند و ریسک پذیرترند و در نتیجه،سرمایه اجتماعی غنی،عامل محرک نوآوری است». اما مطالعات درباره نوآوری در آمریکا خلاف این را نشان می‏دهد.ما دریافتیم که مناطقی با سطح پایین نوآوری دارای سطح بالایی از سرمایه اجتماعی هستند.بر عکس ،مناطقی که در نوآوری بهتر بودند، امتیازی کمتر از متوسط از لحاظ سرمایه اجتماعی داشتند. روابط می‏تواند آنقدر قوی باشد که آن جامعه از خودراضی شود و از اطلاعات و چالشهای بیرونی بی خبر بماند.روابط قوی همچنین می‏تواند باعث رشد نوعی همسانی شود که نوآوری را به تحلیل می‏برد.از طرف دیگر،پیوندهای ضعیف سطحی ،پایه‏ای از تشریک اطلاعات را مجاز می سازد و در ضمن ،اجازه می‏دهد که تازه واردان با نظریات متفاوت بسرعت در شبکه اجتماعی پذیرفته شوند.بنابراین، می‏شود امیدوار بود گروههای اجتماعی با پیوندهای ضعیف مشوق افکار نوآورانه باشند.دستاورد این یافته آن است که شرکتها می‏توانند از آن برای مکان یابی محل استقرار عملیات خود کمک گیرند.
-2 عادات
اینکه یافتن گزینه‏ها متفاوت برای بسیاری افراد کار مشکلی است ، ناشی از آموزشهای ما در دوران اولیه تحصیل در مدرسه است:
الف- صرفا یک پاسخ صحیح وجود دارد:
بنابراین پس از رسیدن به اولین پاسخ کار را متوقف نکنید. بررسی کنید تا پاسخهای دیگری را نیز بنا بر موقعیت و شرایط پیدا کنید.

ب - نگاه به مسئله به صورت مجزا:
این مسئله به خصوص در مورد افراد متخصص صدق می‏کند. آنها طبیعتا در حوزه کاری خود به صورت باریک‌بینانه متمرکز می‏شوند.آنها فراموش می‏کنند که ورای مسائل روزمره به افقهای جدید بنگرند. بنابراین افرادی که از رویکردی چند رشته‏ای (دیدگاهی وسیعتر) بهره می‏برند ، از نظر سازمانی افرادی با ارزش محسوب می‏شوند.ما باید همه جانبه نگر و آینده‏نگر شویم.
ج- تبعیت از قواعد:
بیش از ایجاد باورهای نوین ضروری است که موانع موجود را زیر سؤال ببریم‌. بویژه مدیران و کارفرمایان لازم است که این عادت را در خود ایجاد کنند.اگر از زیر سؤال بردن سنتها یا معیارهای اختیاری بترسیم ، مطمئنا فرصتهای تفکر خلاقانه را از دست خواهیم داد.
در اینجا لازم است که قدری تأمل کنیم و فرضیه نادرست «تفکر خلاق و شکستن قوانین به شما اجازه می دهد با بی نظمی عمل کنید»، را پاک کنید.بله خلاقیت فعالیتی سازمان نیافته است و گاهی لازم است که در حین بازی با ایده‏ها، «قوانین» را زیر پا بگذاریم.لیکن خلاقیت زمانی بهتر شکوفا می شود که حدود و هدفی موجود باشد. به همین دلیل در حل مسائل به صورت خلاقانه مراحلی وجود دارد . دقیقا به همین دلیل ما آداب‏دانی و رفتار مناسب را در زمان معاشرت با دیگر افراد به جا می‏آوریم. احترام گذاشتن به دیگران و ملاحظه کاری بخش مهمی از محیط خلاقانه را تشکیل می‏دهد.بنابراین ما باید این قدرت تشخیص را داشته باشیم که کدام قوانین در تفکر ربع «B» باید تعلیق شود تا تفکر ربع «D» شکوفا شود و کدامیک قوانین به بهبود خلاقیت کمک می‏کند.
-3 نگرش و انگیزه ها
الف- تفکر منفی:
منفی گرایی، انتقاد و بهانه‌جویی، تمسخر و تحقیر موانع ذهنی‏ای هستند که آثار تخریبی مضاعفی دارند. این موانع نه تنها مانع ذهنی فردگرا هستند بلکه بر روی افرادی که با منفی گرا تماس دارند تاثیر می‏گذارند.
تفکر منفی دیگری که خود مانع خلاقیت است بیم از به سرقت رفتن افکار و ابداعات در هنگام مطرح‏کردن و به مشارکت‏گذاشتن آنها با دیگران است. اما بعضی از شرکتهای آینده‏نگر، گروههای‏کاری تشکیل داده‏اند که بر همکاری تاکید می‏کنند.هدف اصلی این گروهها،مبادله اطلاعات است .
ب- پرهیز از خطر و یا ترس از شکست:
خطرپذیر نبودن زمانی خود را بروز می‏دهد که ما بیش از حد قانون گرا، ایراد‌گیر‌، وسواسی و یا نگران باشیم.
شرکتهای ژاپنی که خیلی زیاد دغدغه کیفیت دارند، به جای اینکه نقص را از دیده‏ها پنهان کنند ، از ظهور خطا در خط تولید استقبال می کنند.
شرکت تری‏ام (3M) خلاقیت را در کارکنانش تشویق می‏کند و پژوهشگران آن مجاز هستند که 15 درصد وقت خود را صرف بررسی ایده‏های خلاقانه و پژوهشهای مورد علاقه خود بکنند.
برای اینکه ایده‏ای خلاقانه تحقق پیدا کند، نیاز به پایداری وجود دارد؛ ممکن است زمانی که خواهیم ایده‏ای را از رؤیای اولیه آن به بازار برسانیم، مجبور شویم، شکستهای اولیه را در چندین مرحله تجربه کنیم.
ماتسن (مدیر مرکز لئونارد- دانشگاه پنسیلوانیا) دریافت، دانشجویانی که در ابتدای پروژه اشتباهات بیشتری مرتکب می‏شوند، سرانجام موفقترین دانشجویان خواهند بود.
ریچارد فارسون یکی از موسسان و رئیس انستیتو علوم رفتاری در کالیفرنیا معتقد است که مدیران می‏دانند که شکست بخشی جدایی ناپذیر نوآوری است. تا وقتی افراد شکست را نقطه مقابل موفقیت می‏دانند و نه مکملی برای آن ،هرگز قادر نخواهند بود خطراتی را که لازمه نوآوری است، بپذیرند.به فراسوی شکست بنگرید.البته شکست داریم تا شکست. بعضی شکستها کشنده هستند، مانند تولید و بازاریابی یک لاستیک نامرغوب. هیچ زمانی مدیریت نمی‏تواند در مورد مقوله‏های بهداشتی و ایمنی بی‏تفاوت باشد. اما تشویق شکست به مفهوم کنار گذاشتن نظارت، کنترل کیفیت یا احترام به اقدامات درست نیست، بلکه کاملا بر خلاف این است. مدیریت‏کردن برای شکست نیازمند آن است که مدیران بیشتر درگیر کار شوند و نه کمتر.
اگرچه اشتباهات به هنگام دست زدن به اقدامات نوآورانه اجتناب ناپذیر، اما مدیریت نمی‏تواند مسئولیت ارزیابی شکستها را بر عهده فرد دیگری بگذارد.رهبران پذیرای شکست،اشتباهات موجه را تشخیص می‏دهند و به آنها به عنوان نتیجه نهایی می‏نگرند که باید مورد آزمون قرار گیرد ، درک شود و تصمیمات آینده بر پایه آن اتخاذ شود. ایجاد تمایز بین شکستهای موجه و شکستهای غیر‏موجه،دو مزیت عمده را دربردارد.اول اینکه ابزاری در اختیار مدیران قرارمی‏دهد تا محیطی به دور از تنبیه برای ارتکاب به اشتباهات ایجاد کنند و در عین حال به آنها اجازه می‏دهد تا پروژه‏های دقیقا طراحی شده‏ را دنبال کنند که اگر با شکست روبه‌رو شوند،اشتباهات سازنده‏ای را به بار خواهد آورد. دوم ، آوردن این امکان برای مدیران است تا بدون داوری ،آن نوع اشتباهات سازنده‏ای را بپرورند که مبنایی برای «یادگیری برای یادگیری» است.با آشکار ساختن آنچه که به کار نمی‏آید، شکستی که از یک پروژه دقیقا طراحی و اجرا شده، سرچشمه می‏گیرد، بصیرتی نسبت به آنچه که مؤثر و موفق خواهد بود ایجاد می کند. بهترین مربیان موفقیت و شکست را در بلندمدت به دست می آورند. رهبران پذیرای شکست در همه زمینه‏ها یکسان عمل می‏کنند و به جای دنبال‏کردن موفقیت ، برافزایش سرمایه فکری سازمان خود (تجربه،دانش وخلاقیت نیروی کار) متمرکز می‏شوند.چگونه؟ از طریق درگیر‏کردن خود.
این مدیران علاقه ملموسی به پروژه‏های کارکنان خود نشان می‏دهند. رهبرانی که راه‌گشا بودند، به جهت صمیمیت با کارکنان و شرکت در بحثهای پرشور و حال در مورد پروژه‏ها و نه به خاطر حدس‏زدن یا انتقاد‏کردن شهرت داشتند.
در حالی که ایده تشویق اشتباهات ممکن است، برای بسیاری از مدیران ناآشنا(یا حداقل کمی نگران کننده) به نظر آید ، اما مدافعان و حامیان سرشناسی نیز دارد.زمانی که جک‏ولش رئیس جنرال الکتریک بود،گفت : «ما به شکست پاداش می‏دهیم» و توضیح داد که انجام غیر از این فقط مانع شجاعت می‏شود.به نظر کترینگ که بعد از توماس‏ادیسون به عنوان به عنوان صاحب نامترین مخترع پیشگام امریکایی شناخته می‏شود،شکست خوردن یک رسوایی نیست و باید هر شکستی را تحلیل کردوعلل آن را یافت.باید آموخت که چگونه هوشمندانه شکست خورد.شکست خوردن یکی از بزرگترین هنرهای جهان است.ولش و کترینگ می‏دانستند که به وجود آوردن محیطی که پذیرای خطر‏کردن باشد، نیازمند این است که بصراحت نشان داده شود که لغزشهایی که در مسیر نوآوری رخ می‏دهد، قابل بخشش هستند.پذیرش اشتباهات نشانه ضعف یک رهبر نیست، بلکه اعتماد به نفس او را نشان می‏دهد.این امر به ایجاد پیوندهای نزدیکتر با کارکنان و همکاران کمک می‏کند.زمانی که اشتباه فاحشی پذیرفته می‏شود، همدلی حاصل می‏آید.
ج- گریز از ابهام
دانش آموزان دبیرستانی و دانشجویان اغلب از ابهام ناراحت می‏شوند.اگر تکلیف شب طولانی داشته باشند، در صورتی که دستورالعمل و اطلاعات مشروح و ویژه ارائه شود، اصلا ناراحت نمی‏شوند. آنها دوست ندارند برای حل مسائل مجبور باشند چیزهایی را حدس بزنند و یا خودشان اطلاعات را استخراج کنند_
بنابراین عجله نداشته باشید که بسیار بسرعت یک موقعیت مبهم را رفع کنید. از زوایای مختلف به موقعیت بنگرید ، سؤالهای بیشتری بپرسید و بخصوص به ذهن ناخودآگاه خود مهلت دهید تا درباره آن ابهام بیندیشد.
نتیجه گیری
ما در این مقاله به دنبال آن بودیم که موانع تفکر خلاق را در سازمانها نشان دهیم تا سازمانها بدین وسیله در پی از میان برداشتن این موانع و حتی فراتراز این در پی تشویق آن برآیند و در نهایت در مسیری حرکت کنند که اثربخشی و کارایی سازمان افزایش پیدا کند و در نتیجه سازمان به سمت بقای بیشتر در بازار و پیشتاز بودن در آن حرکت کنند .
منابع
-1 رضاییان علی، مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت ، چاپ دهم ، 1386
-2 لامسدین مونیکا و ادوارد ، تفکر خلاق و حل خلاقانه مسئله ، ترجمه: حائری زاده خیریه ، محمد حسین لیلی ، نشر نی ، چاپ اول ، 1381
-3 ستی راجیش ، اسمیت دانیل ، پارک وان ، چگونه خلاقیت تیمی را از بین ببریم ؟ ، ترجمه‌: پاشازاده عاطفه ، گزیده مدیریت شماره 22 ، 1381
-4 فلوریدا ریچارد ، رابرت کاشینگ ، گری گیتس‌، وقتی سرمایه اجتماعی نوآوری را سرکوب می‏کند‌؟‌، ترجمه : چلبی راحله، گزیده مدیریت شماره 22‌، 1381
-5 فارسون ریچارد، رالف کیز، رهبر پذیرای شکست، ترجمه : شریفیان ثانی، گزیده مدیریت 22 ، 1381
-6 احتشامی اکبری کاملیا، تشویق نوآوری، گزیده مدیریت شماره 22 ، 1381

سیستم های مدیریت اسناد و مدیریت محتوا

عنوان مقاله: سیستم های مدیریت اسناد و مدیریت محتوا

موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
 
مقدمه:
مدتی است که عباراتی نظیر Document Management Systems و Content Management Systems اذهان شرکتهای نرم افزاری کشور را به خود مشغول ساخته و برخی از آنها فعالیتهای خود را برای تولید این سیستمها آغاز نموده اند.  اما پیش از آغاز هر حرکت و تلاشی لازم است این مفاهیم در بستر فرهنگ کاری کشور به دقت مورد مطالعه قرار گیرند و شناخته شوند تا سیستمی مطابق با انتظارات و فرهنگ اداری کشور تولید شود ; آنچه تا کنون بسیار به ندرت صورت گرفته، یعنی مطالعه و تحقیق قبلی در زمینه تکنولوژی یا علمی که در غرب به وجود آمده و استفاده می‌شود و تطبیق و هماهنگ سازی آنها برای ساز و کارهای کشورمان. به همین علت بسیاری از این علوم و فناوری‌ها یا به درستی استفاده نشده اند یا پس از صرف وقت و هزینه هنگفت، برای تولید یا وارد کردن آنها با شکست مواجه شده اند.  بدین ترتیب، نگارنده در این مقاله به تعریف این دو عبارت پرداخته و تفاوتهای آنها را بیان خواهد کرد. همچنین دلایل انتخاب و استفاده از هر یک از این سیستم‌ها برای شرکت‌ها و سازمان‌ها مورد بررسی قرار قرار خواهد گرفت و در نهایت درباره‌ی پتانسیل لازم برای راه اندازی چنین سیستم‌هایی در کشور، نتیجه‌گیری خواهد شد.

سیستم مدیریت اسناد (Document Management System)
هر سازمانی دارای مستندات اداری فراوانی است که حاوی اطلاعات مختلفی‌ست. این مدارک یا به اصطلاح اسناد باید با نظم و ترتیب نگه‌داری شوند تا بتوان آنها را در زمان لازم بازیابی و مورد استفاده قرار داد. در واقع اطلاعاتی که در این اسناد وجود دارد، در بخش‌های مختلف کاری سازمان مورد نیاز است و باید به آنها مراجعه شود. سیستم مدیریت اسناد در واقع وظیفه‌ی دریافت، طبقه بندی، نگه‌داری و بازیابی این اسناد را برعهده دارد.
سیستم کامل مدیریت اسناد باید ویژگیهای زیر را دارا باشد:
• هر سند را با حجم قابل قبولی ذخیره سازد.
• ارتباط لازم بین سندهای مختلف را برقرار سازد.
• با استفاده از بایگانی، کلیه اطلاعات اسناد را به طور کامل یکپارچه سازد.
• تمرکز کامل بر ذخیره سازی و آرشیو اسناد داشته باشد.
• مبتنی بر گردش کار قدرتمندی باشد و کلیه روال های کاری سازمان، قابل طراحی توسط موتور گردش کار باشند.
• هدف سیستم، ذخیره‌سازی و بازیابی مستندات به شکل اصلی و اولیه‌ی آنها باشد.
• مجهز به موتور ایجاد صفحات وب برای دسترسی به اسناد از طریق وب سایت باشد.
البته لازم به ذکر است که این خصوصیات تنها تعریف عمومی از DMS را ارایه میدهند. بیش‌تر سیستم‌های موجود در بازار غرب توانایی‌ها و کارکردهای فراتری از این موارد دارند، اما در هر حال این ویژگی‌ها نشان‌دهنده‌ی کارکردهای معمول یک سیستم مدیریت اسناد است.

سیستم مدیریت محتوا (Content Management System)
این سیستم جدیدتر از DMS است و اساسا" به منظور مدیریت و سامان‌دهی به اطلاعات در حال رشد سازمان‌ها طراحی شده است و در حقیقت، مدیریت محتوای اسناد موجود در سازمان را برعهده دارد و در سال‌های اخیر با افزایش سایت‌های اینترنتی و سایت‌های داخلی سازمان‌ها، مدیریت محتوای سایت‌های یادشده و به روز نگاه‌داشتن اطلاعات آنها برای سازمان‌ها، مشکل ساز گشته است.
این سیستم مدیریت اطلاعات موجود در این صفحات وب را برعهده دارد و به کاربر امکان ایجاد، ویرایش و حذف صفحات وب و همچنین تعیین محتوای آنها را می‌دهد.
به طور خلاصه، مهم‌ترین ویژگی‌های سیستم مدیریت محتوا به شرح زیر است:
• اقلام اطلاعاتی و ارتباط بین آنها را مدیریت می‌کند.
• امکان تعریف هر جز (یا صفحه) و موقعیت‌ آنها بر روی سایت را در اختیار کاربر قرار می‌دهد.
• ارتباطات مورد نیاز و کامل بین صفحات و اطلاعات موجود در آنها را ایجاد می‌کند.
• ایجاد و ویرایش صفحات، کارکرد اصلی این سیستم است.
• بین دسترسی‌ و بایگانی یکپارچگی ایجاد می‌کند.
• دارای موتوری برای انتشار و ایجاد صفحات اینترنتی‌ست.

شایان گفتن است که یکپارچه‌سازی سیستم مدیریت اسناد با مدیریت محتوا باعث به وجود آمدن سیستم‌های Enterprise CMS می‌شود که در نهایت راه رسیدن به مدیریت صحیح اطلاعات را هموار می‌سازد و به این ترتیب، می‌توان به یک مدیریت کامل معلومات (Knowledge management) رسید. چه آن که برای دستیابی به چنین نقطه‌ای، کاستی‌های فراوانی وجود دارد.

مقایسه‌ی دو سیستم
دو سیستم یادشده، برخلاف تصورات موجود کاملا" با یک دیگر متفاوت و در عین حال مکمل یک دیگر اند. با این که هم اکنون تولید‌کنندگان غربی این سیستم‌ها در حال تلفیق و یکی‌کردن آنها هستند (که این خود قدم مثبتی در مدیریت اطلاعات در سازمان‌هاست)، باید اختلافات و ویژگی‌های هر یک از آنها را به درستی درک کرد و دانست که از هر یک برای چه منظوری و در کجا باید استفاده شود.
ممکن است سازمانی نیاز به DMS داشته باشد ولی با توجه به ساز و کارهای موجودش احتیاجی به CMS نداشته باشد و بر این اساس، برای انتخاب هر یک باید دقت کافی را به کار بست.
DMS سیستمی است که می‌توان از آن به عنوان هسته‌ی اصلی برای CMS استفاده کرد. کار اصلی این سیستم، نظم دادن به مستندات سازمان‌ها و در دسترس قرار دادن آخرین نسخ آنها برای کاربران سازمان با توجه به دسترسی‌های هر یک از کاربران است. DMS، سیستم کاملی برای بایگانی و آرشیو کلیه‌ی اوراق اداری سازمان‌ها با حفظ تاریخچه‌ی تغییرات هر یک از آن‌هاست. افزون بر این، دارای گردش‌کار کامل برای مکانیزه ساختن روال‌های سازمانی و انتقال اسناد سازمانی بین کاربران با توجه به این روالهاست. در واقع، این سیستم مسئولیت ثبت و نگه‌داری، بازیابی و به گردش‌ در آوردن کلیه‌ی اسناد را در داخل سازمان برعهده دارد.
حال آن که CMS سیستمی است که از آن اغلب برای طراحی صفحات وب جهت استفاده در سایت‌های داخلی و یا وب سایت‌های اینترنتی بهره گرفته می‌شود. یعنی سازمان‌ها با استفاده از این سیستم به راحتی می‌توانند اطلاعات خود را به طور منظم در سایت (یا هر محیط دیگری) در اختیار کاربران قرار دهند. همچنین مدیریت این اطلاعات، ارتباط دادن آنها به یک دیگر و به روز رسانی آنها (ویرایش، حذف و اضافه کردن) را به راحتی انجام دهند. آنها می‌توانند سایت خود را، هم برای استفاده‌ی داخلی سازمان و هم برای کاربران خارجی به روی اینترنت، به راحتی طراحی کرده و ارتباطات منطقی اطلاعات و صفحات مختلف را برقرار سازند. اطلاعات موجود در این محیط‌ها میتواند توسط یک سیستم مدیریت اسناد تهیه شود و در اختیار این سیستم قرار گیرد.

DMS و CMS در ایران
تلقی خاصی نسبت به مدارک و اسناد اداری در سازمانهای کشورمان نسبت به دیگر کشورها وجود دارد.
اول این که در سازمان‌ها و شرکت‌های دولتی، به علت وجود بوروکراسی‌های موجود، ارتباطات و مکاتبات سازمانی باید طبق قوانین بسیار دقیق و خاصی صورت پذیرد و خروج از این سلسله مراتب، برای مدیران این سازمان‌ها غیر قابل قبول است. ضمن این که در بسیاری از موارد، فعالیت‌هایی خارج از این بوروکراسی‌ها به صلاح دید مدیران و افراد دیگر صورت می‌پذیرد و این خود باعث ایجاد پیچیدگی‌های فراوانی در این بوروکراسی‌ها و روال‌های کاری می‌شود که دسته بندی دقیق آنها را غیر ممکن می‌سازد.
این خود باعث می‌شود که نتوان از گردش کار به مفهوم واقعی آن که در این سیستم‌هااست، استفاده کرد و باید گردش کاری مطابق با فرآیندهای ذکر شده در بالا و بسیار انعطاف پذیر طراحی و پیاده سازی شود. اگر سیستم های اتوماسیون موجود در بازار کشور به یک Work Flow قدرتمند، با امکانات اشاره شده، تجهیز شوند گام بسیار بزرگی در جهت معرفی و راه اندازی سیستم های مدیریت اسناد در آینده و ایجاد پیش زمینه در فرهنگ سازمان ها برای این سیستم ها، برخواهند داشت.
دوم این که به علت قانونی نشدن امضاهای الکترونیکی در سطح کشور و همچنین الزام وجود فیزیک اسناد مالی و حقوقی برای بررسی‌های لازم، مشکلاتی در راه جمع آوری کاغذها در سازمان‌ها و در نتیجه راه اندازی سیستم‌هایی که منتهی به این مورد می‌شود، وجود دارد.
وجود این مورد، باعث می‌شود که از قرار دادن بسیاری از اسناد سازمانی در اختیار این سیستم‌ها جلوگیری شود و بدین منظور باید دسترسی‌های بسیار دقیق و تعریف شده‌ای برای این اسناد در نظر گرفته شود و این دسترسی قابل توزیع بین راهبران مختلف باشد، هر راهبر در محدوده اختیارات خود. در نتیجه باید تا حدی که امکان دارد حتی در حد پایگاه اطلاعاتی نیز دسترسی توزیع شده اعمال شود.
بطور مثال در برخی از سازمان ها حتی به راهبران سیستم‌ها و مسئولین بانک‌های اطلاعاتی، که دسترسی به کلیه اطلاعات را به علت ماهیت کاریشان دارند و اغلب تعداد آنها به بیش از دو نفر نمی رسد، نیز اجازه دسترسی به چنین اسنادی داده نمی شود.
سوم این که تصور عموم از اسناد اداری بیش‌تر نامه‌های سازمانی و نه اسنادی مانند سندهای حسابداری، فرمهای استاندارد سازی، اسناد پرسنلی، احکام، فاکتورها و ... است.
علاوه بر این، در سازمان‌های دولتی برای گردش نامه‌ها در درون سازمان از سیستم‌های اتوماسیون اداری استفاده می‌شود که توسط آن می‌توانند گزارش‌های دقیقی از نحوه عملکرد اداری و گردش نامه‌ها داشته باشند. البته در گذشته برای راه اندازی چنین سیستم‌هایی نیز، به علت نبود بستر لازم برای ارتباطات الکترونیکی و همچنین مقاومت کارکنان سازمان برای استفاده از این سیستم‌ها، مشکلات زیادی وجود داشت. با این همه، سیستم‌های اتوماسیون اداری توانستند در سالهای اخیر در سازمان‌ها جایگاه مناسبی را بیابند و استفاده از آنها همگانی گردد.
با توجه به این مورد و راه افتادن سیستم‌های اتوماسیون اداری در سازمان‌ها و آشنایی لازم و کافی با این سیستم‌ها، تغییر سیستم و فرآیندها و روال های کاری سازمان های بزرگ ، به مانند آنچه در غرب به علت تلقی خاصی که از گردش مکاتبات و مستندات سازمانی دارند، استفاده میشود، بسیار پرهزینه و متعاقبا با مقاومت‌های زیادی همراه خواهد بود که این خود باعث ایجاد مشکلات فراوانی در راه برقراری این سیستم‌ها در سازمان‌ها خواهد شد.
بنا بر این، بهترین راه کار در حال حاضر این است که در بستر همین سیستم‌ها (یعنی اتوماسیون اداری)، ویژگی‌ها و امکانات سیستم‌های مدیریت اسناد و محتوا، که نیاز به بسیاری از آنها هم اکنون نیز در سازمان ها احساس شده است، پیاده سازی و قابل استفاده شود تا سازمان‌ها به مرور و با استفاده از قسمت‌های مختلف آن و آگاهی از امکانات و مزایای آن ها، با سیستم‌های DMS و CMS آشنا شوند تا در آینده بتوان گامهای بزرگی در تحول ساز و کارهای اداری کشورمان برداشت.
نکته‌ای که جای امیدواری برای راه اندازی این سیستم‌ها دارد، این است که بسیاری از سازمان‌ها به اهمیت وجود سیستم‌های الکترونیکی برای نگه‌داری و کنترل و به روز نگاه‌داشتن اطلاعات اسناد سازمانی خود و در اختیار قرار دادن اطلاعات سازمانی در اختیار کلیه کارکنان داخلی و همچنین برای ارباب رجوعان خارجی با طراحی خروجی‌های مناسب که اغلب صفحات اینترنتی و سایت‌های داخلی‌ست که البته بخشی از وظایف سیستم‌های مدیریت محتواست، رسیده اند. همچنین سازمان‌ها خواهان گردش این اسناد (علاوه بر نامه‌ها) میان کارکنان به صورت سیستماتیک و اتوماتیک با استفاده از Work Flowهای قابل طراحی، و حفظ تاریخچه اسناد و به روز نگاه‌ داشتن آنها و امکان گزارش گیری و آرشیو الکترونیکی اسناد و مدارک سازمانی (که بخشی از وظایف سیستمهای مدیریت اسناد است) هستند.
این خود بهانه‌ای برای شرکت‌های نرم افزاری جهت ورود به بازار و ارایه‌ی این سیستم‌هاست که می‌تواند آنها را به سود آوری برساند، اما این عمل باید با دقت و در نظر گرفتن کلیه جوانب انجام شود.
در نهایت، نگارنده بر این باور است که این سیستم‌ها باید به مرور و با پیاده سازی امکانات آنها، از قبیل Work Flow های قابل طراحی، آرشیو الکترونیکی، بروز نگهداشتن اسناد و امکان گزارش گیری از محتویات آنهاو ... در سیستم های موجود اتوماسیون اداری و منطبق بر ساز وکارهای اداری کشور وارد بازار شوند تا به این ترتیب، بتوانند با گذشت زمان تحولی در فرهنگ اداری سازمان‌ها بوجود آورند و راه را برای تولید و راه اندازی سیستم های مدیریت اسناد و محتوا در آینده هموار نمایند. در غیر این صورت، راه اندازی این سیستم‌ها در سازمان‌های دولتی، به مانند آنچه در غرب استفاده می شود، با صرف وقت و هزینه‌ی بسیار بالایی همراه خواهد بود. بعلاوه اینکه، ریسک مورد استفاده قرار نگرفتن آنها نیز، به علت عدم هماهنگی با ساختارهای مکاتباتی کشور و عدم وجود بستر مناسب ارتباطی برای راه اندازی چنین سیستم هایی و اتصال کلیه سازمان ها در قالب آنها، وجود خواهد داشت.

نوآوری در آموزش عالی ( برپایه مدل بالدریج )

عنوان مقاله: نوآوری در آموزش عالی (برپایه مدل بالدریج)

موضوع: نوآوری و شکوفایی سازمانی

منبع: Furst-Bowe, Julie A.and Bauer, Roy A.(2007).?Application of the Baldrige Model for Innovation in Higher Education? New Directions For Higher Education, No. 137, 5-14.

چکیده: پیشرفتهای تکنولوژیک، بالا رفتن انتظارها و تغییرهای جمعیتی دانشجویان، تقاضا های ذینفعان برای پاسخ گویی و ابزارهای جدید، ارائه مطالب آموزشی همگی چالشهای کنونی هستند که نیاز به نوآوری در آموزش عالی را ضروری می کنند. روبه‌رو شدن با این چالش ها مشکل بسیار بزرگی است که نتیجه آن دستیابی به محیطی دارای منابع مالی محدود می باشد و روشن است که موسسات آموزشی باید روشهای سنتی فعالیتهای خود را مورد بازبینی قرار داده، به منظور ماندگاری سازمان در زمان حال و آینده اقدام به کارگیری روش‌ها و فنون جدید کنند. نوآوری، عبارت است از تغییری معنی دار که برای بهبود خدمات و فرایند های سازمانی و ایجاد ارزشهای جدید برای ذینفعان سازمانها صورت می‌گیرد و برای دست یابی به ابعاد جدید عملکرد بر رهبری سازمان تمرکز دارد.تاکید دپارتمانهای حوزه تحقیق و توسعه برای نوآوری در موسسات آموزش عالی به منظور ارتقاء ارزش آموزشی برای دانشجویان و بهبود اثربخشی تمامی فرایندهای یادگیری محور و کارایی فرایند های پشتیبان، رویه های یادگیری محور امری حیاتی و ضروری است. دانشکده‌ها و دانشگاهها باید به گونه ای مدیریت و رهبری شوند که نوآوری به عنوان یک فرهنگ و بخش طبیعی فعالیتهای روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده برای همه اعضای هیئت علمی و دانشکده مطرح شود؛ توانایی تسریع در انتشار و تبدیل این دانش به سرمایه که محرکی برای بهبود آموزشی می باشد، امری ضروری است.

پیشبرد و هدایت حرکت نوآوری ، اجرا و پیگیری اصلاحات و بهبودها اغلب برای بسیاری از دانشکده ها و دانشگاهها بی‌نهایت مشکل است. در برخی موارد، هر موسسه آموزشی ممکن است روشی ویژه به خود داشته باشد که تا اندازه ای نوآورانه است. هر دانشکده یا دانشگاه می تواند نشریات و مطالبی را منتشر کند که معرفی‌کننده برنامه ها و فعالیتهای جدیدی است که با هنجازهای دانشگاهی متفاوت هستند و شیوه جدیدی را (دست‌کم برای موسسه) ابداع می کنند و افرادی توانمند را برای هدفهای مناسب در نظر بگیرد. در هر صورت این فعالیتهای جدید و دیگر تغییرات، برای بسیاری از بخشها به صورت تصادفی هستند نه سیستماتیک. تعداد محدودی از موسسات آموزشی به کنترل خوبی بر پیامدهای حاصل از نوآوری دست یافته اند و بسیاری از موسسات آموزشی که زمان و تلاشهای قابل ملاحظه ای را صرف بهبود عملکرد خود کرده اند که اغلب به الگوی پیشین بازگشت داشته اند. پرروشن است که بسیاری از موسسات آموزشی فاقد یک چارچوب سیستماتیک هستند که به آنها اجازه بدهد تا به طور موثری تغییرات را مدیریت و نوآوری را تشویق کنند و به نتایج مثبت و رو به افزایش حاصل از تلاشهای خود دست یایند.
تغییر و نوآوری مفاهیم جدید بر مبنای یک فرایند و روش سیستماتیک اتفاق می افتد. مفاهیم جدید در نتیجه ایجاد شرایط مساعد ظاهر می شوند: فناوریهای ناهمسان برای ایجاد ارزشهای جدید با همدیگر ترکیب می شوند، محیطی که حاوی عناصر اساسی هستند و افرادی که برای شناخت امکانات جدید آماده شده اند، با بحرانهای اقتصادی یا فرهنگی یا یک چشم انداز روشنی از آینده پیوند می خورد و زمینه را برای تغییر و نوآوری فراهم می‌سازد. طبیعی است که آموزش عالی دارای همه عناصری است که برای تغییر و نوآوری ضروری هستند.آنچه که نیاز است، یک مدل یا ابزاری است که فرایندی سیستماتیک برای پیشبرد و مدیریت تغییرات فراهم سازد. معیار مالکم بالدریج برای تعالی عملکرد، مدل مناسبی را برای این منظور فراهم می سازد.

معیار بالدریج برای تعالی عملکرد
مدیریت برای نوآوری، یکی از ارزشهای محوری معیار مالکم بالدریج است. این معیار ساختار جامعی را برای موسسات آموزشی به منظور تنظیم رسالت، چشم انداز، ارزشها، هدفها و چالشهای راهبردی همراه با منابع ضروری برای بهبود بلند مدت فراهم می کند. این معیار ابتدا برای افزایش رقابت بین شرکت های تولیدی آمریکا در دهه 1980 ایجاد شده بود. معیار به مرور تکامل یافته، در عمل به منظور تعالی عملکرد در سطح جهانی تعریف شده است. معیار بالدریج به طور مفصل و جامعی برای سازمانهای بهداشتی و آموزشی در میانه دهه 1990 مورد بازبینی و بررسی قرار گرفته است. ارزشهای مفاهیم اصلی معیار تعلیم و تربیت در هفت طبقه تنظیم و مجسم شده است: 1. رهبری؛2. برنامه ریزی راهبردی؛ 3. تمرکز بردانشجویان، ذینفعان و بازار؛ 4. سنجش ؛ تحلیل و مدیریت دانش؛ 5. تمرکز بر اعضای هیئت علمی دانشکده؛ 6. مدیریت فرایند؛ 7. نتایج عملکرد سازمانی. موسسات آموزشی متعددی از این معیار برای بهبود درونی یا برای راهنمایی در نوشتن درخواست وارائه این درخواست برای بررسی، نمره گذاری و دریافت جایزه ملی کیفیت استفاده کرده اند. مدرسه‌ها، دانشکده ها و دانشگاهها می توانند برای دریافت جایزه ملی کیفیت مالکم بالدریج که برنامه آن از سال 1999 شروع شده اقدام به تکمیل درخواست کرده، آن را ارسال کنند. طی هفت سال گذشته، موسسات آموزش عالی متعددی از ارزشها و معیار بالدریج به عنوان یک چارچوب مدیریتی برای ایجاد نوآوری و تغییر در قلمرو معیارهای کلیدی استفاده کرده اند. زمانی که موسسات آموزشی قادر باشند قوانین رهبری و برنامه ریزی را به روشنی بیان کنند و به طور شفافی نتایج آن را با خواسته هایشان مرتبط سازند، احتمال دستیابی به موفقیت در نهادینه کردن نوآوری در داخل فرهنگ سازمان، بسیار بیشتر است.

نوآوری در دانشگاه ویسکانسین
دانشگاه ویسکانسین استوت، دانشگاه جامعی است که با 8000 دانشجو در شمال غربی ویسکانسین واقع شده است و یکی از نخستین دانشگاه‌‌هایی است که موفق شده در سال 2001 خود را با معیار بالدریج منطبق کند و نخستین موسسه آموزش عالی است که جایزه بالدریج را دریافت کرده است. بخشی از سیستم دانشگاهی ویسکانسین، یک موسسه آموزشی با ماموریت ویژه است که بر برنامه های دانشگاهی به صورت حرفه‌ای تمرکز دارد. این موسسه آموزشی با بیش از یک دهه تجربه در بهبود کیفیت به شکل سیستماتیک، قادر به ایجاد نوآوری در حوزه های مختلف دانشگاهی، شامل: علمی، مدیریتی و خدمات پشتیبانی دانشجویان، ایجاد سیستم های جدید رهبری مشارکتی، برنامه ریزی راهبردی، کارایی عملکرد دانشجویان و تعیین میزان رضایت ذینفعان می باشد.
 ساختارهای بوروکراتیک دانشگاهی، گرایش به سرکوب کردن ایده‌ها و مفاهیم جدید دارند. بنابراین تنها مدیریت و رهبری قوی و رویکردهای سیستماتیک است که مقاومت و ایستادگی نیروهای بوروکراتیک را دربرابر ایده های جدیدخنثی می‌کند.

ساختار بوروکراتیک ویژه آموزش عالی از لحاظ ماهیت بسیار مستعد تعارض، به جای نوآوری یا تشریک مساعی است. روسای تعداد اندکی از دانشکده ها و دانشگاهها به روشنی هدف‌های موسسات آموزشی خود و راههای دستیابی به آن را بیان کرده اند. باوجود این یکی از ارزشهای اصلی معیار بالدریج داشتن نقشه و آرمان توسط رهبران است که از راه آن رهبران هدف‌های خود را تنظیم و جو دانشگاهی یادگیری محور و دانشجو محور را ایجاد می کنند. معیار بالدریج این موضوع را بررسی می کند که چگونه راهبران ارشد با دانشکده و اعضای آن از راه ارتباطات باز دوجانبه با همدیگر ارتباط برقرار می کنند و این رهبران تلاشهای خود را برای دستیابی به هدفهای سازمانی متمرکز می سازند. دانشگاه ویسکانسین استوت روش و رویکرد ویژه‌ای را برای رهبرانی که مدل بالدریج را برای سازمان و دانشگاه خود مورد توجه قرار داده اند ابداع کرده است که در آن سیستم رهبری دانشگاه پیچیدگیها و موانع را از میان برداشته و ارتباطات چندجانبه را تشویق و ساختار سازمانی را برای مشارکت گسترده همه اعضا و گروه های مختلف ذینفعان در چگونگی اداره سازمان هموار می سازد. هیئت مشورتی، هسته سیستم رهبری است و هر دو هفته یک‌بار با تعداد بیست عضو که شامل مدیران دانشکده ها، اعضای هیئت علمی و رهبران گروههای دانشجویان است تشکیل جلسه می دهد و اعضا این گروه رهبران ارشد، کانال ارتباطی برای سازمانشان فراهم می کنند که نتیجه این ارتباطات قوی، مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها و استفاده مناسب از فرصتهای به دست آمده در موضوع‌های مربوط به طرفداری از گروه های مربوطه خود است. هیچ گونه تصمیم مهم یا تخصیص منابع بدون بحث در شورای مشورتی دانشگاه صورت نمی‌گیرد. به عنوان مثال: زمانی که دانشگاه ویسکانسین استوت در نیمسال پاییزی سال 2002 تصمیم به استفاده از لپ تاپ در محیط دانشگاه گرفت و هر دانشجو سال اول دانشگاه نیاز به رایانه لپ تاپ داشت، سرآغاز این کار با شنیدن نظرات اعضای دانشکده درزمینه رسانه ای کردن کلاسهای درسی و فرصتهای آموزشی دانشجویان و توجه به گفته های نمایندگان دانشجویان در ارتباط با هزینه های سخت‌افزاری و نرم افزاری بود که این امر به صورت گسترده ای در شورای مشورتی دانشگاه مورد بحث و بررسی قرار گرفت. در نتیجه دانشگاه قادر به شناخت و توجه به تمامی ملاحظاتی شد که بیش از اجرای این تغییر مهم باید صورت می گرفت.

دیگر موسسات آموزشی برنده جایزه بالدریج نیز سیستم رهبری مشارکتی را ایجاد کرده اند که دارای کارکردهای بسیار مهمی برای اعضای دانشکده، دانشجویان و دیگر اعضاست.
برنامه ریزی موثر، مبنای ایجاد تغییرات اساسی در موسسات آموزشی است، هرچند که در بسیاری از موسسات آموزش عالی، برنامه ریزی به مدیریت امور ثبت نام و توسعه برنامه های دانشگاهی محدود می شود. دریافت حداقل ملاحظات از حوزه‌هایی، همانند: مدیریت فرآیند های آموزشی و پشتیبانی که از حوزه های بسیار مهم و اساسی می باشند، ضروری است. در قلمرو برنامه ریزی راهبردی معیار بالدریج نیازمند ایجاد یک فرایند راهبردی و سیستماتیک است که تجزیه و تحلیل SWOT از موسسه و عوامل کلیدی موثر بر تغییر در وضعیت نمایه های جمعیت دانشگاهی و دانشجویان، فناوری و بازار و نیز موسسات آموزشی رقیب را در بر گیرد. راهبرد ایجاد شده ممکن است به شکل‌های مختلف، از قبیل: طرحها، پیش بینی ها، سناریوها یا دیگر روشهای تجسم آینده، به منظور شناسایی هدفهای راهبردی، تصمیم گیریها و تخصیص منابع مورد استفاده قرار گیرد. فرایند تبدیل هدفها به برنامه های اجرایی، ایجاد هدفهای متناسب با الگوهای رهبری و سنجش موفقیت برنامه های عملیاتی از راه شاخصهای کلیدی عملکرد، نیز از جنبه های بسیار مهم معیار بالدریج است. در دهه گذشته، دانشگاه ویسکانسین استوت به صورت بارزی فرایند برنامه ریزی راهبردی را در پاسخ به جوانب مختلف معیار بالدریج اجرا کرده است. این فرایندها با تدوین ماموریت، چشم انداز و بیان ارزشها و ترکیب تحلیلهای وضعیت و در نظر گرفتن ذینفعان شکل گرفته است. اطمینان از موفقیت برنامه ها و دستیابی به هدفهای راهبردی، مستلزم این است که فرایند تدوین و اجرای برنامه‌های عملیاتی به صورت هر شش ماهه مورد بازنگری و پایش قرار گیرند که از نقاط قوت این فرایند، توانایی یکپارچه کردن برنامه های کوتاه مدت، برنامه های بلند مدت و تخصیص منابع است و این با مشارکت گسترده هم ذینفعان داخلی و خارجی هویت می یابد. در ابتدا سه گروه از سیستم برنامه ریزی راهبردی دانشگاه ویسکانسین استوت حمایت می کردند. شورای مشورتی دانشگاه جزو گروه کلیدی رهبران بودند و کار برنامه ریزی و تخصیص منابع را متناسب با برنامه‌های عملیاتی بر عهده داشتند. گروه برنامه ریزی راهبردی مشتمل بر شورای مشورتی و دیگر اعضای دانشکده و اعضای هیئت علمی و نمایندگان دانشجویان مسئول حفظ ماموریت(رسالت)، چشم انداز و بیانیه ارزشها و اهداف کوتاه مدت می‌باشند. این گروه همچنین هدف‌های راهبردی را تحت هر یک از هدف‌های کلی که به عنوان شاخص های کلیدی عملکرد شناخته می‌شوند تدوین کرده، فرایند اجرای برنامه های عملیاتی را مورد پایش قرار می دهد.گروه سوم اداره برنامه‌ریزی و بودجه کار تحلیل و برنامه ریزی بودجه عملیاتی سالیانه و تدوین بودجه سرمایه ای را بر عهده دارد. این گونة ترکیب کارکردهای سه گروه سبب تقویت فرایند به‌کارگیری داده ها و اطلاعات مورد استفاده در برنامه ریزیها و تصمیم گیریها می شود و تخصیص منابع را با هدف‌های راهبردی و با برنامه های عملیاتی متناسب و هماهنگ می سازد و درنتیجه از فرایند سنجش عملکرد دانشگاه بر اساس شاخصهای کلیدی عملکرد حمایت می کند.
برنامه های عملیاتی به منظور اطمینان از برداشتن گامهای مناسب برای دستیابی به هر یک از هدف‌های راهبردی تنظیم شده مورد استفاده قرار می گیرند. هر برنامه شامل هدفهای مقدماتی و اولیه است که آن را با برنامه راهبردی مرتبط می سازد. عملیات و کارکردهای سطوح بالا باید به طور کامل اجرا شوند، جایگاهها، اشخاص و یا گروههای مسئول هر گام، باید به خوبی مشخص شوند، زمان و منابع مورد نیاز و شاخصهای کلیدی عملکرد مرتبط با هر یک از هدف‌های راهبری باید در نظر گرفته شود. و همه برنامه های عملیاتی باید هر شش ماه توسط گروه برنامه ریزی راهبردی مورد بازنگری قرار گیرند. از آنجا که دانشگاه ویسکانسین استوت برنامه های عملیاتی خود را در اواخر دهه 1990 تدوین کرده، تاکنون به بیش از 50 مورد از هدف‌های راهبردی خود در حوزه های مرتبط با یکپارچگی فناوری، جو دانشگاهی، برابری جنسیت، جهانی شدن و بازآموزی فارغ التحصیلان دست یافته است. یکی از هدف‌های راهبردی اخیر دانشگاه، با تدوین برنامه های دانشگاهی مرتبط است که منجر به تاسیس مرکز نوآوری برنامه درسی در دانشگاه شده است؛ جایی که استادان رشته های مختلف دانشگاهی اوقات فراغت خود را صرف پرداختن به مشارکت در تدوین رشته‌ها و برنامه های جدید، در حوزه‌هایی از قبیل: نانو تکنولوژی، عصب شناسی و محیط‌های دیجیتالی فعال برای حمایت و تمرکز بر ماموریت دانشگاه ویسکانسین استوت می کنند.

در حوزه یادگیری و عملکرد دانشجویان، بر اساس معیار بالدریج، موسسات آموزشی نیازمند این هستند تا سطوح و گرایشهای فعلی در حوزه های کلیدی یا شاخصهای یادگیری دانشجویان را شناسایی و یادگیری دانشجویان را بهبود بخشند. برای پیگیری این معیار، دانشگاه ویسکانسین استوت یادگیری دانشجویان را مورد سنجش قرار داده، پیشرفت دانشجویان از زمانی که در این موسسه ثبت نام کرده اند شروع شده و این روند به خوبی، تا بعد از فارغ التحصیلی آنان ادامه داشته است. دانشجویان تازه‌وارد به محض ورود به دانشگاه آزمون های رده‌بندی درمورد موضوع‌های کلیدی را که از قبیل: ریاضیات، زبان رسمی و زبان خارجی است، تکمیل می کنند. هر برنامه دانشگاهی مجموعه ای از هدف‌هایی را دنبال می کند که روشهای مناسب ارزیابی، شامل ارزشیابی دوره‌های آموزشی، امتحانات استاندارد شده، مجموعه دوره های الکترونیکی و ارزیابی یادگیری تجربی به منظور ارزیابی پیشرفت دانشجویان نسبت به هدفهای آموزشی را در بر می گیرد. قابلیت در زمینه آموزشهای عمومی به وسیله واحد امتحانات و ارزیابی دانشکده به طور سالیانه از راه نمونه گیری تعداد زیادی از دانشجویان سال آخر مورد بررسی قرارمی گیرد و استادان آموزشهای عمومی هم ارزیابیهای دوره ها را مدیریت می کنند و دانشجویان سال آخر مهارتهای آموزشی کلی خود را ارزیابی می کنند. نتایج این ارزیابی ها به وسیله مدرسان وسرپرستان برنامه های آموزشی به صورت سالیانه مورد بررسی قرار می گیرد و برنامه‌های لازم برای بهبود فرایند یادگیری و تدریس تدوین شده و در اختیار اعضای دانشکده‌ها قرار می گیرد.
بیشتر دانشکده‌ها و دانشگاهها، اطلاعات اندکی درباره چگونگی ارائه خدمات مطلوب تر به ذینفعان حال و آینده خود دارند. گردآوری این قبیل داده ها و تجزیه و تحلیل روند آنها برای شناسایی نیازهای در حال تغییر ذینفعان کلیدی، اعم از دانش آموختگان و کارکنان اطلاعات ارزشمندی را برای پالایش و بهبود برنامه ها و ارائه خدمات توسط دانشگاه ویسکانسین استوت فراهم کرده است. در بسیاری از موارد این داده ها تغییرات مورد نیاز و حوزه هایی را که برای ارائه خدمات مطلوب تر به گروههای ذینفع نیاز به نوآوری دارند، زیر پوشش قرار می‌دهند. دانش آموختگان طی سالهای اول تا پنجم تحصیل، مورد ارزیابی قرار می گیرند و نتایج این بررسیها و ارزشیابیها توسط موسسات آموزشی مورد استفاده قرار می گیرد. موضوع بازخورد کارکنان در زمینه یادگیری مهارتها نیز به عنوان ماموریت دانشگاه ویسکانسین استوت با تاکید بر آمادگی شغلی به صورت اساسی مورد توجه قرار می گیرد. در طول دهه گذشته 95 درصد از فارغ التحصیلان در موقعیت های شغلی قرار گرفته اند و دانشگاه کارکنان زیادی را از میان دانشجویان در محیط های دانشگاهی و مشارکت در نمایشگاههای حرفه ای، کمیته های مشورتی و دیگر فعالیتهای مرتبط با دیگر دانشگاهها در گروههای همسالان به کارگرفته است. برای تعیین سطح رضایت کارکنان، دانش، مهارتها و تواناییهای فراگرفته شده و همچنین انتظارهای آنها به صورت رسمی مورد تحقیق و بررسی قرار می گیرد تا حوزه هایی که نیاز به بازنگری در برنامه درسی دارند مشخص شود، یا برنامه ها ی جدید تدوین شده و یا اینکه خدمات ارائه شده بهبود یابند.

توسعه و استقرار شاخص های عملکرد و سازو کارهای سنجش مناسب، موفقیت اصلی دانشگاه ویسکانسین استوت برای اجرای معیار بالدریج بوده است. کمیت سنجه های مورد ارزیابی مهم نیست بلکه آنچه که مهم است اندازه گیری عملکرد و یکپارچگی سیستم ها به صورت مداوم است. از نظر تاریخی دانشگاه ویسکانسین استوت در جمع آوری اطلاعات آموزشهای مبتنی بر واقعیت‌ها، دارای شهرت است. ولی تا زمانی که موسسه آموزشی شروع به‌کارگیری سیستماتیک معیار بالدریج نکرده بود، مدیران ارشد موسسه چگونگی جمع آوری همه داده ها و مقیاسهایی را که باید مورد بررسی قرار گیرد و به شکل جامع تنظیم شود تا اثربخشی فرایند‌های کلیدی سازمان، ماموریت و هدف‌ها را مورد بررسی قرار دهد درک نکرده بودند. ابتدا پذیرش معیار بالدریج، دانشگاه ویسکانسین استوت سنجه‌های زیادی را در برخی از حوزه ها و در برخی دیگر تعداد کمتری را دارا بود و قادر نبود آنچه را که معیار و سنجه های اصلی عملکرد کل سیستم بودند شناسایی وتعریف کند. به‌علاوه در حالی دانشگاه ویسکانسین استوت اطلاعات مرتبط با دیگر دانشگاهها ومحیط های دانشگاهی ویسکانسین را دارا بود، داده های مقایسه ای کمی در رابطه با ارزیابی عملکرد یا تنظیم هدف‌ها متناسب با رقبای اصلی و موسسات پیشرو در این زمینه وجود داشت. بنابراین هیچ کسی نمی دانست اگر هدف‌ها توسط موسسه آموزشی تنظیم شود آیا دانشگاه قادر خواهد بود رهبری مناسب و شفافی را در حوزه های راهبردی و مهم دانشگاه صورت دهد یا خیر؟ با استفاده از معیار بالدریج به عنوان یک مدل، دانشگاه قادر بود سیستم ارزیابی و داده های جامعی را برای پشتیبانی تمامی ماموریتها و برنامه های دانشگاه به شکلی مناسب تر و مطلوب تر تنظیم کند و با استفاده از مشاهده روندها و اطلاعات مقایسه ای، چرخه بهبود مستمر و سیستماتیک عملکرد را به حرکت درآورده و قطعی کند.

کلید موفقیت مدیریت تغییرات
به لحاظ تاریخی، وقتی دانشکده ها و دانشگاهها تغییرات نوآورانه ای را در حوزه هایی که در مقاله به آنها اشاره شد، به آن دست یافته اند که در معرض عواملی قرار گرفته اند که تعادل وجودی آنها را مختل کرده است. برای مثال دانشگاه ویسکانسین استوت شروع به تغییر رویه‌ها و فرآیندهایی کرده است که از نظر رئیس وقت دانشگاه، بیش از یک دهه، فاقد اعتماد و اطمینان بوده است. بزرگترین چالش برای طرفداران نوآوری در آموزش عالی شکست خوردن برنامه های نوآورانه در برابرمقاومت موسساتی است که به خوبی طراحی شده اند و در معرض خطر نابودی در کوتاه‌مدت قرار ندارند.ساختار این موسسات که بر اساس روشهای سنتی شکل گرفته است، به صورتی گسترده، برای ماندن و ثبات و حفظ پایگاه اجتماعی خود تلاش می کنند.

این برای هر سازمانی و هر بخش سازمان، یک واقعیت است. هر سازمان دارای ساختارها، سازو کارهای کنترل و دستور کارها و مقرراتی است که سازمان را نسبت به مدیریت و پشتیبانی مداوم هدف‌ها و ماموریت خود قادر می سازد. سازمان هایی که برای مدت طولانی فاقد عیب و نقص بوده اند و یا دارای تاریخچه موفقت طولانی مدت هستند بیشتر با فرهنگ و روشهایی که آنها را در دستیابی به ماموریت شان کمک می کند، عجین شده اند و ساختار ها در جاهایی شکل گرفته اند که حفظ آنها وابسته به حفظ پایگاه اجتماعی سازمان است. این ساختارهای بوروکراتیک گرایش به سرکوب کردن ایده ها و مفاهیم جدید را دارند، بنابراین نیازمند مدیریت و رهبری قوی و رویکردهای سیستماتیک است که مقاومت و ایستادگی نیروهای بوروکراتیک را در برابر ایده های جدید خنثی کند.
موسسات آمورشی که به صورت موفقیت آمیزی توانسته اند نوآوری ها و تغییرات را مدیریت کنند به طور کلی چهار عامل عمده در آنها نقش داشته اند: تعهد و حمایت مداوم رهبران و مدیران ارشد سازمان، شیوه های برنامه ریزی سیستماتیک و سازمان یافته، فرایند های مشارکتی و حساب شده و ارتباطات چند سویه و اثربخش.

یکی دیگر از عناصر بسیار مهم برای ایجاد نوآوری و تغییر این است که نوآوری باید از راه افراد خط قدرت سازمان(روسا، معاونان روسا، سرپرستان یا مدیران گروهها) صورت گیرد و نباید به یک کمیته، نیروهای وظیفه ای ویژه، اداره بهبود کیفیت یا دیگر افراد واگذار شود. به منظور درگیر کردن کارکنان و اعضای هیئت علمی در تلاش های نوآورانه، بایستی ابتدا یک احساس نیاز و ضرورت در افراد کلیدی و مدیران عالی سازمان بوجود آید. اگرچه که بسیاری از مردم عقیده دارند که نوآوریها زمانی که از سوی کارکنان و اعضای هیئت علمی پدیدار و پذیرفته می شوند بهتر مورد پشتیبانی و حمایت قرار می گیرند و احتمال موفقیت بیشتری دارند. ولی اگر یک احساس اهمیت مداومی برای مدیران عالی وجود نداشته باشد، بسیاری از نوآوریها شکست خواهند خورد و یا دوام نخواهند آورد.

یک شیوه برای ایجاد نوآوری این است که از آن راه رئیس سازمان با گروهی از مشاوران کار می کند و به همین گونه مدیران ارشد به شکل تیم های مدیریتی و گروههای حاکم با یکدیگر کار می کنند. روسا، معاونان و سرپرستان در محیط های دانشگاهی نوآور، نمی توانند تصمیم را به صورت یک جانبه اخذ کنند، بلکه آنها با کمک دیگر اعضای تیم های رهبری و مدیریتی، از قبیل: اعضای هیئت علمی و کارکنان دانشگاه در فرایند برنامه ریزی، تصمیم گیری و تخصیص منابع، مشارکت می کنند. از نشانه های مشارکت افراد درفرایند ها و تصمیمهای محیط های دانشگاهی این است که آنها مشارکت و تشریک مساعی را به عنوان بخشی از ساختار موسسات آموزشی پذیرفته باشند. به کارگیری مدل بالدریج، این تعهد را در رهبران ایجاد می کند وهمزمان دارای نتایجی است که توانمند سازی و نوآوری را پرورش می دهد و روسا، اعضای هیئت علمی و کارکنان درترسیم چشم انداز دانشگاه سهیم می‌کند.

درسهای فراگرفته شده
به کارگیری این چهار عنصر اشاره شده در بخش پیش، خود مرحله ای از نوآوری است که همیشه یکنواخت نبوده و نیازمند همگونی با فرایندهای جدید نیز است. این امر بویژه در آموزش عالی که کوچکترین تغییری نیازمند بحث و گفتگو و دقت فراوان است بیشتر به چشم می خورد. بسیاری از دانشگاهی‌ها از سودمندی مدل بالدریج می پرسند. اعضای هیئت علمی مدعی هستند که ارزش واقعی یک درجه را نمی توان اندازه گرفت بنابراین مهارت و خبرگی اعضای هیئت علمی تنها عامل تعیین کننده کیفیت است و می گویند که فلسفه وجودی دانشگاهها این است که به جای ارائه خدمت به ذینفعان به ایجاد و حفظ آن بپردازند.

هر فرایند تغییر موفقیت آمیزی ضروری است که با تعدادی از مدیران ارشد و دیگر افراد کلیدی که آمادگی شناخت و به‌کارگیری امکانات را دارند و به راه حل های مسائل یا به فرصتها به عنوان سرمایه گذاری نگاه می کنند، شروع شود. این گروه از افراد در مراحل نخستین عملیات برای دستیابی به موفقیت های کوچک حلال مشکلات می باشند. و این‌گونه موفقیت های کوچک به عملیات قابلیت اعتماد می بخشد و آهنگ مثبتی را برای ایجاد و پذیرش تغییر توسط کارکنان و اعضای دانشکده به همراه دارد. حمایت قوی رهبری(مدیریت عالی) برای تداوم و پیشرفت تغییرات امری ضروری است و از برهم زدن و اختلال در تغییرات توسط افراد مخالف تغییرات، جلوگیری می کند.

در دانشگاه ویسکانسین استوت این امر نزدیک به سه سال برای اعضا و کارکنان دانشکده برای درک و آشنایی با منافع و نتایج حاصل از مکانیزم جدید رهبری ، فرایند برنامه ریزی و دیگر نوآوریها زمان برد.
به‌علاوه بسیاری از موسسات آموزشی عقیده دارند که قبل از اینکه شروع به بکارگیری چارچوب بالدریج نمایند باید به بازسازی و بازبینی مکانیزم ها و فرایندهای برنامه ریزی و رهبری خود بپردازند. درهر حال این معیار غیر تجویزی است و می تواند برای همه انواع موسسات آموزش عالی سازگار ومنطبق گردد. هر موسسه ای می تواند بر اساس توانایی های خود میزان و شدت تاثیر پذیری لازم را تشخیص داده و با تعدادی از معیارهای بالدریج شروع به کار کند. این امر تا استقرار کامل معیار بالدریج طی چندین سال ادامه پیدا می کند اما موسساتی که بر اولین گامها و یک یا دو حیطه از معیار تمرکز کرده‌اند ممکن است در ظرف چند ماه بتوانند به نتایجی مثبت دست یابند.
رهبران ارشد دانشگاهها برای ارایه پاسخ و حداقل جستجوی معیارها واطمینان از اینکه ذینفعان و دانشجویان این مباحث را درک نموده و مورد پیگیری قرار می دهند تحت فشار هستند. اگرچه هیچ یک از الگوهای بهبود کیفیت بدون محدودیت نیست، رهبران کالج ها و دانشگاهها مفید بودن مدل بالدریج را درک خواهند کرد زیرا که این معیار با شروع فرایند بهبود و ارزیابی نظام یافته، چارچوب قابل اعتمادی را از طریق تغییرات نوآورانه فراهم می کند. ایده ها و روشهایی که مورد آزمایش و تجربه قرار نگرفته و یا قبلا تجربه شده و شکست خورده شانس بیشتری برای اجرای موفقت آمیز با استفاده از مدل بالدریج دارد زیرا که این مدل به یکسویی و یکپارچگی فرایندها و ترکیب شاخص‌های اصلی عملکرد در سازمان کمک می کند.

چالش ها و تنگنا های مدیریت و بازیابی اطلاعات

عنوان مقاله: چالش ها و تنگنا های مدیریت و بازیابی اطلاعات

موضوع: فن آوری اطلاعات

چکیده: سرعت سرسام آور تولید اطلاعات از یک سو و ضرورت سامان دهی این حجم روز افزون از سویی ، بشر را با چالش های جدیدی روبرو ساخته است.  پیشرفت های حاصل در فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی با همه مزایایی که داشته اند برخی تنگناهای جدید برای جامعه کاربران به وجود آورده اند. هر چه حجم اطلاعات بیشتر  و مجراهای دسترسی به آنها متنوع تر می شود امکان بازیابی کارآمد و به موقع اطلاعات دشوارتر شده و اطمینان از صحت و اعتبار آنها  نیز کمتر می شود.  در این میان اتخاذ یک استراتژی سودمند مستلزم  شناخت جامعه کاربران و نیازهای اطلاعاتی آنان، ارائه آموزش های لازم، ریشه یابی مشکلات موجود و ایجاد ابزار های جدید برای مقابله با این مشکلات می باشد.
 

کلید واژه ها: مدیریت اطلاعات، بازیابی اطلاعات، اینترنت، ابر داده، موتور های جستجو
 
مقدمه
مدیریت اطلاعات امروزه به مفهومی پیچیده تبدیل شده است ، زیرا اطلاعات موجود حجمی ناباورانه به خود گرفته و روزبه روز بر این حجم افزوده می شود. همه ما با اصطلاحاتی چون « انفجار دانش » یا « انفجار اطلاعات» کم و بیش آشنا هستیم. این پدیده ، واقعیت بزرگی است که منشاء تحولات و حتی انقلابی عظیم در عرصه حیات بشری گردیده است(شاهنگیان، 1369). نا گفته پیداست که حجم وسیع تر اطلاعات باید منجر به عملکرد بهینه تر، هوشمندانه تر و با سرعت بیشتر گردد. مقاله حاضر به بحث پیرامون چالش ها و تنگناهای موجود در مدیریت اطلاعات با رویکردی بر اطلاعات تحت وب می پردازد.
 
تعریف مدیریت اطلاعات
واژه مدیریت اطلاعات در رشته ها و زمینه های مختلف علمی به کار برده شده است. از جمله در علوم کامپیوتر، بازرگانی، مدیریت و کتابداری و اطلاع رسانی. در این مقاله تاکید ما بر جنبه هایی از مدیریت اطلاعات است که در علوم کتابداری و اطلاع رسانی مطرح است. در این علم مدیریت اطلاعات، موضوعی نسبتا نو ظهور می باشد که روز به روز بر اهمیت آن افزوده میشود. در کتابداری و اطلاع رسانی، مدیریت اطلاعات به معنی توانایی در جمع آوری، نگهداری، بازیابی، اشاعه و در دسترس ساختن اطلاعات درست، در مکان و زمان مناسب، برای افراد شایسته با کمترین هزینه، در بهترین محمل اطلاعاتی برای به کار گیری در تصمیم گیری، می باشد. ظهور اینترنت و مجراهای اطلاعاتی آنلاین، مدیریت اطلاعات را با چالش ها و تنگناهایی مواجه ساخته است به بخش هایی از آن اشاره می کنیم.
 
مهم ترین تنگنا : اضافه بار اطلاعات
امروزه یکی از مهم ترین موضوعات در زمینه مدیریت اطلاعات ، مسئله ای است که از آن به عنوان  "اضافه بار اطلاعات" یاد می شود. اضافه باراطلاعات که با ظهور اینترنت اهمیت آن دو چندان شد به باز یابی بیش از اندازه اطلاعات یا بازیابی اطلاعات ناخواسته مربوط می شود. لغت نامه آنلاین کتابداری و اطلاع رسانی () اضافه بار اطلاعات را چنین تعریف می کند : شرایطی که اطلاعات بیش از اندازه برای موضوعی در اختیار باشد که این حالت عموما درجستجوی آنلاین اتفاق می افتد، مخصوصا اگر پرسش در غالب واژه هایی کلی بیان شود.
         واژه اضافه بار اطلاعات اولین بار توسط الوین تافلر در کتاب « شوک آینده» به کار برده شد و به مرور به یکی از مباحث مطرح در زمینه بازیابی اطلاعات- مخصوصا اطلاعات تحت وب- تبدیل شد. مطالعه در این زمینه مستلزم  شناخت منابع اطلاعاتی مختلف و تعیین محل  آنها در مخزنی نا منظم به نام اینترنت، ابزار های مناسب برای این کار و درک  تفاوت این ابزارها و نیز نحوه استفاده از آنها می باشد. البته هنوز برای بسیاری این سوال مطرح است که آیا مشکل اصلی مدیریت اطلاعات اضافه بار آن است ؟ شاید بهتر باشد مشکل را کثرت کانال های اطلاعاتی وارتباطی بنامیم .چرا که بر خلاف دوران گذشته تکنولوژی های جدید «جایگزین» نمی شوند بلکه به گروه رسانه های موجود «اضافه» می شوند (Gilster 1997) . 
 
داده، اطلاعات و دانش
        متاسفانه بسیاری از تجارب سنتی در زمینه مدیریت اطلاعات به صورت خطی و خاص می باشند: جریان هایی که به رودخانه منتحی می شوند و نه به اقیانوس (Alesandrini 1992) . شاید مشکل عمده نه اطلاعات بیش از اندازه ، بلکه اطلاعاتی باشد که غیر مفید یا بی معنی هستند. برای تسلط بر اطلاعات باید ابتدا رابطه بین داده، اطلاع و دانش را درک نماییم : داده به واقعیت های خام اطلاق می شود. اطلاع ، داده هایی است که در یک زمینه و مفهوم معنی دار سازمان یافته باشد. و دانش، داده های سازمان یافته ای است که درک شده و به کار گرفته شود .
 
نقش کاربران
پس از درک تفاوت سه مفهوم فوق باید شناخت کافی از کاربران اطلاعات نیز داشته باشیم. همانطور که می دانیم؛ منبعی مانند اینترنت به کاربر نیاز دارد تا از منابع وسیع خود مضمونی به دست دهد (Gilster 1997) اما کاربران ممکن است  به این دلیل که اطلاعات به دست آمده با پیش زمینه ذهنی آنها سازگار نیست تصور کنند که با اضافه بار اطلاعات مواجه شده اند حال آنکه چنین تصوری غلط است. یک روش برای حل این مسئله آن است که کاربران اطلاعات جدید به دست آمده را در ساختار دانش موجود تفسیر کنند و مدل آنالوگ ذهنی خود را  با جهان دیجیتال هماهنگ کنند.
 
شناخت نیازهای اطلاعاتی
دو عامل سرعت و کیفیت ، یک شتاب مصنوعی در بازیابی اطلاعات ایجاد کرده است. به وسیله پست الکترونیکی، پست صوتی، دورنما، و وب، جریان مداوم داده ها در طول 24 ساعت شبانه روز در محل کار و خانه و حتی در طول سفر امکان پذیر شده است. رضایت عمومی از بسیاری از این منابع باعث شده است تا توجه به نیازها و الویت ها فراموش شود : توجه به اطلاعات پراکنده ای که با آن مواجه می شویم به جای چیزی که واقعا نیاز داریم و به خاطر آن دست به جستجو زده ایم. ایده آل ترین اطلاعات آن است : که به روز باشد، به موقع باشد و برای کاری که در دست داریم کافی باشد نه اینکه لزوما کامل باشد (Lively 1996) . هدف از جستجوی اطلاعات باید پیدا کردن پاسخ  سوالاتی باشد که اصالتا معنی دار باشند.
 
ظهور اینترنت : چالش های جدید
وب به سادگی موانع طبیعی بین مردم و اطلاعاتی را که در هیچ جای دیگر نمی توانستند بیابند از بین برده است. ما امروزه قادر هستیم اطلاعات را از مجراهای گوناگون مستقیما به دست آوریم.  وقتی که به یکباره با حجم وسیعی از اطلاعات بر روی وب بر می خوریم شاید گمان کنیم که وب یک منبع فوری و آماده برای پاسخ به تمام نیازهای اطلاعاتی ما است ، حال آنکه باید ابتدا بدانیم چگونه این دریای وسیع را برای رسیدن به هدف خاص خود در نوردیم و این همان چیزی است که مدیریت اطلاعات به ما می آموزد. سرعت و کیفیت بالا و سهولت دستیابی ، وب را به یک منبع اطلاعاتی جذاب تبدیل کرده است ، همان چیزی که ورمنWurman,1998)) آن را «زیبایی فریبنده» نامیده است. واقعیت اینست که نمایش گرافیکی باعث جذابیت اطلاعات اینترنت شده است. اما در هر صورت اطلاعات بازیابی شده زمانی معنی دار است که با ایده ای مرتبط باشد ، نه وقتی که بدون هدف و با حالتی خوشایند ارائه گردد. فراموش نکنیم که امروزه شرایطی فراهم شده است که هر کس ، هر اطلاعاتی را که بخواهد می تواند به آسانی در وب قرار دهد. این در حالی است که متاسفانه اکثر افراد تصور می کنند اطلاعاتی که از طریق کامپیوترشان دریافت می کنند بسیار قابل اطمینان تر از سایر منابع است (Breivik and Jones 1993, p. 29). از طرفی آزادی عمل موجود در فضای اطلاعاتی وب عاملی برای جذابیت آن به شمار می رود (Nahl 1998) . نبود کنترل کیفی مرکزی و گسترش دسترسی همگان به اینترنت می تواند مزیتی برا ی آن محسوب شود اما به هر حال باید در نظر گرفت که همواره طراحان وب می توانند آنچه را که شما می بینید یا بازیابی می کنید دستکاری نمایند بنا براین کاربران نباید به راحتی هر آن چه می بینند را  بپذیرند بلکه  باید ایده های مختلف را به چالش بکشند ، آنان باید توان قضاوت در مورد کیفیت و صحت منابع را داشته باشند (Gilster 1997) . به علاوه گسترش وب بیشتر از پهنا است و نه عمق . خوشبختانه بسیاری از منابع اطلاعاتی مورد انتقاد و ارزیابی قرار گرفته اند که این امربرای تشخیص کاربران بسیارمفید است. هرچند وجود واسطه میان منابع و کاربران در محیط وب حذف شده است ولی نیاز به آن احساس می شود. ارزیابی منابع آفلاین را نیز نباید فراموش کرد. 
 
ضرورت توصیف اطلاعات : ابر اطلاعات
آنچه که نیاز داریم داشتن اطلاعاتی در باره اطلاعات است که آن را ابر داده یا ابر اطلاعات می نامیم . در واقع ابرداده بر چسب های الکترونیکی است که در ورای ظاهر صفحات قرار داده می شود و به توصیف ساختاری و محتوای منبع اطلاعاتی می پردازد . تیم برنلی مبدع وب ، ابرداده را « اطلاعات قابل درک ماشینی در باره منابع وب» توصیف می کند (Bernere-Lee, 1997). برای عینی‌تر نمودن مفهوم ابر‌داده می‌توان به این نکته اشاره کرد که اطلاعات ابر‌داده ای در مورد یک منبع الکترونیکی برای مثال در محیط وب عبارت است از اطلاعات مربوط به مولف، ناشر، تاریخ نشر، جزئیات مالکیت معنوی اثر، جزئیات رتبه بندی اطلاعاتی، کلید واژه های قابل جستجو برای هر منبع، کد ها و نشانه هایی برای رده بندی محتوایی مدرک و نیز جزئیات نوع اطلاعات موجود در منبع و ارتباط آن منبع با سایر اجزای اطلاعاتی (OII, 1998). شایان ذکر است که ابرداده تنها برای توصیف اطلاعات متنی نیست بلکه شامل اطلاعاتی در باره سایر فرمت ها ، مانند صوتی - تصویری، گرافیکی و .. می باشد.
 
نقش موتور های جستجو
با آنکه موتور های جستجو و نمایه ها ، برخی ابزارهای ساخت یافته برای بازیابی اطلاعات خاص را در اختیار ما گذاشته اند اما از بسیاری جهات دارای نواقصی هستند (Gilster 1997; “The Internet” 1997) : آنها ممکن است در برخی موارد بیشتر از اندازه ای که واقعا نیاز است به نمایه سازی اطلاعات بپردازند و به دلیل عدم تشخیص نوع و ارزش اطلاعات دسترسی همسان به هر نوع اطلاعاتی فراهم سازند. با آنکه گوگل در باز یابی به میزان استنادات توجه دارد اما واقعیت اینست که موتور های جستجو توانایی استخراج اطلاعات تماما درست را ندارند. البته این امر می تواند به دلیل عدم رعایت استانداردها توسط وب سایت ها نیز باشد. اشکال دیگری که بر کار موتورهای جستجو وارد است آنستکه توانایی عمده آنها در نمایه سازی اطلاعات متنی است و حجم عظیمی از اطلاعات غیر متنی نادیده گرفته می شوند. به علاوه بسیاری از آنها به انباشتن و انتقال اطلاعات می پردازند اما نمی توانند در درک اطلاعات نیز نقش داشته باشند (Wurman 1989). آنچه نیاز داریم علاوه بر دسترس پذیر کردن اطلاعات ، قابل درک کردن آنهاست.
 
نتیجه گیری
از آنچه تا به اینجا گفته شد چنین بر می آید که مشکل مدیریت اطلاعات هم جنبه فنی دارد و هم جنبه انسانی. دو راه حل وجود دارد: از نظر فنی، ایجاد ابزار های بهتر و استفاده بهتر از آنها و از نظر انسانی، اصلاح مدل های ذهنی و تقویت ظرفیت برای تجزیه تحلیل ها و بازتاب های انتقادی. صلاحیت اصلی برای سواد اطلاعاتی اینست که عادت کنیم تفکر انتقادی داشته باشیم و از ابزار های شبکه ای برا ی تقویت آن بهره بجوییم (Gilster 1997, p. 33).
برخی استراتژی ها برای یافتن مسیر در جاده مه آلود داده ها به این شرح است :  در جستجوی اطلاعات همواره یک صافی تعریف شده برای خود داشته باشید که به وسیله آن بتوانید فقط اطلاعات مورد نظرتان را شناسایی کنید . در انتشار اطلاعات نیز، ببینید آیا تمامی اطلاعاتی که منتشر می کنید واقعا ضروری است؟ اما در کل، هم در جستجوی اطلاعات و هم در انتشار آن باید در عین باریک بین بودن، دید وسیع هم داشته باشید. و بالاخره اینکه شیوه خاص یادگیری خود را شناسایی کنید و ببینید این شیوه چگونه می تواند شما را به اطلاعات مورد نظرتان هدایت نماید (Alesandrini 1992; Shenk 1997).
 
 منابع :
-  شاهنگیان، محمد حسین. مدیریت اطلاعات و اطلاع رسانی. تهران : موسسه چاپ و انتشار دانشگاه امام حسین. 1365
- شیری، علی اصغر. " ابرداده ها و تاثیر آن بر فهرست های ماشین خوان: الگوی فارسی ابرداده برای سازماندهی اطلاعات الکترونیکی فارسی". فهرست های رایانه ای. مشهد: دانشگاه فردوسی مشهد.1379
 

- Carlson, Christopher N. “Information Overload, Retrieval Strategies and Internet user Empowerment” .
< http://eprints.rclis.org/archive/00002248/01/Information_Overload.pdf>
- “Information Management Issues”.
< http://www.calpro-online.org/eric/docs/pfile01.htm>
- Jansen, J. "Using an Intelligent Agent to Enhance Search Engine Performance." First Monday 2, no. 3 (March 3, 1997).

کارآفرینی در دانشگاهها

عنوان مقاله: کارآفرینی در دانشگاهها (مطالعه موردی)

موضوع: کارآفرینی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 182

چکیده: به دلیل تحولات سریع اقتصادی، صنعتی و فرهنگی در چند دهه اخیر و نیاز کشور به تقویت ساختارهای دانایی محور و تولید ثروت از دانش، احتیاج به یک بسترسازی مناسب جهت تولید علم و فن به شدت احساس می شود. پرداختن به مقوله کارآفرینی و تربیت و آموزش دانش آموختگانی که دارای تواناییها و مهارتهای لازم برای راه اندازی یک کسب و کار مناسب باشند ، از وظایف اصلی هر دانشگاه محسوب می شود که متاسفانه خلاء آن کاملا محسوس است. بدین منظور تعدادی از دانشگاههای ایرانی که این واحد درسی را ارائه می کنند و نیز تعدادی از دانشگاههای آمریکایی و اروپایی از لحاظ محتوای درسی ، سر فصلها ، روش تدریس ، و ارزش‌یابی دانشجویان مورد تحلیل و بررسی قرار گرفته اند.

مقدمه
از نظر برخی از اقتصاددانان و صاحبنظران و دانشمندان مدیریت، موتور حرکت و رشد اقتصاد یک جامعه، کارآفرینان هستند که در محیطی رقابتی و در شرایط عدم تعادل (و نه تعادل ایستا) جامعه را به حرکت در می‌آورند و توسعه می بخشند. کلید موفقیت کارآفرینی، یافتن روشهای خلاقانه‌ای است که با به کارگیری فناوریهای جدید یا بازاریابی بهتر، سریعتر و کم هزینه تر، نیازهای مشتری را به نحو احسن برآورده می‌سازند. این به معنای تولید محصولات موجود با هزینه های کمتر یا ارتقای کیفیت آنها و یا به معنای ایجاد بازارهایی برای محصولات کاملاً جدید است.
کارآفرین با شناخت صحیح از فرصتها و استفاده از سرمایه های راکد امکاناتی را فراهم کرده و با سازماندهی و مدیریت مناسب منابع، ایده خویش را عملی می کند و علاوه برآن نقش مهمی در تولید و«اشتغال مولد» دارد.
به دلیل نقش و جایگاه ویژه کارآفرینان در روند توسعه و رشد اقتصادی و نیز تحولات اجتماعی، بسیاری از دولتها در کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه تلاش می‌کنند با حداکثر امکانات و بهره برداری از دستاوردهای تحقیقاتی، شمار هر چه بیشتری از جامعه را که دارای ویژگیهای کارآفرینی هستند به آموزش در جهت کارآفرینی و فعالیتهای کارآفرینانه تشویق و هدایت کنند. کارآفرینان با مهارتی که در تشخیص فرصتها و موقعیتها و ایجاد حرکت در جهت توسعه این موقعیتها دارند، پیشگامان حقیقی تغییر در اقتصاد و تحولات اجتماعی محسوب می‌شوند.
خوشبختانه در سالهای اخیر در کشور ما مقوله کارآفرینی مورد توجه قرار گرفته، با این وجود این مفهوم برای بسیاری از دست اندرکاران و افراد جامعه ناشناخته و غریب است. شاید به همین دلیل تاکنون برنامه ریزی و بسترسازی مناسبی در حوزه های اقتصادی، اجتماعی و نظام آموزشی کشور برای توسعه کارآفرینی به ویژه در دانشگاههای کشور صورت نپذیرفته است. در شرایط کنونی که اقتصاد کشورمان با مسائل و نارساییهای مهمی نظیر فرار مغزها، بیکاری(بویژه در فارغ التحصیلان دانشگاهها) کمبود نیروی انسانی متخصص، کاهش سرمایه گذاری دولت، عدم تحرک و رشد اقتصادی کافی روبروست، پرورش و آموزش کارآفرینان ارزش آفرین از اهمیت مضاعفی برخوردار است.

کارآفرینی در ایران
از مهمترین اقدامات برای توسعه کارآفرینی در کشور، تشکیل شورای مرکزی کارآفرینی در سطح هیئت دولت است و با توجه به ماهیت فرهنگی، پژوهشی و آموزشی این امر، وزارت علوم و تحقیقات و فناوری به عنوان متولی مدیریت و سازماندهی کارآفرینی به عنوان رئیس این شورا تعیین شده است . در این راستا فعالیتهای مختلفی در جهت توسعه کارآفرینی در وزارتخانه‌های مختلف (وزارت کار و اموراجتماعی و یا وزارت تعاون ) آغاز و معاونتها و یا دفاتر کارآفرینی در وزارتخانه ها ی مختلف تشکیل شده است .
در وزارت علوم ، تحقیقات وفناوری نیز طرح کاراد ( کارآفرینی دانشجویان ) از چند سال پیش شکل گرفته است. دبیرخانه طرح کاراد قبلا در سازمان سنجش کشور مستقر بود که هم اکنون در سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی ایران قرار دارد .
بر این اساس در دانشگاههای کشور به منظور تربیت متخصصان شایسته و ایجاد توانایی کارآفرینی، در بیش از 42 دانشگاه، مرکز کارآفرینی راه اندازی شده است و سیاست وزارت علوم ، تحقیقات و فناوری براین است که حتی دانشگاههای غیرانتفاعی نیز دارای مراکز کارآفرینی شوند تا سیستم آموزشی را یاری کنند.
دلایل نیاز به درس کارآفرینی در دانشگاههای کشور
یکی از چالشهای پیش روی جوامع مختلف، دانش آموختگان فاقد تواناییهای فردی و مهارتهای لازم برای راه اندازی کسب و کار مناسب است. این امر، آماده سازی فارغ التحصیلان دانشگاهی را به وسیله توسعه فرهنگ کارآفرینی در آنان مسلم می سازد. آماده سازی در مورد کارآفرینی نبایستی بعد از فارغ التحصیلی باشد. بلکه این امر بایستی در حین تحصیل انجام شود و لازم است روح کارآفرینی در دانشگاهها پرورش داده شود.
 
در این راستا ، بازنگری در رشته های دانشگاهی و سرفصلهای دروس آموزشی در تمامی مقاطع بویژه در دانشگاهها و تاسیس رشته‌های علمی بویژه علومی که خلاء آنها در کشور محسوس است -در جهت تأمین منافع ملی- امری لازم و ضروری به نظر می آید.
به طور کلی دلایل نیاز به ارائه درس کارآفرینی را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:
_ تقویت ساختارهای دانایی محور در تولید علم و فن
_ توجه به تولید علم و تولید ثروت از دانش
_ ایجاد توان شناسایی نیازهای جامعه و تطبیق تخصص و تحصیلات
_ ایجاد و پرورش فرهنگ کارآفرینی
_ ایجاد توانایی کار گروهی
_ بالا بردن توان ارزش آفرینی
_ آشنایی با منابعی که به دانشجویان در جهت شناسایی فرصتهای جدید و ایجاد توان پردازش ایده های نو کمک خواهد کرد.
_ ایجاد توانایی ارزیابی اقتصادی از طرح تجاری
_ ایجاد توان شناسایی تحولات در نیازهای جامعه
_ درک مفهوم کارآفرینی در ارتباط با توسعه اقتصادی
_ ایجاد و تقویت برخی بسترها و ظرفیتهای بالقوه برای مسائل علمی حل نشده، نیازهای کشور و ایده های نو
_ تشویق و گسترش خلاقیت برای خلق کسب و کارها ومفاهیم کسب و کار جدید
_ افزایش پویایی و بالا بردن قدرت تجزیه و تحلیل دانشجویان در شناسایی بازار، تکنولوژی، فرصتهای مالی و اقتصادی
_ شنا سایی قوت و ضعف کسب و کارهای موجود، تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدها و ارائه راهکارهای بهبود آنها.

بررسی مقایسه ای ارائه درس کارآفرینی در ایران و جهان
الف ) خارج از کشور
برای به دست آوردن محتوا ، روش تدریس و ارزش‌یابی صحیح ، برنامه درسی کار آفرینی در بیش از 5 دانشگاه آمریکایی و اروپایی مورد بررسی قرار گرفته است: دانشگاههای استانفورد، پنسیلوانیا، بریتیش، کلمبیا، آتاباسکا و مریلند.
پس از بررسیهای انجام شده در دانشگاههای مذکور و مد نظر قراردادن سرفصلهای درس کارآفرینی در این دانشگاهها، می توان سرفصلهای درسی ارائه شده را در جدول (1) خلاصه کرد:
از لحاظ نحوه ارائه درس به طور کلی در دانشگاههای بررسی شده، مشاهده شد که تاکید بیشتر بر مطالعات موردی، ارائه سمینار در کلاس به وسیله دانشجویان، کار گروهی، مشارکت در کلاس، تهیه یک طرح تجاری و دعوت از کار آفرینان برای ارائه مطالب بوده است.
در این دانشگاهها ارتقای مهارتهای فردی و گروهی ، همگام با افزایش دانش نظری در نظر گرفته شده است.
نحوه ارزش‌یابی به صورت ترکیبی از امتحان میان ترم ، امتحان پایان ترم ، کار گروهی ( ارائه سمینار)، کار فردی (پاسخ به سوالات و امتحانات استاد) و مشارکت در کلاس ، مورد توجه قرار گرفته است که تاکید بیشتر بر جنبه عملی قضیه و کار تیمی است. در برخی موارد امتحان پایان ترم به صورت «کتاب باز» برگزار می شود.
 
ب ) داخل کشور
خوشبخـتانه تعـداد دانشگاههایی که در ایران تصمیم به ارائه واحد درسی کارآفرینی به صورت واحد اختیاری، گرفته‌اند روبه رشد است و از این میان می توان به دانشگاههای تهران، صنعتی امیر کبیر، صنعتی شریف، تربیت مدرس، فردوسی مشهد، صنعتی اصفهان ، علامه طباطبایی، شهید چمران اهواز و ... اشاره کرد.
به طور خلاصه می توان سرفصلهای درسی ارائه شده در دانشگاههای داخلی را در جدول (2) مشاهده کرد:
در اکثر موارد این واحد به صورت درس اختیاری 3 واحدی شامل 2 واحد نظری و 1 واحد عملی طراحی شده است که بخش عملی آن شامل تهیه و تکمیل یک طرح تجاری است.
نحوه تدریس بدین صورت است که این درس توسط یک ، دو یا سه استاد متناسب با محتوای مواد درسی، ارائه می‌شود و در بعضی موارد از یک کارآفرین برای سخنرانی و ارائه مطلب دعوت به عمل می‌آید .
نحوه ارزش‌یابی معمولا به صورت امتحان میان ترم ، پایان ترم و تهیه طرح تجاری در قسمت عملی است.
لازم به تذکر است که وزارت علوم نیز در ارتباط با درس کارآفرینی سرفصلهایی ارائه داده است که درقسمت جمع بندی ، در کنار سرفصلهایی ارائه شده در داخل و خارج از کشور مورد توجه قرار گرفته است.
 
ج ) جمع بندی
با توجه به تمام موارد گفته شده در دو بخش قبل، سرفصلهای مشترک در اکثر دانشگاههای ایران و خارج از کشور، به‌طور جداگانه در جدول (3) دسته بندی شده اند که می تواند مبنای تهیه سرفصلهای درس کارآفرینی و محتوای آن در دانشگاههای کشور باشد.
به طور کلی علاوه بر موارد گفته شده، راهکارهای زیر می تواند ما را در رسیدن به اهدافمان یاری کند:
- استفاده از مدرسان مجرب و توانا برای ارائه این درس (یکی از مهمترین عوامل موفقیت)
- ایجاد تیم های کار گروهی و نیز آنا لیز و تجزیه و تحلیل کار سایر تیمها
- مقالات و مطالعات موردی
- دعوت مهمانان کارآفرین به کلاس و مشارکت دانشجویان
- پروژه عملی و طراحی فرایندهای یک طرح تجاری یا امکان سنجی
- استفاده از فیلمهای آموزشی و اسلاید
- برگزاری کارگاههای آموزشی.

منابع
1- Stanford University, Hi- Tech entrepreneurship Course Syllabus, 2005-2006
2- The University of Pennsylvania, Entrepreneurship Course Syllabus, Fall 2006
3- The University Of British Columbia, Course Syllabus (Entrepreneurship and new Venture Creation, Preparing the business Development Plan), Winter2006
4- Athabasca University, Entrepreneurship Course Syllabus, 2006
5- University Of Maryland, introduction to

مهندسی و معماری سیستم‌ها

عنوان مقاله: مهندسی و معماری سیستم‌ها

موضوع: مهندسی سیستم ها

چکیده: در ایجاد سیستم‌هایی که نمونه‌هایی از آنها موجود است، مهندسی سیستم‌ها به کار گرفته می‌شود. پیچیدگی این گونه سیستم‌ها معمولاً کم است. اما وقتی موضوع ایجاد یک سیستم جدید یا سیستم‌های پیچیده که دارای کنترل‌پذیری کم هستند، مطرح می‌شود مهندسی سیستم‌ها پاسخگو نخواهد بود و معماری سیستم‌ها استفاده می‌شود. این مقاله به معرفی معماری سیستم‌ها، مقایسه معماری سیستم‌ها با مهندسی سیستم‌ها، و متدولوژی معماری سیستم‌ها می‌پردازد.
کلیدواژگان: معماری سیستم‌ها، مهندسی سیستم‌ها، ایجاد سیستم‌، سیستم‌های پیچیده، سیستم‌های اجتماعی

 

 

1- مراحل ایجاد سیستم‌ها
هر پروژه‌ای، چه ساخت یک کلبه باشد چه یک هواپیما، با ظهور یا حضور کاربر بالقوه، یک احساس نیاز و یک مجموعه از منابع شامل منابع انسانی و فیزیکی آغاز می‌شود. با بررسی تاریخچه پروژه‌ها، می‌بینیم که بیشتر پروژه‌ها به عنوان تطبیق تکاملی و تدریجی ساختار‌های موجود انجام می‌شوند. به عنوان مثال ساختار یک کشتی سالهاست که طراحی شده است. این ساختار بر پایه اصولی شکل گرفته که کمتر تغییر یافته است. آنچه تغییر می‌کند و تکامل می‌یابد تواناییهای آن ساختار از ابعاد مختلف است؛ مواد اولیه استفاده شده، قابلیتهای فنی، ظاهر و غیره. به عنوان مثال دیگر می‌توان به یک سیستم اطلاعات مدیریت اشاره کرد. اصول چنین سیستم اطلاعاتی چندین سال است که پایه‌ریزی شده است و بیشتر تلاش‌های صورت پذیرفته در جهت پیاده‌سازی، اجرا و تکمیل آن بوده است. در چنین پروژه‌هایی تنها اقتباس ساده‌ای از ساختارهایی می‌شود که مقصود و مفهوم آنها کاملاً روشن و بدیهی است. مراحلی که در ایجاد چنین سیستم‌هایی طی می‌شود در شکل 1 آمده است (خط‌های وصل کننده به عمد بدون جهتند، یعنی این فرایند رفت و برگشتی است):
 
اولین مشکلی که در چنین فرایند سرراستی اتفاق می‌افتد هنگامی است که یک نوع جدید از ساختار در راستای مفاهیم ساختار موجود مورد نیاز باشد که اصول و فناوری‌های جدیدی را طلب کند. اینجاست که به یک نوع فعالیت مهندسی نیاز است (شکل 2).
 
 هر چه ساختار پیچیده‌تر می‌شود جریان پروژه نیز پیچیده‌تر می‌شود. معمولاً جریان پروژه‌های سیستم را در قالب «مدل آبشاری1» به صورت زیر نمایش می‌دهند (شکل 3):
 
 در چنین فرایندی گروه‌های متفاوتی انجام وظیفه می‌کنند و مهندسین سیستم عهده‌دار تطبیق عناصر ساختار در جاهایی هستند که «فصل مشترک‌ها2» نامیده می‌شوند.

 

2- پیچیدگی در سیستم‌ها
واژه «پیچیدگی3» از ابعاد گوناگون قابل بررسی است. از دیدگاه کمی و ریاضی، بهترین راه شناخت پیچیدگی آن است که آن را به مثابه یک مفهوم آماری در نظر بگیریم؛ یعنی مفهوم پیچیدگی، برحسب احتمال قرار گرفتن یک سیستم در یک حالت خاص و در یک زمان معین، به بهترین وجه قابل تشریح است. در حالی که از دیدگاه غیرکمی، پیچیدگی را کیفیت یا خاصیتی برای سیستم تلقی می‌کنند که در اثر تلفیق پنج عامل (رضائیان 1376، 100-102) زیر به وجود می‌آید:
(1) تعداد عناصر تشکیل دهنده سیستم
(2) میزان تعامل عناصر مختلف سیستم
(3) نحوه تعامل عناصر مختلف سیستم
(4) ویژگیهای هر یک از عناصر سیستم
(5) درجه نظام یافتگی ذاتی سیستم
بنابراین اکتفا به برخی از شاخصهای مذکور برای تشخیص میزان پیچیدگی، گمراه کننده است. در واقع، برای به دست آوردن یک شاخص معنی‌دارتر، باید علاوه بر «تعداد عناصر» و «میزان تعاملهای میان آنها‍»، «نحوه تعامل»، «ویژگیهای هر یک از عناصر‍» و «درجه نظام یافتگی سیستم» نیز مورد ملاحظه قرار گیرند. به این ترتیب، تحلیلگر می‌تواند با استفاده از مجموعه این پنج شاخص، به مجموعه حالتهای ممکن قابل تصور برای سیستم دست یابد. برای مثال هنگام تعیین حیطه نظارت یک سرپرست، اگر کار خیلی تکراری باشد و اعضای گروه نیز خوب آموزش دیده باشند، با فرض اینکه هیچ تلاش عمدی برای به زحمت انداختن سرپرست انجام نشود، و نسبت بالایی از تعاملهای بالقوه به تعامل بالفعل تبدیل نشود، سیستم موردنظر، سیستمی ساده تلقی می‌شود. البته مجموعه قوانین و رویه‌های موجود نیز ممکن است موجب کاهش قابل ملاحظه تعاملهای مذکور شود. بنابراین، پیچیدگی یک مفهوم نسبی است که در اثر تعامل مجموعه عوامل پنج‌گانه مذکور معین می‌شود (نه فقط برخی از آنها، نظیر «تعداد عناصر‍» و «میزان تعامل»). برای مثال، سرپرستی که دو متخصص انرژی (که یکی ذغال سنگ را به مثابه امیدوارکننده‌ترین منبع انرژی آینده در نظر می‌گیرد و دیگری بر مزایای انرژی هسته‌ای تأکید دارد؛ یعنی وجود دیدگاه‌های متفاوت) زیر نظر وی کار می‌کنند، در مقایسه با کسی که حدود بیست مهندس نفت را سرپرستی می‌کند، با سیستمی بمراتب پیچیده‌تر مواجه است.
در واقع دو عامل اول به پیچیدگی «ساختاری» و سه عامل آخر به پیچیدگی «رفتاری» سیستم اشاره دارند. آنچه که در این جا مدنظر ماست بیشتر پیچیدگی رفتاری است. در پیچیدگی ساختاری تعداد عناصر سیستم خیلی زیاد بوده و میزان تعامل بین آنها بسیار زیاد یا حتی بی‌شمار است. در پیچیدگی رفتاری روابط علت و معلول کاملاً روشن نیستند و نتایج کوتاه مدت و بلند مدت خیلی متفاوتند. اقدامات اعمال شده بر روی بخش‌های مختلف سیستم نتایج متفاوتی دارند و ممکن است دخالت‌های حساب شده و روشن، نتایج غیر قابل پیش‌بینی و غیر منتظره داشته باشند. رفتار کلی سیستم به سختی قابل پیش‌بینی است. رفتار کلی سیستم در کل قابل مشاهده نبوده و اندازه‌گیری آن مخرب یا غیر قابل انجام است. به سختی می‌توان پیچیدگی رفتاری را بر اساس قوانین حاصل از نظریات بیان نمود چرا که داده کافی و پایا وجود ندارد (ساسمن 2000).
برای مثال، قوانین و مقررات مدون حاکم بر نحوه تعامل عناصر سیستم و عوامل تعیین کننده ویژگیهای آن عناصر، بر میزان پیچیدگی سیستم اثر می‌گذارند. برخی برای سنجش میزان پیچیدگی یک سیستم از دو عامل یا معیار «تعداد عناصر تشکیل دهنده سیستم» و «میزان تعامل عناصر مختلف سیستم» استفاده می‌کنند که ممکن در برخی موارد سطحی و گمراه کننده باشد. اگر کسی بررسی خود را به این دو بعد محدود کند، به مسیری هدایت می‌شود که ممکن است  موتور ماشین سواری را در شمار سیستم‌های بسیار پیچیده قرار دهد. زیرا موتور ماشین از تعداد قطعات زیادی تشکیل شده و به همین میزان نیز میان اجزای آن تعامل وجود دارد. همچنین براساس این دو شاخص پیچیدگی، تعامل میان دو نفر انسان (یک سیستم اجتماعی)، در شمار سیستمهای بسیار ساده قرار می‌گیرد زیرا این سیستم فقط دو عنصر دارد و میان آنها فقط دو رابطه تعاملی قابل تصور است. در صورتی که اگر فرد مذکور، در تحلیل خود به نقش سه عامل دیگر مؤثر بر پیچیدگی (یعنی «نحوه تعامل عناصر مختلف سیستم»،  «ویژگیهای هر یک از عناصر» و «درجه نظام یافتگی ذاتی سیستم») نیز توجه کند، به نتیجه دیگری خواهد رسید. در مورد موتور ماشین، تحلیلگر مشاهده خواهد کرد که میزان تعامل موجود میان قطعات آن، از قوانین و توالی معینی تبعیت می‌کنند و ویژگیهای عناصر آن از پیش تعیین شده‌اند. بدین ترتیب با استفاده از این پنج شاخص پیچیدگی، تحلیلگر متوجه می‌شود که موتور ماشین در واقع یک سیستم بسیار ساده است در حالی که سیستم «تعامل میان دو انسان» که به ظاهر ساده به نظر می‌رسید، در واقع سیستم بسیار پیچیده‌ای است زیرا ویژگیهای هیچ یک از عناصر آن، از پیش قابل تعیین نیستند. از آنجا که احتمال شرطی بودن رفتار آنها، علی‌رغم وجود برخی قوانین ثابت در مکالمه و تعامل، بسیار کم است، نتیجه نهایی تعامل یا گفتگو قابل پیش‌بینی نیست زیرا عناصر این سیستم در رعایت یا عدم رعایت آداب معاشرت، آزادی عمل دارند و درجه قابلیت پیش‌بینی حالت نهایی برخورد آنها، بسیار پایین است. بنابراین، تحلیلگر متوجه می‌شود که این سیستم دو نفره، در واقع یک سیستم بسیار پیچیده است.

 

3- پیچیدگی و کنترل‌پذیری (رضائیان 1376، 80-83)
در صورتی که ویژگی «میزان پیچیدگی» را مبنای طبقه‌بندی سیستمها فرض کنیم، مجموعه‌ای مشتمل بر سیستمهای ساده، سیستمهای پیچیده، و سیستمهای بسیار پیچیده قابل تشخیص خواهد بود.
سیستم ساده، سیستمی است که تعداد اجزای تشکیل دهنده آن کم بوده و روابط محدودی میان آنها برقرار باشد در حالی که سیستم پیچیده، سیستمی است که دارای اجزای بسیار زیاد و به هم وابسته‌ای باشد و سیستم بسیار پیچیده نیز سیستمی است که شناسایی و تشریح دقیق اجزاء و ویژگی‌های آن، امکانپذیر نباشد.
ویژگی دوم (قابلیت پیش‌بینی) با ماهیت سیستم از حیث «میزان قطعی بودن یا احتمالی بودن»، سر و کار دارد. در این مورد، دو وضعیت قابل تصور است: در وضعیت اول، اجزای سیستم به گونه‌ای کاملاً قابل پیش‌بینی با یکدیگر تعامل دارند در حالی که در وضعیت دیگر، رفتار سیستم قابل پیش‌بینی نیست، ولی ممکن است آنچه اتفاق می‌افتد، قابل پیش‌بینی باشد.
رفتار سیستمهای قطعی قابل پیش‌بینی است و سازمانها در شمار مصادیق آنها قرار نمی‌گیرند (برخلاف سیستمهای باز که شامل سازمانها نیز می‌شوند). از این رو، بندرت جلب توجه می‌کنند. مجموعه سیستمهای قطعی، سیستمهایی نظیر قرقره، ماشین تحریر، ماشینهای اداری، پردازش قطعات بر روی خط تولید، پردازش خودکار چک در بانک، و غیره را در بر می‌گیرد که در همه آنها خروجی سیستم از طریق نظارت بر ورودیهای سیستم، کنترل می‌شود.
پس از سیستمهای قطعی ساده، سیستمهای قطعی پیچیده مطرح می‌شوند که فقط از حیث «درجه پیچیدگی» با هم تفاوت دارند؛ برای مثال، کامپیوترها که بسیار پیچیده‌تر از «سیستمهای قطعی ساده» هستند، به طور کاملاً قابل پیش‌بینی کار می‌کنند. وجوه تمایز این دسته‌ها، نسبی و نامعین است. برای مثال، کامپیوترها به منزله سیستمهای قطعی پیچیده مطرح شدند در حالی که ممکن است از نظر یک متخصص، فاقد پیچیدگی باشند. همچنین بسیاری از افراد، موتور یک خودرو را سیستمی پیچیده به شمار می‌آورند در حالی که همین سیستم، از نظر «نیروهای فنی» یک سیستم قطعی ساده محسوب می‌شود. در همه مثالهای فوق، ماهیت سیستم «یک حالته» است  یعنی رفتار آن به وسیله ترتیب ساختاری عناصر تشکیل دهنده‌اش معین می‌شود زیرا اگر ترتیب عناصر یک «سیستم قطعی» صحیح باشد، طبق الگویی که برایش تعیین شده است، عمل خواهد کرد.
اگر تعداد حالتهای قابل تصور برای نتایج عملکرد یک سیستم، بیشتر از یک باشد، ماهیت سیستم «احتمالی» است. مجموعه مصادیق سیستمهای احتمالی، از ساده‌ترین موارد ممکن (مانند پرتاب سکه که فقط دو حالت محتمل دارد) تا پیچیده‌ترین سیستمهای اجتماعی و سازمانها را (که حالتهای محتمل بسیاری برای آنها قابل تصور است) در بر می‌گیرد.
مثالهایی نظیر سیستم کنترل کیفیت و تناوب توقف دستگاهها، برای سیستمهای احتمالی ساده مطرح می‌شوند. در فرایندهای تولید دستی، با توجه به تفاوتهای فردی کارکنان، ممکن است کیفیت محصولات تولیدی متفاوت باشد به همین دلیل، برای تضمین حداقل کیفیت مورد نظر، از فنون کنترل کیفیت آماری استفاده می‌شود. همچنین با توجه به میزان فرسودگی قطعات و تناوب استفاده از یک ماشین، باید آن را در فواصل زمانی معینی تعمیر کرد. در چنین مواردی نیز توصیه می‌شود که برای کنترل، از روشهای آماری استفاده شود.
با افزایش پیچیدگی یک سیستم احتمالی و افزوده شدن بر تعداد حالتهای ممکن برای آن، پیش‌بینی نتایج عملکرد و کنترل رفتار آن سیستم، دشوارتر خواهد شد. در واقع، کنترل ورودیهای یک سیستم قطعی ممکن است به پیش‌بینی خروجیهای آن بینجامد در حالی که کنترل ورودیهای یک سیستم احتمالی فقط می‌تواند به پیش‌بینی دامنه نوسانات خروجیها منجر شود.
سیستمهایی نظیر انسان، سازمانهای بزرگ، و سیستمهای اقتصادی و اجتماعی، نمونه‌هایی از سیستمهای احتمالی بسیار پیچیده هستند. این‌گونه سیستمها، حالتهای رفتاری و علمکردی متغیری دارند. برای مثال، یک سازمان بزرگ که خود از خرده سیستمهای زیادی تشکیل شده است، با سیستمهای بیرونی متعددی مانند دولت، رقبا، اتحادیه‌ها، تأمین کنندگان مواد اولیه، و بانکها سر و کار دارد. گاهی تعامل واحدهای داخلی و اجزای تشکیل دهنده سازمان با خرده سیستمهای محیطی، آنقدر با ظرافت و پویایی صورت می‌گیرد که تعریف تفصیلی سیستم را غیرممکن می‌سازد.
سیستمهای احتمالی ساده با روشهای آماری کنترل می‌شوند. در حالی که سیستمهای احتمالی پیچده را باید با روشهای پیچیده پژوهش در عملیات کنترل کرد. البته کارآیی روشهای پژوهش در عملیات نیز محدود است به طوری که برای کنترل «سیستمهای احتمالی بسیار پیچیده» (که به طور دقیق قابل تعریف نیستند) کفایت ندارند زیرا این گونه سیستمها، جزئیاتی غیرقابل تعریف دارند و نمی‌توان آنها را با «روش سنتی تجزیه و تحلیل» بررسی کرد.
در محیطهای کاری بندرت با سیتمهای قطعی مواجه می‌شویم زیرا بیشتر سیستمها، هم از حیث ساختاری و هم از حیث رفتاری، سیستمهایی احتمالی به شمار می‌آیند. در واقع هر سیستمی که علمکرد آن احتمالاً توأم با درصدی از خطاست، سیستمی احتمالی محسوب می‌شود. بررسی اینگونه سیستمها و روشهای کنترل آنها، معمولاً به صورت مجرد و انتزاعی انجام می‌گیرد. با وجود این، نتایج حاصل از این بررسیها، در سیستمهای واقعی نیز قابل استفاده هستند.

 

4- پیچیدگی در سیستم‌های اجتماعی
سیستم‌های اجتماعی، سیستم‌های بسیار پیچیده‌ای از جنبه ساختاری و رفتاری هستند. انسان به همراه نقش‌های خود، اصلی‌ترین جزء این گونه سیستم‌هاست. هر سیستم اجتماعی شامل تعداد قابل ملاحظه‌ای از افراد، گروه و واحدهای سازمانی است که از جنبه‌های مختلفی با هم دیگر تعامل دارند. فرهنگ، ارزش، اعتقادات، مسائل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، و حرفه‌ای چیزهایی است که بر نحوه تعامل بین آنها تأثیر می‌گذارد. اثرات ناشی از این عوامل و نحوه تعاملات حاصل به سختی قابل بررسی است. عناصر سیستم‌های اجتماعی از پویایی زیادی برخوردارند. سیستم‌های اجتماعی کمتر نظم یافته هستند و به مرور زمان تغییر می‌کنند. اهداف سیستم‌های اجتماعی در طول زمان دستخوش تغییر می‌شوند. به عنوان یک سیستم باز، محیط سیستم‌های اجتماعی تأثیر زیاد بر آن می‌گذارد و تشخیص این تأثیر دشوار است. اطلاعات در مورد شرایط سیستم کم یا غیرقابل دستیابی است. مسائل سیستم‌های اجتماعی چند بعدی، مهم و وابسته به یکدیگر هستند.
شرایط فوق عموماً در سیستم‌های اجتماعی وجود دارند اما میزان پیچیدگی در بین سیستم‌های اجتماعی متفاوت است. به عنوان مثال، پیچیدگی در یک سازمان بوروکراتیک کمتر از پیچیدگی یک سازمان نوآورانه است و پیچدگی یک جامعه خیلی بیشتر از پیچیدگی یک سازمان معمولی است. آنچه که در این‌جا مد نظر ماست سیستم‌های اجتماعی بسیار پیچیده هستند که کاهش پیچیدگی آنها دشوار یا غیر ممکن است.

 

5- ایجاد سیستم‌های پیچیده
آنچه در مورد مراحل ایجاد سیستم در بخش 1 گفته شد مراحل عمومی همه سیستم‌ها بود. اما در سیستم‌های پیچیده این مراحل به تنهایی نمی‌توانند پاسخگوی ما باشند. در سیستم‌های پیچیده ممکن است نیازها و مسائل به خوبی تعریف نشده باشند. سفارش دهنده سیستم تصویر و آگاهی کامل از آنچه که مطلوب اوست ندارد. نیازهای وی ممکن است با هم سازگار نباشند. ساختار سیستم مانند سیستم‌های معمول تعریف شده نیست. مفاهیم و مبانی سیستم موجود نیستند یا مدون نشده‌اند. روشهای کمی و استفاده ازروشهای تحلیلی نمی‌تواند همه ابعاد سیستم را مورد بررسی قرار دهد چرا که خیلی از عناصر، ویژگیهای آنها و تعامل آنها با دیگر عناصر دارای مبانی روشن، تعریف شده و کمی نیستند. مهندسی سیستم نمی‌تواند به صورت کامل مفاهیم و مبانی سیستم را تعریف و تدوین نماید. خروجی‌های سیستم به سادگی قابل پیش‌بینی نیستند. عوامل اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فناورانه زیادی بر سیستم تأثیر می‌گذارند.
شرایط فوق باعث می‌شوند در کنار توسعه مهندسی سیستم‌ها، حوزه معماری سیستم‌ها نیز شکل گرفته و توسعه یابد که ریشه در مقایسه مهندسی ساختمان و معماری ساختمان و رابطه بین آنها دارد. مهندس ساختمان با استفاده از اصول مهندسی سعی در ارائه طرحی دارد که دارای ویژگیهای فنی و کاربری مورد نیاز بوده و نکات مهندسی در آن رعایت شده باشد. اما معمار ساختمان سعی در ارائه ساختاری دارد که تا حد ممکن منطبق بر نیاز مشتری باشد و عوامل اقلیمی، فرهنگی، زیباشناختی، همخوانی با محیط و غیره در آن رعایت شده باشند. بخشی از کار معمار ساختمان هنری و ذهنی است که از تجربه، شناخت و بینش حاصل شده است و جنبه کمی و مهندسی ندارد.

 

6- معماری سیستم‌ها
معماری در پاسخ به مسائل بسیار پیچیده‌ای ظاهر می‌شود که نمی‌توانند با استفاده از قواعد و رویه‌های از پیش وضع شده حل شوند. تعریف کلاسیک معماری عبارتست از «طرح‌ریزی و ساخت ساختارها». اگر واژه «ساختار» در سطح وسیع‌تری شامل آرایش‌ها و ترکیب‌ها، چارچوب‌ها و شبکه‌ها و سیستم‌ها فرض شود آنگاه معماری سیستم‌ها، طرح‌ریزی و ساخت سیستم‌هاست. معماری سیستم‌ها ترکیبی از اصول و مفاهیم سیستم‌ها و معماری است. به بیان دیگر معماری سیستم‌ها، نظریه سیستم‌ها و مهندسی سیستم‌ها را با نظریه، رسم و رسوم و حرفه معماری ترکیب می‌کند. هسته معماری در مفهوم‌سازی4 سیستم است. در زیر مقایسه‌ای بین واژگان معماری و مهندسی شده است:
 
    ساختار5  (یا معماری6 )
        ماشین7

 

    معماری8
        مهندسی9             

 

    معمار10
        مهندس11

 

اساس معماری، ساختاربندی12  است. ساختاربندی یعنی تبدیل شکل13 به کارکرد14 ، ایجاد نظم و ترتیب در هرج و مرج یا تبدیل ایده‌های ناقص شکل گرفته یک مشتری به یک مدل مفهومی عملی. ایجاد تعادل بین نیازها، هماهنگ کردن فصل مشترک‌ها و بین افراط و تفریط حد واسط را گرفتن، فنون کلیدی ساختاربندی هستند.

 

7- معماری سیستم‌ها در مقابل مهندسی سیستم‌ها
یک بعد از مقایسه معماری و مهندسی سیستم‌ها، بررسی جایگاه آنها در مراحل ایجاد سیستم‌هاست. در شکل 4 مدل آبشاری ترسیم شده از مراحل ایجاد سیستم در بخش 1، توسعه داده شده و جایگاه معماری سیستم‌ها در آن مشخص شده است. جایگاه معماری چه در شکل زیر و چه در عمل، به جای اینکه به طور مستقیم در جریان ایجاد سیستم قرار گیرد در یک طرف آن قرار داشته و موازی با آن است. ارتباط بین مشتری و معماری باید خیلی قوی باشد به گونه‌ای که اغلب معمار نماینده مشتری است حتی اگر از جهت قراردادی به واسطه سازنده یا شخص ثالثی استخدام شده باشد.
 
 
همانگونه که ملاحظه می‌شود در سیستم‌های پیچیده اجتماعی عوامل متعدد بیرونی وجود دارند که بر فرایند ایجاد سیستم‌ها تأثیر می‌گذارند. عوامل اجتماعی و سیاسی، پایایی و عناصر جهان واقعی به جریان اصلی ایجاد سیستم‌ها وصل شده‌اند. در این شکل هر چه ضخامت خط بیشتر باشد نشان دهنده ارتباط بیشتر  و قوی‌تر است.
معماری معمولاً با تولید یک توصیف ذهنی یا نوشتاری مجرد (یک مدل) از سیستم و محیطش آغاز می‌شود. گامها و شاید سالهای زیادی بین این تجرد و ارزیابی نهایی وجود دارد. دقیقاً قبل از اینکه ارزیابی کامل شود، سیستم با جهان واقعی روبرو می‌شود. عدم آگاهی از این که جهان واقعی می‌تواند کاملاً متفاوت از مدل مفهومی معمار  از جهان باشد خیلی از ساختارهای پیش از این عقلایی را با مشکل مواجه ساخته است.
فرضیات تست خواهند شد و شاید ناقص شناخته شوند. نظریه‌ها، ایده‌ها و طرح‌ها تست خواهند شد. جهانی که سیستم در آن به وجود خواهد آمد احتمالاً در هنگام ساخت سیستم تغییر خواهد کرد.
کار یک معمار سیستم این است که ساختاری در شکل یک سیستم از جهان بدساخت یافته و ذاتاً نامحدود از نیازهای بشری، فناوری، اقتصاد، سیاست، مهندسی و امور صنعتی تولید نماید. معمار سیستم باید اصول مهندسی که هر ساختار بر آن بنا می‌شود را بداند. در این راه تجربه و قدرت تشخیص ضروری است و معمار باید بینش حاصل از تجارب قبلی را کسب نماید. مسئله معمار این است که پیچیدگی را به درجه‌ای قابل کنترل کاهش دهد، خصوصاً تا جایی که بتوان آن را با فنون قدرتمند تحلیل مهندسی بررسی نمود. تنها باید کارکردهای ضروری را مد نظر قرار داد. به‌ منظور داشتن جوابهایی در حدود عملی، باید محدودیتهایی را بکار بست. بنابراین معمار یک «مهندسی عمومی» نیست بلکه متخصص در کاهش پیچیدگی، عدم قطعیت و ابهام به مفاهیم عملی است.
از جهت نظری سیستم‌ها دارای مرز مشخصی نیستند یا به عبارت دیگر مرز ندارند. اما در عمل در مطالعه سیستم‌ها مرزی برای سیستم تعریف می‌کنند. این کار برای سیستم‌های پیچیده خیلی مشکل‌تر بوده و حتی ممکن است نشدنی باشد. یکی از تفاوتهای معماری با مهندسی و روش علمی در این نقطه اتفاق می‌افتد. در مهندسی مرز تعریف شده خوبی برای سیستم یا مسئله سیستم تعریف می‌کنند و سپس یک راه حل محدود شده و مشخص15 ارائه می‌کنند. اما در معماری از آنجایی که با سیستم‌های پیچیده و بدون مرز روبرو هستیم، معمار به جای راه‌ حل، ساختاری خلق می‌کند که جواب رضایت‌بخشی برای مسئله تولید خواهد کرد. این ساختار، ساختاری باز16 خواهد بود که می‌تواند خود را با رخدادها و شرایط متغیر تطبیق دهد.
جدول زیر مقایسه معماری و مهندسی سیستم‌ها را از دیگر ابعاد توضیح می‌دهد:
 مهندسی معماری
مهندسی تقریباً به صورت کامل با چیزهای قابل اندازه‌گیری سر و کار دارد و از ابزار تحلیلی حاصل از ریاضیات و علوم سخت استفاده می‌کند؛ یعنی مهندسی یک فرایند استنتاجی است.                                          معماری تا حد زیادی با چیزهای غیر قابل اندازه‌گیری سر و کار دارد و از ابزار غیر کمی و رهنمودهای مبتنی بر درس‌های عملی فراگرفته استفاده می‌کند؛ یعنی معماری فرایندی استقرایی است.     
مهندسی با هزینه‌های کمی سر و کار دارد. معماری با ارزش‌های کیفی سر و کار دارد.
هدف مهندسی بهینه‌سازی فنی است. هدف معماری رضایت مشتری است.
مهندسی بیشتر ناشی از علم است. معماری بیشتر ناشی از هنر است.
مسائل مهندسی دارای تعریف روشنی هستند.
 
  مسائل معماری ممکن است مبهم، تعریف نشده یا ناشناخته باشند.
مهندسی سیستم مبتنی بر شکل سیستم است.
 
  معماری سیستم مبتنی بر کارکرد سیستم است. ساختارها از بالا به پائین و بر اساس کارکرد سیستم (به جای شکل سیستم) طراحی می‌شوند.
مهندسی برای یک سازنده و در تعامل با معماری انجام می‌شود. معماری برای یک مشتری و در تعامل با یک سازنده انجام می‌شود.
کاربرد بهترین روش‌های مهندسی پذیرش سیستم بر اساس ساختار طراحی شده، مشخصات عملی، استانداردها و قراردادها تضمین می‌شود و در پایان پروژه، مهندسی چنین پذیرش‌هایی را تأیید می‌کند.
 
 
 
 
 
  معماری به تعیین ساختار بهتر کمک می‌کند، یعنی کمک می‌کند که اولویت‌های نسبی، عملکرد قابل پذیرش، هزینه و زمان‌بندی، به حساب آوردن عواملی مانند ریسک فناوری، اندازه بازار برآورد شده، حرکت‌های رقابتی احتمالی، روندهای اقتصادی، نیازمندی‌های نظارتی سیاسی، سازمان پروژه و قابلیت‌های مربوط (قابلیت دسترسی، قابلیت عملیاتی، قابلیت ساخت، قابلیت بقاء و غیره) مد نظر قرار گیرند و در پایان پروژه، معماری، تکمیل و عملیات رضایت‌بخش سیستم را تأیید می‌کند.
مهندسی تمایل به تمرکز بر فصل‌ مشترک‌های زیر سیستم‌های تعریف شده، تحلیل و اجرای مشخصات دارد. معماری تمایل به تمرکز بر مفاهیم، خلق، مشخصات سطح بالا، فصل مشترک‌های فنی و غیر فنی و موفقیت در مأموریت دارد.
تعداد مهندسین بیشتر است.
 
  تعداد معماران کمتر است زیرا ساختارها محصول یک ذهن تنها یا یک تیم کوچک هستتند تا یکپارچگی ساختار درست شده حفظ شود.
با وجود این تفاوتها، معماری و مهندسی دو سر طیفی از کارهای سیستمی هستند. معماری و مهندسی نقش‌هایی هستند که توسط مشخصه‌هایشان از یکدیگر متمایز می‌شوند. مهندسین اغلب نقش‌هایی را در طول طیف اتخاذ می‌کنند. از آنجایی که موفقیت بستگی به هر دو، یعنی ساختار دست یافتنی و پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز آن، دارد ضرورتاً معمار و مهندس مسئول موفقیت یکدیگر هستند.
در معماری باید ساختارها، روانشناسی، هنر و زیبایی‌شناسی در کنار هم گرد بیایند. همه اینها نیز باید با محیط فیزیکی و اجتماعی و سیستم مورد مطالعه سازگار باشند. بنابراین معماری هم علم است و هم هنر. شق علمی آن مبتنی ‌بر تحلیل، واقعیت بنیاد، منطقی، و استنتاجی است. شق هنری آن مبتنی بر خلق و تولید، شهودی، نقادانه و استقرایی است. هر دو شق برای تکمیل معماری یک سیستم پیچیده و مدرن ضروری است.

 

8- متدولوژی‌های فرایند معماری
مهمترین متدولوژی‌ها در فرایند معماری عبارتند از:
(1) تجویزی17  (مبتنی بر راه‌ حل؛ مانند: دستورعمل‌های ساخت و استانداردهای شبکه)
(2) عقلایی18  (مبتنی بر روش حل؛ مانند: تحلیل و مهندسی سیستم‌ها)
(3) مشارکتی19  (مبتنی بر ذینفع؛ مانند: مهندسی همزمان و طوفان مغزی)
(4) هیوریستیک20  (درس‌های فراگرفته؛ مانند: ساده کنید. ساده کنید. ساده کنید.)
دو متدولوژی اول بیشتر دارای محتوای علمی هستند و دو متدولوژی آخر بیشتر محتوای هنری دارند.
متدولوژی تجویزی مبتنی بر راه‌ حل است؛ این روش ساختاری را تجویز می‌کند به این شکل که «ساختار باید اینگونه باشد‍». مانند دستنامه‌ها، دستورعمل‌های ساختمان‌سازی، و بیانیه‌های معتبر. از آنها پیروی کنید و بنابر تعریف، نتیجه موفقیت‌آمیز خواهد بود.
محدودیتهای روش تجویزی (مانند پاسخ به تغییرات عمده در نیازها، اولویت‌ها یا شرایط) منجر به روش عقلایی شده است یعنی اصول علمی و ریاضی باید در رسیدن به یک جواب برای مسئله دنبال شوند. این روش مبتنی بر روش حل و قواعد است. هر دو روشهای تجویزی و عقلایی تحلیلی، استنتاجی، مبتنی بر تجربه، به راحتی قابل تأیید، خوب شناخته شده و در سطح وسیعی در علم و صنعت تجربه شده‌اند.
در مقایسه با متدولوژی‌های مبتنی بر علم، هنر یا حرفه معماری (مانند حرفه پزشکی، حقوق  و بازرگانی) غیر تحلیلی، استقرایی، به سختی قابل تأیید، کمتر شناخته شده و حداقل تا سالهای اخیر به‌ ندرت در علم یا صنعت به‌صورت رسمی تدریس شده‌اند. هنر یا حرفه معماری فرایندی از بینش‌ها، دید، شهود و الهام، آراء تشخیص و تمیز و حتی سلیقه و ذوق است. معماری کلید خلق انواع واقعاً نو از سیستم‌ها برای کاربردهای نو و اغلب بی‌سابقه است.
متدولوژی مشارکتی واقف بر پیچیدگی به‌ وجود آمده توسط ذینفعان متعدد است. هدف این روش اتفاق نظر است. در خیلی از موارد تنها باید مشتری، معمار و پیمانکار اتفاق‌ نظر داشته باشند اما وقتی که سیستم‌ها پیچیده‌تر می‌شوند مشارکت‌کنندگان جدید و متفاوتی باید توافق داشته باشند.
مهندسی همزمان21 برای کمک به دستیابی به اتفاق‌نظر بین مشارکت‌کنندگان توسعه داده شده است. بیشترین ارزش آن و بیشترین استفاده آن برای سیستم‌هایی است که در آنها همکاری گسترده برای پذیرش و موفقیت ضروری است. برای مثال، سیستم‌هایی که مستقیماً روی بقا افراد یا مؤسسات تأثیر می‌گذارند. ضعف‌های شناخته شده این روش عبارتند از: طرح نامعقول اجرای روش توسط کمیته، طوفان مغزی انحرافی، اذهان بسته تفکر گروهی و افراد بدون قدرت تصمیم‌گیری اما با حق خارج از کنترل برای انتقاد کردن.
متدولوژی هیوریستیک‌ها مبتنی بر «شعور22» است یعنی مبتنی بر چیزی که در یک موقعیت و شرایط مفروض، ملموس و محسوس است. شعور مربوط به یک شرایط و اوضاع و احوال، از تجربه عمومی بدست می‌آیند که در ساده‌ترین و خلاصه‌ترین شکل ممکن بیان شده‌اند. این بیانیه‌ها هیوریستیک نامیده می‌شوند و از اهمیت خاصی در معماری برخوردارند زیرا راهنماییهایی در فراز و نشیب مسائل سیستمی دشوار و خطرناک ارائه می‌کنند. به‌عنوان مثال «ساده کنید»، یکی از مهمترین هیوریستیک‌هاست و منظور آن ساده‌سازی سیستم با استفاده از مدلسازی و حذف موارد غیرضروری است.
ماهیت معماری کلاسیک در حین حرکت پروژه از یک مرحله به مرحله دیگر تغییر می‌کند. در مراحل اولیه پروژه، معماری، ساختاربندی یک مخلوط ساخت نیافته از رویاها، امیدها، نیازها و امکانات فنی است. در این مراحل چیزی که بیشتر از همه نیاز است یک خلق یا تولید الهام گرفته از فناوری‌های عملی است. در این‌جا هنر معماری نیاز است. سپس، معماری، هماهنگ‌سازی زیر سیستم‌ها و علایق است و در این مقطع، زمان متدولوژی عقلایی و تجویزی فرا می‌رسد.

 

منابع و مراجع:
1- رضائیان، علی. 1376. تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم. تهران: سمت.
2- Maier, M. W., and Rechtin, E. 2000. The Art of Systems Architecting. 2nd ed. New York. CRC Press.
3- Rechtin, E. 1991. Systems Architecting: Creating and Building Complex Systems. London: Printice Hall.
4- Sussman, JR., J. M. 2000. Ideas on complexity in systems: Twenty views. MIT Engineering Systems Division Working Papers Series ESD-WP-2000-02.

 

پی‌نوشت‌ها
1. waterfall model
2. interfaces
3. complexity
4. conceptualization
5. structure
6. architecture
7. engine
8. architecting
9. engineering
10. architect
11. engineer
12. structuring
13. form
14. function
15. closed-form
16. open architecture
17. normative
18. rational
19. participative
20. heuristic
21. concurrent engineering
22. common sense

نوآوری ناپیوسته رویکرد سازمانهای پیشرو

عنوان مقاله: نوآوری ناپیوسته رویکرد سازمانهای پیشرو

موضوع: نوآوری و شکوفایی سازمانی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 191

چکیده: نسل چهارم R&D، نوآوری را به شکل ناپیوسته مورد بررسی قرار می دهد؛ مسئله‌ای که برای همراهی با تحولات سریع بازار امروز جهان، لازم و ضروری است. امروزه سازمانهای پیشرو سازمانهایی هستند که از محیط اطراف، نیازهای پنهان مشتریان را شناسایی کنند. این مسئله خود مستلزم یادگیری سریع است. برای عملی کردن این مهم، سازمان باید توجه ویژه‌ای به ساختار داخلی خود داشته باشد؛ چرا که یک ساختار رقابتی منعطف می تواند قابلیت سازمان را در برخورد با مسائل بالقوه محیطی که حامل منافعی برای سازمان است، افزایش دهد. بطور طبیعی، پس از تحقیقات بازار و شناسایی و یادگیری سریع از محیط، با بهره‌گیری از دانش ضمنی (پنهان) سازمان، طرحی نو روانه بازار می شودکه مطابق میل بیان نشده‌ مشتریان است و به دنبال آن سازمان باید سکوهای تولید خود را برای ارائه خدمات و توزیع مناسب به مشتریان تقویت کند. چارچوب نوآوری ناپیوسته (DISCONTINUOUS INNOVATION) می‌تواند این فرایند پویا را در بر بگیرد و به آن تداوم بخشد.

مقدمه
توسعه بازار، به همراه دسترسی به اطلاعات و گزینه های گوناگون، موجب شده است که مصرف کنندگان روز به روز کنترل بیشتری روی بازار داشته باشند. نتیجه این امر آن است که متصدیان امور بازار، نه تنها باید شنوندگان خوبی باشند و از اخبار تحولات آگاهی داشته قدرت پاسخگویی سریع نسبت به آنچه می شنوند داشته باشند، بلکه باید بتوانند تحولات فناوری و بازار را پیش‌بینی کنند. امروزه در اکثر کشورها، مدیریت R&D و نوآوری، بر پیشرفت و توسعه تصاعدی کالاها و بهبود آرایش فناورانه در چارچوب بازار موجود، متمرکز شده است و مدیران از روش مرحله و گذر در توسعه کالاها استفاده می کنند. این در حالی است که نیازهای روزافزون مصرف کنندگان و نیز فرصتهای بسیاری که نوآوری ناپیوسته در بازار ایجاد می‌کند، در نسل سوم R&D مورد توجه قرار نمی گیرد. بنابراین لازم است نگاهی تازه به مقوله نوآوری داشته باشیم. این نگرش جدید، نسل چهارم R&D نام دارد و بازتاب تحقیقاتی است که تقریبا از ده سال پیش، همزمان با آغاز نسل سوم R&D روی مفاهیم جدید و مهم نوآوری، انجام شده است.
تاریخچه
با پایان یافتن جنگ داخلی آمریکا در سال 1856 و پیروزی شمال بر جنوب توسعه صنعتگرایی به اوج خود رسید. حتی پس از جنگ هم کاملاً مشهود بود که قابلیتهای برتر صنعتی در ایالات شمالی، عامل اصلی تضادهای فرهنگی و اجتماعی میان آنها و ایالات جنوبی بوده است. پس از گذشت مدت زمان کوتاهی، شرکت بزرگ فرآورده‌های شیمیایی آلمان BASF، نخستین لابراتوار صنعتی در زمینه R&D را بنا نهاد تا فناوری نویی را در صنعت رنگرزی پایه‌گذاری کند. سپس در سال 1876 توماس ادیسون یک لابراتوار پژوهشی را در پارک منلو در ایالت نیوجرسی تاسیس کرد که بعدها به عنوان نخستین الگوی تحقیق و توسعه مشارکتی در دوره صنعتی، مورد توجه همگان قرار گرفت. نوآوریها و ابتکارهای این آزمایشگاهها و سایر آزمایشگاههای دولتی و دانشگاهی در سالهای نخستین سده بیستم، موجب گرایش نظام اقتصادی دولتهای غربی از اقتصاد کشاورزی محور به اقتصاد صنعتی محور شد. یکی از معروفترین آزمایشگاههای نسل اول R&D که مدیریت آن را دوپونت بر عهده داشت، محلی بود که در آن شیمی دان بزرگ، والاس کاروترز، برای نخستین بار در سال 1939، موفق به ساخت نایلون شد. پس از این دستاورد جدید، طی 50 سال، شرکت تولید کننده نایلون از سودی معــادل 20 تا 25 میلیارد دلار بهره مند شد. (1)
در جنگ جهانی دوم، کاربرد R&D به اوج خود رسید و توسعه فناوریهای مکانیکی و الکترونیک در زمینه‌های هوانوردی اسلحه سازی و رادار، فناوریهای شیمیایی در عرصه های رنگرزی، سوخت و تولید لاستیک مصنوعی به عنوان عوامل موثر در پیروزی یا شکست طرفین، نقش خود را ایفا کرد، که در نهایت امکانات پیشرفته‌تر متفقین در تولید، منجر به پیروزی آنها شد. مهمترین و اصلی‌ترین نمونه طرحهای R&D که در زمان جنگ اجرا شد، ساخت بمب اتم بود که برای تولید آن، هزاران پژوهشگر و متخصص در آزمایشگاههای سرّی متعدد در سراسر آمریکا، موضوعات علمی و فنی گوناگون را تحت بررسی و پژوهش قرار دادند. پس از جنگ، روسای مؤسسات R&D در یافتند که آزمایشگاههای آنها باید بیشتر روی طرحهای تجاری تمرکز داشته باشند، لیکن این مدیران روشهای مدیریت پروژه را که در زمان جنگ طراحی شده بود، به کار گرفتند و آنها را توسعه دادند. این روشها‌، امروزه نسل دوم R&D خوانده می‌شود. با گسترش فناوری، تعداد شرکتهای فعال در زمینه R&D گسترش پیدا کرد و به دنبال آن هزینه سرمایه‌گذاری روی R&D نیز افزایش یافت. در نتیجه‌، ریسک سرمایه‌گذاری روی R&D، بخش عمده پیش بینی هزینه های شرکت را تشکیل داد. تداوم موفقیت تا اندازه فراوانی به میزان نتایج حاصل از آزمایشها بستگی داشت. بنابراین نسل سوم R&D عبارت است از مدیریت فناوری در چارچوب ریسک‌های سرمایه‌گذاری، برنامه‌ریزی استراتژیک و سیر تحول فناوری. شیوه نوآوری سنتی که در نسل سوم مورد توجه قرار گرفت به دو طریق صورت پذیرفت: یکی بازاریابی که نیازهای مشتریان را به وسیله نظر سنجی مشخص می‌کند و دیگری R&D که فناوری لازم را تدارک می بیند. در فرایند نسل سوم، تنها نیازهایی که بروشنی قابل توضیح هستند، مورد توجه قرار می‌گیرند. چنین نیازهایی که به آنها نیازهای آشکار گفته می‌شود فقط بخش آشکار نیازها را دربرمی‌گیرد. بنابراین نوآوری بر مبنای نیازهای آشکار تنها زمانی می‌تواند موثر واقع شود که به صورت پیوسته در حال انجام باشد و در متن فناوری تصاعدی و بازار کنونی جامعه صورت ‌گیرد و از طریق گسترش تولید و با همان روش عرفی مرحله به مرحله انجام ‌شود.

 
 
اما یکی از الزامات وفادارسازی مشتریان، شناسایی و ارضای نیازهای پنهان آنان است. نوآوری پیوسته تنها قادر به کشف نیازهای آشکار مشتریان است، در حالی که می‌توان با تعریف فرایندی خارج از چارچوب نوآوری پیوسته، نیازهای پنهان بازار را نیز شناسایی کرد. دستیابی به اطلاعات دقیق بازار می‌تواند با همکاری فروشندگان، خریداران و کانال های توزیع میسر شود؛ که خود جزئی از فرایند نوآوری ناپیوسته به شمار می‌رود. این عمل به خودی خود، طی فرایند پژوهش صورت می‌گیرد و در نتیجه زمانی که یک نوآوری به مرحله بهره‌برداری می‌رسد، مطلوبیت آن از پیش برای همگان ثابت شده است و دیگر نیازی به گمانه زنی نیست. با این روش، نیازهای پنهان نیز آشکار می‌شوند و نوآوری ناپیوسته را ممکن می‌سازند، چرا که افراد گوناگون از جوامع و سازمانهای مختلف به طور مشترک در فرایند کسب اطلاعات برای شناخت امکانات و کارهای ضروری مربوط به خود، همکاری داشته اند. بدین ترتیب نسل چهارم R&D توانست جوابگوی این نیاز ویژه بازار باشد.

مقایسه خلاقیت با نوآوری
در مقایسه خلاقیت با نوآوری می‌توان گفت که خلاقیت، خلق ایده نو و دستیابی به آگاهی در مورد یک موضوع، به همراه درک مفهومی است که از آن حاصل می‌شود. اما نوآوری فرایند تبدیل آن مفهوم به مقوله‌ای است که از نظر تجاری مفید و سودمند است. از سوی دیگر، خلاقیت می‌تواند به طور تصادفی و غیر قابل پیش‌بینی صورت گیرد، اما نوآوری قابل کنترل است و به عنوان یک فرایند تجاری، کنترل آن الزامی است. بسادگی می‌توان گفت نوآوری همان کالای مرسوم و باب روز جامعه است. (دراکر، 1985)
تفاوت میان نوآوری پیوسته و نوآوری ناپیوسته
به طور کلی تفاوت میان نوآوری پیوسته و نوآوری ناپیوسته را می‌توان به‌صورتی که در (جدول 1) آمده است، عنوان کرد.

نوآوری پیوسته
دامنه نوآوری پیوسته را می‌توان به شکل دایره‌ای بسته تصور کرد که حاوی دانش کنونی تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان در بازار و یا در زمینه‌ای ویژه باشد. نوآوری پیوسته در چارچوب دنیای شناخته شده صورت می‌گیرد. کاربرد نوآوری پیوسته زمانی است که بتوان نیازهای آینده مصرف‌کنندگان را با استفاده از ساختار صنعتی و رقابتی موجود تأمین کرد. (شکل‌1)
اما نوآوری پیوسته به تنهایی کافی نیست. بررسی سوابق شرکتهای موفق سی‌سال گذشته که درگیر رقابتهای شدید مبتنی بر فناوری بوده اند، نشان می دهد که در هر دوره از تاریخ صنعت، زمینه ای برای تلاش در جهت ایجاد یک خط جدید تولید به‌وجود آمده است، ولی بلافاصله پس از این موفقیت، شرکتها سعی کرده اند تا موقعیت ممتاز خود را تثبیت کنند (یعنی حالت ایستای پس از یک تحول). بنابراین ممکن است روشهایی را که برای نوآوری پیوسته فرا گرفته ایم برای نو آوری ناپیوسته نه تنها نامناسب، بلکه مضر باشند.

نوآوری ناپیوسته
نوآوری ناپیوسته، شرایط جدیدی را ایجاب می کند که از دانش جدید و کاملا متفاوت در مورد کالاها و خدمات سرچشمه می‌گیرد و در نتیجه به روشهای اجرای کاملا متفاوتی نیز نیازمند است. پس گلوگاه عمده ای که برای موفقیت در نوآوری ناپیوسته وجود دارد، دانش جدید است و این دانش کسب نمی شود مگر آنکه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگیریم. پس دامنه نوآوری ناپیوسته بر خلاف نوآوری پیوسته، بخشهای خارجی دایره را تشکیل می‌دهد.
 
نوآوری ناپیوسته خارج از محدوده بازار کنونی رخ می دهد. زمانی که موفقیتهای پی در پی صورت می گیرد و وضعیت بازار پیوسته تغییر کند، قابلیتهای جدیدی ایجاد می شود. نوآوری نا پیوسته به حوزه‌های علمی گوناگون منتهی می‌شود که از تواناییها و قابلیتهای جدید پشتیبانی می کند (شکل2).
چرا نوآوری ناپیوسته؟

بر خلاف نوآوری پیوسته که بر نیازهای موجود متمرکز است، نوآوری ناپیوسته از پرسشهایی ناشی می شود که به نیازهای آتی مصرف کنندگان مربوط می شود. این نیازها بندرت تاکنون بیان شده اند و در حقیقت بیان آنها دشوار است و تنها راه شناسایی آنها، مشارکت خود مصرف‌کنندگان در فرایند نوآوری است. به عبارت دیگر، نیازهای آتی مصرف کنندگان زمانی شناسایی می شوند که پژوهشگران و مصرف کنندگان با یکدیگر همکاری کنند و فناوری زمانی موثر است که این نیازهای پنهان آشکار شوند. لیکن به طور کلی تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوری ناپیوسته) با نسل سوم R&D (نوآوری پیوسته) در این مهم خلاصه می شود: روشهای نسل سوم R&D، لازم هستند، اما کافی نیستند.
اگر احتیاجات مصرف کنندگان را به کوه یخی تشبیه کنیم، نیازهای آشکار، راس این کوه هستندکه خارج از آب قرار دارند و قابل رویت است. که در فرایند نسل سوم R&D تنها نیازهایی که به روشنی قابل توضیح هستند، مورد توجه قرار می‌گیرند. اما آن بخش که زیر آب قرار دارد بخش عمده نیازها را تشکیل می دهد که نیازهای نهفته نام دارد.شناخت نیازهای نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امکان‌پذیر نیست.

چارچوب نوآوری ناپیوسته
چارچوب نوآوری ناپیوسته را می توان شامل: ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی طرح غالب و سکوهای تولید، خدمات و توزیع دانست که در ادامه مطلب توضیح نقش هر کدام در این چارچوب آورده شده است:
الف) ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی
اولین گام در ایجاد چارچوب نوآوری ناپیوسته، داشتن ساختاری رقابتی و قابلیتهای سازمانی است. مدیریت موثر بر نوآوری مستلزم فرایندی مرکزی و نو در سازمان است که به طور کلی بتواند بستری را که نوآوری قرار است در متن آن صورت گیرد، تعریف کند. این فرایند از دو عنصر تشکیل می شود که یکی از آنها به تحولات خارجی بازار می پردازد و دیگری واکنش سازمان را در مقابل فشار ناشی از آن تحولات، معین می کند. این دو عنصر حیاتی ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی نامیده می شوند. ساختار رقابتی، تصویر کلی یک شرکت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص کرده، مصرف کنندگان و نیازهای آنها، تاریخچه شرکت، تولیدات و خدمات سازمان و هدف‌های آن را تعریف می کند و درمجموع ساختار رقابتی خارج از متن سازمان را نشان می‌دهد. ساختار رقابتی، علاوه بر تعیین بسته سرمایه گذاری یک شرکت، چگونگی گسترش و به کارگیری قابلیتهای درونی آن شرکت را نیز در جهت حفظ رقابت پایدار مشخص می کند. گسترش ساختار و قابلیتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/تولید به عنوان فرایندهای اصلی مدیریت در هم می آمیزد تا هدف راهبردی و روشهای نیل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش تولید برای هدایت سازمان در بازاری که روز به روز پیچیده تر می شود، کافی نیست. بنابراین به فرایندی مرکزی و جدید برای رشد ساختار و قابلیتها نیاز داریم که بتواند بستر داخلی و خارجی را برای مدیریت و نوآوری به بهترین وجه ایجاد کند.
در بازار رقابتی امروز، تفاوت در قابلیتهاست که پیشگامان را از دنباله روها متمایز می سازد؛ چرا که امروزه قابلیت زیر‌بنای انجام کارها به شمار می رود و در کنار فرایندهای توسعه، سازمانها را قادر می‌سازد که نه تنها کارهایی را که از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلکه بتوانند فعالیتهایی را که نمی دانستند چگونه انجام دهند نیز بخوبی اجرا کنند. با توسعه ساختار و قابلیتها نه تنها می توان از طریق بهبود سرعت، کیفیت و یا هزینه تولید، به نوآوری ناپیوسته دست یافت، بلکه می توان با ایجاد طرحهای غالب جدید نوآوری ناپیوسته را نیز عملی کرد. از جمله عوامل مهمی که می تواند ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی را در بنگاههای اقتصادی و تولیدی تقویت کند، یادگیری سازمانی است که می تواند نقش بسزایی را در ایجاد بستر مناسب برای نوآوری ناپیوسته ایجاد کند.

ب) طرح غالب
دومین مورد از اصول چارچوب نوآوری ناپیوسته ایجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفیقی درست از ویژگیها و فواید کالاست که در سطح بسیار گسترده‌ای مورد پذیرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا که در بازار، از آن به عنوان استانداردی فراگیر در رابطه با مسائل گوناگون استفاده می شود. حرکت از یک طرح غالب به طرح دیگر طی مراحلی انجام می شود که می توان آن را پیش‌بینی کرد. بدین صورت که ابتدا یک دوره بی ثباتی بر بازار حاکم می شود که سپس شرکتهای رقیب سعی دارند با ارائه کالاها و خدمات خود، سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهند. این کالاها و خدمات، برداشت هر یک از شرکتها را نسبت به سه ویژگی مهم منعکس می کنند که شامل:
 
.1 چگونگی دیدگاه مصرف کنندگان نسبت به کالاها یا خدمات؛
.2 چگونگی عملکرد آن کالا یا خدمت؛
.3 قیمت.
در صنعت هتلداری، طرح غالب مرسومی برای اتاقهای هتل وجود دارد. بدین ترتیب که اتاقها به صورت ردیفی قرار می‌گیرند و اسباب و لوازم ضروری یکسانی در تمام آنها چیده می شود و در مجاورت هر اتاق یک سرویس حمام و دستشویی مشابه قرار دارد. بدین منظور اگر وسیله ای از نظر شکل ظاهری مطابق انتظارات نباشد، در این مورد نیز نظر اکثریت مشابه است. به عنوان مثال در زمینه شکست خودرو پرویا (محصول تویوتا) یکی از مهندسان می‌گوید: این ماشین برای مصرف کنندگان آمریکایی مناسب نبود چرا که آنها ترکیب دیگری را از یک وانت کوچک در ذهن خود داشتند. پس از آنکه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف کننده جای گرفت، کسانی که در جستجوی نوآوری هستند، برسر یک دوراهی قرار می گیرند. چرا که هر وسیله جدیدی که باید کاری مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، یا باید از همان استانداردهای طرح غالب پیروی کند و یا با آنها مبارزه کرده، استانداردهای جدیدی را جایگزین آنها کند. پس هر شرکتی که قصد نوآوری داشته باشد، یا در چارچوب طرح غالب موجود پیروی می‌کند که همان نوآوری پیوسته خوانده می شود و یا با روشی ویژه پا را فرا تر از محدودیتهای مرتبط با طرح غالب موجود می گذارد و طرح جدیدی را تعریف می‌کند که همان نوآوری ناپیوسته نامیده می شود. یکی از حیاتی ترین عملکردهای مدیریت، تشخیص طرحهای غالب است که به تازگی وارد بازار می شوند.
شکست در هماهنگی با شرایط جدید ناشی از تغییر طرح غالب در بازار، ممکن است باعث نابودی شرکتها شود. چرا که معمولا سالها طول می کشد که بتوان قابلیت رقابت با آن طرح جدید را آموخت و به کار بست. اگرچه برخی با رویکرد دنباله روی سریع تغییرات، موافق هستند اما واقعیت این است که هنگام رویارویی باتغییرات طرح غالب، این رویکرد بندرت مفید واقع می شود، چرا که فرایند یادگیری و کسب قابلیتها، فرایندی است که به گذشت زمان نیاز دارد.
موفقیت در طرحهای غالب جدید، در درجه اول مستلزم کشف دانش ضمنی و جدید، سپس تبدیل آن به دانش آشکار است. پس از این مرحله، گروه نوآوری می تواند دانش آشکار به دست آمده را مورد بررسی قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازی، آن را به‌کار گیرد. در مرحله پژوهش برای ساخت سریع پیش نمونه‌های اولیه، کنشها و واکنشهای حاصل از بررسیها و آزمایشهای علمی، بتدریج نامطمئنی و ابهام را از بین می‌برد و هدف‌گیری درست به سوی نوآوری را ممکن می سازد.

ج) سکوهای تولید، خدمات و توزیع
آخرین مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوری ناپیوسته، ایجاد سکوهای تولید، خدمات و توزیع است. سکوی تولید همان‌گونه که مبتکران آن یعنی مارک اچ میر و آلوین لهنرود تعریف کرده اند، عبارت است از مجموعه ای از زیر سیستم‌ها و تبادلات میان آنها که منجر به تشکیل ساختاری ساده می شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زیادی از کالاهای متفاوت به طور موثری سرچشمه می گیرند و تولید می شوند. غالبا دو نوع کامپیوتر شخصی مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top). این دو نوع طرح غالب کاری را که از یک کامپیوتر انتظار می رود انجام می دهند. این دو نوع کامپیوتر مشتقات یک طرح غالب‌اند که در دو سکوی تولید متفاوت شکل می گیرد و نیازهای متفاوت افراد را برآورده می سازند. سکوها ترکیبی از فناوری را به وجود می آورند که می‌تواند در طیف وسیعی از دستگاههای متفاوت مورد استفاده قرار گیرد.
اهمیت مسئله اینجاست که اگر طرح غالب را در اختیار داشته باشیم و از استانداردهای پیشین استفاده کنیم، کالاهای مشتق شده از این طرح را با استفاده از رویکرد سکوی تولید، می توانیم با کمتر از 10 درصد هزینه کالاهایی که بدون استفاده از این رویکرد تولید می شوند، تولید کنیم. بدین ترتیب سکوی تولید در رقابت نیز تاثیر بسزایی دارد. استفاده از سکوی تولید به عنوان راهبرد تولید، راهگشای یکی از پیچیده ترین مسائل پیش روی نوآوری یعنی لزوم توجه به بازار متغیر و پیچیده در حین حفظ سادگی فرایند تولید است.
به عنوان مثال: به منظور مدیریت بهتر فرایند تولید خودرو، شرکت کرایسلر فعالیتهای طراحی و مهندسی خود را در پنــج گروه سکوی تولید سازماندهی کرد: 1. خودروهای کوچک 2. خودروهای بزرگ 3. خودروهای جمعی کوچک 4. جیپ و کامیون 5. پروژه های ویژه (مانند خودروی ورزشی ویپر). گروههای متشکل از کارکنان بخشهای گوناگون شرکت با زمینه‌های علمی گوناگون در هر یک از این سکوها به تولید خودروهای جدید اشتغال داشتند. از آنجایی که این گروهها به طور همزمان و نه یکی پس از دیگری فعالیت می کردند، مدت زمان چرخه تولید به 27 درصد کاهش یافت و از چهار سال و نیم به سه سال و سه ماه رسید. بدین ترتیب نه تنها هزینه نیروی کار کاهش پیدا کرد بلکه به دلیل ورود سریعتر کالا به بازار، این شرکت توانست پیش از سایر رقبا وبا هزینه‌های کمتر برای عملی کردن ایده های نوی خود سرمایه گذاری کند. به منظور بهینه سازی سرمایه گذاری بر گروههای سکوی تولید، شرکت کرایسلر یک میلیارد دلار سرمایه را صرف تهیه مسکن برای 7 هزار نفر افراد تشکیل دهنده این گروهها و سایر خدمات حمایتی مربوط به آنها کرد.
سکوی تولید نه تنها طرح ساختار تسهیلات و فرایند طراحی و ساخت، بلکه خدمات همراه کالا و حتی چگونگی توزیع آن را نیز در بر می گیرد. در مرحله توزیع کالا، سکوها شامل: عمده فروشی، خرده فروشی و کانال‌های عرضه مستقیم کالا هستند و این در حالی است که شرکتهای نظیر: وال مارت (Wal-Mart) با ایجاد مفاهیم جدیدی از سکوهای تولید، برای زنجیره های گسترده خرده فروشی تعریف جدیدی ارائه کرده اند. به عنوان مثال شرکت وال مارت به جای آنکه پیش از انتقال کالاهای خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار کند، میان صندوق فروشگاههای عرضه کننده این کالاها و سیستم‌های کامپیوتری فروشگاهها، نوعی ارتباط برقرار کرد که به هنگام احتیاج به کالای یاد شده از آن مطلع شود و بلافاصله کالا را مستقیما و بدون طی مراحل انبارداری از کارخانه به آن فروشگاه ارسال کند. بدین ترتیب این شرکت علاوه بر صرفه جویی در وقت و هزینه، تبادل الکترونیک اطلاعات را به عنوان عاملی در جهت ایجاد قابلیت سکوی توزیع تعریف کرد.
 
مورد دیگر رویکرد تحویل کالا که توسط شرکت فدرال اکسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه‌ای از انواع سکوهای جدید خدماتی است. در این رویکرد، دانش مورد نیاز برای مدیریت خطوط هوایی، شرکتهای حمل و نقل، سیستم‌های توزیع و جداسازی و طبقه‌بندی، سیستم‌های اطلاعاتی برای پشتیبانی از تحویل و برداشت کالا با یکدیگر ادغام شدند و تمامی این خدمات در مدت کمتر از 24 ساعت در سطح قاره آمریکا ارائه می‌شد. به محض اینکه نخستین پایانه‌های این سکوی خدماتی تاسیس شد، این شرکت فعالیت خود را گذشته از وزن و اندازه پاکتها و بسته‌ها به سه دسته تقسیم بندی کرد: تحویل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شرکت سکوی دیگری ایجاد کرد که هدف آن مدیریت موجودی انبار شرکتها بود که البته تمام اینها به موازات خدمات تحویل کالا انجام می‌شود. بنابراین تعریف سکوهای تولید، خدمات و توزیع می تواند نقش مهمی در کاهش هزینه ها و بالابردن رضایت خاطر مشتریان داشته باشد.

انتخاب استراتژی‌هایی بجز نوآوری
بنا به گزارش سازمان بازرگانی آمریکا 90 درصد کالاهای جدید در همان چهار سال اول از بازار خارج می شوند. به همین دلیل تعداد شرکتهایی که در آمریکا در ده سال گذشته به تولید کالاهای جدید اقدام کرده اند به کمتر از ده درصد می رسد. تمامی موارد حاکی از آن است که مشکل اساسی بر سر راه نوآوری قرار دارد و اغراق نیست اگر بگوییم بیشتر شرکتها، بار سنگین نوآوری را بیهوده به دوش می‌کشند. شکستهای فراوان در زمینه نوآوری موجب شده است که دست‌اندرکاران، گزینه‌های زیر را در پیش‌رو داشته باشند:
نوآوری پیوسته، از دانش موجود بهره می گیرد و نوآوری ناپیوسته، به دنبال کسب دانش جدید است. پس می‌توان نتیجه گرفت که نوآوری ناپیوسته، بر نیازهای پنهان مشتریان تاکید دارد، درحالی که نوآوری پیوسته، نیازهای آشکار آنها را در نظر دارد.
اگر نوآوری از چارچوب طرح غالب پیروی کند نوآوری پیوسته خوانده می شود و اگر از محدودیتهای طرح غالب پا فراتر نهد و طرحی جدید را تعریف کند در قالب نوآوری ناپیوسته قرار می گیرد.
  _ افزایش حجم کالا در بازارهای جهانی از طریق افزایش سهم بازار،
_ کاهش هزینه ها از طریق کوچک سازی (کاهش تعداد کارکنان)، بهبود فرایند، بهبود کیفیت و یا استفاده از منابع خارجی،
_ استفاده از روشها و یا ابزارهایی مانند فناوری اطلاعات به منظور پیشبرد عملکرد سازمانها و یا آگاهی از نظرات مصرف کنندگان،
_ کسب معلومات برای رشد بیشتر،
_ حذف مشاغل حاشیه ای و کم درآمد موجود.

نتیجه گیری
امروزه مبالغ هنگفتی صرف سرمایه‌گذاری می شود. گام نهادن در راههای نوی تجاری، که مبتنی بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگیری را در اختیار افراد قرار داده و راههای جدیدی را برای دستیابی به پیشرفتهای سریع در سرتاسر جامعه ممکن ساخته است. ورود به عرصه نوآوری، زمینه را برای گسترش سطح رقابت و ایجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار می سازد و موجب ارائه مطلوبیت بیشتر به مصرف کنندگان می شود.
بنابراین، نوآوری به عنوان اصلی حیاتی در زندگی امروزه، تعـابیر گوناگونی دارد، از جمله: القا، الهام پذیری، خلاقیت بازآفرینی، تغییرات پیچیده و فشرده در فرایند یادگیری و زیباتر از همه تعابیر، سفر به ناشناخته ها است.

منابع:
1. HOUNSHELL, DAVIDA, "THE EVOLUTION OF INDUSTRIAL RESEARCH IN THE UNITED STATES" BOSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 1996.P.40
2. RHODES, RICHAED, "THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB".
3. DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985.P.33.
4. PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P.11.
5. CARROLL, CHRIS, "SPEED KILLS" FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.
6. NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE & ENGINEERING INDICATORS 1996.
7. "WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL" BY: MURRAY E.JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.
8 – "نسل چهارم R&D مدیریت دانش،فناوری و نوآوری"، ویلیام. ال میلر – لانگدون موریس، ترجمه: دکتر علیرضا مهاجری و مریم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهی 1383.