طرح تجاري راهنماي کسب و کار

عنوان مقاله: طرح تجاري راهنماي کسب و کار

موضوع: طرح تجاري

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 178

چکيده: حقيقت اين است که در زندگي ما، بادها خواهند وزيد، باران خواهد باريد و رودخانه ها طغيان خواهند کرد و ما نمي‌توانيم ز آمدنشان جلو گيري کنيم. تنها مي توانيم براي آمدنشان مهيا شويم. يکي از دلايل اصلي موفقيت افراد اين است که آنچه را که آرزو مي کنند، عينا در تصوراتشان ايجاد مي‌کنند. آينده اي را که امروز تجسم مي کنيم دست نيافتني نيست، اگر بدانيم که مي خواهيم چگونه به آن برسيم. به راستي که در عصر تغييرات بايد مسئول سرنوشت خويش باشيم. گاهي تغييرات شبيه به ظرافت ارتعاش هوا بر اثر حرکت بالهاي يک پروانه است، اما بر فعاليت يک شرکت، يک کشور و يا حتي سراسر جهان تاثير شگرفي دارد.

امروزه مديران اکثر شرکتهاي ايراني به تفکر دررابطه با حل مشکلات موجود مشغولند، درصورتي که ديروز مي‌توانستند با صرف اندکي وقت و هزينه و با انديشه بهتري از بروز مشکلات جلوگيري کنند. اگر خواهان استفاده بيشتر از فرصتها و پذيرش ريسک کمتري باشيم، لازم است که تغييرات را بهتر درک کنيم. کساني که علت و سمت و سوي تغييرات را مي فهمند، براي رسيدن به مقصود، انرژي کمتري مصرف مي کنند و بهتر مي توانند از اين تغييرات در فعاليتهايشان بهره برداري کنند و به جاي آن که در مقابل آن واکنش نشان دهند، آن را به خدمت مي‌گيرند. مديران شرکتها بايستي آينده شرکت خود را تجسم کنند. (حداقل اهداف کوتاه مدت و بلندمدت تجاري خود را تعيين کنند) سپس به چگونگي رسيدن به اين آينده بينديشند. ترسيم خطوط چگونگي رسيدن به آينده تجاري تعيين شده شرکت و مراحل آن موضوع اين نوشتار است.

تعريف طرح تجاري
طرح تجاري عبارت است از برنامه ريزي براي کليه اموري که در يک تجارت ضروري به نظر مي رسد اموري مانند: تخصيص منابع، تمرکز بر روي نقاط کليدي، کسب آمادگي براي برخورد با تهديدها و بهره برداري از فرصتها.
طرح تجاري درواقع، راهنماي مسير، براي عملکرد تجاري و اندازه گيري ميزان پيشرفت در طول مسير رسيدن به اهداف است. علاوه بر اين مي توان از طرح تجاري به عنوان يک ابزار ارتباطي براي انتقال اطلاعات به طيف وسيعي از افراد مانند سرمايه گذاران، شرکاي تجاري آينده، کارکنان و مديران، نيز استفاده کرد.
بسياري از مردم فکر مي کنند که طرح تجاري فقط براي شروع يک کسب و کار جديد کاربرد دارد. اگرچه تهيه طرح در ابتداي کسب و کار بسيار ضروري و حياتي است، اما طرح تجاري کاربردهاي ديگري نيز دارد که عمده‌ترين آنها به شرح زير است:
- کسب موافقت براي فعاليتهاي برنامه ريزي شده (در 12، 24 و... ماه آتي) از مراجع ذي‌صلاح (مانند هيئت مديره)
- فراهم کردن سرمايه از بانکها و ساير سرمايه گذاران
- کمک به فروش يا ارزش گذاري کار
- اخذ تاييد ناظران يا مسئولان اعطاي کمکهاي دولتي و...

محتواي يک طرح تجاري
هدف تهيه طرح تجاري و مخاطبان آن، بيشترين تاثير را بر روي محتواي طرح خواهند داشت. به عنوان مثال اگر مخاطبان طرح، سرمايه گذاران هستند، اطلاعات مالي و تشکيل تيم مديريت از اهميت ويژه‌اي برخوردار مي شود و اگر روي صحبت با مدير بازاريابي يک شرکت تجاري بالقوه است، بايد وقت بيشتري به توضيح همياري در بازار اختصاص يابد. اما اگر طرح براي مقاصد داخلي (داخل شرکت) تهيه مي شود و مخاطب آن کارکنان شرکت هستند، بايد آنان را از خواسته هاي کاري مطلع سازد و در آنها اشتياق کافي براي برآوردنشان به وجود آورد.

رئوس کلي يک طرح تجاري
اغلب انتظار مي رود يک طرح تجاري، حاوي اطلاعاتي درخصوص شرکت، محصول و خدمات بازار، تيم مديريت، استراتژي کسب و کار، جزئيات اجرايي و تجزيه و تحليلهاي مالي باشد. آنچه مهم است، ارائه شفاف و صادقانه اطلاعات فوق است. ترتيب و شکل ارائه آن هم از اهميت کمتري برخوردار است. يک طرح تجاري عموما موارد زير را دربردارد:
1 – خلاصه اجرايي (شامل ماموريت، اهداف و موفقيتهاي کليدي شرکت): اين بخش در جلب توجه خواننده بسيار حائزاهميت است. پس بايد در تهيه آن دقت لازم به کار گرفته شود تا بسيار جذاب باشد. خلاصه اجرايي معمولا 1 و حداکثر 2 صفحه است. هرچند که اين بخش، اولين بخش يک طرح تجاري است، اما توصيه مي شود اين بخش پس از تدوين تمام جزئيات تهيه شود. به اين منظور ابتدا نکات اصلي طرح را برگزينيد، هماهنگي نسبي بين آنها برقرار سازيد سپس آنها را خلاصه کنيد.
2 – تشريح شرکت (شامل: تعريف شخصيت حقوقي شرکت، تاريخچه – براي شرکتهايي که فعالند – و يا طرح‌ريزي اوليه – براي شرکتهاي تازه تأسيس – توانمنديها و داراييهاي شرکت): اين بخش از طرح درواقع مانند تدارک صحنه و صحنه‌آرايي در تئاتر است و در شکل گيري ذهن خواننده طرح و درک بهتر موضوع، بسيار موثر است.
3 – محصول يا خدمات (شامل: تشريح محصول يا خدمات، مزيتهاي رقابتي، تکنولوژي ساخت، منابع، محصول يا خدمات آينده): گاه مخاطبان درباره حرفه و تجارت شما هيچ اطلاعاتي ندارند و يا بدتر، ممکن است تصور کنند که دارند، اما کاملا در اشتباه باشند. پس بايد خواننده را آگاه کنيد و اطلاعات مهم را بسرعت دراختيار او بگذاريد. به خاطر داشته باشيد اگر محصول يا خدمات شما منحصر به فرد است، اين مطلب را بيان کنيد. با ذکر جزئيات توضيح دهيد که چرا نسبت به رقبا برتري داريد. برتري امتيازي است که بايد آن را فرياد بزنيد، پس اين کار را بکنيد.
4 – تجزيه و تحليل بازار (شامل تشريح بازار هدف، نيازها، گرايشها و رشد بازار، کانالهاي توزيع، الگوهاي رقابت و خريد، رقباي اصلي و شرکاي صنعت): در طرح تجاري بايد محيطي که شرکت در آن به فعاليت مشغول است، تشريح شود و در اين تشريح بايد مشتري، نيازها، محل و راههاي رسيدن به مشتري بدرستي تعريف شود. علاوه بر اين موارد، گاهي ممکن است مقررات و نظارتهاي کيفي خارجي خاصي درمورد محصول يا خدمات اعمال شود، در اين صورت اين موارد در اين بخش توضيح داده خواهدشد.
5 – استراتژي و جزئيات اجرايي آن: در اين بخش به تشريح موارد زير پرداخته مي شود:
- هرم استراتژي (بيان استراتژي، تاکتيک ها و برنامه ها)
- ارزشهاي سازماني
- توانايي رقابت و کسب برتري
- استراتژي بازاريابي (استراتژي‌هاي قيمت گذاري و پيشبرد فروش، کانالهاي توزيع و برنامه هاي بازاريابي)
- استراتژي فروش (پيش بيني فروش، جدولهاي زماني فروش)
- شرکاي مهم
- زمانهاي بررسي و بازنگري
6 – تيم مديريت: ساختار سازماني، تيم مديريت و سوابق اعضاي کليدي آن و استراتژي نيروي انساني در اين بخش تشريح مي شود. تحقيقات نشان مي دهد که مهمترين عامل ازنظر سرمايه گذاران در ارزيابي هر پيشنهاد، گروه مديران است. در طرحهاي جلب حمايت مالي، بهتر است در ضميمه اي، سابقه شغلي جامع‌تر هريک از مديران اصلي ارائه شود. اين بخش مي تواند شامل: جزئيات تحصيلات و اطلاعات مربوط به مسئوليتها و دستاوردهاي افراد در سمتهاي پيشين باشد.
7 – طرح ريزي مالي: فرضهاي مهم (مانند نرخ بهره، وضعيت ماليات و...) شاخصهاي مالي کليدي (نرخ بازگشت سرمايه و...) تجزيه و تحليل نقطه سربر، پيش بيني شود و زيان، پيش بيني جريان نقدينگي، نسبتهاي تجاري و طرح‌ريزي بلندمدت، در اين بخش از طرحهاي تجاري ارائه مي شود.
ترتيب صحيح يا غلطي براي ارائه اين گزارشها وجود ندارد، اما بهتر است ابتدا عملکرد تجاري مشخص شود. سپس ترازنامه و در آخر گردش وجوه نقدي ارائه شود. پيش بيني ها نيز بايد مانند حسابهاي گذشته تنظيم شود تا هر نوع پيشرفتي قابل رؤيت باشد. بهتر است در متن اصلي زياد به جزئيات حسابها پرداخته نشود و اين جزئيات در ضميمه بيان شود.
8 – پيشنهاد (درخواست): افراد اغلب، انرژي بسياري را صرف نوشتن طرح تجاري مي‌کنند. اما پيشنهاد (درخواست) خود را عنوان نمي کنند. در طرح بايد با وضوح کامل، بيان شود که از مخاطبان چه مي خواهيد. پيشنهاد را به گونه اي مطرح نکنيد که گويي مخاطب بايد جواب بدهد و جاي بحث هم ندارد. در اين صورت پاسخ بله يا خير خواهدبود، درحالي که شايد زمينه مذاکره وجود داشته باشد. پيشنهاد (درخواست) خود را در خلاصه ابتداي طرح نيز بيان کنيد. اطمينان حاصل کنيد که خواننده قطعا از خواسته شما درهمان صفحه اول مطلع مي شود.

نکاتي براي موفقيت طرح تجاري
براي اينکه طرح، موثر واقع شود بايد توجه کنيد که مي خواهيد چه پاسخي را از چه کسي دريافت کنيد، آنگاه براي حصول آن تلاش کنيد. براي مثال اگر واقعا سعي داريد که طرح خود را به فروش برسانيد، آن را به سند جلب حمايت مالي تبديل نکنيد. به مخاطبان خود بينديشيد: آنان چه کساني هستند؟ در طرح تجاري دنبال چه چيزي هستند؟ چه زباني برايشان مفهوم است؟ اگر مخاطبان شما سرمايه گذارانند، بايد اطلاعات مالي بيشتري ارائه دهيد. اگر با کارمندان خود سخن مي گوييد، بايد آنان را از خواسته هاي کاري خود مطلع سازيد و در آنان اشتياق کافي براي برآوردن اهداف به وجود آوريد. اطلاعاتي در اختيار مخاطب خود بگذاريد که به آنها نياز دارد و اگر دقيقا نمي دانيد که طرح شما را چه کساني مي خوانند، سعي کنيد پاسخگوي تمام مخاطبان باشيد.
از بکاربردن اصطلاحات تخصصي، علائم اختصاري و... تاحد ممکن خودداري کنيد. معمولا دريافت کننده اول طرح، مديران مالي هستند که احتمال دارد با اصطلاحات فني آشنايي زيادي نداشته باشند و اصطلاحات براي آنان گيج‌کننده و ناخوشايند باشد. از زبان ساده استفاده کنيد و مفاهيمي را که ممکن است براي افراد غيرحرفه اي نامفهوم باشد، به خصوص هنگامي که با اداره هاي دولتي و يا ناظران سروکار داريد.
به طرح خود به ديده داستان ماجراجويانه اي بنگريد نه نقد ادبي. تاحد امکان براي اينکه بگوييد چه خواهيد کرد و چه موقع وارد عمل خواهيد شد، به جاي توصيف کردن، کلمات جنبشي بکار ببريد. توصيف، برخي موارد لازم است، اما فراموش نکنيد که رعايت اختصار و بکاربردن کلماتي که عمل و فعاليت را القا مي کنند، تاثيرگذاري طرح را بيشتر مي کند.
نکته آخر اينکه اين نوشتار، يک دستورالعمل نيست. سازمانها، با يکديگر فرق دارند. درنتيجه طرحهاي تجاري نيز متفاوت خواهندبود. با اين وجود، برخي مسائل اوليه ضروري، (موارد هشت‌گانه) براي نوشتن يک طرح تجاري خوب، لازم است.

منابع
1 – علي خوش دهان، «طرح تجاري»، انتشارات کيفيت بهره وري آسيا، چاپ دوم، 1384، تهران
2 – گروه مترجمان، «نوشتن طرح تجاري در 30 دقيقه»، برايان فينچ، انتشارات نگاه فردا، چاپ سوم، 1380، تهران
3 – TIM BERRY, "DESIGN YOUR PLAN TO FIT YOUR BUSINESS", BLPLANS.COM, JUNE 2004.
4 – TIM BERRY, "A STANDARD BUSINESS PLAN OUTLINE", BLPLANS.COM, 2004.

چالش هاي مديريت پروژه ايران

عنوان مقاله: معرفي ، تبيين و طبقه بندي مهمترين چالش هاي مديريت پروژه ايران

موضوع: مديريت پروژه / مديريت بومي

منبع: دومين کنفرانس بين المللي مديريت پروژه -1384

چکيده: 13 اسفند ماه 83 ، فرصت مناسبي براي گردهمايي صاحب - بر پايي اولين کنفرانس بين المللي مديريت پروژه تهران در 12 نظران ، دست اندر کاران و مديران پروژه ايران بود ، تا با تبادل اطلاعات و نظرات خود در قالب مقالات ارائه شده به اين کنفرانس ، فرصتي ارزشمند پديد آوررند که با بررسي و مطالعه آنها ، بسياري از مشکلات و دغدغه هاي مديريت پروژه ايران مشخص ميشود. نگارندگان اين مقاله با بررسي دقيق بيش از 165 عنوان مقاله ارائه شده به اين کنفرانس و شناسايي 253 مورد از مشکلات مطرح شده در اين مقالات و طبقه بندي آنها در هفت عنوان ارتباطات و اطلاعات ، تخمين و برنامه ريزي ، مسائل حقوقي ، فرهنگ مديريت پروزه ، مديريت ،کنترل زمان و هزينه و آموزش، سعي در تعيين ، تبيين و طبقه بندي اساسي ترين مشکلات مديريت پروژه براساس نظرات صاحب نظران و مديران پروژه در ايران داشته اند . بديهي است انجام چنين مطالعاتي که بنا به اطلاع نگارندگان مقاله ، در ايران سابقه نداشته است، ميتواند کمک شاياني در نمايان تر شدن مشکلات و معضلات موجود در اين بخش ، در جهت رفع و برطرف نمودن آنها باشد.

واژه هاي کليدي: مديريت پروژه ، چالش هاي مديريت پروژه ، مشکلات مديريت پروژه

دريافت متن کامل مقاله

شبيه سازي در تصميم گيريهاي مديريتي

عنوان مقاله: شبيه سازي در تصميم گيريهاي مديريتي

موضوع: شبيه سازي/ تصميم گيري

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 177

چکيده: هدف از نگارش اين مقاله، معرفي تکنيک‌هاي شبيه سازي رايانه اي و کاربرد آنها در فرآيند تجزيه و تحليل، اندازه گيري و پيش بيني تغييرات و اثرات آن بر ديگر متغيرهاي موجود مانند هزينه ، کيفيت، زمان و غيره است. مديران پروژه در آغاز فرآيند توليد و در طول اين فرآيند تصميمات بسياري اتخاذ مي کنند تا از کيفيت بالاي عملکرد خود اطمينان حاصل کنند. در فرآيند تصميم گيري تجربيات شخصي مدير کافي به نظر نمي رسد. از اين رو مديران از روشهاي گوناگون مدلسازي و شبيه سازي بهره مي گيرند تا اطمينان حاصل کنند که به استانداردهاي موجود در کار خود دست يافته اند. شبيه سازي (APPLIED SIMULATION) فرآيندي تکنيکي است که امکان نمايش فرآيند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل ديناميک رايانه اي فراهم مي کنند، در حقيقت شبيه سازي رايانه اي ابزاري نيرومند جهت پشتيباني از تصميمات مديريت و کاهش ريسک فرآيند تصميم گيري با استفاده از ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف است. در اين مقاله ابتدا به ويژگيهاي تکنيک شبيه سازي پرداخته و سپس چگونگي استفاده از آن را در سازمان نشان مي دهيم. به کارگيري تکنيکهاي معرفي شده در اين مقاله مي تواند هزينه ها و ريسک اتخاذ تصميمات نادرست در سازمان را کاهش داده و فرآيندها و محصولات سازمان را بهبود بخشد.

مقدمه
شبيه سازي فرايند تکنيکي است که به سازمانها کمک مي کند تا نتايج عملکردو فرآيند تصميم گيري خود را پيش‌بيني، مقايسه و بهينه سازي کنند، بدون اينکه هزينه و ريسک تغيير فرآيندهاي جاري و اجراي جديد را متحمل شوند.
استفاده از مدل هاي شبيه سازي به عنوان يک تکنيک پشتيباني از تصميمات مديريت و کاهش ريسک فرآيند تصميم گيري به وسيله ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف طراحي وبهبود سيستم، همواره روند افزايشي داشته است. گستره کاربرد آن مباحث بازرگاني، اقتصاد، بازاريابي، تعليم و تربيت ،علوم فضايي و بسياري علوم ديگر را دربرمي گيرد (رابرت شاتون)

تعريف شبيه سازي
براساس تعريف شاتون ، شبيه سازي عبارت است از فرآيند طراحي مدلي از سيستم واقعي و انجام آزمايشهايي با اين مدل که با هدف پي بردن به رفتار سيستم بازاريابي ، استراتژي هاي گوناگون (در محدوده اي که به وسيله معيار و يا مجموعه‌اي از معيارها اعمال شده است) را براي عمليات سيستم تبيين مي‌کند.
مدل شبيه سازي توانايي يا قابليت طراحي شده اي است که يک راه حل آماري قدرتمند را ايجاد مي‌کند و مدير را از دست يابي به اهداف سازمان مطمئن مي سازد. (2002 Ferrin)
يک مدل حالت کوچکي از يک سيستم پيچيده واقعي با مفهوم حقيقي است. ارزش يک مدل به آن جهت است که پيش‌بيني‌هاي آن پاسخهاي مناسبي براي حل مشکل مورد نظر را فراهم مي آورد.
يک مدل شبيه سازي گونه اي از پديده ها يا سيستم هاي ديناميک را نشان مي دهد که مي تواند مسائل موجود در سازمان را بيش از آنکه تبديل به مشکل شوند، نشان دهد.
هدف اصلي مدل هاي شبيه سازي فراهم آوردن بنياني براي پيش بيني رفتار سيستم است. به طور کلي شبيه سازي زماني مورد استفاده قرارمي گيرد که به علت پيچيدگي سيستم مورد نظر ،‌ استفاده از روشهاي تحليلي غير عملي است. از اين رو روشهاي مطالعه سيستم از طريق شبيه سازي مطرح مي شود.
غالباً پيچيدگي موجود در سيستم هاي واقعي به صورت اشکال زير نمود پيدا مي کند :
* حالت عدم اطمينان در سيستم: شبيه سازي مکانيزمي، منصف و سودمند را براي غلبه بر عدم اطمينان فراهم مي آورد بدون آنکه محدوديتي براي سيستم ايجاد کند.
* رفتار پويا : رفتار سيستم در طول زمان ثابت نيست و متغيرهاي اصلي موجود همانند بهره وري و... نيز در طول زمان متغيرند. براي تشخيص علت تغييرات و کنترل آنها بايستي از مدل پويا و متناسب تغييرات ، استفاده شود.
* مکانيزم هاي بازخورد: رفتارهاي انجام شده و تصميمات اتخاذ شده در يک مرحله از يک فرآيند، قسمتهاي ديگر فرآيند را به طور مستقيم يا غير مستقيم تحت تأثير قرار مي دهد و شناسايي اين اثرات و علل آنها بسيار ضروري است.
براي اخذ تصميم درست در هر مرحله از فعاليتهاي يک سيستم ، موارد ذکر شده فوق بسيار تأثيرگذار است.
با استفاده از شبيه سازي مي توانيم اثرات هر يک از عوامل ياد شده را آزمايش و پيش بيني کنيم. شبيه سازي در حقيقت آزمايش کردن يک سيستم واقعي با مدل است. زيرا آزمايش کردن روي يک سيستم واقعي مشکلات زيادي در پي دارد به طور مثال شاتون در کتاب خود به‌نام (علم وهنر شبيه سازي سيستم ها ) به نقل از بريش اين مشکلات را چنين ذکر مي کند:
1 ـ آزمايشها روي سيستم واقعي مي توانند عمليات سازمان را مختل کنند.
2 ـ اگر افرادومردم، جزء جداناشدني سيستم باشند، ممکن است رفتارشان را تغيير دهند.
3 ـ ممکن است يکسان نگهداشتن شرايط عمل ، براي هر بار تکرار آزمايش ، بسيار مشکل باشد.
4 ـ شايد به دست آوردن حجم نمونه اي يکسان به زمان و هزينه زيادي نياز داشته باشد.
با توجه به موارد فوق ، مجبور هستيم براي پيش بيني نتايج حاصل از تصميمات و کاهش ريسک آن ، از روش شبيه سازي استفاده کنيم.

فرآيند شبيه سازي
اصولاً يک پروژه مبتني بر مدل شبيه سازي زماني آغاز مي شود که در سيستم مسئله اي به وجود آيد. در اين زمان اولين گام تدوين مسئله است، زيرا براي يافتن جواب مسئله بايد فهميد که اصل آن چيست؟
بنابراين اولين قدم در آزمايش شبيه سازي ( همانند هر آزمايش ديگري )،تعيين هدف آزمايش است ،چون اين هدف است که نحوه آزمايش، جزئيات لازم و نتايج نهايي را تعيين مي کند.
دومين گام تعريف سيستم است. در اين مرحله بايد تعيين کرد که از چه روشها و تکنيکهايي مي توان براي بررسي و مطالعه سيستم استفاده کرد . تعريف سيستم در حقيقت ، تعيين ا جزاي سيستم، عناصر و عوامل داخلي و خارجي محيط سيستم، پارامترها و متغيرهاي سيستم را شامل مي شود. پس از آن روابط و قوانين حاکم ميان ويژگيهاي سيستم و متغيرهاي آن مشخص و يا فرموله شده، سپس چگونگي رفتارسيستم مورد بررسي قرار گرفته و جزئيات حاصل از تغيير متغيرها در سيستم معلوم مي‌شود.
گام سوم پاسخ به اين سوال است که آيا در تمامي تصميم گيريها مي‌توان از مدل شبيه سازي استفاده کرديا خير؟ اگر شرايط واقعي چندان پيچيده نباشد و بتوانيم با استفاده از روشهاي تجزيه و تحليل به حل مسئله بپردازيم، طبيعتا نيازي به استفاده از مدل شبيه سازي نيست. ولي اگربا توجه به شرايط پيچيده وريسک بالا ، فقط از شبيه سازي مي توان استفاده کرد، پس کاربرد روش شبيه سازي الزامي است .
گام چهارم، تدوين مدل است. هنر مدل‌سازي عبارت است از توانايي تحليل مسئله، چکيده سازي خصايص آن، انتخاب مفروضات وسپس تکميل و توسعه مدل تا زماني که تقريبي مفيد از واقعيت به‌دست آيد. هر چه مدل کامل‌تر باشد، وضعيت پيچيده را روشن‌تر منعکس مي کند.
گام پنجم، تدارک داده هاست. هر مطالعه اي مستلزم جمع آوري داده هاست. در يک مدل شبيه سازي، داده هاي ورودي بايد با اطلاعات مربوط با اجزاي سيستم وارتباط ميان آنها رابطه نزديک داشته باشد.
در اين زمان تحليلگر بايد تصميم بگيرد چه داده هايي مورد نيازند و چگونه بايد اين اطلاعات را جمع آوري کرد.
گام ششم با بر گرداندن مدل برداشته مي شود. در اين مرحله بايد مدلي که از سيستم تهيه شده است براي کامپيوتر توصيف کنيم مدلهاي شبيه سازي از لحاظ منطقي بسيار پيچيده بوده و داراي فعل و انفعالات متقابل بسياري در بين عناصر سيستم هستند.
در گام هفتم، اعتبار مدل را تعيين مي کنيم. اين مرحله مهمترين و مشکل ترين مرحله از مراحل شبيه سازي است. تعيين اعتبار يعني آنکه آيا مدل ساخته شده رفتار سيستم واقعي را به درستي شبيه سازي وتوصيف مي کند يا خير؟ بنابراين آنچه که اهميت دارد قابل اعتبار بودن مدل است نه حقيقت ساختار آن.
گام هشتم، برنامه ريزي استراتژيک و تاکتيکي است. به طور کلي برنامه استراتژيک يعني طرح آزمايشي که اطلاعات مطلوب از آن حاصل مي شود و برنامه ريزي تاکتيکي يعني تعيين اين موضوع که هر يک از آزمونهاي مشخص شده در طرح آزمايش، چگونه انجام مي گيرد.
در گام نهم آزمايش وتفسير(تحليل حساسيت ) آن صورت مي گيرد. در اين مرحله اشتباهات و نواقص برنامه ريزي آشکار مي‌شود و مراحل اجراشده مورد بازبيني قرار مي‌گيرد.
گام دهم با پياده سازي و مستند سازي برداشته مي شود. موفقيت يک پروژه شبيه سازي را تنها مي توان زماني محقق دانست که مدل پذيرفته شده، تفهيم شود و مورد استفاده قرار گيرد. مستند سازي دقيق و کامل از چگونگي ايجاد، توسعه ونحوه عمل مدل مي تواند عمر مفيد و شانس پياده سازي موفق آن را بسيار افزايش دهد. مستند سازي خوب، نحوه اصلاح را آسان‌تر ساخته، حتي در صورت نبودن ايجاد کننده هاي اصلي آن، استفاده از آن را ممکن مي سازد.
شبيه سازي مستقيماً از طريق پيش بيني اثرات و نتايج حاصل از اعمال تغييرات بر فرآيند ،کيفيت ، بهره وري و چرخه زمان، به تصميم گيري مديران کمک مي‌کند. همچنين مسائل موجود در مديريت تغيير را حل مي‌کند و هدف آن اجراي فرآيندها در عمليات کيفي است که از نظر هزينه، نحوه طبقه بندي و کيفيت با محدوديت مواجه است.(1999Raffo 2000 Madachy & Tarbet & Kellner )

در حقيقت شبيه سازي، ابزاري است که تعيين مي‌کند، اين محدوديتها بايد چگونه باشند. از طريق شبيه سازي مي توانيم سطح بالا و سطح پايين (محدوده تغيير) متغيرهاي مستقل را تعيين کنيم تا در نهايت بتوانيم محدوديتهاي هزينه، کيفيت و مبناي طبقه بندي را اعمال کنيم .
مي‌توان گفت تکنولوژي همان توليد محصول با استفاده از مدل در شرايط واقعي است و در واقع از طريق مدل سازي، عکس العمل محيط واقعي بر تکنولوژي جديد از قبل پيش بيني مي شود.
رفتار محيط در قبال متغيرهاي واقعي را مي توان مدل سازي کرد و متغيرهايي که دست يابي به آنها آسان نيست را ناديده گرفت. درواقع از طريق محيط شبيه سازي شده مي توان بسيار آسان تر از شرايط محيط واقعي به نتيجه دست يافت.
بيشتر مواقع ، مدلهاي شبيه سازي به ما کمک مي کنند که تصميم بگيريم که يک فرآيند متوقف شود و يا به فعاليت خود ادامه دهد.
تکنيک‌هاي شبيه سازي که براي ارزيابي سيستم ها به کار مي روند، ابزار بسيار مناسبي براي بهبود کيفيت مقياس ، و معيارهاي مورد استفاده در فرآيند طراحي، کدگذاري، و آزمايش گامهاي سازمان ارائه مي دهند که مي توان آن را در شرايط واقعي به کار گرفت. در نتيجه احتمال وجود نقص در محصولات و خدماتي که به مشتري ارائه مي شوند کاهش يافته، نيازها و خواسته‌هاي مشتريان برآورده شده و سازمان به کاميابي در مأموريت خود دست مي يابد.
از سوي ديگر با استفاده از تکنيک شبيه سازي مي توان هزينه ها را پيش بيني و اولويتها را تعيين کرد، محصولات و خدمات را طبقه بندي کرده و نيروي کار مورد نياز را تشخيص داد و در حقيقت با استفاده از داده هاي حاصل از به کارگيري تکنيک شبيه سازي، مديريت با اطمينان بيشتري در مورد هزينه، بودجه، نيروي انساني و... برنامه ريزي و تصميم گيري مي کند.
با اين وجود شبيه سازي همواره راه گشا نيست، تنها زماني سودمند واقع مي‌شود که هم مدل و هم داده هاي مورد استفاده در آن، تا حد زيادي شرايط واقعي را بنمايد. قدرت متصور براي شبيه سازي شديداً به ميزان اعتبار مدل بستگي دارد. از آنجا که شبيه سازي، ساده سازي جهان واقعي است و اعتبار آن ،اساساٌ تقريبي است،پس صحت نتايج حاصل از يک مدل شبيه سازي نيز به ارزش واقعي پارامترهاي مدل بستگي دارد.
در بسياري از نمونه هاي جهان واقعي اين پارامترها و يا اندازه گيري آنها، دقت لازم را ندارد.
براي غلبه بر اين مشکلات مي توان راهبردهاي زير را اتخاذ کرد:
* مقادير موجود مي تواند با متغيرهاي مطلوب احتمالي، يکسان فرض شود.
* مقدار ها مي توانند بر اساس مطالب ،اسنادو مدارک صحيح ديگري تعيين شوند.
* در صورت لزوم مي توان تعيين پارامترها را با استفاده از تجربيات افراد درگير در کار يا تئوري هاي موجود انجام داد.

نتيجه گيري
در اين مقاله سعي کرديم آثار به کارگيري شبيه سازي را در تحليل، اندازه گيري، طراحي، پيش بيني پارامترهاي گوناگون مؤثر در فرآيندهاي سازمان به طور مستقيم يا غير مستقيم و تأثير آن بر فرآيند تصميم گيري را معرفي کنيم.
شبيه سازي مي تواند در پيش بيني پارامترهاي گوناگون توسعه فرآيندهاي سازمان همانند هزينه، اعتبار، طبقه بندي و نواقص موجود در گامهاي توسعه فرآيندهاي سازمان، مورد استفاده قرار گيرد و به مديران و کارکنان اين توانايي را مي دهد که در فرآيند تصميم گيري، موارد مورد نياز را بسنجند تا فرآيندهاي موجود بهبود يافته، نواقص برطرف شده و سازمان به اهداف از پيش تعيين شده خود دست يابد.

منابع
1-Chidamber, S.R. and Kemerer, C.F. (1994) "A metrics suite for -oriented design", IEEE
2-Transactions on Software Engineering, Vol.20 No. 6, pp,476-93.
3-Ferrin, D.M., Mothler, dD and Muthler, M.J. (2002), "Six sigma and simulation, so what"s the correlation?" , Proceeding of the 2002 Winter simulation Conference, Manchester, pp. 1439-43.
4-Karunanithi, N., Whitley, D. and Malaiya, Y.K. (1992), "Using neural networks reliability in prediction", IEEE Software, Vol. 9 No. 4, pp. 53-9.
5-Kellner, M.I., Raymond, J.M. and Raffo, D.M. (1999), "Software process simulation modeling: Way? What? How? ", Journal of system and software, Vol.46 Nos2/3, available at www.rcf.usc.edu/madachy/kmrsub.pdf.
6-Kitchenham, B.A., Hughes, R.T. and Kinkman,S.G.(2001),"Modeling software measurement data" , IEEE Transactions on Software Engineering, Vol.27 No.9,pp.788-804.
7-Madachy , R.and Tarbet, D.(2003),"Initial experiences in software process modeling",Software Quality Professional, Vol.2 No.3,pp.15-27.
8-Raffo,D.(1999),"Getting the benefits from software processsimulation",International Conference On Software Engineering and Knowledge Engineering (SEKE"99), Kaiserslautern.
9-Reformat,M.,Pedrycz,W.and Nicolino,J.p.()2002,"Software quality analysis with the use of computational intelligence",Proceeding of International Joint conference of Neural Networks,Hawaii,pp.1156-61
10-H.J.Harington, K.Tumay, "simulation Modeling Methods" MCORAW HILL
11 - شاتون رابرت ، علم و هنر شبيه سازي سيستم ها ، مرکز نشر دانشگاهي
12 – دکتر حسن صالح فتح‌آبادي، شبيه سازي سيستم‌ها به وسيله کامپيوترهاي رقمي، نشر دانشگاهي

نقش مديريت در فرهنگ سازي سازماني

عنوان مقاله: نقش مديريت در فرهنگ سازي سازماني

موضوع: فرهنگ سازماني

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 164

مقدمه: اين مقاله با تمرکز بر فرهنگ سازمانهايي با محيطهاي پيچيده و بي ثبات به نگارش درآمده است. مصداق چنين سازمانهايي در حال حاضر شرکتهاي فراملي هستند، ولي در آينده اي نزديک تغييرات زيادي پيش روي همه سازمانها خواهد بود؛ به گونه اي که انتظارات جديدي از مديران براي ثبت فرهنگ سازماني تعريف خواهد شد. بي گمان با شتاب تحولات در حوزه فناوري در عصر ارتباطات، فرهنگ نيز دستخوش تحول شده و اين روند تا سرحد تضاد با فرهنگهاي سنتي پيش خواهد رفت. کسي به يقين نمي داند در آينده چه اتفاق مي افتد. اما بي ترديد بسياري چيزي را جست وجو خواهند کرد که خود آن را نابود کرده اند و آن اصالت و هويتي است که ريشه در تمايز ميان آداب، رسوم، سنن، عقايد و در يک کلام فرهنگ جوامع مختلف و... دارد؛ چرا که همه ارزش و اعتبار ميراث فرهنگ بشري نتيجه تنوع انديشه ها و فرهنگ هاي گوناگون بوده است و برخورد و پيوند آنها با يکديگر و در عصر ما با گسترش و نفوذ روزافزون و شگفت انگيز وسايل ارتباط جمعي کم کم جهان به طرف کلي سازي و يکنواختي زيان بخشي سوق داده مي شود.

 ]چرا که بيشتر معرفت به تدريج از راه چشم و با ديدن تصويرهاي تلويزيوني و... حاصل مي‌گردد و وسايل سمعي و بصري کم کم جاي تفکر و مطالعه را مي گيرد. نتيجه اين کار به تدريج به صورت يک دست درآمدن ادب و معارف ملل است و همسان و قشري شدن انديشه ها و سير آنها در يک مجراي معين. بديهي است در اين ميان زبان و فرهنگي که قدرت و سيطره اقتصادي دارد، غلبه پيدا مي کند و زبانهاي قومي در برابر معدود زبانهاي رايج در تلويزيون هاي جهاني دچار ضعف خواهند شد. اما اين وضع به ضرر همان زبانها و معارف غالب نيز تمام مي شود؛ زيرا نتيجه آن عقيم شدن فرهنگ بشري است از بدايع افکار و ابتکاراتي که مي تواند در دامان خود فرهنگهاي غني و گوناگون بپرورد و چه توان فرساست دنياي بدون تنوع و ابداع که در آن همه کم کم يک جور بينديشند، رفتار و احوالشان شبيه هم باشد. و... (دکتر غلامحسين يوسفي)]
مع الوصف در بحث ويژه ما هنوز هم فرهنگ مديريت و نقش مديران در فرهنگ‌سازي از نگاه عده اي موضوعي کم رنگ و کم تاثير بوده و جايگاه آن در موفقيت مدير چشمگير به نظر نمي آيد. لذا با تعريفي از فرهنگ بر فرهنگ سازي مديران بيشتر تعمق مي کنيم:
بسياري از علماي مديريت فرهنگ را عبارت از آداب، رسوم، عقايد و باورهاي مشترک يک جامعه تعريف کرده اند. حال اين فرهنگ (و اجزايش) مي تواند در يک نهاد کوچک مانند خانواده مطرح شود و يا يک نهاد بزرگ همانند طيف وسيعي از جوامع مختلف، اگر بر آن باشيم که تحليلي از فرهنگ امروز و تصويري تکامل يافته از فرهنگ در زمانهاي آينده را داشته باشيم يک بار ديگر اجزا فرهنگ را مرور مي‌کنيم:
آداب و رسوم : در زمان کنوني نحوه فراگيرشدن و ميزان آن و ماهيت و مفهوم اين آداب و رسوم با گذشته تفاوتهاي بسياري يافته است، همانند ظهور آداب و رسومي خاص در حرفه و زندگي مردمان شهري که متاثر از فناوري است يا تمايل بي رويه نسبت به مد در جوامع غربي و... که در ابتدا به طور خاص بروز مي کند و در ادامه به سبب ارتباطات جهاني گسترش مي يابد. يقينا در آينده نيز شاهد تحولات محيرالعقول خواهيم بود.
عقايد و باورها : رد پاي فناوري را حتي در عقايد و باورهاي مردماني که دچار زندگي ماشيني شده اند مي توان ديد به نظر مي‌آيد مرموزترين بخش فرايند تغيير و تکامل در فرهنگ مربوط به اين اجزا باشد که (گاه خيلي سريع و گاه پس از گذشت زماني طولاني) با مشاهده تغيير در ديدگاهها و نگرشها و ارزشها مي توان به تغيير در فرهنگ پي برد. اما اينکه آداب و رسوم و عقايد به چه شکلي در ميان افراد فراگير مي‌گردد جرياني سيال است و تشريح تئوريک چگونگي شکل گيري و فراگيري فرايند پيچيده فرهنگ سازي، واقعا دشوار است.
علماي فعلي همواره اعتقاد دارند که در سازمانهاي بزرگ، اين موسسان و بنيانگذاران سازماني هستند که به وسيله مديران نقشي پررنگ در القاي فرهنگ و فراگيرکردن فرهنگ سازماني ايفا مي کنند.
تعاملي که ميان فرهنگ عمومي جامعه و فرهنگ خاص سازمان وجود دارد لطمه اي به فرهنگ خاص سازمان نمي زند؛ چرا که هرچند ممکن است فرهنگ جامعه دچار تغييرات زيادي در خرده فرهنگها شود، اما به دليل قويتر بودن فرهنگ غالب سازمان (که فرصت تاثيرگذاري به خرده فرهنگهاي بيرون سازمان را نمي دهد) مجالي براي بروز و ايجاد اختلال توسط خرده فرهنگها بر فرهنگ غالب سازماني به وجود نمي‌آيد.
حال سوال اينجاست آيا در سازمانهاي مورد بحث با محيطهاي متغير و پويا نيز شاهد چنين روندي خواهيم بود يا خير؟
براي تشريح مکانيسم فرهنگ سازي محيطهاي متغير و پويا از اصطلاح سيستم‌هاي فراباز و تـــاثير آنها بر فرهنگ سازمان کمک مي گيريم. در سيستم‌هاي فراباز علاوه بر اينکه سيستم‌ها بر يکديگر تاثير گذاشته و از يکديگر تاثير مي پذيرند در فرايندي پرتحول بر اثر انبساط اجزاي زيرسيستم ها (منظور از انبساط، ظهور تغييرات مثبت و در کارکرد زيرسيستم‌ها خارج از قالب تعريف شده است.) گاهي تمام قالبهاي موجود و تعريف شده (کنش و واکنش) بين سيستم‌ها و عملکردشان را درهم نورديده و براي رسيدن به اهداف نو به کنشهاي لحظه اي (که ضرورت موقعيت ايجاب مي کند.) در مقابل هم مي پردازند. لذا مسير يکطرفه شکل گيري فرهنگ و فرهنگ پذيري جامعه، سازمان و فرد از حالت خطي خارج و دچار تحول شده و مي تواند به صــورتهاي مختلف مشاهده شود.
در اين شرايط مديريت نمي تواند مدعي فرهنگ سازي و حفظ فرهنگ سازماني شود؛ چرا که در برشهاي زماني اندک خرده فرهنگهاي جديدي (که ماحصل سيستم‌هاي فراباز هستند.) از جامعه به سازمان وارد مي شوند و پس از پالايش به‌عنوان بخشي از فرهنگ سازمان جايگاه خود را پيدا کرده و سير تحول طبيعي پذيرش فرهنگ را در نيمه راه رسيدن به‌نتيجه مغلوب مي کنند؛ چرا که خــرده فرهنگي ديگر از طريق افراد جديد از راه مي رسد و...
اين چنين همه چيز نوبه نو مي شود و قبل از اينکه سيـــــستم ها نقش خود را به عنوان سيستم هاي باز ايفا کنند مغلوب فرايند پرشتاب هجوم عناصري تازه به فرهنگهايشان مي شوند (که بيشتر ترکيبي از چند خرده فرهنگ است) و آنها را با خود همراه مي کنند و در قالب سيستم‌هاي
فراباز فرهنگ پيچيده تري را بنيان مي نهند، لذا مدير با فرهنگ ثابت سازماني در ميانه راه جا مي ماند و براي حفظ نقش خويش بايد خود را با شرايط جديد فرهنگي که سيستم هاي فراباز القا مي کنند وفق دهد.
اغراق نيست اگر بگوييم در چنين شرايطي ممکن است چند خرده فرهنگ عمده نقش فرهنگ غالب را ايفا کرده و بقيه خرده فرهنگها نيز در تلاش براي قرارگرفتن در فهرست خرده فرهنگهاي سازماني باشند و بدين ترتيب فرضيات مطرح شده از سوي علـــــما که بيان مي کردند فرهنگ غالب سازماني مي توند اثربخشي سازماني را افزايش دهد دچار تغييرات زيادي خواهد شد. مثلا با ورود و خروج خرده فرهنگها در محيطهاي فوق پويا حداکثر تلاش ما براي ايجاد سازگاري در خرده فرهنگها تا دستيابي به اثربخشي مطلوب در اهداف قرار مي گيرد. همچنين باايجاد فرصتهاي انگيزشي جديد در خلاءهايي که ناشي از رقابت خرده فرهنگهاست مدير با هوشياري تمام توان خود را براي تسلط به نوع تفکر و گرايش کارمندان به فرهنگ موجود به‌کار مي بندد و کانال هاي ورودي و خروجي خرده فرهنگها را تاحد ممکن تحت نظر مي گيرد.
شايد در اين ميان هنجارهاي موجود فرهنگي دچار نوعي آشفتگي شوند؛ اما آيا مديــــريت مي تواند با سامان دادن به فرهنگ سازماني و توجه به خرده فرهنگها باز هم جايگاه هنجارهاي فرهنگي را ابقا کند؟ و يا بالحاظ محقق شدن (احتمال بسيار پايين) اين فرضيه در آينده نه چندان دور به ترکيبي جمع‌پذير از انواع سازمانها براي دستيابي به فراسيستمي در زمان کنوني نياز داريم تا ما را براي مقابله با تغييرات ناخواسته در زمانهاي دور آماده سازد. بدون شک اين عرصه نيازمند درايت و تلاش جمعي است.
پژوهشگران اين عرصه بايد ارزيابيهاي کلان و ويژه از تغييرات فرهنگ و... داشته باشند و با دستيابي به شماي کلي فرهنگ جامعه و راهها و خطوط ارتباط فرهنگي و... در صورت لزوم با ارائه طرح و برنامه نگرشهاي نوين را بنيان نهند.
توجه داشته باشيم که در هر سطح مشخص داراي نوعي فرهنگ در سطح جامعه هستيم و لذا بايد عناصر تغيير و رهبري فرهنگ براي آن سطح را تعريف کنيم. بنابراين، با دستيابي به يک سيستم فراباز در هر سطح، آن سطح را تحت کنترل درآورده تا در نهايت فرهنگ جامعه در مسيرهاي مشخص که منبعث از تمدن تاريخي و ديني مان است، حرکت کند. بدين طريق پازل هاي خرده فرهنگها را مي توان هميشه به گونه اي در کنار هم قرار داد که هويت فرهنگي را به نحوي نمايان سازند که آيينه اصالت بنيان و درايت شرع در شئون زندگي باشد.

 

دولت الکترونيک و حکومت داري خوب

عنوان مقاله: دولت الکترونيک و حکومت داري خوب

موضوع: فن آوري اطلاعات

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 169

چکيده: در اين مقاله ابتدا به بررسي ابعاد و ويژگيهاي دولت الکترونيک ، مزايا و آثار ناشي از استقرار آن و تأثير به کارگيري فناوري اطلاعات و ارتباطات در عملکرد حکومتها مي پردازيم و سپس حکومت داري خوب به عنوان مقوله اي جامع و ارزشمند در حوزه نوسازي دولت مورد بررسي قرار خواهد گرفت . در ادامه نيز به ارتباط ميان دولت الکترونيک و حکومت داري خوب اشاره خواهد شد و به نقاط پيوند ميان اين دو مقوله اشاره مي شود. پس از مطالعه اين نوشتار، خواننده درخواهد يافت که دولت الکترونيک ابزاري مناسب به منظور تحقق عيني حکومت داري خوب است.

مقدمه
دولت الکترونيک به معناي فراهم کردن شرايطي که دولتها بتوانند خدمات خود را به صورت شبانه روزي و در تمام ايام هفته به شهروندان ارائه کنند. اين امر در سالهاي اخير به طور جدي در دستور کار دولتها قرار گرفته و دولتمردان هوشمند نيروهاي خود را در راه تحقق چنين شرايطي بسيج کرده اند و درصدد برآمده اند که فرايندهاي سياسي ، اقتصادي و اجتماعي را با کمک فناوري نوين ارتباطات و اطلاعات اصلاح کرده و از اين طريق به شيوه کارآمد تري به ارائه خدمات به شهروندان بپردازند . در عصر جديد ، حکومت داري خوب ، حکومت در دسترس است و لازمه بهتر حکومت کردن دسترسي سريع و آسان شهروندان به اطلاعات و خدمات کيفي است . حکومت‌داري خوب ، حکومتي است که با سرعت بيشتر ، هزينه کمتر و کارايي بيشتر‌، خدمات خود را به طيف گسترده تري از شهروندان ارائه کند .

تعريف دولت الکترونيک
به کارگيري و گسترش دولت الکترونيک غالباً در جهت انجام تغييرات در فرايندهاي دولتي نظير تمرکز زدايي ، بهبود کارايي و اثر بخشي است . اصولاً تعريف واحدي درباره دولت الکترونيک وجود ندارد و اين مسأله ناشي از ماهيت پويا و متغير فناوري است . امروزه به استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات به منظور بهبود کارايي و اثر بخشي ، شفافيت اطلاعات و مقايسه پذيري مبادلات اطلاعاتي و پولي در درون دولت ، بين دولت و سازمانهاي تابعه آن،بين دولت و شهروندان و بين دولت و بخش خصوصي دولت الکترونيک اطلاق مي شود . ( صفري و همکاران 1382 ). اکنون به چند تعريف از دولت الکترونيک اشاره مي شود ؛
- دولت الکترونيک عبارت است از تعهد به استفاده از فناوري مناسب براي ارتقاي ارتباطات دولت با شهروندان و سازمانهاي وابسته به دولت و به عبارتي گسترش دموکراسي ، ارتقاي شأن و منزلت انسان ، حمايت از توسعه اقتصادي ، توسعه عدالت اجتماعي و بهبود کيفيت ارائه خدمات به مردم (www.ejeg.com http:// ) .
- دولت الکترونيک ، شيوه اي براي دولتها به منظور استفاده از فناوريهاي جديد است که به افراد ، تسهيلات لازم براي دسترسي مناسب به اطلاعات و خدمات دولتي ، اصلاح کيفيت آنها و ارائه فرصتهاي گسترده براي مشارکت در فرايندها و نمادهاي مردم سالار مي دهد . ( رضايي و داوري 1383 )

اهداف، ضرورتها و مزايا
همانگونه که از تعاريف دولت الکترونيک برمي آيد ، هدف از ايجاد چنين دولتي بهره گيري از فناوري جديد به منظور ارائه خدمات بهتر به شهروندان و نيز بازسازي دروني دولت است . متأسفانه در برخي از کشورها و سازمانها تصور مي شود که دولت الکترونيک صرفاً با قراردادن يک رايانه روي ميز هر کارمند تحقق مي يابد و يا در مواردي اتوماسيون اداري با دولت الکترونيک جابه جا مي شود . درحالي که دولت الکترونيک اهداف گسترده تري را دنبال مي کند و در جست جوي راهي براي ايجاد تحول بنيادين در سازوکارانجام امور در دولت و تغيير رابطه حکومتها با شهروندان و ساير اجزاي جامعه مدني است .
يکي از مهمترين فرصتهايي که فناوريهاي نوين ارتباطي و اطلاعاتي پيش روي ما قرار مي دهند ، امکان استفاده از اين فناوري براي مهندسي مجدد معماري دولت و قابل دسترس تر ، کارآمدتر و پاسخگوتر ساختن آن است . استفاده از اين نوآوريها در فرايند اداره امور جامعه موجب پديدار شدن واقعيتي به نام دولت الکترونيک شده است . دولت الکترونيک لازمه حکومت بر جامعه اطلاعاتي است . به عبارتي براي حکومت بر جامعه اطلاعاتي و مديريت آن نياز به خلق دولت الکترونيک است و نمي توان با ساختار و فرايندهاي سنتي جامعه اطلاعاتي را به خوبي مديريت کرد ( صدوقي :1382 )
امروزه عوامل مختلفي دست در دست يکديگر داده اند تا دولتها را وادار به تجربه شکل جديدي از اداره جامعه بکنيد . انتظارات افراد در مورد خدمات و محصولات و نيز نحوه و کيفيت ارائه آن به طور روزافزون در حال تغيير است و دولت نيز بايد پاسخگوي اين نيازها و انتظارات باشد . آنان خواهان اين هستند که ساعات کار موسسات دولتي افزايش يابد و هر زمان که خواستند بتوانند کارهاي خود را انجام دهند ، در صفها معطل نشوند ، خدمات با کيفيت تري دريافت کنند ، خدمات و محصولات ارزانتري به دستشان برسد و مواردي از اين دست که پاسخگوترين شکل دولت براي اين انتظارات در حال حاضر دولت الکترونيک است . دولتها همچنين براي جذب سرمايه ، کارگران ماهر ، گردشگران و ساير موارد با يکديگر در رقابت هستند و بدين منظور به امکانات جديدي نياز دارند که دولت الکترونيک اين امکانات را فراهم مي کند . به طور خلاصه، رشد فناوريهاي جديد ، تغيير انتظارات شهروندان و بنگاههاي اقتصادي و سرمايه گذاري بنگاههاي اقتصادي در بخش فناوري اطلاعات از جمله مهمترين عواملي است که ضرورت برپايي دولت الکترونيک را تشکيل مي دهد ( رضايي و داوري 1383 ). دولت الکترونيک براي کيفيت خدمات رساني به شهروندان ، فرصتهاي خوب زيادي را ايجاد مي کند . شهروندان قادرند به جاي چند روز يا چند هفته ظرف چند دقيقه يا چند ساعت اطلاعات يا خدمات مورد نظر خود را دريافت کنند. شهروندان ، شرکتها و سازمانهاي وابسته به دولت مي توانند بدون استخدام وکلاي دادگستري و حسابداران گزارشهاي خواسته شده را دريافت کنند .کارمندان دولت مي توانند به سادگي و به صورت کارآمد مانند کارکنان دنياي تجارت امور خود را انجام دهند . يک استراتژي مؤثر در زمينه استقرار دولت الکترونيک به بهبودهاي قابل ملاحظه اي از قبيل موارد ذيل در دولت منجر خواهد شد؛
* تسهيل خدمت رساني به شهروندان؛
* حذف رده هايي از مديريت دولتي ( کوچک سازي اندازه دولت )؛
* تسهيل اخذ اطلاعات و خدمات توسط شهروندان و شرکتها و همچنين سازمانهاي وابسته به دولت؛
* تسهيل فرايندهاي کاري سازمانها و کاهش هزينه ها از طريق ادغام و حذف سيستم هاي اضافي و موازي.
نمادهاي مورد استفاده در دولت الکترونيک
نمادهاي دولت الکترونيک نشان دهنده اين است که يک دولت الکترونيک مي تواند بخشها و افراد را با يکديگر مرتبط سازد ؛
1- G2C (GOVERNMENT TO CITIZEN) ( تعامل ميان دولت و شهروندان ): مهمترين و گسترده ترين نوع کاربرد دولت الکترونيک ، رابطه دولت با شهروندان و بالعکس است . اين رابطه شامل اخذ اطلاعات از سوي شهروندان از سازمانهاي دولتي وارائه خدماتي از سوي دولت به شهروندان به شيوه الکترونيک است
2- G2G (GOVERNMENT TO GOVERNMENT) ( تعامل ميان سازمانهاي دولتي ): دراين نوع رابطه، سازمانهايي که در زمينه هاي مختلف به اطلاعات نياز دارند، مي توانند از طريق شبکه هاي موجود به اين اطلاعات دسترسي يافته وخدمات خود را سريع تر به شهروندان ارائه کنند .
3- G2B (GOVERNMENT TO BUSINESS) ( تعامل ميان سازمانهاي دولتي و بخش خصوصي ): اين نوع رابطه ، اولين رابطه اي بود که توسعه پيدا کرد که در اين راستا پرداخت ماليات ، اخذ آمار و اطلاعات‌، ارائه تسهيلات و نحوه اخذ مجوزهاي مختلف محتواي اين نوع تعامل را شکل مي دهد .
4- G2E (GOVERNMENT TO EMPLOYEES) ( تعامل ميان دولت و کارمندان دولت ): اطلاعات پرسنلي کارکنان ، دريافت خدمات پرسنلي و ساير اطلاعات قابل مبادله ميان سازمانهاي دولتي و کارکنان دولت در اين چارچوب قرار مي گيرند . اين چهار نوع کاربرد ، ستونهاي اصلي دولت الکترونيک تلقي مي شود و در واقع اين ارتباطات است که روح دولت الکترونيک را تشکيل مي‌دهد‌.

استراتژي استقرار دولت الکترونيک
اولين گام در تدوين استراتژي دولت الکترونيک تعريف آن است . بدين معنا که سياستگذاران بايد بدانند که دقيقاً در پي دست يافتن به چه چيزي هستند . دولت الکترونيک ظرفيتهاي بالايي براي ايجاد ارتباطات الکترونيک بين دولت و شهروندان ، دولت با بخش خصوصي و اجزاي مختلف درون دولت دارد . هر حکومتي با توجه به شرايط خاص خود مي تواند در هنگام تدوين استراتژي دولت الکترونيک مورد نظر خود ، قلمرو نفوذ و گسترش اين پديده را تعريف کند . پس از اين مرحله بايد نسبت به تدوين استراتژي اقدام شود. اين استراتژي از اين لحاظ حائز اهميت است که
برنامه هاي عملي مهندسي مجدد فرايندها و رويه ها را به گونه اي که در راستاي دولت الکترونيک و حمايت کننده آن باشد ، هدايت کرده و همچنين گامهاي اوليه حرکت را تعيين مي سازد .اين استراتژي بايد دربرگيرنده مراحل ذيل باشد ؛ ( لاوري :2003 )
* تعريف ساختار دولت الکترونيک و اجزا و عناصر کليدي آن؛
* تعيين مخاطبان و کاربران دولت الکترونيک؛
* ترسيم چشم اندازي که به سادگي قابل درک باشد و دربرگيرنده نتايج مورد انتظار از دولت الکترونيک باشد؛
* تعيين اهداف عملياتي که قابل سنجش و قابل اندازه گيري باشند؛
* تعيين خط مشي هاي لازم به منظور حمايت از تحقق مطلوب دولت الکترونيک؛
* تعريف شيوه اي که ميزان آمادگي سازماني براي استقرار دولت الکترونيک را تعيين کند؛
* تعريف فرايند و مراحل استقرار دولت الکترونيک.

فرايند استقرار دولت الکترونيک
به منظور تحقق دولت الکترونيک مدل هاي مختلفي پيشنهاد شده است ، به عنوان نمونه مؤسسه گارتنر که يک شرکت مشاوره بين المللي است ، مدلي چهار مرحله اي را معرفي کرده است . در اين مدل دولت الکترونيک از آغاز تا پايان چهار مرحله را پشت سرخواهد گذارد(باکس:2001) .
مرحله اول: در اين مرحله اطلاعات عمومي درباره معرفي خدماتي که سازمانهاي دولتي ارائه مي کنند ، بر روي اينترنت به مردم ارائه مي شود .اين اطلاعات غالباً به صورت جزوات الکترونيک ارائه مي شود. در اين مرحله در دسترس بودن فرايندهاي حکومتي و نيز تشريح و شفاف سازي نحوه انجام امور براي مردم ارزش تلقي مي‌شود . سازمانهاي دولتي نيز مي توانند اطلاعات آماري خود را از طريق ابزارهاي الکترونيکي با يکديگر مبادله کنند.
مرحله دوم: در اين مرحله تعامل ميان دولت و شهروندان قدري توسعه مي يابد و مردم مي توانند پرسشهايي را از طريق پست الکترونيکي مطرح سازند و فرم هاي مورد نظر را به منظور دريافت خدمات دولتي از طريق اينترنت دريافت کنند. اين امر به صرفه جويي در زمان وهزينه شهروندان منجر
مي شود . در اين مرحله مردم فقط در ساعات اداري مي توانند به دريافت خدمات الکترونيک بپردازند. به علاوه در اين مقطع سازمانهاي دولتي از طريق ايجاد شبکه هاي محلي به مبادله اطلاعات مي پردازند .
مرحله سوم: در اين مرحله فناوري مورد استفاده پيچيده تر شده و ارزشهاي مورد نظر مردم نيز افزايش مي يابد . بدون اينکه نيازي به مراجعه مردم به ادارات باشد ، آنها مي توانند خدمات خود را از طريق شبکه هاي الکترونيک دريافت کنند . تمديد گواهينامه ، پرداخت ماليات ، اخذ گذرنامه و امثال اين خدمات در اين مرحله بدون حضور شهروندان به دفاتر مربوطه انجام مي شود .اين مرحله به لحاظ مسائل امنيتي از پيچيدگي بيشتري برخودار است و وجود امضاهاي الکترونيک براي ارائه خدمات ضروري خواهد بود . براي گذار از اين مرحله سازمانهاي دولتي به قوانين و مقررات جديدي براي ارائه خدمات بدون کاغذ به شهروندان نيازمندند .
مرحله چهارم: اين مرحله زماني تحقق مي يابد که کليه سيستم هاي اطلاعاتي يکپارچه شوند و شهروندان با مراجعه به يک پايگاه واحد بتوانند کليه خدمات مورد نظر را دريافت کنند . رسيدن به اين مرحله مستلزم ايجاد تغيير اساسي در فرهنگ، فرايندها و ساختار سازمانهاي دولتي است . در اين مرحله صرفه جوييهاي قابل ملاحطه اي در هزينه هاي ارائه خدمات صورت مي گيرد و رضايت شهروندان به حداکثر خود مي رسد.
اينک ، پس از ترسيم شمايي کلي از دولت الکترونيک و تبيين ابعاد مختلف آن به تشريح مفهوم حکومت داري خوب مي پردازيم.

مفهوم حکومت داري خوب
سازمانها و افراد مختلف براساس نوع نگرش و نگرانيهاي خود ، تعاريف متعددي از حکومت داري خوب ارائه کرده اند که هر يک بيانگر بخشي از اين مفهوم است . قبل از بررسي تعاريف موجود در اين زمينه شايد تعريف واژه حکومت داري ضروري باشد . براساس تعريفي کلان ، حکومت داري عبارت است از فرايندي که به واسطه آن مؤسسات دولتي به اداره امور عمومي مي پردازند ، منابع عمومي را مديريت کرده و از حقوق افراد جامعه حمايت مي کنند (www.unhchr.ch http://) و بنا به تعبيري ديگر حکومت داري عبارت است از شيوه به کارگيري قدرت در مديريت توسعه اقتصادي و اجتماعي کشور (جانسون :1997 ). در تعريف اخير حکومت داري مستقيماً با مديريت فرايند توسعه پيوند مي يابد و بخش عمومي و خصوصي را به طور توأم دربرمي گيرد . برخي از صاحبنظران تعريف گسترده تري از حکومت داري ارائه کرده اند . به زعم آنان حکومت داري فرايندي است که از طريق آن به طور جمعي مسائل مبتلا به جامعه را حل کرده و نيازهاي جامعه را برطرف مي کنيم . طبق اين ديدگاه ، حکومت داري صرفاً شامل دولت نمي شود بلکه بخش خصوصي و افراد و گروههاي جامعه مدني را نيز دربرمي گيرد و سيستم ها ، رويه ها و فرايندهايي که به نوعي در امر برنامه ريزي ، مديريت و تصميم گيري دخيل هستند را نيز شامل مي شود. ( www.unescap.org http://)
با عنايت به تعاريف پيش گفته و درک عمومي از مفهوم حکومت داري، مي توان گفت که حکومت داري خوب (GOOD GOVERNANCE)، برکيفيت و نحوه انجام وظيفه حکومت داري تأکيد مي کند . براساس يکي از تعاريف ارائه شده ، حکومت داري خوب عبارت است از انجام وظايف حکومت به شيوه اي عاري از فساد ، تبعيض و در چارچوب قوانين موجود . در اين تعريف ، حکومت داري خوب به عنوان انجام وظايف حکومت به شيوه اي منصفانه مورد توجه قرار گرفته است .
طبق تعريفي ديگر، حکومت داري خوب عبارت است از رعايت شفافيت ، پاسخگويي و برابري در فرايند برآورده کردن نيازهاي مردم ( www.developmentgateway.com http:// )
در واقع پرسش اساسي در قلمرو حکومت داري خوب اين است که آيا دستگاههاي حکومتي قادرند به گونه‌اي اثربخشي شرايط يک زندگي مطلوب را اعم از برخورداري از بهداشت کافي ، غذاي کافي ، مسکن و آموزش مناسب ، نظام قضايي بي طرف و امنيت را فراهم سازند ؟ با اين ديدگاه و براساس تعاريف متعددي که از حکومت داري خوب ارائه شده است مي توان گفت حکومت داري خوب عبارت است از؛ فرايند تدوين و اجراي خط مشي هاي عمومي در زمينه هاي اقتصادي ، اجتماعي ، سياسي و فرهنگي با مشارکت سازمانهاي جامعه مدني و با رعايت اصول شفافيت ، پاسخگويي و اثربخشي به گونه اي که ضمن برآوردن نيازهاي اساسي جامعه ، به تحقق عدالت ، امنيت و توسعه پايدار منابع انساني و محيط زيست منجر شود .
ويژگيهاي حکومت داري خوب: درباره ويژگيهاي حکومت داري خوب نيز همچون تعريف اين واژه، ديدگاههاي مختلفي ارائه گرديده است . مي توان گفت که کاملترين فهرست مختصات حکومت داري خوب توسط برنامه توسعه ملل متحد (UNDP) ارائه شده است البته ساير مراجع ذيربط نيز از جمله کميسيون اقتصادي و اجتماعي ملل متحد براي آسيا و اقيانوسيه (اسکاپ) و بانک توسط آسيا فهرست جامعي از عناصر حکومت داري خوب ارائه کرده اند .
مشارکت ، قانون مداري ، شفافيت ، پاسخگويي ، توجه به خرد جمعي ، اثر بخشي و کارآيي ، مسئوليت مالي ، برابري ، ديدگاه استراتژيک و اصلاح مديريت دولتي مجموعه ويژگيهاي حکومت داري خوب را تشکيل مي دهد .

نهضت حکومت داري خوب
ظهور مفاهيمي از جمله حکومت داري خوب ، بيانگر نقش در حال تغيير حکومتها در اداره جوامع و تغيير نگرش نسبت به کارکرد حکومت در جهان امروز است . در حال حاضر حتي در اقتصادهاي مبتني بر بازار نيز از حکومتها انتظار مي رود که چند وظيفه عمده را به خوبي انجام دهند ؛ حفظ ثبات اقتصاد کلان ، تأمين کالاها و خدمات عمومي ، توسعه زيرساختهاي اقتصادي و فني ، جلوگيري از رکود بازار ، توسعه برابري و عدالت اجتماعي و کنترل فساد اداري و اقتصادي . اگر به اين فهرست صيانت از حقوق بشر ، توسعه پايدار منابع انساني و محيط زيست را اضافه کنيم ، يقيناً در راستاي موج جهاني غني سازي وظايف دولت حرکت خواهيم کرد . با توجه به آنچه تحت عنوان حکومت داري خوب عنوان شد مي توان دشواري مديريت توسعه مورد نياز امروز را به خوبي احساس کرد . اگر در گذشته توسعه به معناي محدود بالا بودن نرخ رشد اقتصادي بود ، امروزه متغيرهاي کيفي پيچيده اي در ارزيابي عملکرد دولتهاي در مسير توسعه ملاک عمل قرار گرفته‌اند. به عنوان مثال کميسيون حقوق بشر سازمان ملل، عواملي از جمله دموکراسي ، مشارکت ، برابري ، مديريت زيست محيطي و حفاظت از محيط زيست ، صيانت از حقوق بشر ، قانون محوري ، ارائه خدمات مطلوب به مردم ، شفافيت و پاسخگويي ، امنيت ، صلح ، مديريت تعارض ، ارتقاي سطح آگاهي شهروندان و دولت الکترونيک را معيارهاي ارزيابي حکومتها معرفي کرده است . از سويي به نظر مي رسد که تحقق يک حکومت‌داري خوب تا حدي به ميزان تحقق اين امر در سطوح بين المللي بستگي دارد.اگر با ديدگاهي نظام گرايانه به اين مقوله بنگريم در خواهيم يافت که متغيرهاي کلان محيط بين المللي از جمله سلامت نظام تجارت بين الملل ، شفافيت فرايندهاي مالي ، سلامت نظام پولي جهان و درجه سلامت سازمانهاي بين المللي در حوزه سياسي و قضايي مي تواند در روند تحقق حکومت داري خوب در کشورهاي جهان تأثيرات قابل ملاحظه اي داشته باشد . با اين ملاحظات برخي از اقداماتي که مي تواند جوامع را در مسير حکومت داري خوب قرار دهد ، اشاره مي شود ؛
* جايگزين کردن فرآيندهاي اداري ساده ، شفاف و کارآمد با رويه هاي کند و ناکارآمد فعلي؛
* تعريف روشن تر وظايف و مأموريتهاي مؤسسات دولتي به منظور پرهيز از انجام کارهاي موازي وکاهش هزينه ها؛
* معقول تر ساختن ساختار فعلي، سازمانهاي دولتي؛
* اصلاح سازمانهاي محلي و منطقه اي و تعريف مجدد روابط آنها با سازمانهاي مرکزي در راستاي مرکز زدايي؛
* کاهش کاغذ بازي و مبارزه جدي با فساد اداري؛
* ارتقاي کيفيت خدمات بخش دولتي؛
* اصلاح قوانين و مقررات و نظام حقوق و دستمزد در بخش خصوصي؛
* تحقق دولت الکترونيک از طريق به کارگيري فناوري اطلاعات در دستگاههاي دولتي؛
* اصلاح نظامهاي مديريتي ، به ويژه توجه به شايستگي در انتخاب ، انتصاب و ارتقاي مأموران دولتي؛
* اصلاح نظام بودجه ريزي و نظام مالياتي؛
* تمرکز بر نتايج حاصل از خط مشي هاي توسعه اقتصادي در راستاي توسعه پايدار منابع انساني ، گسترش عدالت اجتماعي و به فعليت درآوردن ظرفيتهاي اقتصادي و استفاده بهينه از منابع موجود.
 
دولت الکترونيک
با نگاهي گذرا به تعاريف ، اهداف ، عناصر و ماهيت دولت الکترونيک و حکومت داري خوب ، رابطه صريح ميان اين دو مفهوم به روشني نمايان مي شود . دولت الکترونيک ابزاري است که سعي دارد با به کارگيري دانشها و فنون جديد اطلاعات و ارتباطات فاصله ميان دولت و مردم را کاهش داده و به شهروندان کمک کند تا خدمات مورد نياز خود را با هزينه کمتر ، با سرعت بيشتر و با کيفيت مطلوبتر از سازمانهاي دولتي دريافت کنند . تعقيب چنين اهدافي دقيقاً در راستاي آرمانهايي قرار دارد که طرفدارن حکومت داري خوب به دنبال تحقق آن هستند . توسعه مشارکت شهروندان و ساير اجزاي جامعه مدني ، ارتقاي سطح پاسخگويي دستگاههاي اجرايي دولت و کارکنان آنها ، شفافيت فرآيندهاي کاري ، افزايش سطح آگاهيهاي عمومي ، ارتقاي ميزان کارايي و اثربخشي فعاليتهاي سازمانهاي دولتي ، کاهش هزينه ها و اندازه دولت ، گسترش عدالت اجتماعي از طريق دسترسي برابر شهروندان به اطلاعات و منابع عمومي ، نظارت مستقيم مردم و باز بودن باب انتقاد و پيشنهاد براي بخش غير دولتي و شهروندان از جمله آرمانهاي مستتر در ايده حکومت داري خوب است و جالب است که دولت الکترونيک با توجه به ظرفيت بالايي که در درون آن نهفته است بخش قابل ملاحظه اي از آنچه براي رسيدن به اهداف حکومت داري خوب ضروري است را داراست . دولت الکترونيک در جست جوي فراهم ساختن فرايندها و ساختارهايي است که بتواند از طريق به کارگيري نيروهاي بالقوه فناوري اطلاعات و ارتباطات در سطوح مختلف حکومت و به طور کلي در بخش عمومي ، حکومت داري خوب را توسعه و بهبود بخشد ( فينگر و پيکاد :2003 ).
دولت الکترونيک با دگرگون ساختن رابطه ميان دولت و شهروندان از دولت ديوان – محور به دولت شهروند – محور ، نوسازي دولت از طريق فرآيندهاي مبتني بر فناوريهاي جديد ، بالا بردن سرعت و کيفيت ارائه خدمات ، کاهش کارهاي موازي و غيرضروري ، تغيير ساختار هاي بلند سازمانهاي دولتي به ساختارهاي تخت تر با لايه هاي کمتر و تغيير تدريجي فرهنگ حاکم بر سازمانهاي دولتي به سوي توجه و تمرکز بر مشتري و نيازهاي او فرصتهاي بي شماري را به منظور تحقق عيني حکومت داري خوب فراروي دولتمردان و جامعه قرار مي دهد . امروزه حکومت داري خوب ، حکومت در دسترس است و براي حصول به چنين شرايطي دولت الکترونيک با امکانات گسترده اي که در اختيار ما قرار مي دهد ، دولت را به درون منازل و محيطهاي کار مي برد و از اين پس خدمات در جايي ارائه مي شود که مردم در آن قرار دارند . در واقع دولت الکترونيک از فناوري اطلاعات براي انجام اصلاحات از طريق تقويت شفافيت ، حذف فاصله و شکاف ميان دولت و شهروندان و توانمند سازي افراد براي مشارکت در فرآِيندهاي سياسي استفاده مي کند که بر زندگي آنها تأثير مي گذارد.
ظهور فناوريهاي جديد در عرصه اطلاعات و ارتباطات به بهبود سطح رفاه جوامع ، دسترسي راحت تر به خدمات دولتي ، دسترسي به فرصتهاي آموزشي و شغلي ، فرصتهاي تفريحي و بهره گيري بهتر از اوقات فراغت و از همه مهمتر فراهم شدن زمينه حکومت داري خوب منجر شده است . دولت الکترونيک فرصتي براي احياي حکومتها فراهم کرده است . اين پديده از طريق بهره گيري از دستاوردهاي جديد علمي در پي تحقق بخشيدن به ساختارها و فرآيندهايي است که حکومت داري خوب را در تمامي سطوح گسترش دهد. ( اوکوت يوما :2003 )
دولت الکترونيک مي تواند تحولي عظيم در اشکال سنتي اداره امور جامعه به وجود آورده و نحوه ارتباط ميان دولت و شهروندان را دگرگون سازد. اين پديده با فراهم ساختن امکاناتي که شهروندان و سازمانهاي جامعه مدني بتوانند نظارت مردم سالارانه خود را برفرآيندهاي مختلف بخش عمومي اعمال کنند ، در حقيقت يکي از ابزارهاي کليدي براي رسيدن به آرمانهاي حکومت داري خوب را به جوامع ارزاني داشته است . دولت الکترونيک شرايطي را فراهم مي سازد که صداي همه شهروندان به گونه اي برابر به گوش دولتمردان برسد و اين به معناي تحقق نمونه اي بلوغ يافته از مردم سالاري است که به لطف فناوري اطلاعات حاصل شده است . نوعي از مردم سالاري که طرفداران حکومت داري خوب به دنبال برپايي آن هستند . استقرار دولت الکترونيک به گسترش راههايي منجر مي‌شود که از طريق آن اطلاعات به طور عمودي و مورب جريان مي يابد و بنابراين، بخش گسترده اي از جامعه را در برمي گيرد و حجم بيشتري از اطلاعات ميان دولت و اجزاي جامعه مدني و همچنين بين سازمانهاي دولتي جريان خواهد يافت .
دولت الکترونيک معادلات قدرت را از تمرکز دولت بر حوزه هاي خاص به توزيع آن در ميان اجزاي مختلف جامعه و شهروندان تغيير مي دهد و حتي آن را به ميان گروهها و احزاب مخالف تسري مي دهد . سياستگذاران از وجود نقطه نظرات شهروندان بيشتر آگاه شده و مي توانند ديدگاههاي آنان را در فرآيند خط مشي گذاري دخيل سازند . آنها در مي يابند که چشمان بي شماري نظاره گر عملکرد آنها هستند و از سويي مخفي کردن مسائل از انظار عمومي کار دشواري خواهد شد . دولت الکترونيک زمينه گفتمان مستقيم ميان شهروندان و مقامات دولتي را فراهم مي کند و بدين ترتيب اثر اين نوع ارتباطات به مراتب بيشتر از شيوه هاي سنتي رابطه ميان دولت و شهروندان خواهد بود و اين امر به تحقق پاسخگويي و مسئوليت پذيري بيشتر در سازمانهاي بخش عمومي کمک قابل ملاحظه اي خواهد کرد . جدول شماره يک الگوي مشارکت شهروندان در دولت الکترونيک و حکومتهاي سنتي را مقايسه مي کند (نث : 2002 )

 
نتيجه گيري
ارتباط ميان دولت الکترونيک و حکومت داري خوب به قدري نزديک است که برخي صاحبنظران معتقدند که دولت الکترونيک اگر نهايتاً به حکومت داري بهتر منجر نشود هرگز رسالت خود را به انجام نرسانيده است . دولت الکترونيک شيوه اي است براي حصول اطمينان از اينکه همه شهروندان به گونه اي يکسان از فرصت مشارکت در تصميماتي برخوردارند که به نوعي بر وضعيت و کيفيت زندگي آنها تأثير مي گذارد. اين شکل جديد ازحکومت داري ، شهروندان را از مصرف کنندگان منفعل خدمات دولتي به بازيگران فعال تبديل مي‌کند که مي‌توانند درباره نوع خدماتي که به آن نياز دارند اظهار نظر کنند . دولت الکترونيک امکانات گسترده اي را براي عينيت يافتن آرمانهاي حکومت داري خوب فراهم مي کند و با به کارگيري فناوريهاي جديد ارتباطي و اطلاعاتي به بهبود فرايندهاي ارائه خدمات در بخش عمومي ، تسريع ارائه خدمات به شهروندان ، پاسخگوتر شدن مأموران دولتي ، شفاف شدن اطلاعات ، کاهش فاصله ميان مردم و دولتمردان ، مشارکت اثربخش تر شهروندان و اعضاي جامعه مدني در فرايند تصميم‌گيري عمومي ، گسترش عدالت اجتماعي از طريق فرصتهاي برابر افراد براي دسترسي به اطلاعات و .... کمک شاياني مي کند و حکومتها چنانچه بخواهند در مسير تحقق حکومت داري خوب حرکت کنند بايد به ابزار نيرومندي همچون دولت الکترونيک مسلح باشند.

منابع و ماخذ
-1 رضايي ، حميدرضا و علي داوري ،«دولت الکترونيک» ماهنامه تدبير ، شماره 146 ، تير1383 .
-2 صدوقي مرادعلي «فناوري در خدمت خوب حکومت کردن» نشريه دنياي اقتصاد 9/2/82 .
-3 صفري حسين و همکاران «مدل بلوغ دولت الکترونيک وزارت بازرگاني ايران» فصلنامه دانش مديريت شماره 63 زمستان 1382 .
‌4 - «چشم انداز دولت الکترونيک مالزي» مديريت توسعه فناوري اطلاعات ،مرکز توسعه فن آوري و نوسازي اداري
(http://www.modiriat.ir/)
5- Backus, Michiel , “E-governance in Developing countries” , IICD research, brief-NO1, March 2001.
2- Lowery ,Liza ,”Developing a successful E- government strategy “,http://unpan1.un.org/
3-Nath, Vikas ,”Digital Govrnment Models : moving towards good governance in developing countries”, http://www.innovation.cc/
4- “what is Good Governance?” , (2003) “http://www.unhchr.ch/
5- “the Elements of Good Governance” , Asian Development Bank, (2005) , http://www.ADB.org /topics/
6- “what is Good Governance? , “http://www.unescap.org/
7-Johnson ,Isable ,“Redefining the concept of Governance” , http://www.acdi-cida.gc.ca/
8- Okot-uma, Rogers , “Electronic Governance :Re-Inventing Goood Governance”,(2001) http://www.worldbank.org/
10- Finger, Matthias, “from E-government to E-governance?toward a Model of E-governance “http://www.ejeg.com/

ريسک مالي شاخص ‌سازي و اندازه‌گيري

عنوان مقاله: ريسک مالي شاخص ‌سازي و اندازه‌گيري

موضوع: مديريت مالي

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 168

چکيده: تصميم‌گيريهاي مالي يکي از مهمترين حوزه‌هاي رقابتي شرکتها به منظور تامين بهينه منابع مالي براي بقا در محيط متلاطم تجاري است. در اين تحقيق‌ با توجه به اهميت موضوع سعي بر آن بوده است تا با شناسايي مهمترين ابعاد ريسک با تمرکز بر ريسک مالي، بتوان به نحو بهينه با روش صرف تئوريک مدلي براي اندازه‌گيري ريسک مالي طراحي کرد. در اين راستا، مدل طبقه‌بندي ريسک مالي و شاخصهاي اندازه‌گيري آن، نتيجه‌اي است که از تحقيق حاضر استخراج مي‌شود.

مقدمه
رقابت در محيط تجاري مستلزم توانمندي‌ شرکتهاي تجاري براي جذب بهينه منابع محدود محيطي اعم از مشتري، نيروي انساني شايسته و منابع بهينه مالي است. مصرف بهينه اين منابع، دومين عاملي است که از نقش موثري در کسب مزيت رقابتي براي شرکتها برخوردار است. در اين راستا، با وجود تمام برنامه‌ريزيها و دقت‌نظرهايي که توسط کارشناسان و متخصصان شرکتها در اين زمينه صورت مي‌گيرد، اماهنوز برخي عوامل خارج از کنترل شرکتها وجود دارد که با درجات مختلفي از احتمال، امکان دست نيافتن شرکتها به هريک از اهداف عملياتي را مي‌تواند افزايش دهد. در اين راستا،‌ احتمال عدم دسترسي به اهداف از پيش تعيين شده،‌ تحت عنوان ريسک مطرح است. بر مبناي اهدافي که تحت تاثير ريسک قرار مي‌گيرد و همچنين از نظر عوامل موثر بر احتمال دستيابي به هدف، ريسک حاکم بر شرکتها را به دسته‌هاي مختلفي تقسيم مي‌کنند. از آن جمله مي‌توان به ريسک مالي، ريسک تجاري، ريسک سيستماتيک، و... اشاره کرد. در اين مقاله سعي بر اين است تا ابتدا، طبقه‌بندي اوليه‌اي از انواع ريسک تجاري حاصل، و سپس ابعاد ريسک مالي به طور مشروح مورد بررسي قرار گيرد . در مرحله بعد سعي بر آن است تا شاخصهاي لازم براي اندازه‌گيري ريسک مالي شناسايي و معرفي شود.

مفاهيم و تعاريف ريسک
با مراجعه به منابع مختلف علمي، تعاريف متعددي از ريسک مي‌توان يافت. که البته‌ هر کدام از اين تعاريف بسته به بعد يا زاويه ديد خود، تعريف متفاوتي از ريسک ارائه کرده‌اند.
در فرهنگ مديريت رهنما، در تعريف ريسک آمده است :
«ريسک عبارت است از هرچيزي که حال يا آينده دارايي يا توان کسب درآمد شرکت، موسسه يا سازماني را تهديد مي کند.»
وستون و بريگام در تعريف ريسک يک دارايي مي‌نويسند :
ريسک يک دارايي عبارت است از تغيير احتمالي بازده آتي ناشي از آن دارايي.
«نيکلز» مفهوم ريسک را از ابعاد مختلف مدنظر قرار داده و آن را از نظر مفهومي به دو دسته تقسيم مي‌کند. وي معتقد است واژه ريسک به احتمال ضرر، درجه احتمال ضرر، و ميزان احتمال ضرر اشاره دارد. در اين راستا ريسک احتمال خطر هم احتمال سود و هم احتمال زيان را دربر مي‌گيرد. در حالي که ريسک خالص صرفاً احتمال زيان را در بر مي‌گيرد و شامل احتمال سود نمي‌شود، مانند احتمال وقوع آتش. (1999,NICKLES)
لذا، با توجه به مجموعه تعاريف فوق، مي‌توان ريسک را به صورت زير تعريف کرد:
«ريسک عبارت است از احتمال تغيير در مزايا و منافع پيش‌بيني شده براي يک تصميم، يک واقعه و يا يک حالت در آينده»
منظور از احتمال اين است که اطميناني به تغييرات نيست. در صورتي که اطمينان کافي نسبت به تغييرات وجود داشت، تغييرات مطمئن در چارچوب منافع و مزاياي پيش‌بيني شده پوشش پيدا مي‌کرد در حالي که عدم امکان پيش‌بيني ناشي از احتمالي بودن تغييرات، آن را به ريسک حاکم بر منافع و مزايا تبديل کرده است.
تغيير اشاره به هرگونه کاهش يا افزايش در منافع دارد. به اين معنا که صرفاً تغييرات نامطلوب نيست که در چارچوب ريسک پوشش پيدا مي‌کند. بلکه تغييرات مطلوب نيز در اين معنا در چارچوب ريسک قرار دارد.
تصميم، واقعه يا حالت اشاره به ارادي و غير ارادي بودن شرايطي دارد که ريسک بر آن حاکم مي‌شود. ممکن است تصميمي به صورت ارادي گرفته شود، مزايا و منافع آن ارزيابي شود، و بر مزايا و منافع آن ريسک خاصي حاکم باشد. از طرف ديگر ممکن است واقعه يا حالتي در آينده به صورت غير ارادي پيش‌آيد و پيش‌بيني‌هاي مزايا و منافع آن تحت لواي احتمال تغيير قرار گيرد.
 
طبقه‌بنديهاي ارائه شده از ريسک
در مطالعات نظري صورت گرفته، طبقه‌بنديهاي مختلفي از ريسک ارائه شده است. در اين بخش سعي بر آن است تا نظرات مختلفي که در اين رابطه ارائه شده است، مورد توجه قرار گيرد.
ريسک حاکم بر پروژه‌هاي اقتصادي از نظر جان چيکن: در اين طبقه‌بندي، تجزيه و تحليل ارائه شده، به تصميم‌گيرندگان و مشاوران آنها کمک مي‌کند تا فاکتورهاي موثر بر پذيرش يا عدم پذيرش گزينه‌هاي تصميم‌گيري را رتبه‌بندي کنند (شکل شماره يک). در اين مدل، فاکتورهاي موثر بر طبقه‌بندي، تحت عنوان فاکتورهاي ريسک مورد اشاره قرار گرفته است. تکنيک رتبه‌بندي ريسک در اين مدل به منظور کمک به تصميم‌گيرنده ارائه شده است تا با يک ديد جامع نه تک بعدي بتوانند ابعاد فني، اقتصادي و اجتماعي سياسي ريسک حاکم بر يک فعاليت اقتصادي را ارزيابي کنند. (1994, CHOICKEN)
«چيکن» در دسته‌بندي ديگري از ريسک، اشاره به ريسک سطح کشور دارد که در ارزيابي آن فاکتورهاي مختلف اقتصاد ملي، اقتصاد خارجي، وضعيت بدهيهاي اقتصادي و وضعيت اجتماعي سياسي حاکم بر شرايط کشور مطرح است.
الگوي تحليل ريسک بانکداري از نظر گرونينگ: گرونينگ و همکاران در تحقيقي که در بانک جهاني صورت گرفت، طبقه‌بندي ديگري از ريسک ارائه کردند. اين طبقه‌بندي با وجود اينکه به طور خاص در مورد ارزيابي ريسک در بانک ها مطرح شده است، اما از لحاظ موضوعي و محتوايي قابليت کاربرد براي ساير موسسات و سازمانهاي تجاري را نيز دارد. (1999, GREUNING)
اقدامات مربوط به آزادسازي بازار، جهاني‌شدن، و از طرف ديگر افزايش رقابت، و تنوع گرايي، بانک ها را در معرض خطرات و چالشهاي فراواني قرار داده است. به نوعي که شرايط جديد مستلزم نوآوري مداوم در روشهاي موجود براي مديريت شرکتها و ريسک هاي مرتبط با آن است، تا بتوان در محيط رقابتي از مزيتهاي لازم برخوردار بود. افزايش فزاينده بازارگرايي در بانک ها نيز به نوبه خود اثرات زيادي بر قانونگذاري و سرپرستي بانک‌ها گذاشته است. شرايط جديد تاکيد مجددي است بر اينکه کيفيت مديريت در بانک ها و به طور خاص کيفيت مديريت ريسک نگراني کليدي در اطمينان از امنيت و ثبات بانک و شبکه بانکي است.
گرونينگ در مدل ارائه شده، اشاره به Exposure Risk دارد که به نوعي معناي تغييرات مثبت و منفي در منافع آينده را مد نظر قرار مي‌دهد. وي در طبقه‌بندي انواع ريسک موثر بر فعاليتهاي تجاري، به چهار طبقه ريسک مالي، ريسک عملياتي، ريسک تجاري، و ريسک وقايع اشاره مي‌کند. انواع ريسک دسته بندي شده در اين چهار طبقه از نظر گرونينگ در شکل شماره 2 مشاهده مي‌شود.

طبقه‌بندي Risk Exposure از نظر زوکرمن:
«زوکرمن» مدل مديريت ريسک خود را به منظور طراحي برنامه آموزشي مديريت ريسک در دانشکده بازرگاني دانشگاه تمپل ارائه کرده است. وي در مدل مذکور انواع ريسک را شامل ريسک دارايي ريسک درآمد خالص، ريسک بدهي، ريسک کارکنان، ريسک مالي، و ريسک عملياتي (ريسک غيرقابل دفاع) ، مي‌داند. (1998, ZUCKERMAN)

طبقه‌بندي نهايي ريسک
با توجه به مجموعه طبقه‌بنديهاي ارائه شده از ريسک‌، مي‌توان به يک مدل کلي از ريسک دست يافت. مدل نهايي استخراج شده در اين مقاله ريسک را در سه سطح بين‌الملل، سطح کشور، سطح شرکت، و سطح پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري ارائه مي‌کند.(شکل شماره 3)
ريسک مالي و فاکتورهاي اندازه‌گيري آن
طبقه‌بندي ارائه شده، نشان دهنده انواع مختلف ريسک است که به منظور ارزيابي احتمال تغيير در منافع آتي در حوزه‌هاي مختلف مرتبط با محيط تجاري مطرح است. در اين بخش از مقاله، به طور خاص به بررسي انواع ريسک مالي پرداخته، و شاخصهاي اندازه‌گيري آن ارائه مي‌شود.

انواع ريسک مالي
ريسک ناشي از ساختار ترازنامه شامل بخشهايي مانند داراييها، ساختار داراييها و مديريت داراييها و بدهيها مي‌شود. در اين حوزه بيشتر به اين موضوع پرداخته مي‌شود که ترکيب مختلف داراييهاي موجود در ترازنامه به چه صورت است . به عبارت ديگر آيا ترکيب به سمت داراييهايي است که احتمال تغيير ارزش آنها در آينده زياد است يا اينکه از نظر ارزش ثبات لازم بر اکثر داراييهاي موجود در ترکيب مذکور وجود دارد.
نسبت داراييهاي ثابت به داراييهاي جاري، نسبت داراييهاي مالي به داراييهاي فيزيکي، حجم داراييهاي مالي، از جمله شاخصهاي ارزيابي اين نوع از ريسک مالي است.
ريسک ناشي از ساختار درآمد و سودآوري: سودآوري شرکتهاي مالي، شاخصي است که موقعيت رقابتي و توان مديريتي اين شرکتها را به نحو احسن مشخص مي‌کند. علاوه بر سود شرکت که مبناي روشني براي سود به حساب مي‌آيد،‌ترکيب صورت سود و زيان شرکتها نيز به نوعي ريسک اين شرکتها را تعريف مي‌کند.(جدول 2)
 
 
ريسک کفايت سرمايه: عموماً‌ابعاد مختلف ريسک در شرکتهاي مالي به طور مستقيم يا غير مستقيم تحت تاثير هزينه سرمايه و ميزان سرمايه است. سرمايه يکي از عوامل کليدي در تعيين ميزان امنيت موسسات مالي است. سرمايه کافي در شرکتهاي مالي به عنوان يک ابزار امنيتي براي ساير ابعاد ريسک در طول دوره فعاليت تجاري اين موسسات است. سرمايه نقاط ضعف محتمل در ساير ابعاد مالي شرکت را جذب مي‌کند. لذا، سرمايه مبنايي براي حفظ تامين کنندگان منابع مالي شرکت به حساب مي‌آيد. (جدول3)
 
 
ريسک نرخ بازده: ريسک نرخ بازده عبارت است از تغييري که در ارزش اوراق قرضه ناشي از تغيير در نرخ بازده آن اتفاق مي‌افتد. (2000,LEEA)از طرف ديگر احتمال تغيير در دريافتهاي آتي حاصل از فروش يک اوراق بهادار و همچنين عدم توان پرداخت سود در آن به ريسک بازده اشاره دارد.(GREUNING) در مورد اوراق بهاداري مانند سهام شرکتها، نرخ بازده حاصل از اوراق، تحت تاثير ساير انواع ريسک مالي و غير مالي تغيير مي‌کند. توان توليد شرکت،‌تغيير در تقاضا و شرايط رقابتي، تغيير در ريسک ملي و ساختار اقتصادي، ريسک سياسي، همه و همه مي‌تواند سود شرکتها و به تبع آن توان پرداخت سود بيشتر به اوراق بهادار را تحت تاثير قرار دهد. واضح است که بازده يک سهام در واقع چکيده تمامي عمليات يک شرکت در زنجيره عرضه درون شرکت و محيط آن است. به نوعي که تمامي تغييرات احتمالي در وقايع بازرگاني، در نهايت تاثير خود را در ريسک سهام به جا مي‌گذارد.
 
انحراف معيار درصد سود تقسيمي، انحراف معيار قيمت سهام و انحراف معيار کل سود شرکت، اشتباهات ناشي از تعيين نرخ ثابت، اشتباهات ناشي از تعيين نرخ متغير، سرمايه و منابع مالي بدون نرخ، صحت يا سقم پيش‌بيني‌هاي نرخ بازده، از جمله شاخصهاي اندازه‌گيري ريسک نرخ بازده به حساب مي‌آيد.
ريسک بازار: عبارت است از ضرر سرمايه‌اي (کاهش ارزش اصل سرمايه) به دليل تغييراتي که در قيمت سهام عادي شرکت رخ مي‌دهد. اين تغيير زماني به عنوان ريسک بازار به حساب مي‌آيد که تحت تاثير يکسري عوامل در محيط شرکت ايجاد شود. ويژگي اصلي اين عوامل اين است که تحت کنترل شرکت نبوده و فقط بر شرکت خاص تاثير نمي‌گذارند بلکه بر وضعيت سودآوري تمامي شرکتها در يک صنعت خاص تاثير مي‌گذارند. مسلم است که مسئوليت ريسک بازار متوجه شرکت نبوده و بيشتر به عوامل خارج از کنترل شرکت برمي‌گردد. فاکتورهاي اندازه‌گيري اين بخش از ريسک بيشتر به عوامل ريسک ملي مانند عوامل خرد و کلان اقتصادي، عوامل سياسي- اجتماعي و ... برمي‌گردد که امکان بررسي آنها در اين مقاله وجود ندارد.
 
 
ريسک نقدينگي: پيشرفتهاي اخير در ادبيات مالي بر تاثير ساختار هاي خرد بازار بر قيمت‌گذاري اوراق بهادار تاکيد زيادي شده است. نقدينگي يکي از اصلي‌ترين عوامل تعريف قيمت اوراق بهادار (سهام) به حساب مي‌آيد. نقدينگي يک سهام عبارت است از «سهولت معامله سهام در يک بازار خاص». نقدينگي در قالب زمان و هزينه قابل بررسي و تحليل است. معامله يک سهام ممکن است براي يافتن يک طرف معامله از نظر زماني مستلزم صرف وقت زيادي باشد. از طرفي ممکن است معامله آن دربرگيرنده هزينه‌هاي بسيار سنگين باشد. ماليات و هزينه مبادله، انواع ديگري از ابعاد ريسک نقدينگي به حساب مي‌آيد. که از ماهيتي پنهان برخوردار است. به طور کلي سه منبع براي ريسک نقدينگي نام برده‌اند.(1999, NICOLE BEINER)
1 - ممکن است زمان رسيدن سفارش خريد و سفارش فروش در بازار متفاوت باشد؛
2 - قوانين واضحي ممکن است در مورد معامله اوراق ايجاد شده باشد؛
3 - تقاضاي بسيار کمي براي معامله و مبادله وجود داشته باشد.
ريسک پول يا نرخ ارز: ريسک نرخ ارز عبارت است از احتمال از دست دادن اصل و فرع سرمايه به دليل کاهش قدرت خريد پول . تورم از طرف ديگر نرخ بهره را نيز افزايش مي‌دهد. اين امر به نوبه خود موجب کاهش ارزش اوراق بهادار خواهد شد.

نتيجه‌گيري
پس از بيان تعريفي از ريسک، سه مدل از طبقه‌بندي انواع ريسک گزارش و بر اساس آن مدل مورد تاييد اين مقاله ارائه گرديد. بر اساس مدل مذکور، هشت نوع ريسک مالي شناسايي شد. در اين راستا، در حد امکان با استفاده از منابع گوناگون فاکتورها و شاخصهاي اندازه‌گيري هريک از انواع ريسک پيشنهاد گرديد. مدل مذکور مي‌تواند به منابع گوناگون فاکتورها و شاخصهاي اندازه‌گيري هريک از انواع ريسک پيشنهاد گرديد. مدل مذکور مي‌تواند به‌عنوان مبنايي به حساب آيد که بر اساس آن مي‌توان به ارزيابي ريسک حاکم بر شرکتها پرداخت.

منابع و مآخذ
1. زاهدي شمس‌السادات، الواني مهدي، فقيهي ابوالحسن، فرهنگ جامع مديريت، چاپ اول، تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، 1376.
1.Jae Ha Leea, Embedded options and Interest Rate Risk for Insurance companies, banks and other financial Institutions, The Quarterly Review of Economics and Finance 40 (2000) 169–187.
2.Zuckerman, Moving Towards a Holistic Approach to Risk Management Education-Teaching Business Security Management, Security Journal 11 1998, PP. 81-89
3.Hennie Van Greuning, Sonja Brajovic Bratanovic, Analizing Banking Risk: A Framework…, World Bank, 1999.
4. John C. Choicken, Managing Risks and Decisions in Major Projects, Chapman & Hall, 1994.
5.Michael Doumpos, Constantin Zopounidis, Assessing Financial Risks using a Multicriteria sorting procedure: the case of country Risk Assessment, Omega 29 (2001) 97-109.
6.Kay Mitusch, Dieter Nautz, Interest Rate and Liquidity Risk Mangement and the European Money Supply Process, Journal of Banking and Finance, 25 (2001), 2089-2101.
7.Jacob Lemming, Financial Rrisks for Green Electricity Investors and producers in a Tradable Green certificate Market, Energy Policy 31 (2003) 21–32.
8.J.-Ph. Bouchauda, Elements for a Theory of _Nancial Risks, Physica A 285 (2000) 18-28.
9.Nickles William G., McHugh James M., McHugh Susan M., Undrestanding Business, Irwin/cGrow-Hill, 5th ed., 1999.

 

شناخت فرهنگها در فروش بين المللي

عنوان مقاله: شناخت فرهنگها در فروش بين المللي

موضوع: مديريت بازرگاني

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175

چکيده: مذاکره فرآيندي است که از طريق آن حداقل دو طرف مي کوشند به توافقي در خصوص موضوعات مورد علاقه شان دست يابند. وقتي مذاکره با افرادي از کشوري ديگر و با زمينه هاي فرهنگي متفاوت صورت مي گيرد، اين فرآيند مي تواند تبديل به مانعي براي دستيابي به موفقيت در مذاکرات شود.  با توجه به روند رو به رشد تجارت جهاني ، شرکتهاي فعال در تجارت بين المللي با توجه به مرزهاي فرهنگي و ملي گوناگوني که با آن روبرو هستند بايد با شيوه هاي مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاري آشنا باشند. مطالعه حاضر به درک موانع بالقوه مرتبط با فرهنگ که پيش روي مذاکره کنندگان تجاري بين المللي است کمک کرده و بازاريابان بين المللي را در برطرف کردن موثر اين موانع که مي توانند عاملي در شکست مذاکرات ميان فرهنگي باشند، ياري مي کند.

مقدمه
امروزه مردم جهان به طور روزافزوني مجبور به کنش متقابل، مذاکره و تفاهم با فرهنگهاي ديگر هستند. فرهنگ يک کشور مدتهاست که به عنوان يک عامل محيطي مهم علت اصلي تفاوتهاي نظام مند در رفتار را تشکيل مي‌دهد. به حساب نياوردن تفاوتهاي فرهنگي، دليل بسياري از شکستهاي تجاري بوده است (Steenkamp, 2001; 30). با اين حال، زماني که تفاوتهاي فرهنگي به خوبي درک و به طور موفقيت آميزي هدايت شوند، مي توانند به عمليات تجاري خلاق و منابع پايدار مزيتهاي رقابتي منجر شوند.
شرکتهاي فعال در تجارت بين المللي با توجه به مرزهاي فرهنگي و ملي مختلفي که با آن روبرو هستند بايد با شيوه هاي مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاري آشنا باشند. اين به مفهوم آن است که مذاکره کنندگان در تعامل با افرادي با فرهنگهاي نا همگون بوده و بايد قادر باشند سبکهاي مذاکرات متفاوتي را با توجه به موقعيت ارايه نمايند ( Simintiras and Thomas, 1998; 10).

اثر تنوع فرهنگي بر تجارت بين المللي
شرکتهاي جهاني به طور فزاينده اي به اثر بخشي مذاکرات تجاري براي بقا و رشدشان وابسته هستند. در جستجوي فرصتهايي در بازارهاي جهاني، مديران به ميزان قابل ملاحظه اي درگير مذاکرات تجاري بين المللي شده‌اند. به طوري که مذاکرات بين المللي يکي از چالش برانگيزترين وظايف تجاري شده و مديران بيش از 50 درصد زمان خود را در اين راه صرف مي کنند ( Reynolds et al, 2003; 236).
همانطور که بازارها، رقابت و سازمانها جهاني مي شوند، تجار، سياست مداران و مصرف کنندگاني که اين نهادها را تشکيل مي دهند نيز مجبور به کنش متقابل، هدايت، مذاکره و تفاهم با مردم فرهنگهاي ديگر مي شوند. کارکردن با مردمي که ارزشها و باورهايشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است مي تواند موجب کج فهميها و حتي شکستهاي تجاري پر هزينه اي شود. به همين روي تجربه هاي گران بهايي ، مديران و سياست مداران را آگاه ساخته است که تجارت و سياست دو امر مجزا نبوده و سيطره عقلي فعاليت از باورها و ارزشهاي فرهنگي خاص يک جامعه جدا است. تمامي رفتارهاي اجتماعي در زمينه خاصي تحقق يافته و عميقاً با ارزشها و باورها در ارتباط هستند. اين امر بدين معنا است که سوء مديريت تفاوتهاي فرهنگي از ريسک هاي بالايي برخوردار است.
غفلت يا هدايت غلط اين تفاوتها مي‌تواند به معناي ناتواني در حفظ و برانگيزش کارکنان، تعبير نادرست از قابليت اتحاد بين المللي مرزي، اشتباهات اجتناب‌ناپذير در بازاريابي و عدم توفيق در ايجاد منابع پايدار مزيتهاي رقابتي باشد. سوء مديريت در تفاوتهاي فرهنگي ممکن است، ساير سازمانها و مديران موفق را نيز در فعاليتهاي ميان فرهنگي با بن بست و عدم کارايي مواجه سازد. ولي زماني که تفاوتهاي فرهنگي با موفقيت مديريت شوند، مي‌تواند منجر به عمليات تجاري خلاق، آموزش بهتر و سريع تر در سازمانها و ايجاد منابع پايدار مــــزيتهاي رقابتي شود ( هوکلين، 1377؛ 51 ).

نقش مذاکرات فروش در تجارت بين‌الملل
تجارت بين الملل سهم مهمي در افزايش و رشد تجارت جهاني را در بر داشته است. شرکتهاي فعال در تجارت بين المللي با توجه به مرزهاي فرهنگي و ملي گوناگوني که با آن روبرو هستند بايد با شيوه هاي مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاري آشنا باشند. اين به مفهوم آن است که مذاکره کنندگان با افرادي با فرهنگهاي متفاوت در تعامل بوده و براي موفقيت در امر مذاکرات بايد قادر باشند سبکهاي مذاکره متفاوتي را با توجه با موقعيت ارايه کنند(Simintiras and Thomas, 1998; 10 ).
موانع دست يابي به توافقات موفقيت آميز در مذاکرات تجاري ميان فرهنگي، بيشتر موانع فرهنگي است تا اقتصادي يا قانوني. در چنين مواقعي، طرفين مذاکره بر مبناي پيش زمينه هاي قومي و نژادي و تجربيات خود طرف مقابل را درک کرده و اغلب نيز طرفين علت اينکه چرا مذاکرات با شکست مواجه شده است را نمي فهمند. اين مطلب بيانگر فقدان آگاهي و اطلاع از فرهنگ و توقعات عجيب و غير طبيعي طرف ديگر است که به عنوان مانعي در مذاکرات موثر و کارآمد با افرادي از فرهنگهاي ديگر قلمداد مي شود.
موفقيت در مذاکرات ميان فرهنگي بستگي به توان ديدن مسائل از منظر و ديدگاه ديگر افراد حاضر در مذاکره و درک ارزشهاي فرهنگي و پيش زمينه هاي آنها دارد( Gulbro and Herbigs, 1995; 19).
با توجه به اينکه امروزه مذاکرات بين المللي يکي از مهمترين و ضروري ترين مهارتها در هر شکل از تجارت بين المللي به شمار مي رود و از طرف ديگر با توجه به رشد چشم گير تجارت بين الملل در سطح جهاني، توانايي و مهارت در مذاکرات فروش بين المللي از اهميت ويژه اي برخوردار شده و به عنوان يک مزيت مهم به شمار مي آيد (Simintiras and Thomas, 1998; 10).
بيشتر فروشهاي تجاري با مهارتهاي مذاکره پيوند خورده اند. طرفين درگير معامله نياز به توافق در خصوص قيمت و ديگر مسايل مرتبط با فروش دارند. بازاريابي، وابسته به فعاليتهاي مبادله و همچنين روشي است که در آن مبادله صورت مي پذيرد. در مذاکره دو يا چند موجوديت براي دستيابي به توافقي با يکديگر پيوند مي خورند. اگرچه قيمت يکي از مواردي است که بيشتر مورد مذاکره قرار مي گيرد ولي موارد ديگري از قبيل زمان اتمام قرارداد، کيفيت کالاها و خدمات پيشنهادي، حجم خريد، مسئوليت و تعهدات مالي، ريسک، ارتقا و ايمني محصول نيز از ديگر موارد مذاکره هستند.
بازارياباني که در موقعيت مذاکره و چانه زني قرار مي گيرند براي اينکه عملکرد اثر بخش و موثري داشته باشند نيازمند ويژگي و مهارتهاي خاصي هستند. مهمترين اين مهارتها عبارتند از: مهارت برنامه ريزي و آگاهي در خصوص ماهيت و موضوع مورد مذاکره، توانايي صحيح و سريع در شرايط تحت فشار و نامطمئن، مهارت گوش دادن موثر، قضاوت و هوش عمومي، درستي و صداقت، توانايي ترغيب کردن ديگران و شکيبايي (Kotler, 2000; 638--639).

اثر فرهنگ بر مذاکرات فروش ميان فرهنگي
مذاکره يکي از مهمترين عناصر ( اجزا) خريد و فروش به شمار مي رود. مذاکره فرآيندي است که از طريق آن حداقل دو طرف سعي مي کنند به توافقي در خصوص منافع متقابل دست يابند (Gulbro and Herbigs, 1996; 17 ).
فرآيند مذاکره يک فرآيند پيچيده است که بسيار تحت نفوذ و تاثير فرهنگ (فرهنگهاي) مذاکره کنندگان قرار دارد. براي مثال در جريان برقراري يک تماس بين اشخاص، مذاکره تحت تاثير و نفوذ ميراث قومي (‌نژادي)، نگرشها و عادات شکل گرفته در فرهنگ مذاکره کنندگان قرار مي گيرد.
افراد با دارا بودن زمينه هاي فرهنگي مشابه گرايش به ارايه و نمايش الگوهاي مشترکي از تفکر، احساس و عکس العمل در راستاي ميراث فرهنگي خود دارند. در نتيجه مي توان چنين اظهار کرد که رفتار در مذاکره، با فرهنگ سازگاري داشته و هر فرهنگي سبک مذاکره متمايزي را مي طلبد. در ادبيات درون فرهنگي که خريداران و فروشندگان با فرهنگ مشترک مورد بررسي قرار گرفته اند، اين سازگاري مورد تاييد قرار گرفته است.
با وجود ادبيات غني و پر بار در خصوص رفتارهاي مذاکره درون فرهنگي، توجه کمي به رفتارهاي مذاکرات ميان فرهنگي شده است. در مذاکرات فروش بين المللي هنگامي که طرفهاي درگير در مذاکره به فرهنگهاي مختلفي ( ناهمگوني) تعلق دارند، داراي تفکرات، احساسات و رفتارهاي متفاوتي نيز خواهندبود. چنين تفاوتهاي فرهنگي در مذاکرات ميان فرهنگي متداول و مرسوم بوده و مي توانند بر فرآيند و نتايج مذاکرات اثر گذار باشند(Simintiras and Thomas, 1998; 11).
در هنگام مذاکره با شخصي از کشوري ديگر با زمينه فرهنگي متفاوت، فرآيند و روند مذاکره مي تواند به عنوان مانعي بر سر راه مذاکرات تجاري موفق قلمداد شود(Gulbro and Herbigs, 1995; 19).
درک کامل ديگران روشي است که مي توان از طريق آن در مذاکرات تجاري ميان فرهنگي عملکرد موفقي داشت. درک و شناخت صحيحي از فرهنگ طرفهاي درگير در مذاکره و استفاده موثر از اين شناخت براي پي بردن به خواسته هاي هر يک از طرفين مذاکره و جهت دادن مذاکرات به سوي وضعيت برنده- برنده، روشي است که مي توان از طريق آن در مذاکرات تجاري ميان فرهنگي به نتايج مطلوبي دست يافت(Gulbro and Herbigs, 1995; 20).

فرهنگهاي کم آداب و پرآداب
پيام کلامي و اشارات غير کلامي مفهوم کامل يک ارتباط را تعيين مي کنند. از طرفي مردم در فرهنگهاي مختلف پيام کلامي و اشارات غير کلامي را به شکل هاي متفاوتي ارسال و تفسير مي کنند. اين اختلافها در ايجاد ارتباط، فرهنگها را به دو دسته کم آداب سهل و پر آداب سخت تقسيم کرده است( اختر، 1380؛ 98 ).
ادوارد هال اظهار داشته که يکي از ابعاد مهم و کليدي فرهنگ که به ويژه با موقعيتهاي مذاکره مرتبط است، زمينه ارتباط است. به عقيده هال فرهنگها بر مبناي نقش زمينه ارتباط، در پيوستاري از فرهنگ سخت به فرهنگ سهل در امتداد هستند.
در فرهنگ سهل، ارتباط به شکل پيام هاي صريح و آشکار مورد استفاده قرار مي گيرد و افراد بيشتر به ارتباطات رسمي و بيانات کلامي تأکيد دارند و در چنين فرهنگهايي اين کلمات هستند که مفهوم پيام را مي رسانند. کشورهايي چون ايالات متحده آمريکا، سوئيس و آلمان را مي توان از اين دسته ناميد. در مقابل فرهنگهاي با زمينه عميق، اطلاعات کمتر به صورت بيانات کلامي آشکار و صريح ارايه کرده و پيام بدون در نظر داشتن زمينه ارتباط قابل درک نيست. در چنين فرهنگي حالات چهره، ژست و زبان اندام حائز اهميت هستند. کشورهايي از قبيل ژاپن، چين، برزيل و مکزيک، اسپانيا و ايتاليا را مي توان از اين دسته قلمدادکرد (Simintiras and Thomas, 1998; 12).
در فرهنگ هاي کم آداب از قبيل آمريکاي شمالي، آلمان و سوئيس، ارتباطات صريح و دقيق است. در اين فرهنگ ها، اين کلمات هستند که مفهوم يک پيام را مي رسانند و آداب در اين زمينه نقش مهمي به عهده ندارند. بنابراين چيزي که گفته مي شود از چگونه گفتن و کجا گفتن آن مهم تر است.
آلماني ها و آمريکايي ها به عنوان دارندگان فرهنگهاي کم آداب ويژگيهاي مشترکي دارند. با اين حال آنها نيز تفاوت قابل ملاحظه اي در نوع روابطشان دارند. آلماني ها در مقايسه با آمريکايي ها در هنگام صحبت با يکديگر رسمي تر هستند. آنها حتي همکاران نزديک خود را با القابي چون آقا و يا خانم خطاب مي کنند. در آلمان رسم است که افراد متخصص را نيز براي مثال آقاي دکتر و يا خانم دکتر خطاب مي کنند(اختر، 1380؛ 99).
به طور خلاصه مي توان گفت مردمي که در غرب زندگي و رشد مي کنند گرايش به ارتباط کلامي دارند و در مقابل شرقي ها بيشتر متمايل به ارتباطات غير کلامي هستند. تعجب آور نيست که در شرق انتظار مي رود که افراد بتوانند اشارتگرهاي غير شفاهي و آنچه را که شفاهاً گفته نشده است را درک کنند. غربي ها بايد در هنگام تماسهاي تجاري ، با چنين فرهنگ هايي توجه کمتري به آنچه مي شنوند کرده و در عوض توجه بيشتري به آنچه مي بينند داشته باشند (‌Keegan, 2002; 74).
در مقابل در فرهنگهاي پر آداب (سخت) از قبيل فرهنگ هاي آسيايي، آمريکاي لاتين و خاورميانه، زمينه ارتباط از اهميت زيادي برخوردار است. در اين فرهنگها، تنها کلمات پيام را منتقل نمي کنند بلکه علاوه بر آن، معاني از متن و مضمون پيام بيرون کشيده مي شوند(اختر، 1380؛ 99).
بنابراين ارتباطات در فرهنگهاي سخت شديداً به قراين يا جنبه هاي غير کلامي ارتباطات بستگي دارد. در حالي که در فرهنگهاي سهل، ارتباطات به طور عمده به موارد صريح و روشن و ارتباطات کلامي وابسته است(شکل1).
مطالعات اخير حاکي از آن است که رابطه محکمي بين فرهنگ کم آداب و پرآداب « هال» و شاخص فردگرايي- جمع گرايي و نيز شاخص فاصله قدرت « هافستد‌» وجود دارد. براي مثال، فرهنگ سطحي آمريکايي داراي شاخص فاصله قدرت پايين و فردگرايي بالا است، در حالي که فرهنگ عميق کشور هاي عربي داراي شاخص فاصله قدرت بالا و فردگرايي پايين است. به طور کل احتمالاً مديران در يک فرهنگ سهل، بهترين عملکرد را خواهند داشت زيرا آنها به نوشتن گزارش، قرارداد و ديگر جنبه هاي ارتباطي مکتوب عادت کرده اند. در يک فرهنگ سهل، شخص مي خواهد خيلي سريع وارد معامله شود. در يک فرهنگ عميق هدايت کسب و کار بيشتر طول مي کشد، زيرا ضرورت دارد قبل از گسترش روابط، به اطلاعات بيشتري در مورد افراد فعال در کسب و کار دست يافت. افراد فعال در کسب و کار داراي فرهنگ عميق، نمي دانند چگونه روابط خود را با افرادي که داراي فرهنگ سطحي هستند اداره کنند. « هال » مي گويد اگر در خاورميانه مايل نباشيد زمان خود را صرف نوشيدن چاي با ديگران کنيد، با مشکل مواجه خواهيد بود. شما بايد حوصله کردن را بياموزيد و براي ورود به معامله عجله نکنيد. حتي در فرهنگهاي سهل، ارتباطات ما تا حد زيادي به قراين فرهنگي ما بستگي دارد. اغلب ما به اين موضوع آگاهي نداريم. در اين راستا « هال» مي گويد چون بخش عمده فرهنگ ما خارج از حيطه آگاهي ما قرار دارد، در اغلب موارد ما حتي نمي دانيم چه چيزي را مي‌دانيم ( کاتئورا، 1383؛ 140).
 
فرآيند مذاکره
مذاکره شامل دو جنبه است: موضوع اصلي ( موردي که مذاکره روي آن صورت مي گيرد مثل يک قرارداد ميان اعضاي کانال براي توزيع و بازاريابي يک محصول) و دوم خود فرآيند مذاکره ( چطور مذاکره انجام شود).
مورد دوم هنگامي که مذاکرات در زمينه هاي فرهنگي مشابه و مشترک انجام مي شود به ندرت به عنوان يک موضوع قابل ملاحظه مطرح مي شود. تنها هنگامي که معامله با فردي از کشور ديگر و زمينه فرهنگي متفاوت صورت مي گيرد، فرآيند و روند کار معمولاً مانعي جدي بر سر راه موضوع اصلي مي شود و در چنين وضعيتي در ابتدا لازم است فرآيند کار قبل از شروع مذاکرات تعيين شود.
در ديدگاه کلاسيک فرآيند مذاکره شامل چهار مرحله مي شود: غير وظيفه اي، وظيفه اي، متقاعد سازي و توافق.
مرحله اول به توصيف فرآيند آشنا سازي و برقراري سازگاري و توافق بين اعضاي تيم هاي مذاکره مي پردازد. اين مرحله شامل تبادل اطلاعات مرتبط با جلسات کسب و کار ( تجارت) نمي شود. به عقيده گراهام اختلاف اصلي ميان آمريکايي ها و ژاپني ها آن است که ژاپني ها در کسب و کار (تجارت) بيشتر روي روابط شخصي تأکيد دارند و بيشتر از آمريکايي ها وقت صرف حسن تفاهم (روابط نزديک) مي کنند. اين موضوع موجب به وجود آمدن تعارض ميان شرکتهاي تجاري اين دو کشور مي شود و احتمال شکست مذاکرات را افزايش مي‌دهد (Gulbro and Herbigs, 1995; 21).
همچنين در مطالعه ديگري در رابطه با فرآيند معامله با چيني ها اشاره شده که چيني ها با افرادي که نمي شناسند و يا به آنها اعتماد ندارند کار تجاري انجام نمي دهند. بنابراين ايجاد يک رابطه دوستانه و محکم بر اساس اعتماد متقابل قبل از عقد قرارداد بسيار مهم است (Herbigs and Drew, 1998; 40).
مرحله دوم، به مبادله اطلاعات مرتبط با نيازها و ترجيحات طرفين مي پردازد. به عنوان مثال در شرکتهاي ژاپني اين تبادل اطلاعات بخش اصلي مذاکره است. سوالات و توضيحات بسيار ژاپني ها براي رسيدن به شناخت کاملي است که از نظر آنها براي موفقيت نهايي مذاکرات ضروري است.
مرحله متقاعد سازي و مصالحه (سومين مرحله) تلاشي است در جهت تعديل ديدگاه ها و نظرات طرفين و استفاده از رويه هاي گوناگون متقاعد سازي. ژاپني ها زمان زيادي را صرف اين مرحله نمي کنند و به عبارت بهتر آنها زمان بيشتري را به دو مرحله قبلي اختصاص مي دهند. ژاپني ها معتقدند اگر طرفين شناخت کافي از يکديگر پيدا کرده باشند، ديگر زمان زيادي براي متقاعد سازي لازم نيست. در عوض شرکتهاي آمريکايي زمان زيادي را صرف اين مرحله مي کنند و معتقدند اگر کنترل صحيحي صورت نگيرد، شکست حتمي خواهد بود.
مرحله چهارم که همان مرحله پذيرش و توافق است، مرحله نهايي فرآيند مذاکره است که در آن طرفين به توافق دست مي يابند. براي رسيدن به توافقي که قابل قبول طرفين باشد هر يک از طرفين بايد معمولاً امتيازي را به طرف مقابل بدهد. بنابراين پذيرش هر دو طرف براي رسيدن به يک توافق ضروري است(Gulbro and Herbigs, 1995; 21).
از ديدگاه سيمينتيراس (SIMINTIRAS) و توماس پس از کسب آمادگي اوليه براي مذاکرات فروش ميان فرهنگي، بخشهاي مختلف فرآيند مذاکره مي توانند به دو مرحله مختلف تقسيم شود:
1 - تعامل غير وظيفه اي
2 - تعامل وظيفه اي
مرحله اول يا همان تعامل غير وظيفه‌اي، توصيفي است از مرحله شناسايي يکديگر يا مرحله برقراري ارتباط بين اعضاي تيم مذاکره کننده. اين مرحله تعامل رو در روي اعضا است که باب جلسات و نشستها در خصوص مبادله اطلاعات مرتبط با کسب و کار را مي گشايد و موجب مي شود تا مذاکره کنندگان ارتباطات را بهتر بشناسند. پيامد اين فعل و انفعالات تأثير بر روي برتري موقعيت، صحت (درستي) شکل گيري عقايد و جذابيت بين افراد در مذاکرات است.
مرحله دوم فرآيند مذاکره به توصيف تعامل وظيفه اي پرداخته و آن با مذاکره کسب و کار مرتبط است و اين مرحله شامل تبادل اطلاعات درباره نيازها و ترجيحات مذاکره کنندگان است. اين مرحله تأکيدي است بر تبادل اطلاعات، ترغيب و استراتژي‌هاي چانه زني، واگذاري و دادن امتياز که در پايان مذاکرات بر روي آنها توافق خواهد شد. اعتقاد بر اين است که فرهنگهاي سخت و سهل بر عوامل مرتبط غير وظيفه اي و وظيفه اي تأثير گذارند و به عبارتي بر نتايج فروش ميان فرهنگي اثر گذار خواهند بود. شکل شماره 2 بيانگر ديدگاه سيمينتيراس و توماس در رابطه با تعاملات فرآيند مذاکرات فروش ميان فرهنگي است.
-1 تعامل غير وظيفه اي
برتري موقعيت: در مرحله تعامل غير وظيفه اي فرآيند مذاکره، برتري موقعيت، نقش مهمي را ايفا مي کند. موقعيت مي تواند به وسيله شرايط فردي، سن، جنسيت، تحصيلات، موقعيت فرد در شرکت و نيز موقعيت نسبي هر شرکت تعيين شود. تقريباً در هر مذاکره اي، تفاوتهايي در موقعيت طرفهاي مذاکره وجود دارد که به عنوان يک مبناي فرهنگي قدرتمند در مذاکرات بين المللي بايد مد نظر گرفته شوند. در مذاکرات فروش ميان فرهنگي اين موضوع از اهميت زيادي برخوردار است که فروشندگان و خريداران برتري موقعيت را تشخيص داده و درک کنند. فرهنگهاي مختلف درجات مختلفي از اهميت را براي موقعيت در مذاکرات قائل هستند.
فرهنگهاي عميق موقعيت را محور کار قرار مي دهند. زيرا درک طرفين از يکديگر در ارتباطات، در هر شخص نهادينه شده و درک و معناي هر قسمت از ارتباطات در ذهن افراد انجام مي شود. در چنين فرهنگهايي روابط بين افراد طبيعت عمودي داشته و کلمات به کار رفته در مذاکره مهم تر از موقعيت مذاکره کننده نيست. در اينجا نه تنها آنچه که گفته مي شود، بلکه اين که آن چگونه گفته شده است نيز بسيار حائز اهميت است.
در فرهنگهاي سهل اختلاف کمتري بين نقش ها وجود داشته و قوانين کمتري در خصوص اين که رفتار درست چگونه است وجود دارد. در عوض افراد بيشتر بر روابط شخصي و غير رسمي در مذاکرات اعتماد مي کنند. مطابق نظر گراهام برتري موقعيت اثر قابل ملاحظه اي بر مذاکرات فروش ميان فرهنگي داشته و مي تواند بر نتايج آن تاثير گذار باشد. اختلافات در برتري موقعيتهاي مذاکره کنندگان بين فرهنگهاي عميق و سطحي منبع بالقوه اي از مسايل و مشکلات هستند (Simintiras and Thomas, 1998; 14).
صحت شکل گيري عقايد: در مرحله تعامل غير وظيفه اي مذاکره کنندگان گرايش به شکل گيري عقايدشان درباره نگرشها و ويژگيهاي يکديگر دارند. اين موضوع مهمي است، چرا که ادراک اوليه افراد از ديگران در اولين برخورد و مواجهه با آنها مي تواند مبنايي براي استراتژي چانه زني آينده محسوب شود.
گراهام تأکيد مي کند که بر اساس چنين درکي است که استراتژي هاي مذاکره فرمول بندي مي شوند، ارتباطات شکل مي گيرد و استراتژي ها ارزيابي مي شوند. شکل گيري نادرست عقايد، مي تواند روي مراحل بعدي مذاکرات اثرات منفي داشته و مذاکرات آتي را تخريب کند.
يافته ها در اين زمينه بيانگر آن است که در هنگام ملاقات شخصي براي اولين بار، افراد درک و شناخت اوليه اي از يکديگر پيدا مي کنند که مقدمه اي است بر مراحل ديگر و نوعاً اين شناخت بر پايه حداقل اطلاعات شکل مي گيرد و افراد درباره ديگران بر اساس اين درک و شناخت اوليه که متأثر از عوامل شخصي است قضاوت مي کنند.
نتايج تحقيقات بيانگر آن است که مذاکره کنندگاني که از فرهنگهاي متفاوتي هستند و براي يکديگر بيگانه به نظر مي رسند، ممکن است مشکلاتي در زمينه ارزيابي يکديگر داشته باشند. تشابهات به مذاکره کنندگان اين امکان را مي دهد که درک و شناخت درستي از يکديگر داشته و از آن به عنوان پايه اي براي اعتماد و روابط شخصي متقابل استفاده کنند. به عبارت ديگر، مذاکره کنندگاني که زمينه هاي فرهنگي مشابهي دارند، الگوهاي شناختي مشترکي در روند ارتباطات از خود بروز داده و در نتيجه احتمال اين که طرفين مذاکره شناخت دقيق تري نسبت به يکديگر پيدا کنند، افزايش مي يابد و در مقابل براي مذاکره کنندگان با زمينه هاي فرهنگي متفاوت، احتمال اينکه طرفين مذاکره درک و شناخت دقيقي از يکديگر پيدا کنند، کاهش مي يابد (Simintiras and Thomas, 1998; 16-17).
جاذبه ميان افراد: افراد شبيه به هم نسبت به افراد متفاوت، احتمالاً بهتر با هم کنار مي آيند و يکديگر را بهتر درک مي کنند. شباهت ميان طرفين مذاکره مي تواند در آنها ايجاد اعتماد کرده و در نهايت منجر به جاذبه ميان افراد شود. ابعاد مختلفي از شباهت مورد بررسي قرار گرفته است، از جمله طرز برخورد و تلقي از يکديگر، علايق، ارزشها و شخصيت افراد. اشخاص علاقه مندند افرادي را که به طرق مختلف شبيه خودشان هستند را دوست داشته باشد. افراد مشابه علاقه بيشتري به همکاري با يکديگر دارند تا افراد غير مشابه.
ميزان جاذبه ميان افراد مي تواند اثرات مثبت يا منفي روي پيامد مذاکرات داشته باشد. در ابتدا اين امر مي تواند ميزان رضايت طرفين در مذاکرات را افزايش دهد. ثانياً اين امر مي تواند تأثير منفي بر نتايج مذاکرات نيز داشته باشد. فروشندگان و خريداراني که مشتاق حفظ روابط شخصي رضايت مندانه بينابيني هستند، ممکن است امتيازات اقتصادي را فداي روابط خود کنند. افرادي که جذب طرف مقابل مي شوند، احتمالاً امتيازاتي را به طرف مقابل واگذار مي کنند. بنابراين شخص مذاکره کننده ممکن است مزايايي را به خاطر اينکه رضايت طرف مقابل را به دست آورد، از دست بدهد (Simintiras and Thomas, 1998; 17-18).
 
 
 
-2 تعامل وظيفه اي
تبادل اطلاعات: دومين مرحله از فرآيند مذاکره به تشريح تعاملات وظيفه اي مي پردازد. در طي اين مرحله، تبادل اطلاعات صورت مي گيرد و در آن نيازها و انتظارات طرفين تعريف مي شود. به ويژه در اين مرحله تأکيد ويژه اي بر عملي ساختن انتظارات طرفين در زمينه هاي مورد علاقه وجود دارد. مذاکره کنندگان بايد موضع و نيازهاي خود را به طور واضح بيان کنند و موضع و نيازهاي طرف مقابل خود را بشناسند. در اين مرحله درک شفاف و صحيح از نيازها و انتظارات طرفين از اهميت ويژه اي برخوردار است.
مطالعات تريانديس بيانگر آن است که مشابهت هاي ارتباطي بيشتر منجر به تعامل موثرتري بين طرفين مذاکره مي‌شود.
با وجود هزاران زبان، لهجه و گويش محلي در جهان، برقراري ارتباطات شفاهي و کلامي پيچيده به نظر مي رسد. حتي در مواردي که دو طرف زبان يکديگر را مي فهمند و هر دو طرف نيز گفتاري روان دارند، معناي اطلاعات مبادله شده ممکن است در نتيجه گفتارهاي ضمني و غير مستقيم از دست برود.
علاوه بر پيچيدگيهايي که در برقراري ارتباطات کلامي وجود دارد، مذاکره کنندگان فروشهاي ميان فرهنگي با مشکل برقراري ارتباطات غير کلامي نيز رو به رو هستند. اين موضوع مي تواند به شکست در فرآيند مذاکرات بيانجامد.
محققان به برخي از مشکلات رايج در زمينه تبادل اطلاعات غير کلامي در مذاکرات ميان فرهنگي اشاره کرده اند. براي مثال، يافته ها نشان مي دهند که رفتارهاي شناخته شده فرهنگي همراه با احترام، نگاه خيره به طرف مقابل، حالتهاي صورت و استفاده از زمان و فضا مي تواند تآْثيرات مضري در تبادل اطلاعات ميان فرهنگي داشته باشند.
زمينه هاي فرهنگي يک فرد در ارتباطات در طول مذاکره آشکار مي شود. يک فرد از فرهنگي سهل بر پيامهاي واضح و شفاهي تأکيد بيشتري خواهد کرد. از سوي ديگر، برقراري ارتباط ميان دو نفر با زمينه هاي فرهنگي پرآداب بيشتر ضمني بوده و رفتارهاي غير کلامي بيان کننده منظور هستند. اين گونه رفتارها را مي توان شامل، توضيحات ادا شده با حرکات صورت و بدن( زبان اندام ) و ژست ها برشمرد.
هنگامي که خريدار و فروشنده با يک زمينه فرهنگي مشابه با يکديگر مذاکره مي کنند، مشخصاً عناصر رايج کلامي و غير کلامي در ارتباطات را با هم مبادله مي کنند. اما در مذاکرات تجاري بين فروشندگان و خريداراني با زمينه هاي فرهنگي متفاوت، احتمال زيادي وجود دارد که اطلاعات مبادله شده شديداً تحت تأثير پيچيدگيهاي مربوط به ارتباطات کلامي و غير کلامي قرار گيرد. درنتيجه، احتمال بيشتري وجود دارد که پيامد حاصل از مذاکرات ميان فرهنگي در ميان فروشندگان و خريداراني با زمينه هاي فرهنگي متفاوت، منفي باشد (Simintiras and Thomas, 1998; 18-20).
استراتژي چانه زني و ترغيب: مرحله ترغيب در فرآيند مذاکرات، در بر گيرنده تلاش طرفين براي تغيير و اصلاح انتظارات طرف مقابل است. مطالعات ميان فرهنگي نشان مي دهد که هر کشوري روش فرهنگي خاص خود را براي ترغيب به کار مي برد.
مرحله ترغيب بر اهميت استراتژي چانه زني که مي تواند روي فرآيند مذاکره اثرگذار باشد، تأکيد دارد. از ديدگاه مديريتي سوال مهمي که در رابطه با فرآيند مذاکره مطرح است، اين مطلب است که چگونه استراتژي چانه زني روي نتايج مذاکرات تاثير مي گذارد.
اساساً دو استراتژي چانه زني تحت عناوين استراتژي راه حل گرا و استراتژي ابزاري وجود دارد. استراتژي هاي راه حل گرا هنگامي کاربرد دارند که ارتباطات بر پايه شناخت مسائل، جستجو براي راه حل و انتخاب مناسب ترين راه حل ممکن استوار باشند. براي مثال زماني که فروشنده اي با خريدار همکاري نموده و به جستجوي اطلاعات مورد نظر خريدار برمي آيد. استراتژي هاي ابزاري هنگامي به کار مي روند که برقراري ارتباط در مرحله تأثير‌گذاري بر رفتار و طرز برخورد طرف مقابل باشد. مثلاً هنگامي که فروشنده با قولهاي قانع کننده، توصيه ها و پاداشها روي خريدار تأثير مي گذارد. توصيه شده است که فروشندگان از استراتژي هاي ابزاري دوري کرده و به جاي آن از استراتژي هاي راه حل گرا بهره ببرند، چرا که مذاکره در محيطي توأم با همکاري احتمال توافقي سود آور را براي طرفين افزايش مي دهد.
اعتقاد بر آن است که در برقراري ارتباط بين افرادي با زمينه هاي فرهنگي مشابه، استراتژي راه حل گرا بيشتر مورد استفاده قرار گرفته و به همين دليل، نتايج مطلوب تري از مذاکرات حاصل مي آيد و در مقابل چنانچه طرفين مذاکره متعلق به فرهنگهاي متفاوتي باشند، بيشتر تمايل به استفاده از استراتژي ابزاري دارند و به همين دليل، نتايج دلخواه از مذاکرات حاصل نخواهد شد(Simintiras and Thomas, 1998; 20-21).
واگذاري امتياز و توافق: مذاکره کنندگان در هر مرحله اي از فرآيند مذاکره مي توانند به يکديگر امتيازاتي بدهند. امتياز عبارت است از مانور مذاکره کنندگان روي موضوعي که در آن زمينه با هم مذاکره مي کنند. در واقع اين مرحله بازتاب تلاشهاي طرفين مذاکره براي حرکت از نقطه شروع به سوي توافق نهايي است. اگر چه تحقيقات صريحي در اين زمينه صورت نگرفته است، ولي چنين به نظر مي رسد که افراد با فرهنگهاي متفاوت، درباره نحوه و چگونگي واگذاري امتياز نظرات متفاوتي دارند. در بسياري از کشورهاي آسيايي طرفين مذاکره قبل از اعطاي هر گونه امتيازي، در مورد تمام جوانب به طور کامل به بحث پرداخته و هنگامي امتياز مي دهند که اعتقاد پيدا کرده باشند که به پايان مذاکره رسيده اند.در مقابل مذاکره کنندگان با فرهنگ کم آداب، علاقه مند هستند تا در طول فرآيند مذاکره امتيازات کوچکي را واگذار کرده و از طرف مقابل نيز انتظار جبران دارند.
آخرين مرحله مذاکره رسيدن به توافقي است که در برگيرنده منافع طرفين مذاکره باشد. مطابق با ديدگاه گائوري توافق بايد حافظ توسعه روابط بوده و در مقابل تغييرات خواسته و ناخواسته اي که در آينده اتفاق مي افتد، از انعطاف پذيري لازم برخوردار باشد (Simintiras and Thomas, 1998; 21-22).

نتيجه گيري
امروزه اعتقاد بر آن است که مذاکرات بين المللي يکي از چالش برانگيزترين وظايف تجاري است. مذاکره کنندگان براي موفقيت در بازارهاي بين المللي نيازمند حساسيت و شناخت فرهنگهاي ديگران هستند. حساسيت فرهنگي يا توان درک و تصور صحيح يک فرهنگ بايد به دقت پرورش داده شود. احتمالاً مهم ترين گام در اين راستا پذيرش اين مسأله است که غلط يا درست بودن، خوب يا بدبودن فرهنگ معني ندارد، بلکه آنها صرفاً با يکديگر تفاوت دارند. صرف اين که يک فرهنگ با فرهنگهاي ديگر مغايرت دارد، نمي توان آن را غلط دانست. هر چه يک فرهنگ خارجي با فرهنگ کشور مذاکره کننده تفاوت بيشتري داشته باشد، حساسيت، تحمل و انعطاف پذيري بيشتري را از ناحيه مذاکره کننده طلب مي کند.
درک و شناخت صحيحي از فرهنگ طرف هاي درگير در مذاکره و استفاده موثر از اين شناخت براي پي بردن به خواسته هاي هر يک از طرفين مذاکره و جهت دادن مذاکرات به سوي وضعيت برنده- برنده، روشي است که مي توان از طريق آن در مذاکرات تجاري ميان فرهنگي به نتايج مطلوبي دست يافت.‌‌

منابع
1. اختر؛ اس، اچ. (1380)، « بازاريابي جهاني»، ترجمه: حسن اسماعيل پور و محسن نجفيان، تهران: نگاه دانش.
2. کاتئورا؛ فيليپ آر. (1383)، « بازاريابي بين المللي»، ترجمه: هاشم نيکومرام و محمد علي عبدالوند، تهران: دانشگاه آزاد اسلامي.
3. هوکلين؛ ليزا، ا. (1377)، « مديريت تفاوت هاي فرهنگي»، ترجمه: علي طايفي، تهران: ماهنامه تخصصي بازاريابي، شماره اول.
4. Gulbro; Robert and Herbigs; Paul. (1995), "Differences in cross-cultural negotiation behavior between industrial product and consumer product firms", Journal Of Business & Industrial Marketing, vol. 10 No.3.
5. Gulbro; Robert and Herbigs; Paul. (1996), "Cross-cultural negotiating processes", Industrial Management & Data Systems, vol. 96 No.3.
6. Herbigs; Paul and Drew; Martin. (1998), "Negotiating with Chinese: A cultural perspective", Cross Cultural Management, vol. 5 No.3.
7. Keegan; Warren J. (2002), "Global Marketing Management", Seventh edition, New York: Prentice-Hall.
8. Kotler; Philip. (2000), "Marketing Management", the Millennium edition, New York: Prentice-Hall.
9. Reynolds; Nina, Simintiras; Antonis and Vlachou; Efi. (2003), "International business negotiations", Industrial Marketing Review, vol.20 No.3.
10. Simintiras; Antonis C. (1998), "Cross-cultural sales negotiations", International Marketing Review, vol.15 No.1.
11. Steenkamp; Jan-Benedict E.M. (2001), "The role of national culture in international marketing research", International Marketing Review, vol.18 No.1.

بررسي اخلاق کار در بخش دولتي و خصوصي

عنوان مقاله: بررسي اخلاق کار در بخش دولتي و خصوصي

موضوع: اخلاق

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 165

چکيده: اخلاق کار، متعهد شدن انرژي ذهني و رواني و فيزيکي فرد يا گروه به ايده جمعي است در جهت اخذ قوا و استعداد دروني گروه و فرد براي توسعه به هر نحو .اخلاق کارمهمترين عامل فرهنگي درتوسعه اقتصادي محسوب مي گردد. منابع انساني پايه اصلي ثروت ملتها را تشکيل مي‌دهند. سرمايه و منابع طبيعي عوامل تبعي توليدند در حالي که انسانها عوامل فعالي هستند که سرمايه‌ها را متراکم مي‌سازند، از منابع طبيعي بهره‌برداري مي‌کنند، سازمانهاي اجتماعي – اقتصادي و سياسي را مي‌سازند و توسعه ملي را به جلو مي‌برند. کشوري که نتواند مهارتها و دانش مردمش را توسعه دهد و از آن در اقتصاد ملي به نحو موثري بهره‌برداري کند، قادر نيست هيچ چيز ديگري را توسعه بخشد.(تودارو،473)ضعف اخلاق کاردرکشوروخصوصا در بخش دولتي دغدغه بسياري ازمسئولان ومديران است. مقاله حاضر به مسئله اخلاق کارو ابعاد آن دردوبخش دولتي و خصوصي ذوب آهن اصفهان مي‌پردازد.سوال اصلي آن است که آيا خصوصي سازي صنايع توانسته است تاثير معني داري براخلاق کار پرسنل داشته باشد؟ داده‌هاي مورد استفاده ازنمونه اي به حجم 14475 نفر که 5307 نفر دربخش خصوصي و9168 نفر دربخش دولتي مشغول به کار هستند گردآوري شده است.به منظورسنجش اخلاق کار از شاخصي استفاده شده است که اخلاق کاررادرچهاربعدمادي ومعنوي اندازه گيري مي کند. اين شاخص مورد استفاده درتحقيقات سازمان بين المللي کار است. نتايج نشان مي دهد که خصوصي سازي بردوبعد مادي اخلاق کاريعني دلبستگي وعلاقه به کار وهمچنين برپشتکاروجديت درکارپرسنل موثر است اما برابعاد معنوي اخلاق کاريعني روابط سالم انساني و نيز روح جمعي ومشارکت درکارتاثيري ندارد. علاوه برآن، تاثيرميزان حقوق و تحصيلات براخلاق کارمنفي است اما ارتباط مثبتي ميان سنوات خدمت واخلاق کاروجوددارد. به نظرمي رسد که توفيق درامرخصوصي سازي وافزايش اخلاق کار پرسنل نيازمند بسترسازيهاي فرهنگي دراين زمينه است .

مقدمه
ديدگاه انديشمندان مارکسيستي آن است که ضعف اخلاق کارنتيجه ازخودبيگانگي نيروي کاردرجوامع صنعتي است.چراکه کاربراي کارگر امري خارجي است و او درکارخويش ارضا نمي شود. به نظرآنها صنعتي شدن جوامع باعث جايگزيني روابط ثانوي با روابط نخستين ودرنتيجه کاهش دلبستگي به کارشده است.سايرانديشمندان به تاثيرپيشينه تاريخي، ساختارسياسي‌‌،مذهب و عرف جامعه براخلاق کار پرداخته اند.ازديدگاه کارکردگرايان، کاريکي ازنهادهاي اصلي نظام اقتصادي است واگرنظام اقتصادي رايکي ازچهارخرده نظام اساسي نظام اجتماعي محسوب کنيم،کاردرکليه فرايندهاي اجتماعي تاثيرگذاروازسايرنهادهاي اجتماعي ازجمله تعليم وتربيت تاثيرپذيراست. نکته ديگري که بايد به آن توجه کرد تغيير ديدگاههاي مسلط در زمينه جامعه شناسي و اقتصاد است. در حالي که مارکس اقتصاد را زير بنا و ساير تحولات را روبنا مي‌دانست، متأخرين بر زمينه‌هاي فرهنگي به عنوان عامل ايجاد توسعه اقتصادي تأکيد داشتند. اقتصادداني مانند «هاگن» کلاً به اين نتيجه مي‌رسد که شخصيت فرهنگي، اصلي‌ترين عامل ايجادتوسعه اقتصادي است. او تحولات اقتصادي را معلول تحول فرهنگي مي‌داند و بيان مي‌کند که تحول اساسي و زيربنايي در فرهنگ جامعه به خودي خود باعث مي‌شود که اقتصاد از حالت رکود خارج شده و به رشد و توسعه برسد .
ازطرفي شيوه مديريت تاثيربسزايي برسازمان توليدواخلاق کاردارد.روشهاي مطلوب به انگيزش افراد وافزايش اخلاق کاروبهره وري مي انجامد. ورود به دنياي صنعتي ومدرن نيازمند تغييرات بنيادي درديدگاههاي مديريت سنتي است.يکي ازراهکارهاي تغييردرمديريت کلان، خصوصي سازي صنايع است. پيچيده شدن معادلات اقتصادي داخلي وجهاني دولتها راوادار ساخته است تا به خصوصي سازي گرايش پيدا کنند .نکته قابل توجه آن است که ايجاد تغييرات اقتصادي بدون درنظرگرفتن ملاحظات فرهنگي به نتايج نامطلوبي مي‌انجامد.

عوامل اجتماعي مؤثر بر اخلاق کار
درباره نظريات جامعه شناسي نظريه‌هاي مارکسيستي به طور غير مستقيم اشاره دقيق‌تري به اخلاق کار دارند. در اين نظريه‌ها چگونگي توليد به عنوان متغير مستقل و از خودبيگانگي به عنوان متغير وابسته مطرح هستند. اما از خودبيگانگي افراد مي‌تواند تأثير مستقيمي بر ميزان علاقه، دقت، ‌مسئوليت، ابتکارومولد بودن داشته باشد. همان طور که اشاره شد اخلاق کار قواعد و زمينه‌هاي برانگيزاننده و فعال شده تعهد ذهني، رواني و فيزيکي فرد يا گروه است. مسلم است که يک ذهن از خودبيگانه نمي‌تواند زمينه‌اي مناسب براي انگيزه و تعهدات اخلاقي و فيزيکي از خود بروز دهد. مي‌توان رابطه ميان اين متغيرها را به صورت زير نشان داد:
کاهش اخلاق کار-- کاهش مسئوليت
تعهد ذهني و فيزيکي -- از خود بيگانگي
صنعتي شدن جوامع و تاثير آن بر اخلاق کار
صنعتي شدن، تغييراتي بنيادي در ساختار جامعه پديد مي‌آورد؛.درنظام پيشه‌وري رابطه موجود بين کارگر و کارفرما شخصي بود و اين رابطه ايجاب مي‌کرد که کارگر و کارفرما در مقابل يکديگر داراي تعهدات و وظايفي گسترده‌تر از آنچه امروز انتظار مي‌رود باشند. اما توليد کارخانه‌اي، در وضعيت اجتماعي همة کارگران تغييرات اساسي به وجود آورد و بر مهارتهاي پيشه‌اي و روابط کار اثر عميقي گذاشت.بدين ترتيب، نيروي کار در يک کارگاه يا کارخانه‌ متمرکز و محل زندگي و کار از يکديگر جدا شد. کارگران بايستي از نظمي که کارفرما اعمال مي‌کرد، يعني ساعات و سرعت کار منظم تبعيت مي‌کردند و اگر چه از نظر حقوقي آزاد بودند ولي از نظر اقتصادي و اجتماعي وابسته و تابع بودند.
رابطه صنعتي شدن و اخلاق کار به صورت زيرقابل بيان است:
صنعتي شدن جايگزيني روابط ثانوي با روابط نخستين کاهش اخلاق کار کاهش دلبستگي به کار

تحصيلات و اخلاق کار
بالا رفتن تحصيلات کارگران باعث بالا رفتن انتظارات شده است. آنان هوش را موجب موفقيت خود مي‌دانند، اخلاق کار را در پاداش جستجو مي‌کنند و تحمل کاري که در آن پيشرفتي نباشد، ندارند (شيعي، 1990). بنابراين، رابطه علي متغيرها به صورت زير قابل بيان است:
کاهش اخلاق کار افزايش انتظارات افزايش تحصيلات
 
سن و اخلاق کار
بالا رفتن سن نيروي کار و همچنين افزايش درصد زنان شاغل بر هنجارهاي مرتبط با اخلاق کار تأثير گذاشته است(ساهيل،90). تأثير متغير سن بر اخلاق کار در اکثر تحقيقات انجام شده قبلي به صورت يک منحني غير خطي شبيه v است.
عرف جامعه ايران و اخلاق کار
در جامعه ايران اکثريتي معادل 81/4 درصد اعتقاد دارند که «روزي هر کس به قدر قسمت اوست» که عامل مهمي در تضعيف اخلاق کار محسو ب مي‌شود. ( محسني ، 404)
از ديگر باورهاي غلط که به کاهش اخلاق کار مي‌انجامد اعتقاد به قضا و قدر است. 89/5 درصد ايرانيان به «تأثير قضا و قدر در زندگي» اعتقاد دارند. (محسني ، 406) درمورد تأثير اين باور بر اخلاق کار ايرانيان تحقيق مستقلي انجام نگرفته است. اما تحقيقات مشابهي در آسياي شرقي در اين باره صورت گرفته است. يکي از عوامل توفيق مردم کره در توسعه صنعتي وجود ارزشهاي اين جهاني (secular) است. در جاي ديگر خانم کارمنسيتا (carmincita) به رابطه‌مداري کارگران اشاره کرده و مي‌‌گويد در چنين وضعي کارکردن در محيطي با ضوابط و انضباط اجتماعي ميسر نخواهد بود. به نظر او تقديرگرايي باعث شده که فيليپيني‌ها به گذشت زمان خيلي توجه نکرده و در رعايت جداول زمانبندي کار طفره روند و به گذراندن بيهوده وقت پرداخته و فکر کنند که خدا خودش همه کارها را درست خواهد کرد. (کارمنسيتا، 1995) چنين باورهاي عرفي به کاهش اخلاق کار در ايران مي‌انجامد.

عوامل اقتصادي مؤثر بر اخلاق کار
عدم تناسب کار با دستمزد از مبرم‌ترين مسائل اقتصادي جامعه است که به شدت انگيزه کار را در کارکنان تحت تأثير قرار داده است. عمده‌ترين مشکلات از ديدگاه ايرانيان «تورم، نارسائيهاي اقتصادي و بيکاري است» که قريب 61 درصد کل مشکلات از نظر پاسخگويان است (محسني، 436).
به نظر برخي در تاريخ معاصر يکي از دلايل سستي ايرانيان در مرحله اقدام و عمل، نفوذ خصيصه استفاده از درآمدهاي نفتي در انديشه مردم است. اين ثروت که بدون زحمت و کار به دست مي‌آيد باعث شده است که اساساً کار و تلاش ارزشي نسبتاً نامعقول پيدا کنند. اسراف، بهره‌وري اندک و فقدان اخلاق کار و اتکاء به درآمد نفت آن چنان است که انقلاب اسلامي هم نتوانسته است اين انديشه را از محيطهاي کار و کانونهاي مديريتي جامعه دور سازد. رابطه ميان نظريه‌هاي اقتصادي، فرهنگي و اخلاق کار به صورت زير است:
تضعيف اخلاق کار اعتقاد به ثروت بدون تلاش د رآمدهاي نفتي

عوامل روانشناسي اجتماعي
يکي از ابعاد بسيار مهم اخلاق کار بعد روانشناختي آن است چرا که اخلاق متغيري است که آگاهي و اراده فردي نقش محوري در آن ايفا مي‌کنند. بسياري از انديشمندان براي بهبود اخلاق کار بر نظريات رفتاري تأکيد داشته‌اند. هرگاه فردي کار اخلاقي انجام داد و از سوي جامعه مورد تشويق قرار گرفت، احتمال انجام کارهاي اخلاقي ديگر تقويت مي‌شود تا جائي که کار اخلاقي به صورت ارزشهاي دروني درمي‌آيد. به اين ترتيب، برنامه ريزان کلان کشوري قادر خواهند بود اخلاق کار را در افراد جامعه دروني کنند. «مازلو» پنج دسته نياز انسان را به صورت زيربيان مي کند: فيزيولوژيک ، ايمني ، اجتماعي ، احترام و خودشکوفايي. متاخرين به تاثيرنيازبه کسب موفقيت، نيازبه کسب قدرت ،نيازبه ايجاددوستي، انتظارو برابري براخلاق کارتاکيددارند.

مدل ارتباط دهنده اخلاق کار ، مديريت و خصوصي سازي
خصوصي‌سازي با تغيير مديريت بر اخلاق کار تأثير مي‌گذارد. به عبارت ديگر، اگر خصوصي سازي را متغير مستقل بدانيم، مديريت متغير مياني و اخلاق کار متغير وابسته خواهد شدمشخص است که هنگام خصوصي‌سازي قوانين و شيوه مديريت از حالت دولتي خارج مي شود،اما تغيير مديريت به طور عمده بر دو زمينه اقتصادي و رواني اخلاق کار مؤثر است. زيرا تغيير مديريت اساساً در شيوه‌هاي انگيزش افراد در محيطهاي کاري و نحوه پاداشهاي مادي آنها تأثير مي‌گذارد که ابعاد اقتصادي و رواني اخلاق کار محسوب مي‌شوند. خلاصه بحث در شکل شماره يک آمده‌است :
مديريت مشارکتي را بايد به عنوان يک فرايند تعاوني شناخت که بر اساس آن مديريت و کارکنان براي به اجرا در آمدن يک هدف مشترک با يکديگر کار مي‌کنند. بر خلاف سبک مديريت اقتدارمنشانه که بر کنترل از بالا به پايين کارگران مبتني است، مديريت مشارکتي مدعي است که درگير کردن کارکنان در تصميم گيري، عامل ارزشمندي است و رضايت خاطر و روحية کارکنان را بالا مي‌برد. «يانکلوويچ» مديريت مشارکتي را به عنوان نظامي توصيف کرده است که شيوة جديدي از اخلاق کار است و به عنوان يک منبع قدرتمند در مکان کار، مي‌توان از آن استفاده کرد (يانکلوويچ، 1984). البته اين موضوع اهميت زيادي دارد که ماتفاوتي ميان مديريت و صلاحيت قائل شويم. ما به مديراني احتياج داريم که نه فقط در رأس هرم قدرت قرارگرفته باشند، بلکه داراي قابليت نيز باشند دراين باره مي توان گفت که مشارکت پرسنل در امور سازمان و تحويل مسئوليت به آنان به احتمال زياد به افزايش اخلاق کار مي انجامد زيرا بيش از 81 درصد ايرانيان از انجام ندادن امور محوله به خود احساس تقصير مي‌کنند که نشان دهنده اين پتانسيل نهفته افراد براي مسئوليت پذيري است (چلبي ،144).
 
 
نيروي انساني کارآمد، کار گروهي، مشارکت کارکنان در امور، همکاري صميمانه ميان مديريت و کارکنان، وجود مناسبات دوستانه در ميان کارکنان، استفاده کافي و به جا از فناوري و آگاهي از اهميت بهره‌وري و هماهنگي هدفهاي کارکنان با اهداف مديران يکي ازعوامل بهره‌وري بالاست. (ام‌پوتي، 10)هر مديري بايد نسبت به نظام اجتماعي سازمان خود آگاهي داشته و براي افزايش بهره‌وري و اخلاق کار از ديوانسالاري پرهيز کند. به عنوان مثال در تحقيقي نشان داده شده است که اکثرکارگران به ايجاد تعادل ميان کار و زندگي شخصي بيش از ميزان حقوق اهميت مي‌دهند. (جنيفر، 2003).
به نظر مي رسدکه فرايند خصوصي شدن در اغلب کشورها و از جمله ايران به صورت طبيعي انجام نشده و تنها از بالا اعمال گرديده‌است. چگونه مي‌توان انتظار داشت که قبل از بستر سازي فرهنگي و آگاهي اجتماعي تنها با تغيير چند قانون در سطوح بالاي مديريت به اهداف خصوصي‌سازي نايل گرديد؟ از نظر «پرکوپنکو» در بسياري موارد به پديده خصوصي سازي تنها از بعد اقتصادي توجه شده است و ابعاد فرهنگي و اجتماعي مغفول مانده‌اند. اين غفلت باعث ناکارآمدي و گاه شکست فرايند خصوصي سازي شده است.

تاثيرمتغيرهاي موثر براخلاق کار به صورت مجزا
سن و اخلاق کار: با افزايش سن، اخلاق کار بالا مي‌رود. R حاصل از رگرسيون اخلاق کار با سن عبارت است از 0/192 که در سطح0/01 معني‌دار است همچنين با افزايش سن، دلبستگي به کار،جديت وپشتکار ونيز روح جمعي و مشارکت در کار افزايش مي‌يابد. مي توان گفت که گذشت زمان باعث انس گرفتن فرد به محل کار خويش مي شود. مضاف براين، به دست آوردن موقعيتهاي اعتباري و مالي باعث مي شود که تاثير سن براخلاق کار وسه مولفه آن مثبت باشد.
ميزان حقوق واخلاق کار: ميزان حقوق ماهانه فرد بر اخلاق کار تاثير منفي دارد. R حاصل از رگرسيون ميزان حقوق ماهانه واخلاق کار برابر22/0- است که در سطح 0/005 معني‌دار است. اين به دليل اقناع شاغلان از نيازهاي مادي است.در توضيح ارتباط منفي ميان حقوق و اخلاق کار مي‌توان گفت که براساس نظريه «مازلو» و «هرزبرگ»، با اقناع فرد از نيازهاي مادي نوبت به نيازهاي رده بالاتر او نظير محبوبيت اجتماعي و خود شکوفائي مي‌رسد. اما به دليل آنکه سيستم ونظام شغلي حاکم تنها قادراست افراد را ازجنبه مادي اقناع کند، بنابراين، پس از آنکه به تدريج وضعيت اقتصادي فرد بهبود مي‌يابد، از اخلاق کار او کاسته مي‌شود. ازسوي ديگر با افزايش حقوق فرد فاصله عاطفي ميان او وهمکارانش به شدت افزايش پيدا مي کند که درنهايت به کاهش روابط سالم انساني،روح جمعي و مشارکت در کار منجر مي گردد.
سابقه خدمت واخلاق کار: هر چه سنوات خدمت فرد در محل کار بيشتر باشد، ميزان اخلاق کار نيز بيشتر است.R حاصل از رگرسيون سابقه کار فردو اخلاق کار 0/25 است که در سطح 0/002 معني‌دار است. به اين ترتيب ملاحظه مي‌شود که سابقه کار فرد با سه وجه از وجوه چهارگانه اخلاق کار رابطه معنادار دارد. به عبارت ديگر، هرچه سنوات خدمت فرد در محل زيادتر باشد،دلبستگي و علاقه به کار، پشتکاروجديت در کار و روح جمعي و مشارکت درکاراونيزبيشتر است. تاثيرسابقه خدمت براخلاق کار نيز همانند سن به صورت مثبت است. هر چه سنوات خدمت فرد در محل کار بيشتر باشد، ميزان اخلاق کارنيز بيشتر مي شود .
ميزان تحصيلات واخلاق کار: کساني که تحصيلات بيشتري دارند ميزان اخلاق کارشان کمتر است. Rحاصل از رگرسيون اخلاق کار با ميزان تحصيلات برابر 0/37 - است که در سطح 0/005 معني‌دار است.اين امر به دليل افزايش انتظارات و برآورده نشدن آنهادرقشر تحصيلکرده است که در نهايت به کاهش انگيزه و اخلاق کار مي انجامد . افزايش تحصيلات همچنين برتمامي ابعاد اخلاق کار تاثيرمنفي مي گذارد و باعث کاهش دلبستگي ، جديت ، روابط سالم و مشارکت درکارمي گردد.از ديگر دلايل ارتباط منفي ميان تحصيلات واخلاق کار سوء مديريت است که با به کارگيري شيوه هاي نامناسب و برخورد با ايده ها ونظرات نوين که معمولآ ازسوي قشرتحصيلکرده مطرح مي شود ، باعث دلسردي وکاهش مشارکت آنها مي گردد که درنهايت کاهش اخلاق کار را به دنبال دارد.

تأثير خصوصي‌سازي بر اخلاق کار
ارتباط ميان خصوصي سازي بااخلاق کاروابعادآن درجدول شماره يک آمده است. همان طور که مشاهده مي‌شود خصوصي‌سازي تنها بر دو بعد از ابعاد چهارگانه اخلاق کار تأثيرگذار است و باعث افزايش دلبستگي به کار و جديت در کار مي‌شود.
به طور معمول هرگاه مسئولان قصد خصوصي‌سازي يک قسمت دولتي را داشته باشند با واگذاري آن قسمت به بخش خصوصي‌ و تغييراتي در قوانين حقوقي اقدام به اين کار مي‌کنند. اما اين فرايند تأثيري بر متغير از خود بيگانگي به مفهوم نظريه‌پردازان مارکسيست نخواهد داشت زيرا اکثرپرسنل همچنان مزدبگير هستند و کار براي آنها وسيله‌اي جهت معيشت محسوب مي‌گردد. ضمن آن که پس از خصوصي‌سازي تغييري در نوع کالاهاي توليدي ايجاد نمي شود و توليد کنندگان همچنان با کالاي خود بيگانه‌اند. آنها همچنان فاقد کنترل مادي بر محيط‌هاي کاري هستند. پس از خصوصي‌سازي تغييري در تقسيم کار ايجاد نشده و به نظر «بلاز» احساس بيگانگي و پوچي استمرار مي‌يابد. از سوي ديگر، خصوصي‌سازي تأثيري بر ابعاد تاريخي، مذهبي، سن، تحصيلات و عرف جامعه نخواهد داشت . پس از واگذاري يک قسمت به بخش خصوصي‌ نهاد سياسي همچنان بر ساير نهادها تسلط دارد و احساس عدم امنيت، دوگانگي رفتاري و استفاده از روشهاي مذموم جهت کسب قدرت ادامه مي يابد. ضمن آنکه منافع جمعي، تلاش گروهي و توليد فکر نيز مانند بخش دولتي کم اهميت محسوب مي‌گردد. خصوصي‌سازي چه تأثيري برمدل نيازهاي «مازلو» و «هرزبرگ» دارد؟ در مورد تأمين نيازهاي مادي افراد مي‌توان گفت که خصوصي‌سازي تأثير مثبتي ندارد زيراميانگين حقوق پرسنل بخش خصوصي پايين تراز بخش دولتي است ونيازهاي مادي آنها برطرف نمي شود.از طرفي به تحريک نيروهاي خلاق و استعدادهاي افراد توجهي نمي شود و اکثر نيروها همانند روال گذشته به انجام وظايف خود براساس قوانين تعيين شده مي‌پردازند. مديريت بخش خصوصي همانند بخش دولتي از بالا به پائين است و پرسنل نقشي در تصميم‌گيري شرکت ندارند.احساسات کارکنان اهميت چنداني نداشته و تشريک مساعي صورت نمي گيرد. فاصله قدرت ميان مديران و پرسنل زياد است و کارمحوري همچنان وجود دارد.در بسياري از شرکتهاي خصوصي پرسنل اطميناني به آينده شغلي خود نداشته و نمي‌توانند نيروهاي خلاق خود را در راستاي اهداف شرکت به کار گيرند. بسيار مشاهده مي‌شود که پرسنل پس از گذشت چند سال هيچگونه احساس تعلق خاطر به شرکت ندارند و به محض يافتن شغلي مناسب‌تراقدام به ترک شرکت مي‌کنند. سطح مشارکت پرسنل پايين است و بهره‌وري با بخش دولتي تفاوت چنداني ندارد. پرسنل بخش خصوصي نظير بخش دولتي به هنگام ضعف نظارت مديران جديت کاري خود را از دست مي‌دهند و دچار بيکاري پنهان مي‌شوند. چرا که منافع شرکت را جداي از منافع خود مي‌دانند.

نتيجه گيري
خصوصي‌سازي اگر چه قوانين و نظام حقوقي پس از اجراي خصوصي سازي تغيير مي‌کند، اما به دليل آنکه تغييرات، زيربنايي نيستند ، تفاوت معناداري ميان اخلاق کار پرسنل خصوصي ودولتي ايجاد نمي شود.درموردمولفه هاي اخلاق کارمشاهده شد که خصوصي سازي بردوبعداخلاق کاريعني دلبستگي به کارونيزجديت درکارتاثيرگذار است،اما تاثيري برابعاد انساني ومشارکتي اخلاق کارندارد.درتبيين اين موضوع مي توان گفت که خصوصي سازي باعث افزايش روحيه منفعت طلبي درافراد مي گردد وآنهارا به تلاش بيشتر درجهت خواسته‌هاي مادي هدايت مي کند. به عبارت ديگر، خصوصي سازي ابعاد مادي اخلاق کارراافزايش مي دهد اما تاثيري برابعاد معنوي اخلاق کارندارد.

مآخذ
1- ام پوتي،جوزف، مديريت بهره‌وري و شيوه‌هاي بهبود آن، ترجمه: عين ا.. علاء 1371 تهران
2 - پرکوپنکو، جوزف، مديريت خصوصي‌سازي، مترجمان: حسين اکبري، در دانه داوري (دفتر سازمان بين‌المللي کار ((ILO، ژنو) ناشر: مرکز پژوهشي آريانا، 1380 تهران
3 - تودارو،مايکل، توسعه اقتصادي در جهان سوم، مترجم: غلامعلي فرجادي، انتشارات برنامه و بودجه، 1364.
4 - چلبي، مسعود، بررسي تجربي نظام شخصيت در ايران، مؤسسه پژوهشي فرهنگ، ارتباطات، تهران 1381.
5 - محسني، منوچهر، بررسي آگاهي‌ها، نگرش‌ها و رفتارهاي اجتماعي – فرهنگي در ايران، تهران، 1379
6 -Carmincita , Easterti Zation , 1995
7 -Holling worth , journal of family and consumer , sciences , Alexandria , sept 2002 , vol 94 , Iss 3 , Pg 46
8 -Jennifer. Sullivan careerbuilder on line : www. careerbuilder . com
9 -Sheehy , J.w , Nework Ethic is Frightening , persandal journal , 69(6) , 1990
10 -Sawhill , l . V . , Perspectives on women and work in America , Cambridge Mass: Mit press , 1974
11 -Yankerlovich , D.8 1mmerwahr , putting the work Ethic to work , Society , 21(2) , 1984

تلفيقي جديد براي طراحي محصول

عنوان مقاله: تلفيقي جديد براي طراحي محصول

موضوع: مديريت توليد

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 174

چکيده: مهندسي ارزش (VALUE ENGINEERING=VE) و گسترش عملکرد کيفيت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT=QFD) دو ابزار مهم براي طراحي محصول هستند. مهندسي ارزش به افزايش ارزش محصول از ديد مشتري توسط بهينه سازي هزينه هاي طراحي پرداخته و گسترش عملکرد کيفيت به برقراري ارتباط بين نيازهاي مشتري و خواسته هاي مهندسي مي پردازد. به طورکلي گسترش عملکرد کيفيت تضمين مي کند که « محصول مناسب » طراحي شده است و مهندسي ارزش تضمين مي کند که « طراحي محصول مناسب » به بهترين نحو صورت پذيرفته است. بنابراين مفاهيم مشترک موجود در اين دو روش ، تلفيق آنها را ميسر مي سازد. در اين مقاله، با تلفيق اين دو روش که روش VEQFD نامگذاري شده، هزينه هاي مربوط به عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري و نيز هزينه هاي مربوط به خواسته هاي مهندسي مشخص مي شود. به طور کلي هدف اين روش، تأمين نيازهاي مشتري و نيز تخصيص بهينة منابع به صورتي مناسب بوده به طوري که ارزش مورد نظر مشتري افزايش يافته و هزينه هاي توليد محصول کاهش يابد تا از اين طريق افزايش سودآوري حاصل شود.

-1 مقدمـه
امروزه مهمترين جنبة طراحي محصول، طراحي بر اساس نيازها و خواسته هاي مشتريان است. بنابراين، طراحي محصول طبق انتظارات مشتريان نياز به طرح و برنامة مشخصي دارد به طوري که محصول توليد شده داراي قابليتهاي مورد نظر بوده و داراي قيمتي برابر و يا کمتر از محصولات توليدي به وسيلة رقبا باشد. به منظور رسيدن به اين هدف، تلفيق ابزارهاي طراحي همچون مهندسي ارزش و گسترش عملکرد کيفيت لازم و ضروري است.
گسترش عملکرد کيفيت با استفاده از يک شيوة گرافيکي موسوم به «خانة کيفيت» ، نيازهاي مشتري را شناسايي کرده و آنها را با خواسته هاي مهندسي مرتبط مي سازد تا طراحي براساس نيازهاي مشتري صورت گرفته و نياز به تغيير در طرح محصول کاهش يابد. از طرف ديگر مهندسي ارزش تخصيص بهينة منابع را طبق سطح اهميت عملکردهاي محصول انجام مي‌دهد . به طورکلي گسترش عملکرد کيفيت تضمين مي کند که « محصول مناسب » طراحي شده است و مهندسي ارزش تضمين مي کند که « طراحي محصول مناسب‌» به بهترين نحو صورت پذيرفته است.
در اين مقاله با تلفيق دو روش فوق که VEQFD ناميده شده، هزينه هاي بهينه براي هر خواستة مهندسي تعيين مي گردد و همچنين ميزان هزينة مربوط به عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري مشخص مي شود. به طورکلي، روش مزبور يک ابزار پشتيباني کننده از تصميم گيري در فرآيند طراحي محصول بوده که از اين طريق افزايش ارزش محصولات را فراهم مي آورد.
در ادامة مقاله و در بخش دوم به معرفي مهندسي ارزش پرداخته و در بخش سوم روش گسترش عملکرد کيفيت معرفي مي‌شود. بخش چهارم مهمترين قسمت مقاله بوده که در آن، روش تلفيقي VEQFD مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد. بخش پنجم نيز به نتيجه گيري از مقاله اختصاص دارد.

2 - مهندسي ارزش
مهندسي ارزش مجموعة تکنيک ها و روشهايي است که با نگرش سيستمي، عملکردهاي اصلي و فرعي يک محصول را شناسايي کرده و ارزش هر عملکرد را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد. از آنجا که محدوديت منابع امکان دستيابي به تمام نيازهاي مشتري را غيرممکن مي سازد، مهندسي ارزش نيازهايي که براي مشتري ارزش بيشتري داشته را شناسايي کرده و بهترين راه براي دستيابي به آنرا مشخص مي‌کند [1]. منشاء پيدايش مهندسي ارزش نيز به همين موضوع و به جنگ جهاني دوم باز مي‌گردد. در آن زمان، کمبود منابع اوليه منجر به توسعة راه حل هاي متعدد شد، به طوري که بعضي مواد جايگزين، منجر به کاهش هزينه ها و حتي بهبود عملکرد گرديد. در اين زمان لاورنس ميلز در بسط و توسعة روش مهندسي ارزش نقش بسزايي ايفا نمود. فرآيند مهندسي ارزش نياز به مراحل مختلفي داشته که در اينجا به اهم مراحل آن که در ارائه روش VEQFD به کار مي رود، پرداخته مي شود.

-2 -1 روش تحليل عملکرد سيستم
روش تحليل عملکرد سيستم (FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE =FAST) يک روش نموداري است که به صورت متوالي و منطقي تمامي عملکردهاي محصول را شناسايي و ارتباط، وابستگي و اولويت هاي مربوطه را نشان مي‌دهد [2]. توسط اين روش عملکردهاي اصلي و فرعي محصول شناسايي مي شوند. روش کار بدين صورت است که ابتدا عملکردهاي مشخص شده در يک ستون قرار داده مي شوند، سپس براي هر عملکرد دو سوال مطرح مي گردد:
-1 چرا اين عملکرد لازم است؟
-2چگونه اين عملکرد انجام مي پذيرد؟
پاسخ سوال اول در سمت چپ قرار داده شده و پاسخ سوال دوم در سمت راست قرار مي گيرد. براي همة عملکردها، فرآيند فوق انجام مي گيرد. در انتها عملکردهاي سمت چپ، عملکردهاي اصلي بوده و ساير عملکردها، عملکردهاي فرعي هستند.
2-2 - نمودار رتبه بندي عملکردها
نمودار رتبه بندي عملکردها، يک برآورد عددي از سطح اهميت مربوط به هر عملکرد است. در اين نمودار، تمام ترکيبات دو به دو عملکردها مورد مقايسه قرار گرفته و رتبة هريک از عملکردها مشخص مي شود.
در مقايسة دو به دو عملکردها، در صورتي که:
-1 تفاوت جزيي در اهميت وجود داشته باشد.
-2 تفاوت متوسط در اهميت وجود داشته باشد.
-3 تفاوت عمده در اهميت وجود داشته باشد.
به ترتيب وزنهاي 1، 2 و3 در نظر گرفته مي‌شود. سپس مجموع همة وزنها براي يک عملکرد بدست آمده و در ستون« مجموع » که مربوط به هر عملکرد مي باشد، نوشته مي‌شود. بدين ترتيب اهميت هريک از عملکردها تعيين مي شود.
2-3 - تحليل هزينه عملکرد
بعد از تعيين عملکردها و رتبه بندي آنها، مرحلة بعدي تعيين هزينة مرتبط با هريک از عملکردها است. تعيين هزينه براي هر عملکرد، بخشهاي هزينه بر را مشخص مي سازد. با ايجاد « ماتريس هزينه عملکرد‌»، امکان مشخص شدن عملکردهاي با هزينة بالا و موارد غير معمول هزينه وجود دارد[2]. هدف عمدة اين ماتريس، تعيين اجزاي هزينه بر که مرتبط با عملکردهاي مشخص شده هستند، بوده به طوري که هر جزء ممکن است با يک يا چند عملکرد محصول مربوط شود. بدين ترتيب هزينة هر عملکرد برآورد مي شود.
 
-3 گسترش عملکرد کيفيت
گسترش عملکرد کيفيت يک ابزار طراحي است که طي آن نيازهاي مشتريان به خواسته هاي مهندسي تبديل مي شود. مبنا و ساختار ماتريسي گسترش عملکرد کيفيت به جداول کيفيت برمي گردد که براي اولين بار در سال 1972 در صنايع کشتي سازي کوبه توسط پرفسور يوجي آکائوبه منظور طراحي تانکرهاي کشتي مورد استفاده قرار گرفت. با وجود تفاوت هايي که در روش هاي مختلف گسترش عملکرد کيفيت وجود دارد، منطق و فلسفة همة آنها يکي بوده و پايه و اساس آنها، ماتريسي موسوم به خانة کيفيت است. شکل1، نمونة ساده اي از ماتريس خانة کيفيت را به همراه قسمتهاي مربوطه نشان مي دهد[4]. در اينجا اهم مراحل گسترش عملکرد کيفيت که در ارائه روش VEQFD به کار مي رود، توضيح داده مي شود.
3 1- -جدول نداي مشتري
جدول نداي مشتري، ابزاري مفيد جهت ايجاد درکي عميق از خواسته ها و انتظارات مشتريان در ارتباط با محصول است[4]. اين جدول شامل موارد زير است:
-1 مشخصات مشتري: که به ماهيت محصول مورد بررسي شامل مشخصاتي از قبيل سن، قد، سطح تحصيلات و ... توجه مي کند.
-2 نداي مشتري: خواسته ها و نيازهاي مشتري به صورت دقيق در اين قسمت ثبت مي شود.
-3 نحوة استفاده: کاربرد موردنظر، زمان استفادة محصول، محل استفادة محصول، علت انتخاب و چگونگي استفاده در اين قسمت درج مي شود.
به طورکلي جدول نداي مشتري به منظور تعيين نيازهاي بيان شده از سوي مشتري بکار مي رود و نتايج حاصل از آن در ستون مربوط به نيازهاي مشتري (شکل1) استفاده مي گردد.
3 2- -اولويت بندي نيازهاي مشتري
بدون شک، ميزان اهميت نيازهاي مشتري با يکديگر برابر نيستند و با توجه به نظرات اخذ شده، پاره اي از آنها داراي اهميتي بيشتر خواهند بود. بنابراين با استفاده از درجه بندي هاي مختلف مانند « 1 تا 5 » اهميت آنها مشخص و نتايج حاصل از اين اولويت بندي در ستون اهميت نيازهاي مشتري (شکل1) استفاده مي شود.
3-3 - تعيين خواسته هاي مهندسي
پس از تعيين نيازهاي مشتري، بايد خواسته‌هاي مهندسي که به نحوي با نيازهاي مشتري مرتبط هستند، مشخص شود. اين کار توسط بخش مهندسي صورت مي گيرد. لازم است تمامي خواسته هاي مهندسي محصول به طور واضح و شفاف بيان شده و حداقل با يکي از نيازهاي مشتريان ارتباط داشته باشند. نتايج اين مرحله در قسمت بالاي ماتريس خانة کيفيت وارد مي‌شود. همچنين ميزان ارتباط خواسته هاي مهندسي با يکديگر توسط ماتريس همبستگي که در سقف خانة کيفيت وجود دارد، بررسي مي گردد (شکل1).
3-4 - ماتريس ارتباطات
ميزان تأثير هر يک از خواسته هاي مهندسي در نيازهاي مشتري، با ماتريس ارتباطات مشخص و ارائه مي شود. در منابع مختلف، ميزان ارتباط هريک از نيازهاي مشتري با خواسته هاي مهندسي با اعداد و يا اشکال مختلف نشان داده مي شود. به عنوان مثال مي توان از عدد 9 براي رابطة قوي، از عدد 3 براي رابطة متوسط و از عدد 1 براي رابطة ضعيف استفاده نمود. نتايج اين مرحله در ماتريس ارتباطات (شکل1) نمود پيدا مي کند و پس از پايان اين مرحله، اهميت مربوط به نيازهاي مشتري و نيز خواسته هاي مهندسي تعيين مي شود.

-4 تلفيق مهندسي ارزش و گسترش عملکرد کيفيت
با توجه به ابزارهاي مهندسي ارزش و گسترش عملکرد کيفيت و آنچه تاکنون بيان شد، نقاط مشترک زير در بين دو روش وجود دارد که کار تلفيق آنها را ساده تر مي سازد [10]:
-1 در هر دو روش تعريف، محصول اهميت بسزايي دارد.
-2 هردو روش بر پاية « عملکرد » قرار دارند.
-3- هردو روش نياز به يک تيم با تخصصهاي مختلف دارند.
-4 هردو روش بر روي اقليت مهم (نسبت به اکثريت غيرمهم) تمرکز دارند (قانون پارتو).

-5 هردو روش بر روي مشتري تمرکز دارند. بنابراين تلفيق اين دو روش به کامل تر شدن هر دو روش کمک مي کند. شکل2 ساختار تلفيقي VEQFD و شکل3 ماتريس مربوطه را نشان مي دهد. بر اين اساس، مراحل مختلف روش ارائه شده توضيح داده مي شود.
4 1- - عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري
عملکرد، کاري است که موجب برآورده شدن نيازي مي شود. عملکرد در واقع نتيجة نهايي مورد نظر مشتري است. مشتري به دنبال اين است که محصول خريداري شده بتواند با قابليت اطمينان زياد و بازدهي مناسب عملکرد مورد نظر وي را تأمين نمايد[2]. به طورکلي نيازهاي مشتري به دو دستة نيازهاي تصريحي ( نيازهايي که مشتري به صورت مستقيم بيان مي‌گردد.) و نيازهاي تلويحي ( نيازهايي که به صورت مستقيم از جانب مشتري بيان نمي شود، اما بايستي در محصول وجود داشته باشد.) تقسيم مي شود. با استفاده از روش تحليل عملکرد سيستم، نيازهاي تلويحي مشتري و با استفاده از جدول نداي مشتري نيازهاي تصريحي مشتري مشخص مي گردد. بنابراين هنگامي که دو روش مهندسي ارزش و گسترش عملکرد کيفيت با يکديگر تلفيق مي شوند، تمام عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري بدست آمده و هيچ عملکرد ضروري ناديده گرفته نمي‌شود. توجه به اين نکته ضروري است که عملکردها ممکن است دربرگيرندة يک يا چند نياز مشتري باشند. نتايج حاصل از اين مرحله در دو ستون سمت چپ ماتريس VEQFD (شکل3) بيان مي شود.
4 2- - اهميت مربوط به عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري
با توجه به نمودار رتبه بندي عملکردها در روش مهندسي ارزش، اهميت مربوط به هر يک از عملکردها مشخص مي‌شود. حال با توجه به اهميت بدست آمده براي هر عملکرد و با توجه به اطلاعات جمع آوري شده از مشتريان توسط جدول نداي مشتري، اهميت مربوط به هر يک از نيازهاي مشتري مشخص مي شود. نتايج حاصل از اين مرحله در دو ستون بعدي ماتريس VEQFD (شکل3) درج مي شود.
4 3- - خواسته هاي مهندسي
در اين مرحله، خواسته هاي مهندسي، همانند آنچه در روش گسترش عملکرد کيفيت بيان شد، مشخص مي شود. هر خواستة مهندسي بايد حداقل با يکي از نيازهاي مشتري ارتباط داشته باشد. نتيجة اين مرحله در قسمت بالاي ماتريس VEQFD وارد مي شود. همچنين ميزان ارتباط خواسته هاي مهندسي با يکديگر، توسط ماتريس همبستگي بررسي مي شود (شکل3).
 
4-4 - تعيين ارتباطات بين خواسته هاي مهندسي و نيازهاي مشتري
همانطوري که در روش گسترش عملکرد کيفيت بيان شد، بايد ميزان تأثير هر يک از خواسته هاي مهندسي را در نيازهاي مشتري، مشخص کنيم. در روش تلفيقي VEQFD نيز اين کار صورت مي پذيرد و نتايج مربوطه در ماتريس ارتباطات (شکل3) نمود پيدا مي‌کند.
4-5 - هزينة مربوط به عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري
با توجه به تحليل هزينة عملکرد و ماتريس مربوطه در روش مهندسي ارزش (VE)، هزينة مربوط به عملکردها بدست مي‌آيد. حال با توجه به هزينة عملکردها و نيز اهميت نيازهاي مرتبط با هر عملکرد، هزينة مربوط به نيازها بدست مي آيد. نتايج حاصل از اين مرحله در ستون سمت راست ماتريس VEQFD (شکل3) درج مي گردد.
 
 
4 6- -هزينة مربوط به خواسته هاي مهندسي
آخرين مرحله از روش تلفيقي VEQFD تعيين هزينه هاي هر يک از خواسته هاي مهندسي است. اين کار توسط هزينه هاي مربوط به نيازها و روابط موجود بين نيازها و خواسته هاي مهندسي (ماتريس ارتباطات) صورت مي پذيرد. نتايج اين مرحله در قسمت پايين ماتريس VEQFD (شکل3) ثبت مي شود. لازم به ذکر است که خروجي اين مرحله، نتيجة اصلي روش تلفيقي VEQFD است. زيرا با توجه به هزينه هاي بدست آمده براي هريک از خواسته هاي مهندسي، نسبت به تخصيص منابع و سرمايه گذاري مربوطه، تصميم گيري مي شود.

-5 نتيجه گيري
با توجه به نقاط مشترک بسياري که بين دو روش مهندسي ارزش و گسترش عملکرد کيفيت وجود دارد، تلفيق آنها باعث کامل شدن هر دو روش مي گردد. از طرف ديگر، مهمترين سوالي که در زمان طراحي يک محصول مناسب مطرح مي شود اينست که :
- بهترين راه براي تخصيص منابع جهت حداکثر کردن رضايت مشتريان چيست؟
پاسخ به اين سوال داراي جنبه هاي مختلفي بوده که روش تلفيقي VEQFD پاسخ مناسبي براي اين سوال بدست مي دهد. در روش VEQFD ابتدا عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري شناسايي شده و سپس اهميت مربوط به آنها مشخص مي شود. در مرحلة بعد با استفاده از گروههاي کاري که داراي تخصصهاي مختلف در زمينة محصول هستند، خواسته هاي مهندسي مرتبط با عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري تعيين مي شود. سپس ارتباط بين خواسته هاي مهندسي و نيازها بررسي شده و در مرحلة آخر هزينه هاي مربوط به عملکردهاي محصول و نيازهاي مشتري و نيز هزينة مربوط به خواسته هاي مهندسي بدست مي آيد.
به طور کلي هدف روش VEQFD، تأمين نيازهاي مشتري و نيز تخصيص بهينة منابع به صورتي مناسب بوده، به طوري که ارزش مورد نظر مشتري افزايش يافته و هزينه هاي توليد محصول کاهش يابد تا از اين طريق افزايش سودآوري حاصل شود.

 
منابع و مراجع
-1 محمدرضا آراستي، حسين ذوالقدر، مقدمه‌اي بر مهندسي ارزش، هفتمين همايش دانشجويي مهندسي صنايع، 1379.
-2 محمد سعيد جبل عاملي، عليرضا ميرمحمد صادقي، روش بکارگيري مهندسي ارزش، انتشارات فرات، 1380.
-3 محمد سعيد جبل عاملي، عليرضا ميرمحمد صادقي، مهندسي ارزش معرفي سوء تعبيرها روابط متقابل در قراردادها، ، انتشارات فرات، 1380.
-4 کامران رضايي، حميدرضا حسيني آشتياني، محمد هوشيار، QFD رويکردي مشتري مدار به طرح ريزي و بهبود کيفيت محصول، انتشارات آتنا، 1380.
-5 اکبر عبادي‌کلهر، مهندسي ارزش، مجله روش ، سال 7 ، شماره 45، صفحات 18-12، 1377.
-6 W.H. Fang , J.H. Rogerson ,"Value engineering for managing the design process", International Journal of Quality & Reliability Management,Vol. 16, No. 1, pp. 42 - 55 ,1999 .
-7 Biren Prasad, "Synthesis of market research data through a combined effort of QFD, value engineering", Qualitative Market Research,Vol. 1, No. 3, pp. 156-172, 1998 .
-8 Fabio Luis Ramos da Silva, Katia Lucchesi Cavalca, Franco Giuseppe Dedini, ² Combined application of QFD and VE tools in the product design process² , International Journal of Quality & Reliability Management., Vol. 21, No. 2, pp. 231-252, 2004.
-9 Jim Dimsey, Hayes Brake, ² QFD to Direct Value Engineering in the Design of a Braking System², 14th Symposium on QFD,2002.
-10 Roger, Syverson, "QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT AND VALUE ANALYSIS THE MOST POWERFUL PRODUCT/SERVICE DEVELOPMENT TECHNIQUES AVAILABLE TODAY", International Conference of the Society of American Value Engineers (SAVE), 1992
-11 Gandhinathan, R; Raviswaran, N; Suthakar, M, “QFD- and VE-enabled target costing: a fuzzy approach”, International Journal of Quality & Reliability Management; Vol. 21, No. 9, 2004
-12 G. Blumstein, "Fast Diagramming: A Technique to Facilitate Design Alternatives," save International Conference Proceedings, 1996
-13 Th. Fowler, “Value Analysis in Design”, Van Nostrand Reinhold, NY, 1990.
-14 Green, Stuart, “The essentials of value engineering”, Facilities, Vol. 8, No. 10, 1990

 

استراتژي فناوري اطلاعات و ارتباطات و توسعه اقتصادي

عنوان مقاله: استراتژي فناوري اطلاعات و ارتباطات و توسعه اقتصادي

موضوع: فن آوري اطلاعات/ توسعه

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 172

چکيده: در اين مقاله اهميت فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) در توسعه اقتصادي از ابعاد مختلفي بحث و بررسي مي‌شود . همچنين رابطه بين نوع استراتژي فناوري اطلاعات و ارتباطات و تاثير آن بر توسعه اقتصادي کشورها را بررسي مي کند و از ميان انواع استراتژي هاي اين فناوري به نقش استراتژي «استفاده داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات» تاکيد زيادي دارد و نشان مي دهد که اهميت آن در توسعه اقتصادي بيشتر از استراتژي «صادرات توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات» است . درنهايت استراتژي استفاده داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات را به عنوان موتور رشد اقتصادي معرفي مي کند. بنابراين، در کشورهاي درحال توسعه و بخصوص ايران انتخاب استراتژي فناوري اطلاعات و ارتباطات در توسعه اقتصادي کشور نقش اساسي داشته و استدلال مي شود که در اين استراتژي اگر وزن بيشتر به استفاده داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات داده شود ، کمک زيادي به توسعه اقتصادي کشور خواهد شد .

مقدمه
مقايسه تحولات سه دهه اخير حاکي از آن است که اين تحولات نسبت به گذشته تفاوت اساسي دارد که علت اصلي اين اختلافها مربوط به انقلابي است که در اين دهه ها رخ داده است.
وقوع انقلاب اطلاعات و ارتباطات در اين دهه ها باعث شده است که عصر حاضر نيز به نام عصر اطلاعات و ارتباطات ناميده شود. عاملي که باعث به وجود آمدن چنين عصري شده است، «فناوري اطلاعات و ارتباطات» است. اين فناوري با فناوريهاي عصر انقلاب صنعتي تفاوت اساسي دارد، راه‌آهن جديدترين فناوري در اواسط قرن 19 بود. راه آهن با اتصال طولاني ترين واگن ها و سريعترين لکوموتيوها باعث تغيير بازارها شد و از اين طريق موجب تغيير روش کسب و کار در آن زمان گرديد. مزيتهاي رقابتي فراواني براي شرکتهايي که در کنار راه‌آهن قرار داشتند به وجود آورد. با اين حال فناوريهاي جديد با فناوريهايي مثل راه آهن تفاوت عمده دارد و عامل تفاوت اين است که فناوري اطلاعات و ارتباطات تمام حوزه هاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، دولت، امنيت، بهداشت، اشتغال و... را تحت تاثير قرار داده است.
بررسيها نشان مي دهد که در سال 1965 فناوري اطلاعات و ارتباطات حدود پنج‌درصد از هزينه هاي سرمايه گذاري شرکتها را به خود اختصاص داده است، اين رقم در دهه 1980 به 15 درصد افزايش يافت و در ابتداي دهه 1990 هزينه‌هاي سرمايه‌گذاري فناوري اطلاعات شرکتها به 20 درصد و در انتهاي دهه 1990 به 50 درصد کل هزينه هاي سرمايه گذاري شرکتها افزايش مي يابد.
اين روند حاکي از اهميت فناوري اطلاعات و ارتباطات در کسب و کار شرکتهاست، به طوري که اين فناوري بنيان کسب و کار را تغيير داده است و مي تواند به مزيتهاي استراتژيک براي شرکتها تبديل شود.
گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات در کشورهاي توسعه يافته باعث افزايش کارايي اقتصاد اين کشورها شده است و بهبود عملکرد سازمانها، ظهور بازارهاي جديد، بهبود متغيرهاي خرد و کلان اقتصادي کشورهاي توسعه يافته از دهه 1990، حاصل سياستهاي اشاعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در اين کشورهاست.
بي شک همه کشورها به اهميت اشاعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در تمام حوزه‌ها پي برده اند و در برخي موارد آن را به عنوان ابزار توسعه و راه ميانبر کشورهاي درحال توسعه مطرح مي کنند. سوال مهمي که در اين ميان براي کشورهاي درحال توسعه مطرح مي شود اين است چگونه مي توان فناوري اطلاعات و ارتباطات را در کشور باتوجه به ساختار و ويژگيهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و فني گسترش داد تا منافع آن را حداکثر و مضرات احتمالي آن را در حداقل نگه داشت.
براي استفاده از اين فناوري به عنوان ابزار توسعه بايد سياستهاي مطلوب و بهينه گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات باتوجه به امکانات و ساختار موجود کشور اتخاذ تا موجب افزايش کارايي اقتصادي شود که در اين مقاله به اين مهم مي‌پردازيم.

بهره وري در کشورهاي توسعه يافته
تاکنون کسي به اين سوال جواب صريح نداده است که مقدار لازم و کافي فناوري اطلاعات و ارتباطات در توسعه اقتصادي کشورها چقدر است ؟ روزگاري کشورهاي صنعتي خود توسعه نيافته بودند و قطعاً گذر از مراحل مختلف توسعه آنها از طريق برنامه ها و کمکهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات انجام نگرفته است . حتي برخي از محققان پا را فراتر نهاده و اعتقاد دارند که در کشورهاي صنعتي ، فناوري اطلاعات و ارتباطات نقش مهمي در افزايش بهره وري اين کشورها ندارد1 «سولو» اولين بار ، چنين استدلالهاي متناقضي را بيان نمود . وي مي گويد که «شما رشد رايانه را مي‌توانيد در همه جا ملاحظه کنيد ، ولي داده هاي بهره وري چنين رشدي را از خود نشان نمي‌دهند‌.»2
اين تناقضات از راههاي مختلف توجيه مي شود ، يکي اينکه چون اقصادهاي پيشرفته‌، اقتصادهايي هستند که در شرايط کارا عمل مي کنند ، لذا معرفي فناوري اطلاعات و ارتباطات در چنين اقتصادهايي تنها مي تواند يک اثر نهايي (Marginal Effect) داشته باشد ، يعني اگر چه معرفي هر واحد توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات مي تواند بر توليد ناخالص داخلي اين کشورها اثر بگذارد ، ولي اين اثرات به طور چشم‌گيري فزاينده نخواهد بود .
بر خلاف تجربه کشورهاي صنعتي ، فناوري اطلاعات و ارتباطات در کشورهاي درحال توسعه ، مي تواند يک عامل اساسي ومهم در جهت دسترسي سريع اين کشورها به مراحل بالاتر توسعه باشد . از آنجائي که اقتصادهاي در حال توسعه در شرايط کارا و بهينه عمل نمي کنند لذا معرفي فناوري اطلاعات و ارتباطات در چنين اقتصادهايي باعث مي شود ، پتانسيلي در اختيار اين اقتصادها قرار گيرد تا مراحل توسعه اقتصادي را با سرعت بيشتري طي کند . در مقاله حاضر دو استراتژي استفاده داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات و صادرات توليدات و خدمات اين فناوري (به عنوان منبع ارزآوري کشور) باهم مقايسه مي شود که کداميک از اين دو در توسعه اقتصادي کشورها بخصوص کشورهاي درحال توسعه و ايران از اهميت بيشتري برخوردار است .

 
فناوري اطلاعات و ارتباطات در کشورهاي درحال توسعه
نقش اين فناوري در رشد و توسعه اقتصادي همه کشورهاي درحال توسعه بر کسي پوشيده نيست ، ولي آنچه که کشور‌ها را از همديگر متمايز مي سازد‌، نوع استراتژي است که درباره فناوري اطلاعات و ارتباطات اتخاذ مي‌کنند . به طوري که سياست متفاوت کشورها براي استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات مي‌تواند رشد و توسعه اقتصادي آنها را متفاوت سازند .برخي از کشورهاي درحال توسعه به نقش اين فناوري در گسترش صادرات تمرکز دارند. گرچه اين سياست مي تواند ارزآوري اين کشورها را افزايش دهد ، ولي بسياري از محققان اعتقاد دارند که نقش صادرات‌گرايي فناوري اطلاعات و ارتباطات براي کشورهاي درحال توسعه زياد مطلوب نيست و نمي تواند براي اين کشورها عاملي باشد که باعث انتقال اقتصاد آنها از مرحله معيشتي به تجاري باشد . زيرا در اين سياست پايه فعاليتهاي اقتصادي کشور گسترش پيدا نمي کند و تنها باعث گسترش يک بخش خاص (بخش خارجي) مي شود و نمي‌تواند امکان توسعه همه جانبه اقتصاد کشور را فراهم سازد. ولي اگر فناوري اطلاعات و ارتباطات در اين کشورها داخلي باشد، يعني عمدتاً در اقتصاد داخلي استفاده شود ، اثرگذاري آن برکل اقتصاد بيشتر از حالت قبل بوده و مي تواند به عنوان موتور رشد و توسعه اقتصادي ، نقش اساسي ايفا کند و در مقابل حالت قبل ، فرصتهاي بيشتري را براي توليد فراهم سازد و شتاب رشد توليد ناخالص داخلي کشور را افزايش دهد .

استراتژي رشد صادرات
حال اين سوال مطرح مي شود که چرا در کشورهاي درحال توسعه استراتژي رشد صادرات توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات نسبت به استراتژي استفاده داخلي آن از اهميت کمتري برخوردار است ؟ در استراتژي رشد صادرات فناوري اطلاعات و ارتباطات عموماً توليدات و خدمات اين فناوري براي بازارهاي هدف انجام مي شود و چون اين فناوريها در انحصار چند کشور خاص قرار دارد و تعداد بسيار محدودي از کشورهاي درحال توسعه صاحب اين فناوريها هستند ، بنابراين براي کشورهاي درحال توسعه ديگر ورود به اين بازارها به راحتي امکان پذير نخواهد بود و اين دسته از کشورها مي توانند از محصولات فناوري اطلاعات و ارتباطات با هزينه اندک بهره مند شده و بااستفاده از آنها در اقتصاد داخلي ، رشد و توسعه اقتصادي خود را با توجه به مسائل ذيل تحت تاثير قرار دهند .
-1 گسترش بخش ديجيتال: زماني که بخش صادرات فناوري اطلاعات و ارتباطات گسترش مي يابد ، گرچه منابع ارزآوري کشور افزايش مي يابد ، ولي اين امر کل اقتصاد را تحت تاثير قرار نمي دهد‌، بلکه به يک بخش خاص محدود مي شود‌. ولي اگر استفاده داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات گسترش يابد ، باعث گستردگي بخش ديجيتال و سرمايه انساني کشور شده و باعث رشد و توسعه کل اقتصاد خواهد شد .
-2 رشد اقتصادي پايدار: توسعه اقتصادي پايدار زماني ايجاد مي شود که پايه فعاليتهاي اقتصادي کشور گستردگي قابل ملاحظه اي داشته باشد . رشد توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات تنها مي تواند «کالا هاي دانش بر» در يک بخش خاص را توليد کند ، که عموماً اين توليدات براي بازارهاي داخلي‌، هدف گذاري نشده است ، بلکه هدف آنها بازارهاي خارجي است . ولي در ادبيات رشد و توسعه اقتصادي تنها به رشد بازار‌ها تاکيد نمي شود ، بلکه به اهميت سرمايه (سرمايه انساني ، وضعيت تکنولوژيک) نيز تاکيد فراواني مي‌شود‌. واضح است که اگر توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات ، اقتصاد وجمعيت داخل کشور را تحت تاثير قرار دهد ، اين امر خود مي تواند رشد اقتصادي بخش خارجي را نيز تقويت کند و به اثرگذاري بيشتراقتصادي منجر شود. زيرا استفاده داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات سرمايه انساني را به شدت تحت تاثير قرار خواهد داد . از طرف ديگر، مدل هاي رشد سازگار با فناوري ، نشان دادند که گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات منجر به رشد اقتصادي بالاتر خواهد شد .3 ثانياً گسترش داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات باعث تغيير طرف تقاضاي اقتصاد خواهد شد ، زيرا افزايش تقاضاي داخلي توليدات و خدمات اين فناوري به گسترش توليدات داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات و کالاهاي دانش بر منجر خواهد شد و اين امر باعث گسترش ارتباطات پسين و پيشين بين بخشي توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات خواهد شد که همه اينها اشاره بر اهميت توليدات و خدمات داخلي اين فناوري دارد ، که نسبت به استراتژي رشد صادرات توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات اقتصادي تر است .

آموزه هايي براي توسعه اقتصادي
بعد از جنگ جهاني دوم و از دهه 50‌، دغدغه اکثر کشورهاي درحال توسعه اين بود که مراحل توسعه اقتصادي را به مثابه کشورهاي صنعتي طي کنند . براي اين امر استراتژي هاي مختلفي چون استراتژي گسترش صادرات ، استراتژي جايگزيني واردات و ساير استراتژي ها مطرح گرديد‌. يکي از اين استراتژي ها اصطلاحاً «صنعتي شدن در اثر گسترش تقاضاي کشاورزي» نام گرفت ، که از پيشگامان اين استراتژي ، مي‌توان به ايرما آدلمن (Irma Adelman ,1984) اشاره کرد . وي استدلال مي کند که کاهش دادن هزينه تغيير فناوري باعث افزايش بهره وري در بخش کشاورزي مي‌شود و اين امر باعث افزايش درآمد روستائيان خواهد شد . افزايش درآمد روستائيان باعث افزايش تقاضاي کالاهاي صنعتي مي‌شود که اين امر نيز بر افزايش دستمزدها در بخش صنعت کمک مي کند . در نتيجه مصرف محصولات بخش کشاورزي افزايش يافته و به افزايش درآمد بخش کشاورزي منجر مي شود . بنابراين، تغيير فناوري به اثر چرخه‌اي تقويت بهره وري دربخش کشاورزي و صنعت و درنتيجه کل اقتصاد منجر خواهد شد . همچنين افزايش دستمزد ها در بخش صنعت باعث انتقال جمعيت از بخش کشاورزي به صنعت شده و از اينرو نيروي کار مورد نياز بخش صنعت فراهم مي سازد که باعث تقويت صنعتي شدن اقتصاد مي‌شود .4
باکدامين شواهد و مدارکي مي توان اثر فناوري اطلاعات و ارتباطات بر رشد اقتصادي را نشان داد ؟ اکثر ما براين باوريم که فناوري اطلاعات و ارتباطات بر رشد اقتصادي کشورها اثر دارد . سازمان ملل در گزارشي نشان داد که «فناوريهاي جديد برخي بخشهاي اقتصادي کشورها را تغيير شکل داده است»، ولي اين گزارش شواهد آن را دقيقاً بيان نمي کند . بنابراين، در اين گزارش تاکيد مي شود که «دولتهاي کشورهاي جهان براي دستيابي و استفاده از فناوريهايي مثل فناوري اطلاعات و ارتباطات بايد يک استراتژي ملي اتخاذ کند تا اين کشورها بتوانند از اين نوع فناوريها حداکثر استفاده را بکنند و ريسک هاي ناشي از آن را به حداقل ممکن برسانند». 5

در سالهاي اخير تاثير فناوري اطلاعات و ارتباطات بر کشورهاي صنعتي و بخصوص بر کشورهاي تازه صنعتي شده (مثل کره جنوبي و سنگاپور ) کاملاً روشن شده است . ولي کشورهاي درحال توسعه ديگر که سرمايه گذاري قابل توجهي روي اين فناوري انجام نداده اند و از اينرو از فوائد آن بي بهره مند مانده اند ، چه وظيفه اي دراين باره خواهند داشت؟.
اغلب اقتصاددانان بااستفاده از عوامل درآمد و ثروت کشورها را به دو دسته فقير و ثروتمند تقسيم مي کنند . امروزه در اين تقسيم بندي عامل سوم ديگري نيز به نام اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد . بنابراين، کشورهايي که داراي اطلاعات کمتري باشند در رده پائينتري نسبت به کشورهاي ديگر قرار خواهند گرفت . در نتيجه کشورهاي درحال توسعه نيازمند فرمول بندي يک استراتژي فناوري اطلاعات و ارتباطات ملي براي تشويق استفاده از فناوريهاي جديد در اين زمينه هستند تا از مواهب آن براي رشد وتوسعه اقتصاد استفاده کنند .
پرسش اين است که ، در کشورهاي درحال توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات به چه ميزان بررشد و توسعه اقتصادي اين کشورها اثر مي گذارد ؟ پاسخ اوليه اين است که اين تاثير بستگي به اين دارد که رابطه حمل و نقل و نقل و انتقالات با رشد اقتصادي کشورهاي درحال توسعه چگونه است ؟ اگر حمل و نقل و نقل و انتقالات بر رشد اقتصادي اين کشورها رابطه مثبت داشته باشد ، به طور قطع گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات با رشد اقتصادي اين کشورها اثر مثبت خواهد گذاشت .
درکشورهاي درحال توسعه سرمايه گذاري درنقل و انتقالات يک امر اختياري است ، ولي با توجه به وضعيت اين کشورها سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات و ارتباطات يک امري ضروري محسوب مي شود . بايد خاطر نشان کرد که سرمايه گذاري در بخش فناوري اطلاعات و ارتباطات به اين خاطر ضروري است که اولاً وجود اين فناوري، عملکرد بازارها را بهبود مي بخشد ، زيرا اين فناوري به طور مستقيم يا غيرمستقيم بر همه مقولات بازار از جمله تعيين نوع توليد، چگونگي توليد ، ميزان و محل فروش کالاها و خدمات را تحت تاثير قرار مي دهد . اينها مواردي است که فناوري اطلاعات و ارتباطات مي تواند مستقيماً رشد اقتصادي کشورها را متاثر سازد .
دومين اثر مثبت فناوري اطلاعات و ارتباطات در رابطه با گسترش آموزش است‌. هرگاه اکثر جمعيت يک جامعه بي سواد باشد‌، منابع زيادي براي آموزش مورد نياز خواهد بود . با انجام اين سرمايه گذاري ، منابع کمتري جهت برنامه هاي ديگر کشور باقي خواهد ماند . فناوري اطلاعات و ارتباطات اين اميدواري را در اين جوامع ايجاد مي‌کند که با منابع محدود هم مي توان سطح وسيعي از جمعيت را تحت پوشش برنامه هاي آموزشي قرار داد و منابع را براي ساير برنامه هاي توسعه اي آزاد کرد .
از طرفي اقتصاددانان توسعه بر اين باورند که پايداري فقر در يک جامعه به خاطر دو شکاف «کالاها و ايده‌ها»ست.6 شکاف کالاها به خاطر فقدان منابع فيزيکي در سطح جامعه ايجاد مي شود . بنابراين زماني که انباشت سرمايه در جامعه کم باشد‌، يا زمينه‌هاي کافي در اختيار جامعه نباشد‌، شکاف کالا ايجاد مي شود . شکاف ايده‌ها عموماً به خاطر فقدان دانش در جامعه به وجود مي آيد و فناوري اطلاعات و ارتباطات يک اميدواري قابل اطمينان را براي کاهش اين شکاف نويد مي‌دهد . بنابراين اين فناوري در جوامع فقير يک اميدواري براي کاهش فقر در آن جوامع ايجاد خواهد کرد‌.

 
فناوري اطلاعات و ارتباطات در هند
درميان کشورهاي در حال توسعه ، هندوستان داستان متفاوتي دارد . اين کشور موفقيت معقولي درصادرات توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات را در جهان دارد . به طوري که صادرات هند در اين صنعت از 150 ميليون دلار در سال 1990 به 7/5 ميليارد دلار در سال 1999 رسيده است ، که حدود 17 برابر افزايش را نشان مي دهد و پيش بيني مي شود در سال 2008 اين رقم به 50 ميليارد دلار برسد.
صادرات فناوري اطلاعات و ارتباطات هندوستان حدود 30 درصد کل صادرات و حدود 5/7 درصد توليد ناخالص داخلي آن کشور را تشکيل مي دهد . در سال 1998 حدود 180 هزار نفر در اين صنعت اشتغال داشتند که برنامه ريزي شده است که اين رقم در سال 2008 به 2/2 ميليون نفر افزايش يابد که حدود 8 درصد اشتغال رسمي کشور هندوستان را تشکيل مي دهد .7
تجربه کشور هندوستان نشان مي‌دهد که سياستهاي عمومي درباره فناوري اطلاعات و ارتباطات اهميت ويژ ه اي دارد که با ارائه آموزشهاي لازم در اين زمينه و سرمايه گذاري در زير ساختها (بخصوص در زمينه ارتباطات با سرعت بالا , شاهراه هاي بين المللي , پهناي باند کافي و ...) جايگاه هندوستان در اقتصاد جهاني تثبيت شده است . اين امر در بلندمدت باعث توسعه انساني و رشد متوازن اقتصادي خواهد شد .
با اين وصف ، نکته مهمي که در اينجا بايد بدان توجه کرد ، اين است که ساير کشورهاي در حال توسعه در زمينه فناوري اطلاعات و ارتباطات چه نوع سياستي در پيش بگيرند تا اقتصاد اين کشورها بهره‌مندي بيشتري از اين سياستها داشته باشد . به نظر مي رسد براساس شواهدي که بيان گرديد ، استراتژي استفاده داخلي فناوري اطلاعات و ارتباطات مي‌تواند اثر گذاري بيشتري بر اقتصاد اين کشورها داشته باشد .

نتيجه گيري
در بخش بالا ملاحظه شد که هند يک الگوي موفق در رابط با استراتژي گسترش صادرات توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات است و اين استراتژي سالانه اثرات مثبت زيادي بر رشد اقتصادي اين کشور دارد .
براساس شواهد نشان داده شد که کشورهاي درحال توسعه با انتخاب استراتژي استفاده داخلي از اين صنعت قادر خواهد بود ، مراحل توسعه اقتصادي را به راحتي پشت سر بگذارند . يعني با گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات در کشور ، همه آحاد جامعه قابليت دسترسي به فناوريهاي مدرن را خواهد داشت و اين استراتژي باعث گسترش فناوريهاي مدرن با بهره وري بالا در جامعه خواهد شد . استفاده داخلي از اين فناوريها که توام با گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات در کشور است ، باعث افزايش عرضه سرمايه انساني در کشور شده که خود عامل مهمي در رشد و توسعه اقتصادي اين کشورها مي شود و در نهايت اين فرايند ها باعث گسترش صادرات توليدات و خدمات اين فناوري نيز خواهد شد .
با در نظر گرفتن مسائل مذکور ، اتخاذ يک استراتژي در رابطه با فناوري اطلاعات و ارتباطات براي کشورهاي بزرگ متفاوت از کشورهاي کوچک است . براي کشورهاي بزرگ که در آن نقل و انتقالات بر رشد اقتصادي اهميت زيادي دارد ، اتخاذ استراتژي استفاده داخلي از اين فناوري مي تواند اثر بيشتري بر رشد وتوسعه اقتصادي نسبت به استراتژي گسترش صادرات کالاها و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات داشته باشد . با اتخاذ چنين استراتژي ، موجب پايداري اين صنعت در جامعه شده و اقتصاد در مقابل شوکهاي خارجي محافظت مي شود . در حالي که کشورهاي کوچک که گستردگي فعاليتهاي اقتصادي اهميت زيادي ندارد ، مي تواند با اتخاذ سياستهاي گسترش صادرات توليدات و خدمات فناوري اطلاعات و ارتباطات بهره بيشتري ببرند .
بنابراين، دولتهاي کشورهاي درحال توسعه بايد يک استراتژي ملي براي گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات در کشور خود اتخاذ کنند که در بين اين استراتژي‌ها‌‌, استراتژي استفاده داخلي از فناوري اطلاعات و ارتباطات براي کشورهاي بزرگ و بخصوص کشورمان بهترين و موثرترين استراتژي خواهد بود .

منابع :
1 – JORGENSON, D.W. AND STIROH "COMPUTER AND GROWTH", ECONOMICS OF INNOVATION AND NEW TECHNOLOGY (1995), 3:295-316
2 – SOLOW, R.(1987) WD BETTER WATCHOUT, NEWYORK TIMES, BOOK REVIEW.
3 – CHRISANTHI, AVGEROU, "THE LINK BETWEEN ICT AND ECONOMIC GROWTH IN DISCOURSE OF DEVELOPMENT.
4 – ADELMAN IRMA, "BEYOND EXPORT – LED GROWTH", WORLD DEVELOPMENT, VOL, 12, NO 9.
5 – MATTI POHJOLA, "INFORMATION TECHNOLOGY, PRODUCTIVITY AND ECONOMIC GROWTH: INTERNATIONAL EVIDENCE AND IMPLICATIONS FOR ECONOMIEC DEVELOPMENT, OXFORD UNIVERSITY PRESS, 2001.
6 – SYLVIE FAUCHEUX, GERALDINE FORGER, JEAN-FRANCOIS NOEL "WHAT FORMS OF RATTIONALITY FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT", THE JOURNAL OF SOCIO-ECONOMICS, SPRING 1995, V24N.1.
7 – UNDP, HUMAN DEVELOPMENT REPORT 2001.

تاثير فناوري اطلاعات بر مديريت منابع انساني

عنوان مقاله: تاثير فناوري اطلاعات بر مديريت منابع انساني

موضوع: فناوري اطلاعات/ مديريت منابع انساني

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 174

چکيده: اينترنت نحوه ‌زندگي، يادگرفتن، کارکردن و گذراندن اوقات فراغت را دگرگون کرده است. به طور اساسي ،اينترنت همه جنبه هاي جامعه انساني را کم و بيش تغيير داده است . اين مقاله در رابطه با تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر کار و مديريت منابع انساني است و سعي مي کند نوآوريهاي مهم و ( حتي الامکان ) تغييرات در سطوح کارکنان،‌انگيزش و رهبري را بررسي کرده و درباره شيوه هاي ممکن سازگاري ميان سازمان و شغل بحث کند . براي پي بردن به اين تغييرات، ابتدا به بيان وضعيت موجود (‌‌کارکنان، انگيزش و رهبري ) پرداخته و سپس به طور مختصر به بررسي جهت گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . در پايان نيز ، از طريق ترکيب عناصر تشکيل دهنده مديريت منابع انساني ، سعي مي کنيم دستاوردهاي اساسي را که فنآوري اطلاعات بر شيوه هاي دريافت پاداش توسط کارکنان دارد و شيوه هايي که براي کارکنان جديد به کار مي رود را پيش‌بيني کنيم .

مقدمه‌
اينترنت ، زندگي ما و شيوه هاي برقراري ارتباط با ديگران را دگرگون کرده است . به طور اساسي ، اينترنت همه
جنبه هاي جامعه انساني را کم و بيش تغيير داده است‌. در سالهاي اخير ، اهميت اينترنت و فناوري اطلاعات - هم در فضاي تجاري و هم در فضاي خصوصي - به طور قابل ملاحظه اي افزايش يافته است (‌به ويژه با افزايش کاربران اينترنتي و افزايش خدمات اينترنت ) . بدون شک ، کارکنان سازمان و محيط کاريشان ، از نظر طراحي شغل ،‌شرايط کار و بسياري چيزهاي ديگر تحت تاثير اينترنت و فنآوري اطلاعات قرار گرفته است .
به گفته «بارلي»، « موفقيت در آينده - به احتمال زياد - وابسته به استفاده از دانش فني و علمي ، مديريت اطلاعات و فراهم کردن خدمات بهتر است . آينده ، بيشتر وام گير مغز است تا ماهيچه ( نيروي عضلاني‌)‌‌.»
(Barley, s.1996)
از آنجا که - در محيط تجارت امروزي‌‌- افراد و دانش آنها به عنوان حياتي‌ترين دارايي سازمان محسوب مي شوند ،‌بديهي است که هر شرکتي بايد نسبت به آن با اطلاع و آماده پذيرش تغييرات جديد باشد‌. آگاهي و درک جهت گيريهاي جديد ،نه فقط براي متخصصان فناوري اطلاعات لازم است ، بلکه مديران نيز مي بايست از آنها باخبر باشند.
قصد اين مقاله ، ارائه برخي روشها‌، براي شرکتهايي است که مي خواهند خود را با تغييرات پيش رو سازگار کنند- برخورداري از بصيرتي پويا نسبت به محيط و عکس العمل سريع به چالشهاي موجود و در حال شکل گيري ، مي تواند بقاي شرکتهاي امروزي را براي دوره اي بلندمدت بيمه کند.
هدف اين مقاله ، بررسي اثرات مثبت و منفي اينترنت و فناوري اطلاعات در رابطه با مديريت منابع انساني ، به ويژه يافتن کارکنان جديد ، برانگيختن و رهبري آنهاست . همچنين ،‌نتايجي که از به کارگيري اينترنت و فناوري اطلاعات در آينده مورد انتظار است و آنچه را که با مديريت و بهره برداري از تغييرات در حال وقوع احتمال دستيابي به آنها وجود دارد ‌مورد بحث قرار مي گيرد.
براي بررسي تغييرات مذکور و اثرات آنها‌‌، ابتدا به بيان وضعيت موجود پرداخته و سپس به طور مختصر ، به بررسي جهت‌گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . دوم آنکه‌، با ترکيب عناصر مديريت منابع انساني ،‌تلاش مي کنيم نتايج اساسي را که فناوري اطلاعات بر شيوه‌هاي دريافت پاداش توسط کارکنان دارد و شيوه هايي که براي کارکنان جديد به کار مي رود را پيش بيني کنيم.
اين مقاله طبق روش معيني تنظيم شده است- در بخش دوم ، موضوع چگونگي تاثير فنآوري اطلاعات و اينترنت بر بعضي سطوح وظايف کارکنان سازمان مطرح شده و برخي نتايج آن را در بر مي گيرد. در بخش سوم ، فرصتهاي عمده و اساسي که سازمان مي تواند به کمک آنها خود را با موقعيت جديد - هم در محيط و هم در درون سازمان - سازگار کند ، مورد بررسي قرار مي گيرد.

اثرمتداول اينترنت و فناوري اطلاعات
شمار کاربران اينترنت در سال 2000 ميلادي بيش از 30 ميليون نفر بوده است ( پيش بيني
مي شود که اين تعداد براي سال 2005 ، حدود يک ميليارد نفر برسد ) يک سوم از رشد اقتصاد آمريکا در محدوده سالهاي 1996 تا 1999 ، به طور مستقيم به گسترش اينترنت مربوط مي شود . در حال حاضر ، بيش از 2 ميليارد صفحه web و بيش از 17 ميليون «دامين» (DAMAIN)ثبت شده‌‌، وجود دارد‌. اين حقايق بيش از هر چيز نشان مي دهد که اينترنت اثر مهمي بر روي چگونگي‌، چرايي‌ و ‌زمان و مکان کار مردم داشته است‌.
بيشترين تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر قشر تحصيلکرده ، ‌ماهر و علاقه‌مند به موفقيت بوده است ، به ويژه افرادي از اين مجموعه که به طور منظم با فناوري اطلاعات و ارتباطات سرو کار دارند. از آنجائي که ، افراد تحصيلکرده ، ماهر و علاقه مند به موفقيت در موقعيتهاي مهم سلسله مراتب سازماني مشغول به کارند و بنابراين اثر بيشتري را بر موفقيت همه جانبه سازمان دارند ، ما نيز مي بايد توجه خود را بر اثر اينترنت روي اين گروه کارکنان متمرکز کنيم .
هر فايده نهايي ناشي از به کارگيري اينترنت براي يافتن کارکنان جديد ، يافتن و نگهداري آنها ، وقتي که بدانيم کمبود اساسي بازار کار ، مربوط به افراد بسيار ماهر است ، اهميت بيشتري پيدا مي کند.

استفاده از اينترنت براي کارمنديابي
تحقيقاتي که در آمريکا ( بر روي 500 وب سايت مربوط به شرکتهاي بين المللي که در سال2000 جزء‌ سودآورترين شرکتها بوده اند )‌صورت گرفته ، نشان مي دهد که 79 درصد اين شرکتها ، به طور گسترده‌اي از اينترنت براي جستجوي کارکنان جديد استفاده مي کنند. همچنين مقايسه داده‌هاي آماري موجودبراي سالهاي 1998تا 2000 ، ‌نشان مي دهد که در سال 1998، 29 درصد شرکتهاي مذکور از اينترنت به منظور کارمنديابي استفاده مي کرده اند. مزاياي اصلي استفاده از اينترنت در استخدام کارکنان جديد عبارتند از:
_ صرف هزينه کمتر براي استخدام کارکنان جديد ( در مواردي چون : ذخيره کردن درخواست نامه ها ، هزينه هاي پستي ،‌ هزينه‌هاي مربوط به پردازش داده ها و ...‌‌)‌
_ تدوين فرايند سريعتر براي استخدام : طبق تحقيقات، اين دوره از زماني که نياز به کارمند جديد حس مي شود تا زماني که کارمندجديد کارش را در سازمان شروع مي‌کند ،‌به کمتر از 12 روز تقليل مي يابد .
_ امکان جذب بهتر و بيشتر داوطلبان :‌ابتکار انتشار درخواست نامه روي وب سايت ، مي‌‌تواند حتي کساني را که به طور فعال در جستجوي يک استخدام جديد نيستند را به سوي شغل جذب کند.
در کنار وب سايت شرکتي که درجستجوي کارمند جديد است ، وب‌سايت‌هاي ثالث نيز مهم هستند . اين وب سايت هاي ثالث، نه فقط به عنوان « مکاني براي تبادل نيروي کار » و مکاني براي ترتيب ملاقاتهاي مرتبط باآن عمل مي کنند ، بلکه اغلب آنها اخبار‌، شرايط جستجوي کار‌، ‌اطلاعات شخصي جستجوگران کار و ... را منتشر مي کنند که به عنوان يک مکانيسم جذب عمل کرده و شرکتها را مطمئن مي‌سازد که فراخوان آنها براي يافتن نيروي کار جديد ، مورد مشاهده قرار گرفته است .

استفاده از اينترنت در شيوه هاي جديد کار
از طريق توسعه اينترنت و ( بطور گسترده‌تر) توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) - با نوسان کاملي که در دو دهه گذشته به همراه داشته اند - امکانات جديد تر و
متفاوت تري براي انجام کار و ساختار بندي سازمانها فراهم شده است .
( lindstorm,Mobery &Rapp,1997)‌
بدون شک اين توسعه در آينده نيز ادامه مي يابد و به علاوه گستره تاثير آن همه کارکنان را شامل مي شود . در ادامه ، دو شيوه جديد کار مورد بحث قرار مي گيرد:‌
کار مجازي: تعاريف زيادي از « کار مجازي »‌وجود دارد . اين اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگوني به کار رفته است . براي مثال : «‌انجام کار از راه دور »‌ ،‌« ارتباط مجازي » «انعطاف
مکاني »‌«کلبه هاي الکترونيکي » و ... از آنجا که هدف اين مقاله بررسي «کار مجازي » به تنهايي نيست ، بنابراين به نظر مي رسد که ارائه چند تعريف مختصر براي آن کافي باشد . آنگونه که در گزارش ساليانه کميسيون اروپا در سال 2000 مطرح شده
(Johnston&Nolan,2002)، «کار مجازي » داراي مفهوم وسيعي است که عنصر مشترک همه تعاريف آن « استفاده از رايانه و ارتباطات مجازي براي ايجاد تغيير جغرافيايي در انجام کاري است که پذيرفته شده است ». « کار مجازي » ، به اين معني است که با کمک فناوريهاي اطلاعات ،‌سعي مي کنيم کار را به سوي کارکنان هدايت کنيم ، به جاي اينکه کارکنان را به سوي کار حرکت دهيم‌. (‌Nilles,1998 )
« کار مجازي »‌مزاياي زيادي به همراه دارد که مي توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندي کرد :‌« فردي » ،‌« سازماني »‌و «کلان - اجتماعي »‌ . از نظر سازماني «ارتباط مجازي » فوايدي همچون بهره وري بالا (‌انجام کار بيشتر نسبت به آنچه قبلا صورت مي گرفته ) و کاهش غيبت را به همراه دارد. از آنجا که کارکنان رضايت بيشتري دارند و روحيه کاري آنها افزايش يافته است‌، احتمال کمتري وجود دارد که آنها در جستجوي شغل ديگري باشند و سازمانها ، نرخ پائين‌تري از برگشت را تجربه مي کنند. طبق نظر دش(Dash) ،‌«کار مجازي » مي‌تواند نوسان کار کارمند ( ترقي و تنزل ) را نزديک به 50 تا 80 درصد کاهش دهد.
استفاده از «‌کار مجازي » ، سازمانها را قادر به ايجاد شبکه ارتباطي گسترده اي ميان کارکنان
مي کند ،‌ هر چند که محدوديت جغرافيايي براي سازمان کم شده باشد .
(venkatesh &speier ,2000)‌
به علاوه ، هزينه هاي مربوط به داراييهاي غيرمنقول ( مانند املاک )‌کم مي شود ، زيرا نيازهاي مربوط به جا و مکان براي سازمان کاهش مي يابد. ( Nilles,1998)
همچنين ارائه خدمات به مشتري ، به دليل ساعات کار قابل انعطاف ، بهتر مي‌شود. ( به معني بيست و چهار ساعته در هفت روز هفته ) (Issues,2000 Teleworkthe Benefits-and some)
طبق نتايج يک پژوهش ،‌18 درصد کارکنـان هلندي ، 12 درصد کارکنان آمريکايي و پـــنج درصد کارکنان انگليسي و آلماني به طور منظم از « کار مجازي » استفاده مي‌کنند.
(How many tele workers,2000)
گذشته از اين ، ميزان درصد مربوط به بهره گيران از شيوه «کار مجازي » ، با يک نرخ 10 تا 15 درصدي در همه کشورهاي توسعه يافته از نظر فناوري اطلاعات و ارتباطات ،‌در حال افزايش است .
طبق گزارشي ديگر ( Raba Internet vsloveniji,2000)‌ ،‌از 50 درصد شرکتهايي که داراي امکانات و فرصتهاي فني براي «‌کار مجازي » هستند ، هنوز فقط 29 درصد آنها اين روش را به کار گرفته اند . عقيده بر اين است که از تمام جمعيت نيروي کار که در اين شرکتها مورد محاسبه قرار گرفته‌اند‌، فقط 2 درصد از کارکنان تمام وقت مي‌‌توانند «‌کار مجازي » را به طور صحيح و در روش مناسب ،‌آنگونه که همکارانشان در هلند و آمريکا به کار مي گيرند، مورد استفاده قرار دهند.

کار پروژه اي با قرار داد جزئي ( ريز قرارداد )
طبق نظريه هاي اقتصادي ، دو دليل اصلي براي سرمايه گذاري روي منابع انساني در سازمانها عبارتند از :
-1 کاهش هزينه، که از طريق تقسيم کار حاصل مي شود.
-2 نياز به مديريت کاري که بين تعداد زيادي از کارکنان تقسيم شده است .
امروزه فناوري اطلاعات و ارتباطات موجب شکل گيري اجتماع کارآمد افراد با دلبستگيهاي مشابه و مهارتهاي مکمل شده و همکاري آنها در پروژه هاي کوتاه يا طولاني مدت را باعث شده است ،‌بدون اينکه نيازي به بخش رسمي شرکت باشد .
« به طور کلي ، استفاده از فناوري اطلاعات پيشرفته باعث مي شود که محدوديتهاي شرکت ،‌مبهم شود ،‌تا حدي که مي توان تصور کرد که هيچ مرزي براي شرکت وجود ندارد ( سازمانهاي مجازي )‌. اين در حالي است که کارکردهاي شرکت به طور روز افزوني به شکل مراکز انتفاعي پيچيده ، مراکز کسب درآمد ، شرکتهاي کوچک با عقد قراردادهاي جزئي تبديل مي شود. همان طور که اين تبديل انجام مي شود‌،‌ تلفيق فعاليتهاي کوچک سازي و مسطح سازي سازمان – طبق نظر چارلز هندي (1995) -ما را به سوي جامعه اي بيست تا هشتاد نفري از کارکنان که تعداد اندکي از آنان توسط سازمان استخدام شده اند ، هدايت مي کند .
(warhurst&Thompson,1998)
مي توان پيش بيني کرد که در آينده شمار زيادي از « افراد برجسته »‌وجود دارند که نمي خواهند محدود به يک شرکت خاص باشند ، بلکه مي خواهند مهارتهايشان را در اختيار بازاري با بهترين مراجعه کنندگان و مشتريها ( نه لزوماً بهترين پرداخت کنندگان‌) قرار دهند :‌
«اکثر افرادي که براي يک سازمان کار مي کنند ،‌ممکن است هنوز کارمندان استخدامي ( رسمي ) آن سازمان باشند ، اما برخلاف اين تعداد زياد ،‌اقليت رشد يافته‌اي نيز وجود دارند که اگر چه در حال کار با سازمان هستند ، ولي کارمندان رسمي و تمام وقت محسوب نمي شوند ، آنها کارکنان موقتي يا پاره وقت هستند . اکثريت آنها پيمانکاران خصوصي هستند که به عنوان يک مستخدم (به کار گرفته شده)، يا براي دوره خاصي به صورت قراردادي و شخصي کار مي کنند . اين موضوع به ويژه براي متخصصان و در نتيجه درباره با‌ارزش‌ترين افرادي که در سازمان کار مي کنند ،‌حقيقت دارد.» (Drucker ,2001)
از آنجا که دانش کارکنان شرکت‌،‌ عامل محدود کننده اي نيست ، دامنه پروژه‌هاي به اجرا گذاشته توسط شرکت مي تواند به وضوح توسعه يابد .
ريچ (Reich) به اين مطلب اشاره مي کند وقتي توضيح مي دهد که :
« ... افراد کمي در شرکتهاي بسيار ارزشمند وجود دارند که داراي شغلهاي بدون تغيـير با حقوق هاي ثابت باشند.» (Reich ,1999,as cited bywarhurst & Thompson ,1998)
فايده اصلي اين روش کار در شرکت‌، جريان يافتن عقايد تازه و نو ، همچنين کارآيي بالاتر براي نيروي کار است . آنچه مهمتر است اينکه ، « کارکنان برجسته »‌بواسطه کار با ديگر شرکتها ،‌دامنه تجربه وسيعي به دست مي آورند و بواسطه روابط پاره وقت شان با ديگر شرکتها ،
مي توانند سود بيشتري را بواسطه دانش جديد کسب کنند. از سوي ديگر ، زيانهاي اين روش کار مي تواند شامل : تغيير پذيري ( کنترل و ترقي ) بالا ، تعهد پائين تر نسبت به شرکت و امنيت شکننده ، بواسطه اطلاعات محرمانه شرکت باشد.

استفاده از اينترنت براي توسعه قابليت‌هاي کارکنان
تکميل دانش موجود و کسب دانش جديد يکي از عوامل انگيزشي قوي براي فردي است که نيازهاي پايه و اوليه‌اش را پوشش داده است . بنابراين، همانگونه که کسب دانش جديد يک عامل کليدي براي موفقيت فرد به شمار مي‌رود، براي موفقيت سازمان نيز مهم است ، فناوري مبتني بر اينترنت ،‌ فرصتهاي زيادي را براي يافتن دانش و مهارتهاي جديد پيشنهاد مي کند. در ابتدا ، در سطح شرکت ، اينترنت زمينه دسترسي سريعتر به نوآوريهاي تکنولوژيک و علمي آينده را نسبت به ديگر شرکتها و موسسات پژوهشي ، فراهم مي کند.
( Jerman-Blazic,1996)‌
در سطح فردي نيز ، اينترنت خود را به عنوان يک پايگاه اطلاعاتي گسترده و قابل جستجو شامل مجموعه اي از صفحات تحت وب ، گروه هاي خبري ، فهرستهاي پستي اينترنتي ،‌جريانهاي اطلاعاتي شبکه اي و ... معرفي مي کند.

اثر فناوري اطلاعات و ارتباطات بر سازمان
فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت نه فقط متخصصان فناوري اطلاعات و کارکناني که فناوري اطلاعات را در محيط کارشان به طور منظم استفاده مي کنند ، تحت تاثير قرار داده ، بلکه محيط سازمان‌، خودسازمان و به طور کلي دنياي اجتماعي را نيز تحت تاثير قرار داده است. ( Drucker,2002)
مديران مي بايست از اين تغييرات آگاهي يافته و براي درک و سازگاري مناسب با آنها تلاش کنند.
به ويژه در سطح انگيزش کارکنان ،‌ مي‌توان انتظار وقوع تغييرات اساسي را داشت‌. در کنار اينکه ارزيابان اجتماعي ، تغييرات بنيادي و عميقي را در سطح جامع پيش بيني
مي کنند، ‌نويسندگان اين مقاله معتقدند که اولين و مهم ترين وظيفه مديران در چنين شرايطي ، حفظ انگيزش کارکنان است.
طبق نتايج پژوهشي ( Intoworld ,2000)‌ متخصصان فناوري اطلاعات، ‌مشخص شد که اغلب متخصصان فناوري اطلاعات‌، مهمترين منفعتشان را که از يک شرکت انتظار دارند ، امکان کار در خانه مي‌دانند . به حدي که براي حقوق و شانس پيشرفت ،‌ اهميت کمتري قايل مي شوند. (Battey ,2000)
يافته هاي اين پژوهش رامي توان باپژوهشي که درباره کارکنان اسلوانيايي صورت
گرفت ، ‌مقايسه کرد (siok,200251) ش51 شرکت مختلف و بيش از 5100 کارمند که اغلب در موقعيت مدير مياني بودند ، در اين مطالعه شرکت داده شدند. جالب ترين يافته پژوهش اين بود که کارکنان - در تقسيم‌بندي 13 گانه توقعاتشان از شرکت - « ميزان حقوق» و «‌فرصت پيشرفت» را به عنوان کم بها ترين توقعشان درجه بندي کردند .
مي توان انتظار داشت که در آينده فردگرايي بيشتري ظاهر شود. بدين معني که نيازهاي ويژه اي براي هر يک از کارکنان مطرح شود و اين نيازها براي کارکنان ديگر‌،‌ متفاوت باشد :
آيا همان چيزهايي که کارکنان هوشمند را بر مي انگيزد ، داوطلبان به کار را نيز تحريک مي کند. مي دانيم که داوطلبان شروع کار در شرکت ، نسبت به کارکناني که مدتي حقوق دريافت مي کرده اند ، رضايت‌مندي بيشتري از کارشان دارند. آنها بيش از همه نياز دارند که خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و براي مشاهده نتايج ، آموزش مستمر دريافت کنند . دراين رابطه ،‌اين نکته نيز نهفته است که گروههاي مختلف موجود در جمعيت کاري ، بايد به گونه هاي مختلفي مديريت شوند و همين گروهها نيز در زمانهاي مختلف به طور متفاوتي مديريت گردند. (Drucker,2001)‌
همه آنچه گفته شد ، نشان مي دهد که در حال حاضر ، چالش سخت شرکتها اطمينان يافتن از اين است که آيا وظايف مي‌توانند در هر زمان بوسيله بهترين کارمند ( يا حداقل کارمند خوب ) يا پيمانکار جزء انجام شود . از آنجا که افراد در جامعه اطلاعاتي بسيار حياتي هستند ، روشن است که شرکتهايي به اين چالش پاسخ مناسب مي‌دهند که نه فقط در فکر بقا باشند بلکه به خوبي پيشرفت کنند . همان طور که دراکر بيان مي کند که :‌« ما به نوعي نظريه اقتصادي نياز داريم که دانش افراد را در مرکز فرايند توليد - دارايي قرار دهد »‌(Drucker ,1998)‌

چگونه از عهده تغييرات برآييم ؟‌
اين بديهي است که رفتار مورد پاداش افراد ، به طور يکسان با پول ، موقعيت يا ديگر فوايد محسوس قابل پاسخگويي نيست . گذشته از اين ، سبک رهبري آمرانه، به سبب اين واقعيت که کارکناني که هر روز دانش بيشتر و بيشتري کسب مي کنند، نمي خواهند تحت فرمانروايي يک ديکتاتور باشند ، نامناسب است . به ويژه اگر اين گونه کارکنان بتوانند به آساني شغلشان را تغيير دهند . طبق نتايج يک پژوهش (Battey,2000) نارضايتي نسبت به مدير ، دليل اصلي براي تغيير شغل شناخته شده است .
سازمانها ، در سطوح مختلفي خود را با تغييرات پيش رو سازگار مي کنند. شروع کنندگان تغييرات در سازمانها ،‌احتمالا خود کارکنان هستند . با اين حال موفقيت سازگاري با تغييرات در دستان مديران است‌. بعضي از تغييرات ممکن در حوزه هاي خاص به همراه راه حلهاي احتمالي براي اداره آن تغييرات در زير مورد بحث قرار گرفته است .

تغيير در سبک رهبري
استفاده از هر سبک رهبري ديگري غير از سبک آمرانه ، مي تواند يک چالش بزرگ براي تمام مديران باشد . به اين دليل که مدير بايد بر رهبري بر پايه مهارت و ويژگيهاي شخصيتي افراد تکيه کند ( و اين سخت است ). ازيک سو ،‌تناقض بين اين حقيقت که کار يک مدير و نتايج حاصله به طور روزافزون به زير دستانش بستگي دارد و از سوي ديگر ميزان بسيار زياد تعامل دروني کار ( مديريت پروژه با تيمي که از متخصصان مختلف و ماهر تشکيل شده اند ) و همچنين قدرت امر و نهي و نفود کمتر بر زيردستان به همراه قدرت برخواسته از موقعيت ،
مي تواند دلسرد کننده باشد. بنابراين، شخصيت مدير به اهرمي براي برانگيختن کارکنان براي دست يابي به اهداف مشترک سازماني تبديل خواهد شد . در ابتدا مدير مجبور است به نحو شايسته اي کارکنان را برانگيزد ، به طوري که آنها بي نياز از نظارت ، کارشان را انجام دهند. دوم اينکه او بايد شرايط کاري مناسبي را فراهم آورد و حامي متخصصان هر حوزه باشد ،‌چرا که آنها هنوز شايستگي لازم را کسب نکرده اند ( براي مثال : مهارتهاي مديريتي همچون برنامه‌ريزي و سازماندهي ).
بنابراين ، مي توان انتظار سلسه مراتب از پايين به بالا را در سازمان داشت . به اين معني که کارکنان با همه تخصص و دانشي که دارند به عنوان يک عامل اساسي موفقيت و مديران به عنوان حاميان آنها در نظر گرفته مي شوند.
حمايت مناسب مدير ، يکي ديگر از عوامل کليدي براي انجام کار از سوي متخصصان محسوب مي شود. اين حمايت نه تنها بايد شخصيت ، موقعيت و کارآمدي کارکنان را در بر گيرد ، بلکه به طور همزمان بايد موجب موفقيت کلي سازمان نيز بشود.

تغيير نقش کارکنان
آن گروه از کارکنان براي موفقيت شرکت حياتي هستند که از دانش کافي برخوردار باشند. حتي اگر در نظر بگيريم که تصميم‌گيريهاي واگذار شده به کارکنان به اندازه کافي بادوام نيستند که نتايج خاصي را داشته باشند ، يا تصميم گيري توسط آنها آنقدر مشکل است که از آن منصرف مي شوند،‌ (‌با اين حال) در بيش از يک سوم چنين تصميم گيريهايي ، نتايج مطلوب حاصل مي شود . (Drucker,2001)
همان طور که افراد ظرفيت سازمان مورد علاقه اشان را مي سنجند ، به همان نسبت تصميم گيري درباره کارمنديابي و ارتقاي مسير شغلي مي بايست بي عيب باشد
( يا حداقل سعي کنيم که اين چنين باشد ). نقش ( کارکرد) کارکنان در اغلب سازمانها مي‌تواند از اهميت بيشتري برخوردار شود وحتي ممکن است به کارکرد اصلي در سازمان تبديل شود. از همين موضوع مي توان براي تعيين چگونگي به کارگيري کارکنان (در سازمان ) استفاده کرد.امروزه از اينترنت استفاده هاي بي شماري مي شود. سازمان بايد به طور مداوم به پايش چگونگي حمايت از کار در بازار و همچنين مقايسه آن با فاصله کنوني نسبت به نيازهاي شرکت و منابع انساني جايگزين بپردازد .
همچنين داستان ديگري نيز ممکن است : به دليل مهمتر شدن تصميمات کارکنان ،‌نقش آنها - آنگونه که امروز آن را مي شناسيم - ممکن است که از ميان ساختارهاي سازماني حذف شود. چنين وظايفي ( نقشهايي ) در همکاري با پيمانکاران خارج از سازمان ، شکلهاي ديگري به خود مي گيرد :
1) از دانش و اطلاعات کارکنان به منظور تسهيل در بهره گيري از فناوري ارتباطات و انجام عمليات روزمره سازمان استفاده مي‌شود.
2) از قابليتهاي کارکنان براي دراختيار داشتن پايگاه اطلاعات منسجم درباره افراد جوياي کار استفاده مي شود. ( اين پايگاه چنان وسيله است که شرکت به تنهايي قادر به تاسيس آن نيست.)
3) کارکنان آگاه مي توانند به عنوان مشاوران مدير در تصميم گيريهاي مهم مطرح شوند.

تغيير شيوه کنترل کارکنان
امروزه کنترل ،‌از طريق مشاهده مداوم نحوه انجام کار کارکنان ، اهميت کمتري دارد. کنترل دائمي ، کاهش انگيزه کارکنان را به همراه خواهد داشت ، زيرا :‌1- به دليل اين حقيقت که کنترل به شيوه سنتي غيرممکن يا حداقل خيلي مشکل است ( چطور مي‌توان بر«‌کار مجازي » کنترل مستقيم داشت ؟ 2- به خاطر کارکناني که تقاضاي بالايي براي خودگرداني وظايفشان دارند.
طبق نظر دراکر (2001) ، راه حل اين مشکل « مديريت مبتني بر هدف » و «‌خود کنترلي » است . عملکرد خوب کارکنان وابسته به چگونگي انجام هر وظيفه در جهت تحقق اهداف کلي سازمان است. تعداد متخصصان با تحصيلات عالي ،‌به طور قابل ملاحظه اي در حال افزايش است و در عين حال ،‌ فناوريهاي جديد ، همکاري نزديک تري ميان متخصصان را مطالبه
مي کند. به علاوه عملکرد مدير از طريق ميزان مشارکتي که او براي موفقيت تشکيلاتش فراهم
مي کند ،‌ اندازه گيري مي شود. شايد فايده اصلي مديريت بر مبناي هدف اين است که براي مدير ، امکان کنترل عملکردش را با کمک فناوري سخت افزاري و نرم افزاري که مدير را قادر به گردآوري سريع ، تجزيه و تحليل،‌ترکيب داده ها و بازيابي اطلاعات مناسب مي کند، ممکن مي سازد.
به علاوه مديريت مبتني بر هدف ، تحمل مديران را در برابر کارکناني که بعضي مواقع زمان را به اجراي فعاليتهاي غيرمرتبط با اهداف سازمان مي گذرانند و به عبارتي اتلاف وقت مي کنند ، بالا مي برد ( براي مثال بازي شطرنج از طريق اينترنت ) . البته لازم به توجه است که اگر چنين فعاليتهايي شايع شود ، اگرچه رضايت کارکنان در بالاترين سطح جلب خواهد شد ،‌ولي اهداف شرکت ديگر قابل دستيابي نخواهد بود.
بنابراين ، روشي که براي کنترل کارکنان پيشنهاد شده، تطبيق ( رسيدگي به ) نتايج پاياني هر طرح و تعيين ‌ميزان دستيابي به اهداف ، منطبق با نتايج طرحهاست . به ويژه مهم است که اين اهداف به طور عيني تنظيم شده باشند. بنابراين، مي توان گفت اينکه کارکنان به اندازه کافي انگيزه لازم براي اجراي اهداف طاقت فرسا را دارند ،‌غير قابل انکار است .

تغيير انگيزش کارکنان
تفاوتهاي ميان کارکنان و نيازهاي مختلف آنها احتمالاً در آينده افزايش خواهد يافت . اگر شرکت مي خواهد اين نيازها را با يک طرح انگيزشي يکپارچه بپوشاند ، ‌اين طرح مي بايستي خيلي وسيع ( پر دامنه‌) باشد . ارائه چنين طرحي ، خيلي گران و غير موثر خواهد بود ، لذا شرکت طيف متنوعي از مزايا را براي هر فرد پيشنهاد مي کندکه فرد مورد نظر ، بعضي از اين مزايا را کم اهميت تر و بعضي رامهم تر تشخيص خواهد داد .
راه حل ممکن ،‌توافق سيستم انگيزشي هر کارمند و پيشنهاد مزاياي مختص او است‌، به طوري که او را براي انجام بهتر و موثر تر کار تحريک کند. يافتن بهترين شيوه انگيزشي‌، بدون مشارکت خود کارمند سخت است . کارکنان نقش فعالتري را در فرايند (‌ايجاد ) انگيزش بازي خواهند کرد و بنابراين ، تصوير واضحي درباره اهدافشان و به ويژه درباره آنچه که مورد انتظار آنها از شرکت است يعني جايي که در آن به صورت پاره وقت يا تمام وقت به کار گرفته شده اند ، برجاي مي گذارد . در بهترين شرکتها ،‌توسعه اين تصوير واضح درباره اهداف فردي از طريق ايجاد ارتباطات اصلاحي مورد توجه قرار مي گيرد ( براي مثال برگزاري سمينارها يا کارگاه‌هاي مختلف )‌.
هدف اصلي اين نوع سيستم انگيزشي‌، اين است که هر کارمند ‌هدف شخصي خود را که به اندازه کافي خواهان آن است (‌مصرانه آن را مي طلبد ) تعيين کند . کارمند بايد از انگيزه بالايي براي برآوردن اين هدف ( مشخص ) برخوردار باشد - نه به خاطر اهداف شرکت يا نظارتهاي ناظران ، بلکه به خاطر علاقه خودش - وظيفه مديراين است که از همخواني اهداف فردي با اهداف ديگر کارکنان بخش ، يا کارکنان بخشهاي ديگر و همچنين همخواني با اهداف شرکت اطمينان يابد .

تغيير در مديريت اطلاعات و بهره برداري از دانش
مديريت اثربخش تر دانش سازماني و به کارگيري آن در بازار کار ،‌هدف نهايي کساني است که به دنبال مزيت رقابتي در بازار هستند . استفاده از دانش فردي کارکنان ، بسيار آسان تر از
بهره برداري از تمامي دانشي است که در افکار همه کارکنان سازمان جاي گرفته است‌. طبق نتايج پژوهشي که در آمريکا انجام شد (Gopal,1995) ، شرکتها فقط از 20 درصد دانشي که در کارکنانشان وجود دارد‌، استفاده مي کنند .
فناوري اطلاعات و ارتباطات ، فرصتهاي بي شماري را براي اصلاح مديريت اطلاعات در سازمانها پيشنهاد مي کند . با بهره گيري از اين فرصتها ، امکان استفاده بهتر از دانش کارکنان فراهم مي شود. يکي از اين موارد (‌فرصتها ) استفاده از سيستم ارتباط شبکه اي درون سازماني (Intranet)‌ براي شرکت است که مبتني بر خدمات و موافقتهاي منطبق با اينترنت ‌ است. (Turk&Jaklic,1998)
اين شبکه درون سازماني ، امکان ذخيره سازي ساده و نسبتاً به صرفه ، سازماندهي ، پردازش ،‌نگهداري و اشتراک اطلاعات بين اعضاي سازمان را فراهم مي کند. طبق نظر «مرچند» و ديگران (Marchandetal,2001 )‌،‌ همه اين وظايف براي مديريت درست اطلاعات ، لازم و اساسي هستند. در عين حال ،‌از انتشار چنين اطلاعاتي (‌اطلاعات موجود در شبکه اينترانت ) به بيرون سازمان مي توان جلوگيري کرد.
در کنار اينترانت ، روشهاي بسيار زياد ديگري براي استفاده از دانش ذخيره شده درون سازمان و پردازش اطلاعات از انبوه داده ها وجود دارد . از جمله آنها مي توان به انبارهاي ذخيره داده ، سيستم هاي استخراج‌‌‌، سيستم هاي هوشمند و... اشاره کرد.
راه حلهاي سخت افزاري و نرم افزاري وضعيت موجود، استفاده از دانش است. موانع اصلي در اين مسير ، يکي مربوط به مفهوم دانش و ديگري مربوط به افراد در چگونگي دستيابي به دانش موجودي است که به کمک فناوري اطلاعات و به بهترين شيوه براي به اشتراک گذاشتن و ذخيره و انتقال دانش در تمامي سازمان انجام گرفته است . طبق پژوهش 28 ماهه اي که بيش از 1000 مدير ارشد شرکتهاي بين المللي را شامل مي شد ، عملکرد تجاري بهتر ، نه فقط از فناوري اطلاعات ، بلکه از مديريت درست اطلاعات و مديريت افراد سازمان حاصل مي شود (Marchand,2001).

نتيجه گيري
هدف اصلي اين مقاله معرفي برخي تغييرات است که بوسيله فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت در توسعه کارکنان به وجود مي آيد و شيوه هاي جديد کار‌، همچون کار پروژه اي با پيمانکاران جزء‌و کارمند مجازي بودن را ممکن مي سازد.
اگر چه گستره موضوع اين مقاله بسيار وسيع و اهميت موضوع بسيار زياد است ، اما اينترنت و فناوري اطلاعات و ارتباطات ، تنها عوامل تاثير گذار بر بازار کار و مديريت کارکنان نيستند که در اينجا مورد بحث قرار گرفته اند.
با اين حال بعضي از مهمترين نوآوريها در اين رشته و شيوه هاي ممکن سازگاري ( هماهنگ سازي ) اين تغييرات با ساختار سازماني ، سبک رهبري و سبک انگيزش کارکنان و مديريت پيشرفته اطلاعات وبهره برداري ازدانش، موردبحث و بررسي قرارگرفته اند. هر يک از
موارد ،‌متناسب با سازمان خاصي ( وبراساس مشخصات آن سازمان ) است . به هرحال اين مسئله روشن است که هيچ شرکتي قادر به دوري از اين تغييرات نيست و ضرورتاً مجبور به انطباق با آن خواهد بود. آنگونه که داده هاي آماري درون مقاله درباره استفاده از اينترنت و کار مجازي نشان مي دهد ، تغييرات مذکور بيش از اين مهم هستند، ‌به طوري که مديران ارشد هيچ شرکتي
نمي تواند و نبايد آنها را به فراموشي بسپارند.
انطباقهاي مذکور تنها موارد ممکن نيستند. حقيقت اين است که مهمترين اين انطباقها ، آنهايي هستند که براي يافتن و بهره گيري از فرصتهاي کسب و کار جديد در محيطي که به سرعت و به طور روز افزون در حال تغيير است به کار گرفته مي‌شوند و اين مهمترين اصلي است که هر مدير ارشدي بايد در پي آن باشد .

منابع و ماخذ
1 – BARLEY, (1996). THE NEW WORLD OF WORK. PAMPHLET, BRITISH-NORTH AMERICAN COMMITTEE, LONDON.
2 – BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD.
3 – DASH. J. (1999, OCTOBER 18). TELECOMMUTING CONTINUES TO RISE. COMPUTERWORLK, MARION.
4 – DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH-HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS.
5 – FLYNN, G.(1995, APRIL 1). THE FUTURE OF CONTINGENT WORK. WORKFORCE.

مديريت ارتباط با مشتري

عنوان مقاله: باشگاه مشتري

موضوع: مديريت ارتباط با مشتري

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 169

چکيده: در سالهاي اخير رقابت بر سر جذب و حفظ مشتريان به توسعه استراتژي هاي بازاريابي رابطه اي منجر شده است . شرکتهاي در حال توسعه ، آميزه اي از ابزارهاي بازاريابي رابطه اي ، براي جذب و حفظ مشتريان سودآور هستند . يکي از اين ابزارها، باشگاه مشتري است. بر اساس مفهوم بازاريابي رابطه اي ، تمرکزاصلي بر روي جذب مشتريان جديد نبوده است ، بلکه بر روي گسترش روابط با مشتريان فعلي بوده است .اخيرا توجه شرکتها به بازاريابي رابطه اي ، نقطه آغازي براي شرکتها بوده است که باشگاههاي مشتري را تاسيس کنند . در اين مقاله ضمن ارائه مفاهيم مربوط به باشگاه مشتري وبيان اهداف آن، زنجيره حفظ کنندگي باشگاه مشتري و پيامدهايي که حفظ مشتري به دنبال دارد ، نشان داده شده است . در پايان به تشريح گامهايي در جهت ايجاد يک باشگاه مشتري اثربخش پرداخته شده است .

مقدمه
امروزه بسيـــاري از شرکتها مبالغ زيادي را براي ايجاد روابط با مشتــــريان خود خرج مي کننــد. مديريت روابط بـــــا مشتري (CRM) ، بـــــــازاريابي يک به يک (one-to-oneMarketing) و ارتباطات رو به افزايش، تعدادي از استراتژي هايي هستند که شرکتها به منظور جذب و حفظ مشتريان ، از آنها استفاده مي کنند.رويکرد ديگر، عبارت است از جذب مشتريان و ايجاد وفاداري در آنها به وسيله فراهم کردن ارزشهايي فراتر از ارزشهاي ذاتي کالاها يا خدماتي که به آنها عرضه مي شود ، از طريق باشگاههاي مشتري (Customer Clubs) ،که معمولاٌ به آن برنامه هاي ايجاد وفاداري از طريق روابط نزديک اطلاق مي شود.
ابداع کننده باشگاههاي وفاداري مشتري، شرکتهاي آلماني هستند. در حال حاضر، قوانين کشور آلمان به شدت محدود کننده است و در اين کشور تقريباً غير ممکن است که صرفاً به خاطر عضويت گروههاي مشتريان متفاوت در باشگاه مشتري تخفيف متفاوتي اعمال شود.
بازاريابان آلماني، مجبورند که باشگاههاي مشتريان را در درجه اول به خاطر منافع غيرمالي، ايجاد کنند. امروزه صدها باشگاه در آلمان و در کشورهاي ديگر در سراسر جهان نشان داده اند که ارائه منافع عاطفي، خدمات و برنامه هاي ايجاد اضافه ارزش از طريق تخفيفات، کليد ايجاد وفاداري در مشتري هستند.

تعريف باشگاه مشتري
باشگاه مشتري به عنوان يک واحد برقرار کننده ارتباطات با افراد يا سازمانها تعريف مي شود، که به وسيله يک سازمان و به منظور ايجاد ارتباطات مستقيم و منظم بين اين اعضا ايجاد شده است و عمل مي کند. هدف باشگاه مشتري، فعال کردن مشتريان و افزايش وفاداري آنها به وسيله ايجاد يک رابطه عاطفي با آنهاست.
اين موضوع در ادبيات بازاريابي به طور کامل مورد قبول واقع شده است که مشتريان بلند مدت نسبت به مشتريان موقتي سودآورتر هستند. باشگاههاي مشتري هم بر اساس اين منطق تأسيس مي شوند. هر اندازه مشتري وفادارتر باشد و هر چه بيشتر حفظ شود، او فروش و سود بيشتري را ايجاد خواهد کرد.
هر اندازه باشگاهها به طور وسيع تبليغ شوند، بيشتر مورد قبول واقع مي شوند. برنامه هايي که باشگاههاي مشتري اجرا مي کنند، آن است که به تمامي خريداران بدون اينکه بين آنها تمايزي قايل شوند، پاداشهاي يکساني را ارائه مي دهند، حتي براي آنهايي که رفتارهاي غير وفادارانه اي دارند.
باشگاههاي مشتري را مي توان به عنوان يکي از انواع فعاليتهاي بازاريابي رابطه اي نگريست.
به بازاريابي رابطه اي در نخستين مراحل مطرح شدن خود به عنوان ابزاري براي حفظ مشتريان نگريسته مي شد، به جاي اينکه به آنها به عنوان ابزاري براي تمرکز هميشگي بر روي جذب مشتريان جدي نگريسته شود.

اثرات حفظ کنندگي يک باشگاه مشتري
شرکتهاي امروزي خود را بيشتر در موقعيتي مي يابند که در آن بايد سيستم هاي مديريت، حفظ مشتري تخصصي را ايجاد کنند. دو دليل عمده براي اين امر وجود دارد: از يک سو، هزينه هاي به دست آوردن مشتريان جديد در بازارهاي شديداً رقابتي به طور قابل ملاحظه اي در حال افزايش است؛ از سوي ديگر، سودآوري يک مشتري خاص، در دوره زماني رابطه کسب و کاري، همواره افزايش مي يابد.
باشگاههاي مشتري، از جمله ابزارهاي جامع استراتژيک هستند که شرکتها مي توانند براي حفظ کردن مشتري از آنها استفاده کنند.
يکي از اهداف نهايي و اصلي شرکتها از تأسيس باشگاه مشتري عبارت است از بهبود سودآوري کلي عملياتي به وسيله حفظ مشتري. چنين تصور مي شود که اثر حفظ کننده از راههاي زير حاصل مي شود:
1- اثر تعامل با مشتري؛
2- اثر دانش درباره مشتري؛
3- اثر منافع مشتري.
يک باشگاه مشتري به عنوان يک زيربناي مناسب براي افزايش فراواني تعاملات بين شرکت و مشتري نگريسته مي شود (اثر تعامل با مشتري) به وسيله ايجاد فرصتهايي براي ارتباط با مشتري و دريافت بازخور از اين ارتباط.
هدف اصلي باشگاههاي مشتري، افزايش دانش سازمان درباره مشتري است (اثر دانش درباره مشتري). از زماني که مشتري در باشگاه ثبت نام مي کند، به دنبال هر تماسي که با او برقرار مي شود، سازمان اطلاعات مفصلي در مورد موقعيت شخصي اعضاء، علايق و ساختار تقاضاي آنها دريافت مي کند.
تعامل مشتري براي عضويت در باشگاه به اين امر بستگي دارد که آيا باشگاه مزاياي متمايزي به او ارائه مي دهد يا نه (اثر منافع مشتري).
 
زنجيره حفظ کنندگي باشگاه مشتري
در نخستين نگاه، چنين پنداشته مي شود که اين اثرات مطلوب مستقيماً به حفظ مشتري و متعاقباً به موفقيت باشگاه از لحاظ اقتصادي منجر مي شود. (شکل 1)
در ابتدا بايد يک تمايز بين اثرات حفظ کنندگي مستقيم و غير مستقيم باشگاههاي مشتري وجود داشته باشد.
اثر حفظ کنندگي مستقيم، بر پايه اثر منافع مشتري قرار دارد. اين اثر در صورتي حاصل مي شود که عضو باشگاه، يک رابطه وفادارانه را فقط به خاطر عضويت خود و منافع درک شده همراه آن با شرکت برقرار مي سازد. اين امر در حالتي اتفاق مي افتد که مثلاً مشتري يک هويت بيشتري در رابطه خود با شرکت احساس مي کند و تمايل خواهد داشت که به خاطر منافع متعددي که او به عنوان يک عضو باشگاه مي تواند از آنها استفاده کند (مثل مزاياي قيمتي يا خدماتي اختصاصي همچون مجله باشگاه)، به شرکت وفادارتر باشد.
اثر حفظ کنندگي غير مستقيم نتيجه اثر دانش در مورد مشتري است. اين اثر در صورتي حاصل مي شود که سازمان قادر باشد با مشتري طبق يک رويکرد بازاريابي يک به يک (one-to-one) بر اساس اطلاعاتي که به وسيله عضو باشگاه ارائه شده است، رفتار کند. در اين صورت، سازمان قادر خواهد بود که به مشتري مجموعه اي اختصاصي تر از کالاها و خدمات را ارائه دهد و از شانس افزايش منافع خود به وسيله فروش به گروههاي متفاوتي از مشتريان برخوردار شود. اين نوع از حفظ کردن مشتري، غير مستقيم است

گامهاي ايجاد يک باشگاه مشتري
براي ايجاد يک باشگاه مشتري اثربخش، چند گام وجود دارد. اول، يک تيم پروژه اي متشکل از رشته هاي گوناگون ايجاد کنيد. به طوري که وقت آن به طور کامل به تهيه يک برنامه قوي / موثر اختصاص داشته باشد، پس گامهاي زير را ايجاد کنيم (شکل 2):
1- اهداف باشگاه: در ابتدا، اهداف باشگاه بايد به وضوح تعيين شوند. البته هدف اصلي يک باشگاه مشتري افزايش عايدي سود و سهم بازار است. ساير اهداف مهم باشگاه مشتري عبارتند از: حفظ مشتري، جذب مشتريان جديد، ايجاد يک پايگاه اطلاعاتي مشتري قوي، پشتيباني از ساير بخشها به وسيله فراهم کردن اطلاعات يا امکان دسترسي به اطلاعات براي آنها، و ايجاد فرصتهاي ارتباطي بين سازمان و مشتريان خود.
2- گروههاي هدف: اصلي ترين گروه هدف باشگاههاي مشتري بايد مهمترين مشتريان شما باشند، آن مشترياني که قسمت عمده کسب و کار شما را تشکيل مي دهند، زيرا ايجاد اين روابط، ضروري ترين عامل براي موفقيت شما در آينده است.
 
مشتريان کوچکتر (کم اهميت تر) و مشتريان بالقوه (احتمالي) را نبايد از باشگاه کنار بگذاريد، ولي تمرکز عمده شما بايد بر روي تدوين برنامه اي باشد که با نيازهاي مشتريان اصلي شما تناسب داشته باشد. با وجود اين، مشتريان ديگر هم از منافع چنين برنامه اي بهره مند خواهند شد، ولي شما بر اساس اين مفهوم، آنها را مورد هدف قرار دهيد که نيازهاي بخصوصي از آنها را برآورده سازيد.
تصميم در مورد اينکه آيا گروههاي هدف خود را تعيين کنيد يا نه، تا حد زيادي به اهداف باشگاه بستگي دارد.
اگر هدف شما ايجاد يک پايگاه اطلاعاتي کامل درباره مشتريان است، آنگاه تعريف جامعي از گروههاي هدف، لازم است. عامل ديگري که بايد در نظر گرفته شود، چگونگي برخورد با مشتريان احتمالي يا مشتريان شرکتهاي رقيب است. در بعضي از مواقع، يک باشگاه مي تواند مشتريان جديدي را جذب شرکت کند، ولي تحقق اين امر به ارزش و جذابيت بسته منافع (Benefit Package) بستگي دارد.
3- منافع باشگاه: قلب و روح باشگاه مشتري، همان منافعي است که در آن وجود دارد. انتخاب منافع درست و مناسب، باعث موفقيت باشگاه خواهد شد. منافع بايد براي اعضاي باشگاه، ارزش درک شده بالايي را در برداشته باشد.
براي يافتن ترکيب مناسبي از منافع سخت (مالي) و نرم (غير مالي)، اتخاذ يک رويکرد ارزش گرا الزامي است. اين رويکرد شامل سه مرحله است:
1- مرحله اول، با استفاده از روش طوفان مغزي فهرستي از منافع بالقوه اي تهيه کنيد که بر روي نيازهاي گروههاي هدف تمرکز دارد. تنها محدوديت ارائه منافع جذاب، قدرت تخيل تيم پروژه است.
2- دومين مرحله، انجام تحقيقات مقدماتي در مقياس کوچک با هدف فيلتر کردن جذاب ترين و غير جذاب ترين منافع از فهرست تهيه شده است. اين تحقيق را مي توان به وسيله يک نمونه انجام داد، بدين صورت که از آنها درخواست کنيم که انواع منافع را ارزيابي و رتبه بندي کنند. همچنين از مصاحبه شوندگان درخواست مي کنيم که ايده هاي جديد ديگري را هم به آن فهرست اضافه کنند، تا مطمئن شويم که موارد جالب از قلم نيفتاده اند.
3- مرحله سوم عبارت است از انجام يک تحقيق پيمايشي در مقياس وسيع بر روي آن ايده هايي که به عنوان بهترين ايده ها در مورد منافع ارزيابي شده اند. حداقل با يک نمونه 250نفري از افراد مصاحبه کنيد. با استفاده از شيوه هايي مثل مقياسهاي رتبه بندي، مقياسهاي مجموع ثابت يا اندازه گيريهاي پيچيده تر و به هم پيوسته بسيار دقيق، ارزش بقيه منافع، سنجيده مي شود.
نتيجه اين رويکرد سه مرحله اي اين است که فهرست طولاني حاصل شده در مرحله اول، به سه گروه تقسيم مي شود: گروه کوچکي از منافعي که ارزش بالايي دارند، آن منافعي که براي مشتري ارزش پايين تري {نسبت به گروه اول} دارند، و آن منافعي که از ديدگاه مشتري هيچ ارزشي ندارند. منافع نهايي را پس از درنظر گرفتن هزينه، امکان پذيري و قابليت آنها، از دو گروه اول انتخاب کنيد.
منافع يک باشگاه مشتري در درجه اول بايد با کالاها و خدمات اصلي شرکت ارتباط داشته باشند.
4- مفهوم مالي: پس از انتخاب منافعي مناسب براي باشگاه، تدوين يک مفهوم مالي منطقي، دومين مرحله مهم در تأسيس يک باشگاه مشتري است. هزينه سالانه براي هر مشتري يک باشگاه مي تواند براي يک باشگاه مصرف کننده نهايي بين 1500 تا 2500 دلار و براي يک باشگاه کسب و کار به کسب و کار بين 2500 تا 8500 دلار باشد که به نوع، اندازه و مفهوم بستگي دارد. هزينه تا حد زيادي به کيفيت و اندازه باشگاه بستگي دارد، ولي کيفيت پايين، فناوري بد براي ارائه خدمات يا افرادي که به نحو بدي براي ارائه خدمات آموزش ديده اند، به شدت احتمال موفقيت باشگاه را کاهش مي دهند.
به طور کلي، صرف هزينه بر روي يک باشگاه نبايد به عنوان يک هزينه نگريسته شود، بلکه بيشتر بايد به عنوان يک سرمايه گذاري بر روي يک ابزار بازاريابي که يک ضرورت استراتژيک در محيط رقابتي امروزي است، تلقي شود.
5- ارتباطات: يک باشگاه مشتري عمدتاً با سه گروه ارتباط برقرار مي کند: با اعضاي باشگاه، با کارکنان شرکت پشتيبان مالي آن و با عواملي در محيط بيروني از قبيل رسانه ها. شيوه هاي متنوعي براي برقراري ارتباط وجود دارد، از جمله مجله باشگاه، بولتن‌هاي خبري يا پست‌هاي منظم و دائمي يک خط تلفن قرمز براي باشگاه، يک وب سايت، ملاقاتها يا رويدادها در باشگاه، يا فروشگاههاي باشگاه. ارتباط با اعضا نبايد به اطلاعات فروش و بروشورهاي مخصوص محصولات محدود شود. اعضا تمايل دارند که بدانند که در باشگاه چه اتفاقاتي مي افتد، اطلاعاتي درباره محصولات جديد دريافت کنند و در مورد موضوعاتي که مورد علاقه عموم است، مطالبي را بخوانند.
سرانجام، باشگاه بايد با عوامل موجود در محيط بيروني ارتباط داشته باشد تا بتواند از پوشش رسانه ها استفاده کند و آگاهي از فعاليتهاي خود را افزايش دهد. برخورداري از پوشش وسيع رسانه ها نه تنها اعضاي جديدي را جذب مي کند، بلکه همچنين تصوير شرکت را در ذهن مخاطبان ارتقا مي دهد.
6- چگونه باشگاه سازماندهي شده است؟ يک باشگاه مشتري يک سازمان پيچيده است که متشکل از اشخاص گوناگوني است، شامل شرکت پشتيبان مالي، مديريت باشگاه، شرکاي خارجي، شرکاي مالي و اعضا. همچنين يک باشگاه شامل فرايندها و وظايف متنوعي است، از جمله ارتباط با مشتريان، امور مالي و برطرف کردن مسائل و مشکلات. به منظور مديريت باشگاه به نحوي مناسب و مطمئن شدن از اينکه عمليات به خوبي انجام مي شوند، مي توان يک مرکز ارائه خدمات در باشگاه تشکيل داد که به عنوان کانوني براي تمامي ارتباطات و فعاليتهاي باشگاه عمل کند. به دليل پيچيدگي و هدف کلي باشگاه که افزايش وفاداري مشتري است، مرکز ارائه خدمات در باشگاه بايد داراي کيفيت عملکردي بالايي باشد. بنابراين، پرسنل، فناوري و ساير زير ساختها را به دقت انتخاب کنيد.
7- يکپارچه کردن باشگاه مشتري با سازمان: بايد بين باشگاه مشتري و ساختار سازماني شرکت پشتيبان مالي منسجم ايجاد شود و همچنين بايد اطمينان حاصل کنيم که از پتانسيل بالاي حمايتي باشگاه مشتري در درون شرکت به طور کامل بهره برداري مي شود. واحدهايي مثل تحقيقات بازاريابي، بازاريابي محصول يا تحقيق و توسعه بايد بتوانند از پايگاه اطلاعاتي باشگاه يا خود اعضا باشگاه استفاده کنند، تا بتوانند مشکلات موجود در آنها و مواردي که بايد اصلاح شوند را شناسايي کنند، يا بتوانند برنامه هاي تبليغاتي جديد را آزمايش کنند، و بسياري از فرصتهاي ديگر. اعضاي باشگاه، نسبت به مشتريان عادي، رغبت بيشتري به شرکت در تحقيقات نشان مي دهند، زيرا آنها به علت شرايط اختصاصي عضويت خود، ارتباطات قوي تري با محصولات باشگاه و يا شرکت دارند.
باشگاه و ساير واحدها بايد يک نگرش مبتني بر همکاري و مشارکت را در خود ايجاد کنند و توسعه دهند و مديريت شرکت هم بايد اطمينان حاصل کند که هر دوي آنها به اين موضوع پي برده اند که آنها براي رسيدن به اهداف يکساني تلاش مي کنند و بايد در اين راستا به يکديگر کمک کنند.
8- پايگاه اطلاعاتي باشگاه: يک پايگاه اطلاعاتي که محتوي اطلاعاتي مفصل و صحيح در مورد مشتريان شما باشد، يک اسلحه استراتژيک است که تأثير زيادي بر موفقيت شرکت در آينده خواهد داشت. به پايگاههاي اطلاعاتي بايد بيشتر از يک ديدگاه استراتژيک نگريسته شود، تا يک ديدگاه فني. هيچ شرکتي بدون داشتن دانش و اطلاعاتي کامل در مورد مشتريان خود، قادر به رقابت نخواهد بود.
اين اطلاعات را مي توان براي فعاليتهاي باشگاه مورد استفاده قرار داد، ولي يک منبع اطلاعاتي با ارزش نيز هستند که بايددر دسترسي ساير واحدها در داخل سازمان هم قرار بگيرند.
آينده باشگاههاي مشتري: موفقيـت کلي يک باشگاه مشتري به چند چيز بستگي دارد:
* تعهد سازماني که برنامه تأسيس باشگاه را پشتيبان مالي مي کند؛
* طرح ريزي و اجراي مراحل مختلف برنامه تأسيس باشگاه؛
* اجراي برنامه طرح ريزي شده به وسيله کارکنان بازاريابي و عملياتي شرکت بايد ساده باشد؛
* درک اينکه چگونه اعضاي باشگاه / مشتريان از منافع باشگاه بهره مند مي شوند بايد براي آنها آسان باشد؛
* باشگاه بايد پاداشهايي را ارائه دهد که باعث افزايش در جذب و حفظ مشتريان شود.
اين موارد، اجزاي اصلي يک باشگاه مشتري هستند. با وجود اين، اين امر تعجب آور است که بسياري از سازمانها زماني به اين فهرست توجه ندارند که مبادرت به تهيه يک برنامه ارزيابي روابط با مشتري مي کنند.

نتيجه گيري
اهداف اصلي يک برنامه بازاريابي ايجاد وفاداري عبارتند از:
1- ايجاد افزايش هاي قابل اندازه گير ي در فروش و سود؛
2- افزايش فراواني دفعات مراجعه يا استفاده به وسيله اعضا / مشتريان؛
3- حفظ تعداد بيشتري از مشتريان – جلوگيري از روي گردان شدن مشتريان به سمت رقبا – به وسيله ارائه مشوقهايي براي ايجاد وفاداري در آنها؛
4- کاهش اتکا به ابزارهاي بازاريابي مثل رسانه هاي جمعي، به وسيله انجام دادن اقدامات زير:
* ارائه محصولات يا ارسال پيامها بر اساس تاريخچه واقعي و حقيقي استفاده از آنها.
* استفاده از اطلاعات گردآوري شده در پايگاه اطلاعاتي به منظور مورد هدف قرار دادن مشتريان احتمالي اصلي.
در اين دو مورد، پايگاه اطلاعاتي، هم براي ذخيره اطلاعاتي که داريم... و هم براي جست جوي اطلاعات جديد، مورد استفاده قرار مي گيرد.
در محيط بازاري که از مشخصات آن رقابت فزاينده، مشتريان غير قابل پيش بيني و آگاه، و کمبود رشد است، تلاش براي ايجاد وفاداري در مشتريان اهميت بيشتري پيدا مي کند و ممکن است به عنوان يکي از مهمترين عوامل استراتژيک موفقيت به حساب آيد. اين براي يک باشگاه مشتري اهميت دارد که با انجام وظايف خود بتوانند به سادگي به اهداف مربوط به حفظ مشتري خود دست يابد. در حالي که شرکتها به تدريج به سمت بازاريابي يک به يک حرکت مي کنند، غفلت از اهميت باشگاههاي مشتري، مي تواند باعث شکست سازمان شود.
ايجاد يک باشگاه مشتري اثربخش کار مشکلي است. راه درست را انتخاب کنيد، يک باشگاه مشتري مي تواند نقش مهمي درموفقيت شما در آينده ايفا کند. مهمترين عواملي که بايد در نظر گرفت عبارتند از:
* ارائه ارزشهاي درک شده واقعي به اعضاء؛
* ايجاد و توسعه يک مفهوم مالي منطقي و معقول؛
* برخورداري از حمايت توسط کل سازمان – از مديريت عالي سازمان گرفته تا کارکنان سطح پايين؛
* استفاده از امکانات بالقوه باشگاه براي فراهم کردن اطلاعات براي پشتيباني از ساير واحدهاي شرکت.
باشگاههاي مشتري ارزش گرا در چندين کشور اروپايي، آمريکا و استراليا توسعه يافته‌اند ودر هر صنعتي مي‌توانند اثربخش باشند.

منابع
1-Butscher, S.A. and Muller, L.R. (1999), "Kundenbindung durch Kundenclubs", in Hinterhuber, H.H. and Matzler, K. (Eds), Kundenorientierte Unterenehmensfuhrung, Gabler, Wiesbaden, pp. 321-35.
2-Bolton , R.N. Kannan , P.K. and Bramlett , M.D. (2000) , Implications of Loyalty program membership and service experiences for customer retention and value , Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 28 No. 1,pp. 95-
108
3-Berry , L.L. (2002) , Relationship marketing , of services – perspectives from 1983 and 2000 , Journal of Relationship Marketing , Vol . 1 No. 1, pp. 59-77.
4-Chojanacki, K. (2000), "Relationship marketing at Volkswagen", in Hennig-Thurau T. and Hansen U. (Eds), Relationship Management, Springer, Berlin, pp. 49-58.
5-Cronin ,J.J. Jr and Taylor , S.A. (1992) Measuring service quality: a re-examination and extension , Journal of Marketing ,Vol.56, July ,pp. 55-68.
6-Deming ,W.E. (1981) Management of Statistical Techniques for Quality and Productivity, Graduate School of Business, new york University , New York ,NY.
7-Dnison , T. and Knox S. (1993) Cashing in on Loyal customers: the indemnity for retailers , ESRC Seminar : Strategic Issues in Retailing , Institute , for Advanced Research in Marketing Cranfield School of Management , Manchester , pp. 225-52.
8-Gremler, D.D. and Brown, S.W. (1998). "The loyality ripple effect", International Journal of Service Industry Management, Vol. 10 No. 3, pp. 271-91.
9-Gruter, S. and Rudolph, B.J. (1999). "Call the Club", Direkt Marketing, Vol. 35 No. 5, pp. 18-21.
10-Sirdeshmukh , D. Singh , J. and Singh , J. and Sabol , B. (2002) , Consumer trust value , and loyalty in relational exchanges Journal of Marketing , Vol .66, January, pp. 15-37
11-Jonson, M.D. and Gustafsson, A. (2000),Improving Customer Satisfaction , Loyalty , and
Profit :An Integrated Measurement System , Jossey-Bass , Inc , San Francisco , CA.
12-Lemon , K.N., White T.B. and Winer, R.S. (2002), Dynamic customer relationship management : incorporating future considerations into the service retention decision , Journal of Marketing , Vol .66 No. 1, pp. 1-14.
13-Liljander , V. and Roos, I.(2002), Customer relationship levels –from spurious to true relationship , Journal of service Marketing , Vol .16 No. 7, pp. 593-614.
14-Nowlis , S. M. and Simonson , I. (1996) , The effect of new product features on brand choice , Journal of Marketing Reseach , Vol. 33 , pp. 36-46.
15-Oliver ,R. (1999), Whence consumer Loyalty ? Journal of Marketing , Vol .63 , Special Issue , pp.3344.
16-Peterson , R.A. (1994) , A meta-analysis of Cronbach s coefficient alpha , Journal of Consumer Resarch , Vol .21 September pp. 381-91.
17-Teas , R.K. (1994) , Expectation as a comparison standard in measuring service quality , Journal of Marketing , Vol. 58 ,January , pp.132-9.
18- Stauss, Bernd – Chojnacki , Klaus-Decker , Alexander – Hoffman , Frank (2001) Retention Effects of a customer clud " International Journal of service Industry Management , Vol .12 NO.1 , PP.7-19
19-Adapted from " Customer Clubs and Loyalty Programmes – A Practical Guide " , by Stephan A . Bustscher , Gower Publishing Limited , 1999.
20-Sharma , N.and Patterson , P.G. (1999), The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer , professional.

 

استانداردهاي کاربردپذيري

عنوان مقاله: استانداردهاي کاربردپذيري

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 164

چکيده: بيش از دودهه از طرح مبحث کاربردپذيري مي گذرد. مبحثي که فصل مشترک موضوعهايي نظير «کيفيت در استعمال»، «طراحي انسان/ کاربرمدار»، «مميزي فرايندها و سيستم هاي نرم افزاري»، «طراحي وب» و غيره است.
مقاله حاضر سعي دارد تا با روشن کردن مفهوم کاربردپذيري، استانداردهاي آن را نيز مورد بررسي قرار داده و اهميت موضوع را به خواننده منتقل سازد و نشان دهد که درحال حاضر يکي از مهمترين عوامل در طراحي محصولات جديد، کاربردپذيري و استانداردهاي مربوطه هستند.

مقدمه
در شرايطي که مشتري گرايي و توجه به نيازهاي اول، شعار و هدف کليه سازمانها، نهادها و بنگاههاي کوچک و بزرگ اقتصادي گرديده، بديهي است که به جهت تحقق آن، راهکارهايي ايجاد و در راه نزديک شدن به نيازهاي واقعي مشتريان و مصرف کنندگان توسعه يابند.
يکي ازاين دسته راهکارها – که پيرامون ساده سازي استعمال محصولات و سيستم ها، و تطبيق هرچه بيشتر آنها با نيازها و احتياجات کاربران، مطرح و توسعه يافته – مبحث کاربردپذيري است که همچنين به عنوان يکي از مهمترين مشخصه هاي کيفي محصولات مبتني بر نرم افزار نيز، باز شناخته مي شود. (1)
تعريفهاي زيادي از کاربردپذيري ارائه شده است. ازجمله استاندارد ايزو – 1429 آن را بدين صورت تعريف مي کند: اندازه وحدي که يک محصول بتواند به وسيله کاربراني معين، جهت دستيابي به اهدافي خاص توأم با اثربخشي، کارايي و رضايتمندي، در يک زمينه مشخص از کاربرد، مورداستفاده قرار گيرد (2). اين تعريف که علاوه بر اينکه افق گسترده کاربردپذيري را نشان مي دهد، براين امر تکيه دارد که کاربردپذيري يک محصول، وابسته و مربوط است به زمينه استفاده و کاربردش (4). ياکوب نيلسن (1993)، تعريفي مختصرتر از کاربردپذيري ارائه کرده: قابليت يادگيري، کارايي، خطاها، به يادآوري و رضايتمندي. همچنين استاندارد ISO1926(ISO/IEC 2000B) نيز کاربردپذيري را به عنوان ترکيبي از قابليت فهم، قابليت يادگيري، قابليت به کارانداختن و جذابيت تعريف مي کند (2). اما کاربردپذيري را در يک جمله مي توان گفت که: کاربردپذيري عبارت است از ساده سازي استعمال محصولات و سيستم ها و تطبيق و سازگارکردن هرچه بيشتر آن با الزامات و نيازهاي کاربران.(1)

کاربردپذيري سه جنبه اساسي را دربر مي گيرد:
- اثربخشي: اينکه آيا کاربران مي توانند وظايف خود را به طورکامل، به انجام برسانند؟ آيا مي توانند با به کارگيري محصول، به اهداف خود – مثلا آنچه که مي خواهند انجام دهند – دست يابند؟
- کارايي: اينکه براي انجام و تحقق اين امر – يعني انجام کار به وسيله محصول و دستيابي به اهداف – کاربران مي بايد چه اندازه کوشش کنند؟ (که اغلب در واحد زمان نيز سنجيده مي شود)
- رضايتمندي: اينکه به تصور کاربران استفاده از سيستم يا محصول، تا چه حد سهل و آسان است؟ که خود آميخته و تحت تاثير موارد زير هستند:
الف = کاربران: اينکه چه کسي محصول را مورداستفاده قرار مي دهد؛
ب – اهداف کاربران: آنچه کاربران با به کارگيري محصول سعي در انجام و تحقق آن دارند؛
ج – زمينه، وضعيت و موقعيت استفاده: اينکه کجا و چگونه محصول مورداستفاده قرار مي گيرد.

تاريخچه
باوجود دسترسي به دانش تــوسعه سيستم ها و محصولات کاربردپذير، که طراحي کاربرمدار (USER-CENTERED DESIGN) نيز ناميده مي شود، متاسفانه بسياري از سيستم ها و محصولات متکي بر نرم افزار موجود، سطح ضعيفي از کاربردپذيري را ازخود نشان مي دهند. اما به هرحال، بهبود وضعيت کاربردپذيري و طراحي کاربردمدار، آنها را به چالشي در راه توسعه محصول بدل کرده است. تدوين چندين استاندارد بين المللي پيرامون موضوعهاي مرتبط، همراه با توسعه متدها، برگزاري کنفرانس ها و انتشار روزافزون مقالات و کتابها، همگي مؤيد اين امر و اهميت آن هستند. (2)
نگاهي گذرا به عناوين مقالات وکتابها، با عنايت به تاريخ انتشار آنها، بيانگر سير تاريخي و روند توسعه موضوعهاي مرتبط به مبحث کاربردپذيري است. مسئله ساده تعريف معيارهايي براي سادگي استعمال محصولات در اوايل دهه 80 ميلادي درقالب موضوعهايي نظير توسعه ميانجي هاي رايانه اي کاربردپذير و متدهاي ارزيابي کاربردپذيري نرم افزار توسعه يافت. تا اينکه به طرح موضوع مهندسي کاربردپذيري انجاميد.
اواخر دهه 80 و آغاز دهه 90، با تسري مقوله کاربردپذيري به دامنه وسيع تري از محصولات و سيستم ها، توأم گرديد. ضمن آنکه مباحث قبلي نيز تداوم يافته و شکل يکپارچه تري به خودگرفتند. مهندسي و مديريت کيفيت نرم افزار و کيفيت ازجمله ديگر عناوين مطرح در اين دوره بودند. آنچه که مقدمتا مربوط به ميانجي هاي انسان – ماشين مي شد، بدانجا انجاميد که کاربردپذيري بايد هدف طراحي سيستم ها و محصولات باشد. (3)

کاربردپذيري، منافع و موانع
در اين بخش درقالب چند موردکاوي مختصر به تبيين هرچه بيشتر مفهوم کاربردپذيري و برخي وجوه تمايز آن نسبت به موضوعهاي مشابه و نيز بررسي منافع و موانع توسعه آن خواهيم پرداخت.
1 – کاربردپذيري درعمل: در پاسخ به اين پرسش که واقعا کاربردپذيري به چه معناست؟ پاسخهاي متنوعي ارائه شده است. اگرچه برخي کاربردپذيري را کيفيت در استعمال ناميده اند، ليکن کاربردپذيري تفاوت ظريفي با کيفيت دارد. در مقوله کيفيت، مشتري، محور مباحث قرار مي گيرد. حال آنکه کاربردپذيري بر تعامل کاربر با محصول تمرکز دارد.
2 – جام جهاني 2002: اين موردکاوي بيانگر نقش کليدي طراحي کاربرمدار و کاربردپذيري طرح محصول، در موفقيت يا عدم موفقيت يک محصول و اثران آن، ازجمله تاثيرات اقتصادي و اجتماعي، است.
3 – فورد تاروس: براي بسياري از کساني که به تاريخ صنعت خودروسازي علاقه مند هستند، نام «فورد تاروس» نامي آشناست. «تاروس» محصولي است که تاريخ فورد جديد و موفقيتهايش بدان مديون است. محصولي طلايي که اعتبار رو به افول فورد را مجددا احيا کرد.
در دهه 80 ميلادي، شرکت فورد، به خاطر پافشاري بر روشهاي قديمي خود، در همه ابعاد زيربنايي، در آستانه بحران ورشکستگي قرار گرفته بود. مشتريان، فورد را توليدکننده محصولاتي مي دانستند که علاوه بر اينکه از طرحهاي تکراري وکسل کننده اي برخوردارند، هر روز نياز به تعمير و رسيدگي پيدا مي کنند.
خوشبختانه تغيير زاويه نگرش مديران اين شرکت و پيامد آن تغييرات گسترده در همه ابعاد مديريتي، فني، طراحي و...، در ارائه محصول جديد اين شرکت – يعني فورد تاروس – تاکنون بارها و بارها و از زواياي مختلف بررسي و تحليل شده است. اما آنچه که تاکنون، در کشور ما، درمورد اين محصول ناگفته مانده، انجام تست هاي کاربردپذيري و استفاده از تکنيک هاي کاربردپذيري در طراحي آن است.
4 – گوشي هاي همراه نوکيا: همانگونه که ذکر شد، مقوله کاربردپذيري حول محور ميانجي هاي کاربر يک سيستم، شکل گرفته است و با تعامل ميان سيستم و کاربر ازطريق اين ميانجي سروکار دارد. گوشي هاي تلفن همراه ازجمله وسايل پيچيده اي هستندکه مفهوم سيستم تعاملي را به معناي تام دربردارند. شرکت نوکيا ازجمله شرکتهاي پيشرو در عرصه توليد گوشي هاي همراه است که تقريبا از آغاز طرح موضوع کاربردپذيري با سير تحولات آن همراهي کرده و نقش مهمي را ايفا کرده است.
نسل اوليه گوشي هاي همراه، به مانند تلفن هاي معمولي، صرفا جهت ارضاي نياز به برقراري تماس تلفني، تحت شرايط در حرکت بودن کاربر، طراحي و تهيه شده بودند. در اواخر دهه 90 کارکردهاي جديدي نظير تقويم، پيغام هاي نوشتاري، قابليت اتصال به اينترنت و ... به کارکرد گوشي ها افزوده شد. در ادامه نيز يک سري لوازم جانبي نظير قاب قابل تعويض و هدست با گوشي ها همراه گرديد.
گوشي هاي ساده اوليه به سوي تلفن هاي هوشمند چندمنظوره سوق گرفتند تا بتوانند به طور اثربخش نيازهاي متنوع کاربران را برطرف سازند. نهايتا اينکه امروزه، گوشي هاي همراه به يک سيستم ارتباطات شخصي بدل شده اند که برقراري ارتباط بين انسانها با يکديگر و با سيستم هاي تعاملي ديگر را ميسر مي سازند. با عنايت به اين توسعه کارکردي، توجه به کاربردپذيري و ارزيابيهاي مربوط جزو لاينفک طراحي اين رده محصولات گشته است.
ازجمله جنبه هايي که در تست هاي کاربردپذيري اين محصول مطرح هستند، مي توان به: يکپارچگي کارکردي، دسترس پذيري، سودمندي و سهولت خدمات مورداستفاده، آمادگي براي کاربرد، مطلع کنندگي، فايده مندي موادپشتيبان و قابليت به کارگيري بين‌المللي، اشاره کرد.

منافع کاربردپذيري و طراحي کاربرمدار
باعنايت به (ISO/IEC 1999)، کاربردپذيري منافعي چند را ارائه مي دهد که مي توان از آن جمله به: افزايش بهره وري، ارتقاي کيفيت کاري، بهبود رضايت کاربران و کاهش در هزينه هاي آموزش و پشتيباني، اشاره کرد. کــاربردپذيري در طراحي سايت هاي وب، توسعه مناسبي يافته است. «مک چارتي» و «سوزا»، در اين باره مي گويند: اهداف کاربردپذيري، درواقع همان اهداف کسب و کار هستند. وب‌سايت هايي که در استفاده دشوار هستند، موجب نااميدي و از دست دادن مشتريان مي شوند. سود وعايدي را متحمل زيان کرده و از اعتبارها مي کاهند. البته مجريان مي توانند يک خط مشي منظم را جهت بهبود جنبه هاي سهولت در استفاده، به کارگيرند: با بازبيني‌هاي کاربردپذيري جهت ارزيابي و تشخيص عيوب و کاستي ها و درک علل آنها شروع کرده، سپس مسائل درست تشخيص داده شده را در خلال فعاليتهاي طراحي کنش گرا، اصلاح کرده ونهايتا با تغيير و اصلاح فرايندهاي کسب وکار، کاربردپذيري را تثبيت و نگهداري کنند.(7)

منافع ناشي از به کارگيري متدهاي کاربردپذيري و طراحي کاربرمدار را مي توان براساس گروههاي مختلف ذي نفعان آن، دسته بندي کرد:
الف – منافع کاربردپذيري براي کسب وکارها:
- ارزان تر بودن- سريع تر بودن- ايمن تر بودن - افزايش فروش - برندگي رقابتي بيشتر
ب – منافع کاربردپذيري براي مديريت پروژه:
- بهبود مديريت ريسک - تسهيل برنامه ريزي - ارائه شواهدي از موفقيت در اسرع وقت
ج – منافع کاربردپذيري براي تيم طراحي:
- طراحي هاي دقيق تر - اثبات قابليت کار طرحها - ارائه تصويري دقيق از چگونگي کار کاربران - استرس کمتر در آزمون پذيرش کاربر - حذف تغييرات در آخرين لحظه
د – منافع کاربردپذيري براي تيم مستندسازي:
- آغاز بسيار زودتر مستندسازي - مستندسازي کمتر
ه = منافع کاربردپذيري براي گروه کاربران:
- کاهش زمانهاي انجام وظيفه - کاهش خطاهاي کاربري - کاهش زمان آموزش کاربران - کاهش تغيير و تحول کارکنان
ز – منافع کاربردپذيري براي تيم پشتيباني:
-خدمات پشتيباني و راهنمايي تلفــني اثربخش تر- کارآيي بهتر - مواد آمـوزشي کمتر-کاهش زمان آموزش براي تيم پشتيباني
ج – محاسبه و تحليل هزينه ها و منافع کاربردپذيري: حصول منافع مالي بستگي به چگونگي اجراي کامل طراحي کاربرمدار دارد. با موازنه هزينه ها و منافع مي توان نشان داد که ارزش منافع حاصله، از هزينه فعاليتهاي طراحي کاربر مدار، به طور قابل توجهي بيشتر هستند. جهت محاسبه و تحليل هزينه – منفعت کاربردپذيري و طراحي مبتني بر کاربر بايد:
- صرفه جوييهاي بالقوه درخلال توسعه، فروش، استعمال و پشتيباني را تخمين زد.
- هزينه هايي را تخمين زد که درخلال فعاليتهاي کاربرمدار تحميل خواهندشد. به کارگيري يک شيوه متمرکز بر کاربر در طراحي هرگونه محصولي، مي تواند عملکرد پروژه هاي منفرد، همچنين وضعيت کل کسب و کار را به طور اساسي بهبود بخشد. (8)

منابع راهگشا در مقابله با موانع کاربردپذيري
چرا اغلب طراحي ها، هنوز کاربردپذيري را به عنوان يک هدف عمده دربرندارند؟ تغييرات بنيادين، به سادگي قابل دسترس نيستند و موانعي بر سر نيل به آنها وجود دارد. در ادامه با مرور برخي از اين موانع، راه حلهاي بالقوه اي را – که از خلال تلاشهاي اخير در پروژه هاي اروپايي و استانداردهاي بين الملي درباره آنها ارائه گرديده، تشريح خواهيم کرد.(3)
الف – موانع توسعه طراحي کاربرمدار: ازجمله موانع گسترش کاربردتکنيک هاي کاربردپذيري و طراحي کاربرمدار مي توان به موانع متدولوژيک و روش شناختي ، عدم شناخت کامل الزامات و احتياجات ، موانع عملي ، و موانع تجاري اشاره کرد.
يکي از دلايل توسعه استاندارد ايزو- 13407، اين بوده است که بسياري از فرآيندهاي جاري توسعه ، از شيوه هاي کاربرمدار استفاده نکرده و بنابراين، در لحاظ کردن بازخوردها ازکاربران و شناسايي تمامي نيازهاي آنها دچار اشتباه هستند . اين استاندارد ، راهنماييهاي معتبري را در چگونگي دستيابي به کاربردپذيري ـ از طريق دخيل کردن فعاليتهاي طراحي کاربرمدار در خلال چرخه عمر سيستم هاي تعاملي مبتني بر رايانه ـ ارايه مي دهد .
ب - موانع متدولوژيک و روش شناختي: اگر توسعه دهندگان سيستم ها بتوانند راه حلهاي خويش را با اهداف کلي تعريف شده تطبيق دهند ، دستيابي گسترده به دسترس پذيري و کاربرد پذيري بسيار ساده تر خواهد بود . اين امر نيازمند به کارگيري متدها ، تکنيک ها و ابزارهايي مناسب است ـ که بتوانند کيفيت در استعمال را بهبود بخشند .
استانداردهاي بين المللي ايزو-14598 (1988) و ايزو- 9126(1999) با موضوع کيفيت نرم افزار منابع بيشتري را در اين باره ارايه مي‌دهند. مطابق تعريف ارايه شده از کاربردپذيري در استاندارد ايزو11-9241، هدف اصلي در توسعه سيستم ها، کيفيت است.
استاندارد ايزو 11 – 9241 تشريح مي کند که چگونه کيفيت در استفاده مي تواند تشخيص داده شده و اندازه گيري گردد. و ايزو-13407 نيز بر فرايند طراحي کاربرمدار ـ که جهت دستيابي به اهداف کاربردپذيري و کيفيت در استفاده لازم است ـ تصريح مي کند . [3]
ج - نقص در تشخيص احتياجات و الزامات: براي اينکه يک فرايند طراحي ، خط مشي و شيوه اي کاربرمدار را در شناسايي نيازمنديها و احتياجات ، اتخاذ کند ، بايد فعاليتهايي را دربرگيرد ـ که بتوانند هم نيازمنديها و احتياجات کاربردپذيري را ، با استفاده از ظرفيتها و قابليتهاي گروه کاربران نهايي ، شناسايي کنند و هم نيازهاي دسترس پذيري کاربران با احتياجات خاص را .
شيوه ها و مشي هاي مرسوم و متداول جهت مهندسي نيازها و احتياجات ، متمرکز است بر شناسايي احتياجات کارکردي و نيازمنديهاي وظيفه اي و اطمينان از اينکه محصول توسعه يافته، اين نيازمنديها و احتياجات را برآورده مي کند . ساير احتياجات غيرکارکردي اهميت کمتري دارند . البته هنوز از ديدگاه کاربران، کيفيت در استعمال ، جهت اجراي موفق وظايف ، حياتي است .
د - موانع عملي : تعريف نشده بودن زمينه کاربرد: ويژگيهاي کاربران ، وظايف و محيط فيزيکي و سازماني تعريف کننده زمينه اي است که در آن محصول به کار گرفته مي شود . جهت هدايت سريع تصميمات طراحي ، و به منظور ارايه مبنايي براي ارزيابيها ، درک و شناسايي جزييات اين زمينه ، مهم هستند .
ه - موانع تجاري: يک مانع عمده براي طراحي کاربردپذير ، مدنظر قراردادن هزينه هاي ناشي از فعاليتهاي متمرکز بر کاربر است . اعم از هزينه هاي سخت افزاري و نرم افزاري ـ که به منظور ارايه دسترس پذيري به طور گسترده لازم هستند . اگر چه نحوه محاسبه منافع اقتصادي پروژه هاي کاربردپذيري توسط بياس و مي هيو (1994) برشمرده شده اند . اما هنوز مقاومت گسترده اي در زمينه تکنيک ها و متدهاي مورد نياز ، جهت سازگاري و تطبيق باطراحي کاربر مدار وجود دارد .

نتيجه گيري
کاربردپذيري را مي توان ـ چنانکه گفته اند ـ اصلي ترين مشخصه کيفي محصولات و سيستم هاي مبتني بر نرم افزار دانست . چرا که عمده تأکيد آن بر ساده سازي کاربري ميانجي هايي است که پل ارتباطي انسان و سيستم هستند. اجراي کامل و بدون نقص فعاليتهاي طراحي متمرکز بر کاربر و انجام ارزيابيها و تست هاي کاربردپذيري ، تأثير راهبردي شديدي بر پروژه هاي توسعه محصول دارد .
کاربري آسان يک سيستم يا محصول، ضامن بهره وري عملکرد و رضايتمندي کاربران و موفقيت آن است . اگرچه بسياري از محصولات و سيستم هايي که امروزه به خدمت گرفته مي شوند ، همچنان به لحاظ کاربردپذيري دچار ضعفهاي عمده و جدي هستند ، اما افق حرکتي برخي صنايع پيشرو ، نويد اقبالي گسترده به کاربردپذيري و طراحي کاربرمدار را مي دهد .
با توجه به اينکه کاربران يک سيستم مهمترين مشتريان آن هستند، استفاده از اصول کاربردپذيري و طراحي کاربرمدار ، در پروژه هاي توسعه ، نه تنها بسيار مفيد است ، بلکه در آينده اي نه چندان دور امري اجتناب ناپذير و ضروري خواهد بود . امروزه ديگر ، سازمانهاي پيشرو در طراحي و توسعه محصولات کاربردپذير ، از مميزي ظرفيت و قابليتشان در نهادينه کردن کاربردپذيري و طراحي کاربرمدار دم مي زنند.
با اين توصيف مي توان از کاربردپذيري و موضوعهاي وابسته به آن به عنوان يک مبحث کاربردي رو به رشد ياد کرد که به تدريج در حال بازيافتن نقش کليدي خويش در طيف گسترده اي از محصولات و سيستم هاست . راه اندازي وب سايتي تحت اين عنوان ، و انتشار چندين استاندارد بين المللي در حواشي اين موضوع، طي سالهاي اخير ، در کنار برگزاري کنفرانس هاي سالانه و انتشار کتابها و مقالات ، جملگي مؤيد اين امر است.
از جمله موضوعهاي قابل پيگيري، بحث مميزي ظرفيت کاربردپذيري (UCA) است که بويژه در استاندارد ايزو – 15504 مدنظر قرار گرفته است . ضمن آنکه برخي پروژه هاي اروپايي نيز بدان پرداخته اند. عنوان ديگر ، طراحي کاربر / انسان مدار است که موضوع دو استاندارد بين المللي ايزو - 13407 و ايزو - 18529 گرديده و همچنان باب مطالعه و بررسي پيرامون آن باز است.

منابع:
[1] What is Usability?
at:http://www.usabilitynet.org/management/b_what.htm
[2]Jokela,T.(2001)Assessment of User-Centered Design Processes as a Basis for Improvement Action An Experimental Study in Industrial Settings. Department of Information Processing Science ,University of Oulu. Infotech Oulu,Finland . 2001.
[3]Bevan ,N.(1999),”Design for Usability” Proceeding of HCI International 1999,22-26 Aug , Munich.
[4]ISO 13407:1999(E) ,Human-Centered Design Processes for Interactive Systems.
[5]Sawyer,M . (1990) “ Automobile Usability Assessment ,”Psychology 531 Usability Project .
[6]Ketola ,P. and Roykkee ,M.(2000) , “The Three Facts of Usability in Mobile Handsets ,”Nokia ,Visiokatu 1,FIN –33720 Tampere , Finland.
[7]”Quotes,”at http://www.usabilitynet.org/management/c_quotes.htm
[8]Calculate the Benefits of Usability – for your Business ,” at :
http://www.usability.org/management/c_benefits.htm

آئين نامه شوراي صنفي دانشجويان دانشگاهها و مراكز آموزش عالي

آئين نامه شوراي صنفي دانشجويان دانشگاهها و مراكز آموزش عالي

مقدمه:

به منظور تقويت حضور دانشجويان در امر مشاركت، تصميم سازي، برنامه ريزي و همكاري در امر نظارت بر نحوه اجراي قوانين و مقررات صنفي و رفاهي دانشجويي، شوراهاي صنفي دانشجويان با حمايت دانشگاهها و مراكز آموزش عالي كشور و بر اساس مفاد اين آئين نامه تشكيل مي گردد.

ماده 1- اهداف:

1-1  ارتقاء سطح مشاركت و توسعه فعاليت هاي قانونمند دانشجويي در امور صنفي مربوط به خودشان.

2-1-همكاري در حسن اجراي مقررات امور صنفي دانشجويي

3-1- ايجاد همدلي در بين دانشجويان و مسئولان دانشگاهها و آشنايي بيشتر آنان با واقعيتها و مشكلات يكديگر و ايجاد فضاي مشاركت و همكاري

4-1-تقويت ارزشهايي چون روحيه خودباوري و اعتماد بنفس، تعاون و كار جمعي و مشاركت قانونمند در جهت تسهيل فرآيند اجتماعي شدن دانشجويان

5-1-تلاش به منظور هر چه بهتر كردن امور معيشتي، رفاهي و آموزشي دانشجويان و  كمك به ايجاد شرايط و فضاي مناسب جهت تحصيل، فعاليت و سكونت دانشجويان

ماده 2- كليات و تعاريف:

1-2- امور صنفي صرفا به مجموعه اي از امور اجتماعي، معيشتي و رفاهي دانشجويان در زمينه خوابگاهها، سالن هاي غذاخوري، اشتغال، تعاوني ها, اياب و ذهاب، خدمات كمك آموزشي و حقوق مترتب بر آنها اطلاق  مي شود و دانشجويان عضو شورا تنها در چارچوب فوق مجاز به فعاليت هستند.

2-2- شوراي صنفي دانشجويان هر دانشگاه يا مؤسسه آموزش عالي دولتي كشور (اعم از حضوري و نيمه حضوري) به شورايي گفته مي شود كه اعضاي آن را دانشجويان روزانه و يا شبانه همان دانشگاه تشكيل مي دهد.

3-2- شوراي صنفي دانشجويان صرفا داراي نقش مشورتي و نظارتي است و هر گونه همكاري در امور اجرائي دانشگاه با توافق و تصويب مديريت دانشگاه و در چارچوب شرح وظايف مندرج در آئين نامه خواهد بود.

4-1-فعاليت ها و مصوبات شوراي صنفي نبايد نافي قوانين و مقررات مصوب كشور و يا مقررات و آئين نامه هاي دانشگاه باشد.

5-2- واحد دانشگاهي بر مبناي اين آئين نامه به يك دانشكده و يا يك ساختمان خوابگاهي اطلاق مي شود.

6-1- در مجتمع هاي خوابگاهي متشكل از چند ساختمان در يك محوطه تنها يك واحد شوراي صنفي تشكيل مي گردد كه بعنوان نماينده كل دانشجويان آن مجتمع فعاليت خواهد داشت.

7-2- اين آئين نامه داراي يك دستورالعمل اجرايي است كه پس از تصويب مفاد آن در شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه قابل اجرا مي باشد.

ماده 3- اركان و تشكيلات:

 

1/3- شوراي صنفي واحد دانشگاهي:

 دانشجويان هر واحد دانشگاهي (اعم از دانشكده و خوابگاه) بر حسب جمعيت آن واحد از طريق انتخابات 3 تا 11تن را بعنوان اعضاي اصلي و علي البدل شوراي صنفي دانشجويان آن واحد براي مدت يكسال بر مي گزينند، تعداد اعضاي شوراي صنفي هر واحد بر حسب جدول ذيل تعيين مي شود.

 

جمعيت واحد دانشگاهي	تعداد نماينده	تعداد اعضاي علي البدل	تعداد حداقل نامزدها
100 نفر و كمتر	3	1	5
300-101	5	1	7
500-301	7	2	10
1500-501	9	2	13
1501 نفر و بيشتر	11	2	15

 

1/1/3- اعضاي شورا در اولين جلسه خود يك تن را بعنوان دبير بر مي گزينند كه وظيفه دعوت از اعضا براي تشكيل و اداره جلسات، ابلاغ مصوبات و امضاي مكاتبات مربوطه را بر عهده خواهد داشت.

2/1/3- در صورت تمايل اكثريت و احدهاي خوابگاهي"شوراي صنفي خوابگاهها" (به تفكيك خوابگاههاي خواهران و برادران و متاهلين) متشكل از نمايندگان واحدهاي خوابگاهي تشكيل مي شود.

3/1/3- تعيين حد نصاب اعضا براي رسميت يافتن جلسات، اخذ تصميمات و چگونگي اعضاي علي البدل بجاي اعضاي رسمي شورا در دستورالعمل اجرايي خواهد آمد.

2/3- شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه:

1/2/3- شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه مركب از نمايندگان اعضاي شوراهاي صنفي واحدهاي دانشگاهي است كه به منظور ايجاد هماهنگي در بين شوراهاي صنفي واحدها و مديريت دانشگاه براي مدت يكسال با ترتيب ذيل انتخاب و معرفي مي شوند.

- دو نماينده از سوي شوراي صنفي خوابگاههاي دانشجويي دختران

- دو نماينده از سوي شوراي صنفي خوابگاههاي دانشجويي پسران

- يك نماينده از سوي شوراي صنفي هر دانشكده

2/2/3- اعضاي شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه در اولين جلسه خود يك تن را به عنوان دبير بر مي گزينند كه وظيفه دعوت از اعضا براي تشكيل و اداره جلسات، ابلاغ مصوبات و امضاي مكاتبات مربوط را بر عهده خواهد داشت.

ماده 4- شرايط عضويت دانشجويان در شوراها (انتخاب شوندگان):

1/4- نداشتن حكم قطعي در كميته هاي انضباطي دانشگاهها و مراكز آموزش عالي در زمينه هاي آموزشي و اخلاقي

2/4- گذراندن حداقل 14 واحد درسي در مقطع كارشناسي و يا 6 واحد درسي در مقطع كارشناسي ارشد.

3/4- حداقل معدل كل دانشجو در دوره كارداني و كارشناسي 13 و براي مقاطع كارشناسي ارشد و دكتري تخصصي 15 مي باشد.

4/4- نداشتن مشروطي در آخرين نيمسال تحصيلي قبل از برگزاري انتخابات.

تبصره 1:

دانشجوياني كه در نيمسال آخر سال تحصيلي خود هستند نمي توانند نامزد عضويت در شورا شوند.

تبصره 2:

در خوابگاههايي كه ساكنين آنها فقط وروديهاي آن سال تحصيلي مي باشند نيازي به احراز شرط بند 2/4 و 3/4 نيست.

تبصره 3:

در صورتيكه دانشجوي تحصيلات تكميلي قبلا نيز دانشجوي همان دانشگاه بوده باشد در اولين سال تحصيل نيازي به احراز شرط بند 2/4 و 3/4 نيست.

  تبصره 4:

اعضاء شوراي صنفي يك واحد دانشگاهي حق عضويت در شوراهاي صنفي ساير واحدها را ندارند اما عضويت آنها در ساير تشكل ها و انجمن هاي علمي و كانونهاي هنري و فرهنگي بلامانع است.

تبصره 5:

چنانچه هر يك از اعضاي شوراي صنفي در كميته هاي انضباطي دانشجويان در زمينه هاي آموزشي و اخلاقي محكوم شوند عضويت آنها در شورا ملغي شده و از افراد علي البدل بعنوان جايگزين استفاده مي شود.

 

ماده 5- انتخابات شوراهاي صنفي واحدها

1/5- اعضاي شوراي صنفي هر واحد مسئوليت برگزاري انتخاب دوره بعد آن واحد را تحت نظارت شوراي صنفي دانشگاه و معاونت دانشجويي و فرهنگي بر عهده دارند.

2/5- حداقل جمعيت دانشجويي شركت كننده در انتخابات واحدها بايد برابر با 30 درصد كل جمعيت دانشجويي واحد مربوط باشد. در صورت عدم احراز حد نصاب فوق، انتخابات باطل مي باشد و مي بايد زمان برگزاري انتخاب مجدد  از سوي شوراي صنفي دانشگاه تعيين شود. در صورت تشكيل نشدن شوراي صنفي دانشجويان، تعيين زمان برگزاري انتخاب مجدد بر عهده معاونت دانشجويي و فرهنگي خواهد بود.

3/5- انتخاب شوراها در هر سال تنها يكبار و در ماههاي مهر و آبان صورت مي پذيرد.

تبصره:

در صورتي كه شوراي صنفي واحد از انتخاب كميته برگزاري انتخاب دوره بعد استنكاف ورزد، معاونت دانشجويي و فرهنگي دانشگاه موظف است هيأتي را براي برگزاري انتخابات تعيين نمايد.

4/5- جزئيات چگونگي برگزاري انتخابات شوراهاي صنفي را دستورالعمل اجرايي اين آئين نامه تعيين مي كند.

ماده 6- شرح وظايف

1/6- وظايف شوراي واحد:

1- بررسي و دسته بندي مشكلات صنفي دانشجويان آن واحد.

2- جمع آوري و جمع بندي پيشنهادهاي اصلاحي دانشجويان درباره مسائل صنفي خود و انتقال آن به شوراي صنفي دانشگاه و يا مسئولان واحد دانشگاهي

3-نظارت بر امور صنفي دانشجويان آن واحد دانشگاهي

4-همكاري با مسئولان واحد دانشگاهي در جهت بهبود ارائه خدمات به دانشجويان

5- ايجاد هماهنگي در بين فعاليت هاي صنفي دانشجويان واحد

6- انتخاب و معرفي نماينده خود به شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه

7-تعيين هيأت برگزاري انتخابات دوره بعد طبق دستورالعمل اجرائي مصوب

تبصره:

شوراها مي توانند براي انجام شرح وظايف خود طبق مفاد دستورالعمل اجرايي نسبت به ايجاد كميته هايي به منظور پيگيري وظايف محوله اقدام نمايند.

2/6- وظايف شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه:

1- ايجاد هماهنگي لازم ميان شوراهاي صنفي واحدهاي دانشگاهي با حوزه معاونت دانشجويي و فرهنگي

2- بررسي پيشنهادهاي واحدها و انتقال آن به مديريت دانشگاه

3-تصويب دستورالعمل اجرائي موضوع بند 7-2 از كليات آئين نامه

تبصره:

دستورالعمل اجرائي موقت شوراي صنفي دانشجويان توسط معاونت دانشجويي و فرهنگي تدوين و پس از تشكيل اولين شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه ملغي مي شود.

3-نظارت بر برگزاري انتخاب واحدها

4-رسيدگي به شكايات و تخلفات واحدها و ارجاع آن جهت اخذ تصميم شوراي دانشجويي دانشگاه

5- نظارت بر عملكرد شوراهاي صنفي واحدها و شوراي صنفي دانشگاه

6- نظارت بر خدمات مركزي دانشگاه كه شامل حال كليه دانشجويان مي شود نظير: كتابخانه مركزي، سالن غذاخوري مركزي و ....

7- معرفي 4 تن به رياست دانشگاه براي انتخاب دو نماينده دانشجويي عضو شوراي دانشجويي دانشگاه

8- همكاري با مسئولان دانشگاه در جهت بهبود امور صنفي دانشجويان

ماده 7- نظارت و رسيدگي به تخلفات

1/7- شوراي دانشجويي دانشگاه كه براساس ماده 26 آئين نامه مديريت دانشگاهها تشكيل شده است با كمك معاونت دانشجويي و فرهنگي بر عملكرد شوراهاي صنفي واحدها نظارت مي نمايد.

2/7- نقش نظارتي شوراي دانشجويي دانشگاه محدود به نظارت بر رعايت قوانين موضوعه كشوري، قوانين و مقررات دانشگاه و آئين نامه شوراهاي صنفي دانشجويان و دستوالعمل اجرايي مصوب مي باشد.

3/7- شوراي دانشجويي دانشگاه در مورد تخلفات شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه پس از طرح موضوع توسط يكي از شوراهاي صنفي واحدها، رسيدگي و اعلام نظر مي نمايد.

4/7- شوراي دانشجويي دانشگاه در مورد تخلفات شوراي صنفي واحدها پس از طرح موضوع توسط شوراي صنفي دانشجويان دانشگاه رسيدگي و اعلام نظر مي نمايد.

ماده 8- بودجه و اعتبارات:

1/8- بودجه مورد نياز توسط شوراي دانشجويي دانشگاه پيشنهاد و پس از تأييد رياست دانشگاه از محل اعتبارات دانشگاه تأمين خواهد شد.

تبصره:

در صورت تشكيل نشدن شوراي دانشجويي دانشگاه بودجه مورد نياز از سوي معاونت دانشجويي و فرهنگي دانشگاه پيشنهاد و پس از تائيد رياست دانشگاه تأمين خواهد شد.

2/8- دانشگاه مي تواند مبالغي را از محل اعتبارات دانشگاه طبق آئين نامه پرداخت حق الزحمه كار دانشجويي به دانشجويان فعال در شوراهاي صنفي در ازاي فعاليت مؤثر پرداخت نمايد.

ماده 9-

آئين نامه شوراي صنفي دانشجويان در 9 ماده و 30 بند و 9 تبصره در تاريخ 30/7/1378 به تصويب وزير فرهنگ و آموزش عالي رسيد.

 

مديريت توليد علم

عنوان مقاله: مديريت توليد علم

منبع: کنگره بين المللي نهضت توليد علم،25/1/1384

مقدمه:

هدف و ارتباط مديريت در يک نهاد تحقيقاتي و اجرايي چيست ؟ اصولاً ساختار سازماني موجود و وظايف محوله در کنار امکانات به چه ميزان قابليتهاي مديريت مبني بر دانش را بروز مي‌‌دهد و چقدر در سازمان کاري مذکور مدير نقش آفرين و مؤثر است ؟ آيا با وجود مديران فعلي و ساختار و امکان موجود در بخش تحقيقات و اجراي کشور مي‌‌توان انتظار آغاز جنبش نرم افزاري و نهضت توليد علم را داشت ؟ چقدر سيستم فوق (مجموعه رهبري و سازمان کاري مديريت توليد علم) در انقلاب علمي کشور که شايد بتوان از آن به عنوان انقلاب چهارم ياد کرد ، مؤثر و موفق خواهد بود ؟ انقلابي که بي شک دور از انتظار نيست و با روند فعلي توسعه کشور و مراودات جهاني از ابعاد مختلف اقتصادي ، سياسي ، اجتماعي ، علمي ، نظامي و … شايد بروز آن را اجتناب ناپذير کرده باشد . بي شک پاسخ به سئوالات فوق مستلزم بحث بسيار عميق و دقيقي مي‌‌باشد . چرا که مديريت در توليد علم و رشد دانش کشور بدون توجه به ساختار و سازمان کاري فعلي پژوهش و تحقيقات در کشور و مديريت بخش اجرايي امري بيهوده است چرا که هر دو لازم و ملزوم يکديگرند . بهرحال منظور از مديريت توليد علم مجموعه اي از مديريت ايجاد دانش و مديريت استفاده از دانش است .

مديريت فعلي توليد علم

در حال حاضر پژوهش و تحقيقات در کشور ايران از لحاظ ساختاري بدين گونه تعريف شده که بخشي از تحقيقات در دانشگاهها و مراکز علمي – تحقيقاتي و حوزه علميه و بخشي در درون وزارتخانه ، سازمانها و مراکز صنعتي و اجرايي جاي گرفته است ، اگر چه محققين هر دو بخش معمولاً در هر دو بخش فوق بايد حضور داشته باشند اما در شرايط فعلي عمدتاً متخصصين بخش صنعت و اجرا با دانشگاه ارتباط دارند در حالي که بخش عمده اي محققين بخش دانشگاه ارتباط چنداني با بخش صنعت و اجرا ندارند . بودجه و امکانات تحقيقات نيز در کشور بين دو بخش فوق تقسيم شده اما بخش اعظم بودجه تحقيقاتي در خارج از دانشگاهها وجود دارد بطوريکه تنها 3 درصد از کل بودجه تحقيقاتي کشور در دست وزارت علوم ، تحقيقات و فن آوري است .
بدين ترتيب حداقل از بعد اعتبارات پژوهش مشخص مي‌‌شود که پشتوانه محکمي‌‌در دست دانشگاهها وجود ندارد . البته بررسي نحوه انتخاب مديران بخش تحقيقات و الگوهاي انتصاب آنها نيز خود جاي بحث بسيار عميق دارد .

اما نکته مهم در خصوص مطالب فوق چنين به نظر مي‌‌رسد که متولي امر پژوهش در کشور به عنوان رهبري اصلي بخش تحقيقات تحت شرايط فوق نمي‌‌تواند تنها وزارت علوم ، تحقيقات و فن آوري باشد و ساختار کنوني نيز مديريت توليد علم را از دست اين وزارت خانه خارج کرده و باعث ايجاد مديريتي پراکنده و بدون نظام در اين بخش شده است .

چالشهاي مديريت توليد علم

مديريت توليد علم ، مديريت بر چه بخش و سازماني است ؟ افرادي که در اين مجموعه متوقع حسن مديريت هستند ، چه کساني ميباشند؟ برنامه ريزي ، سياستها و الويتها ، چگونگي اجراي وظايف ، کنترل و ارزيابي فعاليتها در سازمان کاري مديريت توليد علم چگونه تدوين مي‌‌شود؟

بي شک موارد فوق جزء چالشهاي اساسي در مديريت توليد علم کشور است . چرا که از ديدگاه سازماني در شرايط فعلي سازمان کاري تحقيقات در کشور در هر دو بخش دانشگاه ، حوزه و بخش صنعت يا اجرايي گرفتار معضلات خاصي است . از همه مهمتر اينکه در بخش دانشگاه با وجود مشکلات موجود در بخش آموزش صرفاً بدون نياز سنجي از شرايط فعلي کشور صورت مي‌‌گيرد . وقتي با بخشهاي هم ارز خود مانند حوزه هنوز ارتباط علمي مناسبي وجود ندارد و در بخش صنعت و اجرا سازمان پژوهش در درون و يا کنار زنجيره اي از زير بخشهاي اجرايي – صنعتي قرار دارد که حرکت تحقيقات را کند مي‌‌کند .

در هر دو بخش ملاک واقعاً علمي و معتبري بر انتخاب مديران پژوهشي وجود ندارد . قوانين و مقررات حاکم معمولاً دست و پاي مدير تحقيقاتي را مي‌‌بندد و وي را دچار روز مرگي هاي خاص خود مي‌‌سازد . در هيچکدام از بخشهاي تحقيقاتي فرهنگ دانش رقابتي وجود ندارد و از رهبري مدرن تحقيقات در شرايط فعلي خبري نيست . تغييرات سازمانها بسيار ناهمگون است يا در مواردي آنقدر کند و سطحي است که اثر بخشي خود را از دست مي‌‌دهد يا چنان سريع و ناگهاني که فرصت پذيرش و هضم آن وجود ندارد . مديريت در هر دو بخش شديداً  متأثر از تغييرات سياسي مجموعه هاي بالاي آنها مي‌‌باشد .

مديريت توليد علم در شرايط کنوني به عنوان يک استراتژي تجاري و يکي از ارکانهاي اساسي امنيت ملي محسوب مي‌‌شود که با داشتن هنر انسجام بخشيدن به تلاشهاي افراد متمايز ، باهوش و خلاق و مبتني بر دانايي فرصت تبديل ايده ها را به توليد و کاربرد مهيا مي‌‌سازد در حالي که هيچگونه ملاک مناسبي و معيار ارزيابي مفيد بودن دانش و علم توليد شده براي مدير بخش تحقيق وجود ندارد و اگر هم هست يک ملاک بخشي است و يا سليقه اي .
از بعد فرهنگ سازي در سطوح مختلف جامعه به دليل نبود يک متولي اساسي در بخش تحقيقات ، موضوع توليد علم تقريباً بصورت خاص در کشور پيگيري مي‌‌شود و تنها دست اندر کاران بخش پژوهش گاه و بيگاه در مناسبتهاي خاص و آن هم براي مدتي کوتاه و گذرا به اهميت تحقيقات مي‌‌پردازند .

عمدتاً مديران اجرايي نيز فارغ از تحولات علمي جهان وقتي شرايط اجتماعي ، اقتصادي و سياسي و بدون اقبال به بخش تحقيقات ، تصميمات خود را در برنامه هاي حاکم بر کشور اعمال مي‌‌کنند و به قول معروف دائم خود را تکرار مي‌‌کنند ، بهرحال طبق نمودار ارائه شده چالشهاي مديريت توليد علم را مي‌‌توان به پنج بخش تقسيم کرد و شايد عمدتاً مشکل در اين باشد که متولي توليد علم در کشور نامشخص است .

چالشهاي مديريت توليد علم

نقش آفريني مهارتهاي مديريتي مدير    سازمان کاري   روند کاري        ابعاد آموزش     ابعاد فرهنگي

سنت گرايي    فقدان متولي اصلي     ديوان سالاري   بنيانهاي آموزشي نامناسب     عدم بستر سازي و فضا سازي

ملاک عزل و نصب       کمبود امکانات و تسهيلات       سياستها و برنامه هاي نامناسب        عدم توجه به جوانان    تکرار و سرقتهاي علمي

ويژگيهاي مديريت        فقدان بانک اطلاعاتي   تقلب در قوانين و مقررات         پايان نامه ها    عدم امنيت علمي

قدرت رهبري    فقدان ارتباطات نقص در ملاکهاي سنجش       بي هدفي ترجمه        اثر بخشي توليد علم

زمان    فقدان تکنولوژي ضعف نظارت و ارزيابي   تقليد گرايي     فرار مغزها

          ساختار اجرايي نامناسب        طرحهاي تحقيقاتي      مشکل زبانهاي بيگانه   تبليغات و ترويج

          بي ثباتي        کاربرد توليدات علم                خودسانسوري

          کمبود نيروي انساني ماهر       هسته ها و گروههاي علمي              انفعال نخبگان

چه بايد کرد ؟

در فرآيند توليد علم ، ايده در يک بستر مناسب علمي و يک روش تحقيق مناسب ، با وجود فرضيه ها به نظريه يا يک محصول علمي تبديل مي‌‌شود و پس از معرفي در جايي مناسب خود استفاده مي‌‌شود . بنابراين نقش مديريت در تمام مسير اين فرآيند کاملاً مؤثر است . مديريت توليد علم فرايند ايجاد ، تأييد ، اعتبار بخشي ، توزيع و کاربرد دانش است . در اين حالت هيچ  وقت يک محصول علمي بدون کاربرد و ارجاع باقي نمي‌‌ماند و تحت اين شرايط اگر بدون کاربرد و ارجاع بماند منسوخ خواهد شد . رهبري مدرن توليد علم با ايجاد ساختار مناسب ، وظيفه بندي خود را تعريف مي‌‌کند و با فراهم آوردن تمام امکانات از آغاز و معرفي يک ايده تا کاربرد آن نقش خود را ايفا مي‌‌کند .

سيستم ساختار سازي مديريتي سنتي با قدمتي بيش از سي سال بر کل نهادهاي کشور سايه افکنده و حوزه توليد تحقيقات و علم نيز از اين قاعده مستثني نيست اين در حالي است که بند نه برنامه چهارم توسعه ايران بر سازماندهي و بسيج امکانات و ظرفيتهاي کشور در جهت افزايش سهم کشور در توليد علم جهان با تقويت نهضت نرم افزاري و ترويج پژوهش تأکيد شده است . بديهي است براي نيل به چنين هدف مهمي مي‌‌بايست با پرهيز از دام تمرکزگرايي ، متولي پژوهش و تحقيقات کشور به صورت يک سازمان کاري منسجم و شامل مجموعه اي از نهادهاي تحقيقاتي دولتي و خصوصي کشور در کنار هم گرد آمده و بازوهاي اجرايي خود را در مناطق و استانها بگستراند .

از سوي ديگر سازمان تحقيقاتي به دليل ماهيت پژوهشي با افراد خاصي از پژوهشگران سر و کار دارد با وجود ويژگيهاي خاص از نظام مورد گرايي ، عدم توجه و دخالت در امور علمي بطور کل بيزارند . بدين ترتيب وجود مکانيزمهاي مناسب براي هدايت فعاليتهاي علمي پژوهشگران ، وجود تضمين هاي لازم و حمايت از ايده ها مي‌‌بايست در سازمان کاري تحقيقات در نظر گرفته شود .

به هرحال ساختار سازي مي‌‌بايست در ارتباط با محيط و شرايط کل کشور صورت گيرد ، ساختاري که نسبت به محيط مناسبت داشته باشد .
همانطور که بيان شد در فرآيند توليد علم نقش مدير ، کشف ايده ها ، امکان بروز آنها ، تأييد و اعتبار بخش ، اجرا ، توزيع و کاربرد دانش است . انعطاف پذيري در اين فرآيند شرط اساسي موفقيت است . امکان تغيير وظايف يا بسط و توسعه آنها با توجه به شرايط موجود به فرض محال اگر در هيچ سازمان کاري ديده نشود اما در امر پژوهش يک اصل غير قابل انکار است . بهرحال تبيين وظايف يک نهاد تحقيقاتي مي‌‌بايست در چارچوب اهداف سازماني آن تعريف شود و از همه مهمتر در مديريت توليد علم اين برنامه ريزي بايد مبتني بر برنامه ها و چشم اندازهاي ملي کشور صورت گيرد . ساختار توليد علم ضمن اينکه ساختاري يادگيرنده و ارگانيک مي‌‌باشد بلکه داراي کنش خلاق نيز مي‌‌باشد و دائماً خود را با هدف نهايي مي‌‌سنجد.
در بخش مديريت توليد علم بين نهاد توليد کننده علم و بخش مصرف کننده مي‌‌بايست همراهي و هارمونيک هاي کاملاً منطقي وجود داشته باشد . شناخت ويژگيهاي هر بخش از سوي بخش ديگر و کمک به مجموعه رابطين در الويت وظايف است . بخش توليد کننده مدام مي‌‌بايست نياز سنجي بخش مصرف را به عهده داشته باشد و بخش مصرف نيز تسهيلات لازم را در اختيار قرار دهد .

ـ رهبري نوين

انفجار سه پديده فن آوري اطلاعات ، اينترنت و جهاني شدن سايه خود را بر مديريت توليد علم گسترانيده است و در لواي اين فرصتها مي‌‌توان مديريتي شگرف و هوشمند را بر عرصه توليد علم بنا نهاد .
مديريت نوين توليد علم نسبت به نوسانات اجتماعي ، سياسي و اقتصادي حساسيت نشان ميدهد و هر گونه تحولي را چه از نوع مناسبت و چه بحران ، تبديل به فرصت مي‌‌کند .

در رهبري مدرن توليد علم ، شاخصهاي ارزيابي بهره وري توسعه و تحقيق بايد مدنظر قرار گيرد تا توليد علم هم مورد سنجش بهره وري قرار گيرد . به عبارت بهتر بايد شاخصهاي ارزيابي موفقيت هاي علمي در عرصه هاي مختلف مشخص گردد .

تعيين الويتهاي محلي از طريق نياز سنجي هاي دقيق همگام با برنامه هاي کلان کشور ، ضمن ايجاد تنوع در موضوعات تحقيقاتي به بومي شدن محصولات علمي و همچنين کاربرد آسانتر آن بصورت محلي کمک مي‌‌کند . بديهي است توليد محصولات علمي منطبق بر نيازهاي بومي ، نياز به روشهاي خاص خود دارد که منبعث از شرايط محيطي منطقه است در آن صورت تحقيقات قابليت رقابت در حوزه نظر و کارآموزي در حوزه عمل را خواهد داشت .

فرآيند تبديل ايده آل به محصول در مديريت توليد علم ديدگاه اقتصادي اينگونه مديريت است زيرا همانگونه که بايد براي توليد ، برنامه ريزي کرد بايد براي توزيع هم برنامه ريزي کرد . امروزه مديريت توليد علم از ديدگاه اقتصادي شکاف جذب فناوري را به حداقل رسانده است .

نهايت آنکه شاخصهاي عملکرد مديريت توليد علم ابزار کارآمدي است که از طريق آن مي‌‌توان ميزان دستيابي به اهداف برنامه در مديريت توليد علم را تعيين کرد .

- جايگاه تکنولوژي

تکنولوژي سرعت توليد علم را افزايش مي‌‌دهد و آن را در چرخه اقتصاد سريعتر وارد مي‌‌کند ، هر چقدر توليدات علمي بيشتر باشد در اقتصاد جامعه اثربخش تر خواهد بود . اقتصاد قوي باعث توليد انبوه و اشباع بازار مي‌‌شود ، بازار وقتي اشباع شود آنگاه رقابت معني پيدا مي‌‌کند . در رقابت اقتصادي ، علم ارزش و جايگاه خود را بيشتر مستحکم مي‌‌کند . در جهان اطلاعاتي امروز نقش فن آوري در جهت نوآوري موضوعي اجتناب ناپذير است .

هر چند که ملتها مسير خود را بر پايه منابع و فرهنگ خود ترسيم مي‌‌کنند ، اما هم اکنون نخبگان علمي ملل متوجه شده اند که مي‌‌بايست تکنولوژي معيني را کسب کرد ، خود را با آن وفق دهند و آنرا اجرا نموده و از تقليد به نوآوري روي آورند . چرا که خريد تکنولوژيهاي حساس و پيشرفته هر روز مشکلتر مي‌‌شود ، در اين ميان تشخيص تکنولوژي استراتژيک و عمومي که قابل سرمايه گذاري محلي است و تعيين دور نماي کلي و نتايج تحقيقات که قابل ثبت سريع اختراعات ، نمونه سازي ورود بسيار باشند قابل توجه و بسيار حائز اهميت است .

مراحل توسعه شامل فروپاشي جامعه کهنه ، انقلاب توسعه ، مدرنيزاسيون سرمايه توليدي ، بين المللي شدن ، اقتصادي و رقابتي شدن و در نهايت توليد انبوه مي‌‌باشد ، اگر چه عده زيادي معتقدند هنوز کشور ما در مرحله دوم قرار دارد اما مي‌‌بايست مرحله سوم يعني انقلاب تکنولوژي را آغاز کند و با تشويق به فراگير شدن فرهنگ شبکه سازي ، به اشتراک گذاشتن اطلاعات را براي توليد علم و فناوري فراهم سازد ، زيرا همانقدر که استراتژي تشويق نوآوري اهميت دارد ، ترغيب به انتشار علوم کسب شده و تقويت روح رقابت نيز مهم است .

در عصر تکنولوژي و فناوري ، عملکرد دانشگاهها و حوزه و همچنين بخش صنعت و اجرا بايد تغيير کند . کار مراکز علمي ديگر تنها تدريس نيست . ساختار اينگونه نهادها بايد به نحوي سازماندهي شود که بتواند پاسخگوي يک نقش فعال در زمينه هاي پيچيده تر در حوضه اقتصاد ، حل بحرانها ، انجام مجموعه اي از خدمات مشاوره اي و تحقيقات پايه و تخصصي ، آموزشهاي تخصصي حضوري و مجازي و در نهايت ايجاد دانشگاههاي کارآفرين باشد و از سوي ديگر بخش صنعت و اجرا بايد به سوي نهادهاي در حال آموزش گام بردارد . در اين ميان پارکهاي علم و فن آوري ، يک توسعه علمي کاربردي را در يک محيط فيزيکي با کيفيت بالا ايجاد ميکند.

ـ فرهنگ توليد علم

وقتي که هجمه فرهنگي از خارج وارد کشور مي‌‌شود و فضاي فرهنگي کشور را تحت تأثير قرار مي‌‌دهد . يا از بعد نظامي وارد يک کشور مي‌‌شوند و آنرا تسخير مي‌‌کنند و از امکانات آن استفاده مي‌‌کنند ، تنها دليل آن دخالت بيگانگان نيست بلکه نشان دهنده ضعف آن کشور در آن بعد مي‌‌باشد . هجوم ترجمه و تقليدهاي علمي و حتي در ساده ترين شکل آن رواج اصطلاحات تخصصي بيگانه بيانگر ضعف علمي کشورهاي ميزبان است امروزه اطلاعات مثل باد و ابر به همه جا پر مي‌‌کشد و هيچکس نمي‌‌تواند از ورود آن به فضاهاي فرهنگي محيط خود جلوگيري کند. باران در همه جا مي‌‌بارد اگر آنرا در پشت سدها مهار کنيم مي‌‌توان از آن استفاده کرد وگرنه سيلهاي ويرانگر مختلف از ابعاد اجتماعي ، سياسي و علمي ، همه داشته هاي ما را از بين خواهد برد .

علم به معناي شاخص خود و با مرجعيت دانش غربي ، وارد جامعه شرقي ايران شده است ، براي اين ورود بايد زير ساختهاي خود را نيز منتقل مي‌‌کرد که در اين شرايط ، پيکره و کل نظام ايران و ايراني دچار تنش خواهد شد .

واقعيت اين است که هويت فرهنگي علم در جامعه امروز مهم است . مي‌‌بايست براي علم از ديدگاه علم ايراني شاخصهاي مناسب تعريف کرد . البته ميتوان علوم غربي را ترجمه و استفاده کرد اما بهرحال يکي از شاخصهاي توليد علم ، بومي بودن آن است . نسبت علم با حلقه هاي ديگر معرفتي همانند فرهنگ و بومي شدن مسئله مهم جامعه فرهنگي ماست .

در فرهنگ توليد علم اگر چه تقليدتر ترجمه يا تکرار در بسياري از مضامين مورد نکوهش قرار گرفته و نقل علوم و ترجمه را توليد علم به حساب نمي‌‌آورد اما در صورت هدفمندي مي‌‌تواند با ارزش باشد . در مديريت فرهنگي توليد علم براي تقليد ، ترجمه و تکرار بايد الويت تعيين شود تا با هدفمندي بتوان در ارجاعات خود به ديگر محصولات علمي‌‌استفاده کرد .

نقش مديريت فرهنگي توليد علم در صيانت از توليد علمي و به بيان ديگر و موضوع مالکيت بسيار حائز اهميت است . وضع قوانين مشخص و مجازاتهاي لازم در امر سرقتهاي علمي هم از رواج مظلوم کشي نخبگان جلوگيري مي‌‌کند هم از تقليدها و تکرارهاي بي ارزش مي‌‌کاهد .

ارتقاء فرهنگ توليد علم منوط به حفظ ارزشهاي علمي ، نخبه محوري با ايجاد جاذبه هاي لازم در محيط تحقيق و مديريت دانايي است . در اين خصوص مي‌‌بايست مصونيتهاي علمي جايگاه خود را در آزاد انديشي علمي پيدا کند تا نخبگان با سرخوردگي به دامان غرب پناه نبرند و با حفظ اصول ، اخلاق و منطق علمي ، در عرصه توفان مغزي هيچ حصر و بندي وجود نداشته است .

 

نتيجه گيري

جنبش نرم افزاري مي‌‌تواند زمينه ساز توليد فلسفه اي مدير براي توسعه کشور ايران باشد . تفوق در علم ، به عنوان يک استراتژي اساسي ايفاي نقش رهبري در جهان امروز است . به عبارت بهتر امنيت ملي کشورها و ملل بر پايه برتري تکنولوژي است که زاييده توليد علم و نوآوري مي‌‌باشد . در اين شرايط است که با ارزيابي و فهم دنياي امروزي ، بهبود وضع زندگي شهروندان ايراني را با حفظ فرهنگ اصيل ايراني – اسلامي در پيش رو خواهيم داشت .

مديريت توليد علم به عنوان مرجع بالاتر مديريت تحقيقات و مديريت دانش ، علم را به عنوان يک منبع بي پايان و سرمايه گذاري بسيار با ارزش در جهت منافع ملي بکار مي‌‌برد .

مديريت توليد علم با دانستن اين نکته که علم ذاتاً بدون مرز بوده و تمايل به جهاني شدن دارد ، بايد رهبري بر همه مرزهاي دانش را سر لوحه کار خود قرار دهد . اولين عرصه بسيار مهم جامعه در تمام سطوح عمودي آن است و مي‌‌بايست وزن ، امتياز و ارزش مقوله دانش محوري از سطح فرد آغاز ، در خانواده باور و در جامعه نهادينه و متبلور شود .

طبيعي است که در اين فرآيند با ايجاد ساختار مناسب در قالب چشم انداز بيست ساله کشور و با استفاده از تکنولوژيهاي نو و استعانت از فرهنگ ملي و اسلامي کشور مي‌‌باست در مسير نهضت علمي قدم نهاد .

تحت لواي مديريت توليد علم ، کيفيت و سطح علمي تصميم گيريهاي کشور ارتقاء مي‌‌يابد ، اقتصاد تک محصولي ، متنوع مي‌‌شود ، جامعه دانايي بر پايه مدنيت اسلامي‌– ايراني بنا نهاده مي‌‌شود و انديشه جهاني شدن ايران با حفظ فرهنگ و ارزشهاي ملي مسير مي‌‌يابد .

منابع و مواخذ:

1- احمدي فصيح “مديريت دانش از ديدگاه استراتيژي تجاري” فصلنامه اطلاع رساني ، دوره 18 ، شماره 3 و 4 ، 1381 .

2-  اميني “ساختار توليد و توسعه علوم ديني” مجله دين پژوهان ، دوره 3 ، شماره 2 ، 1382 .

3-  ايرانشاهي ، م “مديريت دانش در سازمانها : بررسي تأثير متقابل فناوري ، فنون و انسان” ترجمة نوشته گانب . دي . بات ، فصلنامه اطلاع رساني ، دوره 18 ، شماره 1 و 2 ، 1381 .

4- عبدالکريمي ، م “مديريت دانش ، فن آوري و خلاقيت و نقش آنها در بهبود کارايي و اثر بخشي آنها” ، مرکز اطلاعات صنعتي و معدني ايران ، 1382 .

5-  عليدوستي “اداره سازمانهاي پژوهش” مرکز اطلاعات و مدارک علمي ايران ، 1378 .

آسيب شناسي فرهنگي توسعه علمي

موضوع: آسيب شناسي فرهنگي توسعه علمي

 

مقدمه:

مقاله حاضر، بخشي از مقاله آسيب شناسي توليد علم در ايران نوشته دکتر همايون همتي است که به اين مرکز ارسال شده و قرار است در اين همايش ارائه شود:

شايد بتوان يکي از عوامل مهم رکود علمي کشور و عقب ماندگي ما را «فقدان استراتژي کلان علمي» يا «فقدان سياست علمي» مشخص دانست ; يعني نمي دانيم چه مي خواهيم و به کجا قرار است برسيم.

برنامه ريزي دقيق و علمي کوتاه مدت ، ميان مدت و دراز مدت يکي از شرايط توفيق در رشد و شکوفايي علم است که بايد مبتني بر تدوين سياستگذاري واقع بينانه علمي باشد ; چيزي که ما امروز بوضوح فاقد آنيم.

سياست علمي بايد بوضوح اهداف فعاليت هاي علمي را تعيين کند و با بسيج امکانات به سوي تحقق آن پيش برود.

اهداف بايد متناسب با نيازهاي جامعه و نظام و محيط آن باشند و مبتني بر تعامل علم و جامعه باشند. تعيين زمان بندي دقيق و تخصيص بودجه و امکانات کافي براي اجراي برنامه ها نيز بديهي است.

ايجاد مديريت پژوهش نيز براي جذب نيروهاي علمي و بهره گيري بهينه از قابليت هاي آنان نقش موثر و انکارناپذيري دارد ; زيرا نيروهاي علمي داراي روحيات خاص خود، حساسيت ها و انتظارات و توقعات خاصي هستند، که مديران اجرايي معمولي و غالبا با سطح نازل تحصيلات يا روحيه هاي خشن اداري و اجرايي را نمي توانند تحمل کنند و ديري نمي پايد که از آنان بيزار و گريزان شده ، يا دلسرد و بي انگيزه و نوميد مي شوند و کنار مي گيرند و يا بسرعت از کشور خارج مي شوند و در ديگر ديارها که زمينه ها و ابزارهاي مورد نياز براي تحقيقات و فعاليت هاي علمي شان را در دسترس آنان مي نهند مشغول کار مي شوند.

 

مهاجرت نخبگان

پديده خطر خيز و هشدار دهنده اي که اکنون مدتي است زنگ آن بيخ گوش مسوولان کشور ما به صدا درآمده و گاهي با عنوان فرار مغزها يا تعبير ملايم تر و قابل تحمل تر (و غفلت آورتر) مهاجرت دانشمندان يا مهاجرت نخبگان از آن ياد مي شود که ماجرايي غم انگيز و عبرت فزا دارد و محتاج بررسي هاي مستقل و تحقيقات همه جانبه و کاملي است ، تا علل و عوامل آن بخوبي شناخته شود.

لزوم تدوين سياست هاي علمي (science Polices) واضح و ترديدناپذير است وگرنه در برهوت بي برنامگي دست و پا مي زنيم و خود نمي دانيم کجا خواهيم رفت.

سياست هاي علمي از يک سو ماموريت ها و اهداف فعاليت هاي علمي - پژوهشي و از سوي ديگر راهبردها، سياست ها و برنامه هاي تحقق اين اهداف و رسالت ها را در پيوند با کاربرد متناسب منابع ، امکانات و تسهيلات مورد نياز تدوين و صورت بندي مي کنند.

سياست علمي رابطه نهاد علم و محيط اجتماعي آن را تعيين و تنظيم مي کند و با تنظيم درجه همزماني بين علم و جامعه و بسيج منابع و امکانات به افزايش پويايي و قدرت حياتي علم در جامعه ياري مي رساند.

بحث مقاله حاضر «تلقي علم به مثابه يک نهاد اجتماعي» است ، نه يک فضيلت (Virture) و ارزش (Value) فردي و اخلاقي.

پيداست که علم به مثابه يک نهاد اجتماعي الزامات و اقتضائاتي دارد. سازمان و تشکيلات ، روابط، شبکه ارتباطي و تعاملات رفتارهاي خاصي را طلب مي کند.

از نظر جامعه شناسي ، نهادهاي اجتماعي تمايز يافته به طور عادي داراي ارتباطات محيطي و هويت اجتماعي و فرهنگي مستقل هستند، اما علم جديد در ايران با تفکيک نهاد علم از ديگر نهادهاي فرهنگي رشد نيافته است و گسترش آن حاصل فرآيند انتقال و برخي سياست ها و برنامه هاي خام و سطحي تعمدي بوده است و همين امر فقدان ارتباطات محيطي و هويت مستقل نهاد علم را در کشور ما تبيين مي کند.

مديريت فرهنگ

از سوي ديگر، جامعه بزرگتر را به پشتيباني از اين فعاليت ها متعهد مي سازد. در ايران «نظام ارزشي نهادينه شده علم»، تکوين نيافته و لذا علم در جامعه ما نهادينه نشده است و جامعه علمي به معناي دقيق و فني اين واژه نداريم.

يکي از شرايط نهادينه شدن فرهنگي علم و فرهنگ علمي در جامعه ، وجود سازگاري فرهنگي بين عناصر مختلف فرهنگي در جامعه است. در جامعه ما که در هر گوشه اي کسي علمي برداشته و کوس استقلال مي نوازد و هر مديري در هر اداره، پژوهشگاه، دانشکده يا موسسه اي طبق راي و سليقه خود برنامه ريزي مي کند و با توجه به مشکل عدم ثبات مديريت ها در کشور با تغيير هر فرد يک سليقه جديد بر آن دستگاه ، اداره ، مرکز يا موسسه پژوهشي حاکم مي شود کجا مي توان به نهادينه شدن فرهنگ علمي در جامعه اميد بست؟ ما هنوز مديريت پژوهش نداريم.

بر مراکز علمي ما سليقه حاکم است ، نه قانون. بايد از سليقه محوري به قانونمندي برسيم ، آن هم قانوني که خود دانشمندان براي فعاليت هاي علمي شان تدوين مي کنند. منظور از فرهنگ علمي مجموعه اي از باورها، ارزشها، هنجارها و فنون است که در جامعه علمي وجود دارد.

با تقليل عناصر چهارگانه فرهنگ به 2 عنصر شناختي و هنجاري مي توان از فرهنگ شناختي و فرهنگ هنجاري و بنابراين از نهادمندي شناختي و نهادمندي هنجاري سخن گفت.

به عبارت ديگر، در اينجا نظريه ها، روشها، مکاتب و الگوهاي فکري ، مجموعه اي از باورها و بخشي از فرهنگ جامعه علمي محسوب مي شوند.

رسم عالم ستيزي

در جامعه اي که متاسفانه رسم عالم ستيزي ، روشنفکر ستيزي ، برچسب زدن به تحصيلکردگان و متخصصان سنت و باب روز است و افراد نالايق به صرف دلبستگي هاي سياسي و جناحي با شگردهاي مخصوص و شعبده بازي هاي سياسي مناصب و مقامات حساس و امتيازات را براحتي به چنگ مي آورند و از آن خود مي کنند و عالمان و انديشمندان بايد به حداقلي از معيشت بسازند و خون دل بخورند و دم برنياورند، سخن گفتن از تغيير پارادايمي ، انقلاب علمي ، رشد و توليد علم به شوخي شبيه تر نيست؟

شوخي تلخي که به جاي آن که خنده آور باشد بيشتر رنج آور، استخوان سوز و آزاردهنده و جگرخراش و گريه آور است. کشوري با آن سابقه عظيم تمدني و دين معرفت پرور و فرهنگ آفرين مثل اسلام ، آيا رواست در صحنه علمي چنين دچار رکود و انحطاط شود، که مغزها و نخبگانش از ناچاري و بي پناهي به فرار توسل جويند؟

فرار از شرايط ناساز و تحمل ناپذير، فرار از تبعيض ها و بي عدالتي هايي که هر روز مي بينند، فرار از قوانين دست و پا گير و ظالمانه اي که دانشمندان را کارمندان اداري مي خواهد که فقط ساعت ورود و خروجشان بايد دقيقا کنترل شود، برخوردهاي توهين آميز، تحقيرآلود، مستبدانه ، شخصيت کش و دل آزاري که از سوي برخي متصديان اجرايي و سياست بازان حرفه اي بي مروت با دانشمندان ، انديشمندان و روشنفکران در اين ديار شده و مي شود سخت جگرشکاف و طاقت سوز است و سنگ را به صدا در مي آورد.

خود شخصا بارها شاهد و بلکه سوژه چنين علم ستيزي ها و برخوردهاي وقيحانه وهن آميز دل آزار بوده ام که تلخي آنها هيچ گاه از کام جانم محو نمي شود و فراموش ناپذيرند.

گريز از کاسب کاران مستبد

بعضي دانشگاه ها و مراکز علمي ما به دست يک مشت شارلاتان کاسبکار مستبد و بعضا دور از فرهنگ و منش علمي با روحيه هاي خاص نظامي و اطلاعاتي يا مريدان جناحهاي خاص افتاده و پژوهشگاه هاي ما نيز به اداراتي تبديل شده اند که مرداب استعدادهاست و باتلاقي که عمر دانشمندان را مي بلعد و آنان را به ياس و بي اقدامي ، دلزدگي و کنار گرفتن مي کشاند.

امتيازات اعضاي هيات علمي که طبق قانون و با تخصيص بودجه ويژه به آنان تعلق مي گيرد، معلوم نيست کجا مصرف مي شود و صرف سرمايه گذاري کدام آقازاده مي شود و استاد دانشگاه مفلوک و بي پناه و آبرومندي بايد براي پرداخت اجاره سر ماه يا شهريه ثبت نام مدرسه فرزندش شرمسار خانواده خود باشد و دم برنياورد.

اگر براستي قرار است اصلاحي صورت بگيرد اصلاح قوانين اداري مربوط به استخدام ، ارتقا، فرصتهاي مطالعاتي اعضاي هيات علمي بايد در سرلوحه کار قرار گيرد. آن همه تاکيد مکرر رهبر معظم انقلاب ، در عمل چه نتايجي داشته و ثمراتش چيست؟

... و در پاسخگويي

چه کسي آماده پاسخگويي است؟

سالي که با عنوان پاسخگويي به مردم - به دنبال سال خدمات رساني - ناميده شده مسوولان و متوليان اجرايي و فرهنگي کشور چگونه مي خواهند به مطالبات بحق دانشگاهيان ، دانشمندان ، روشنفکران و اهالي فرهنگ و قلم و انديشه پاسخ دهند؟

چرا استاد کمترين حقي در انتخاب روساي دانشگاه ها، دانشکده ها، گروهها و حتي همکاران خود ندارد؟ منزلت و حرمت اجتماعي استادان دانشگاه چرا مورد بي توجهي است؟

چرا براي يک استاد دانشگاه و عضو رسمي هيات علمي حتي امکان يک سفر چند روزه در طول سال ميسر نيست؟ نشريات و کتب تحقيقي ، رايانه ، امکانات اينترنت چرا براي استادان ما يک رويا، آرزو و حسرت است؟ چرا تماس با همتايان علمي در خارج از کشور آنقدر محدوديت و هزينه دربرداشته باشد که متفکران و دانشگاهيان شريف ما از خيرش بگذرند؟ در محيطهاي دانشگاهي ما هنوز استادان براي تهيه ژتون غذا مشکل دارند، چه رسد به بيمه و تسهيلات و امکانات رفاهي ديگر که اصلا حرفش را نبايد زد.

بر فراز مغزها نام مهاجرت علمي نهادن پاک کردن صورت مساله است و مشکلي را حل نمي کند. شجاعانه با دردها و مشکلات روبه رو شويم و واقعيت ها را کتمان نکنيم.

شمار اندک استادان فرهيخته اي هم که در کشور مانده اند، به شوق حمايت دلسوزانه رهبر عزيزي است که خود مرد قلم و انديشه و ميدان دانش است. عالمي دردشناس است و قدر خردورزي و آزادانديشي و فکر و فرهنگ را خوب مي شناسد.

مي بينيم و مي بينيد که چه اهتمامي به دانشگاه ها و اهل فرهنگ دارند و چه پدرانه و مهرآميز جوانان برومند و افتخارساز المپيادي را در آغوش مي کشند!

اما براستي دستگاه هاي اجرايي عريض و طويل با نام فرهنگ و انديشه و پژوهشکده و پژوهشگاه و سازمان و موسسه و دهها القاب ظاهر فريب ديگر براي اهل فرهنگ و رشد علم در کشور چه کرده اند؟

خوب است گزارش کار به مردم بدهند تا معلوم شود موجب دلزدگي و گريختن و ياس چه تعداد متفکر و استاد و دانشمند شده اند و بودجه هايشان را کجا هزينه کرده اند؟

چند صد متفکر را آواره و در به در ساخته اند و چه طومار درخشاني از علم پروري و فرهنگ سازي به جا نهاده اند؟

وقتي رئيس پژوهشگاه يا دانشکده و دانشگاهي به جاي مديريت علمي و مديريت پژوهش ، مديرتنش مي شود، باجگيري مي کند، به قلع و قمع استادان و دانشمندان مي پردازد و فريادرسي هم نيست ، چه بايد کرد؟

آيا راهي جز خانه نشين شدن يا جلاي وطن به قصد خدمت به دين و کشور در دياري ديگر باقي مي ماند؟ چرا نبايد تمامي مراکز علمي اعم از دانشگاه ها و پژوهشگاه ها را خود دانشمندان توانا اداره کنند؟ چرا در راس اين مراکز آدمهاي حقير، عقده اي ، مستبد، باجگير، سياسي کار قرار مي گيرند؟

نمي گوييم که اين مساله عموميت دارد و هيچ مورد مطلوبي وجود ندارد و همه جا تاريک و سياه است ، ولي متاسفانه وضعيت غالب همين طور است وگرنه چرا بايد با رکود علمي کشور مواجه باشيم.

هر چند استثناهاي معدودي هم وجود دارد، اما درد را بايد با همه تلخي اش پذيرفت و به درمان اقدام کرد.

وضع معيشت و شرايط زندگي استادان در اين ديار جدا اسفبار است. چه حکايت هاي تلخي از اين دست دارم که همواره قلبم را مي فشارد و اشک از ديدگانم جاري مي سازد!

براستي چرا بايد چنين باشد؟ در اين باره مي توان رنجنامه اي نوشت!

از حشمت اهل جهل به کيوان رسيده اند

جز آه اهل فضل به کيوان نمي رسد

اينها را گفتم و بصراحت و تلخي هم بيان کردم تا روشن سازم که علم در جامعه ما نهادينه نشده است و جامعه ما فوايد يک فرهنگ علمي به معناي دقيق و جديد آن است.

تا علم در جامعه نهادينه نشود و فرهنگ علمي تثبيت نگردد، اوضاع همين خواهد بود که هست. فضاي ياس آلود حاکم بر مراکز علمي ، سرخوردگي و دلسردي محققان و بالاخره پديده شوم فرار مغزها!

حاصل اين همه نيز عقب ماندگي و تاخر علمي بوده است. آن هم در جهاني که در آن قافله علم شتابان در حرکت است.

به تعبير عالمانه رهبر معظم انقلاب در پاسخ نامه جمعي از فضلاي حوزه علميه: (اگر) «صاحبدلان و خردمندان ، برکنار و در حاشيه مانده و منزوي ، خسته و فراموش شوند، در چنين فضايي جامعه به جلو نخواهد رفت» آري «حوزه و دانشگاه براي رشد به فضايي دور از افراط و تفريط نيازمندند که در آن ، از سوؤظن و بدبيني وضيق صدر خبري نباشد و هر فکر تازه با تهمت و افترا سرکوب نشود.

خلاقيت و اجتهاد

براي تثبيت فرهنگ علمي و نهادينه شدن علم بايد «توليد نظريه و فکر»، تبديل به يک ارزش عمومي در حوزه و دانشگاه شود و در قلمروهاي گوناگون عقل نظري و عملي ، از نظريه سازان ، تقدير به عمل آيد و به نوآوران جايزه داده شود و سخنانشان شنيده شود تا ديگران نيز به خلاقيت و اجتهاد تشويق شوند.

ملاحظه مي کنيد حمايت از انديشه و نظريه پردازي و اجتهاد علمي را! از اين صريح تر و دلسوزانه تر مي توان از حمايت عالمان و انديشمندان سخن گفت؟ همه تاسف اين است که توصيه هاي حکيمانه و مدبرانه به تعبير دقيق خود ايشان در مراحل اجرايي دچار فرسايش اداري مي شوند و به نتيجه نمي رسند و دريغ و درد!

افزون بر «فقدان فرهنگ علمي نهادينه شده»، «فقدان مديريت علمي» و فقدان سياست علمي ، نظام آموزشي ما چه در دبستان و دبيرستان و چه در مقاطع مختلف دانشگاهي «تحقيق محور» نيست و «روحيه علمي» و رفتار و آداب علمي و آنچه را «خصلتها و منش دانشمندانه» گفته مي شود به فراگيران نمي آموزد.

علاوه بر اين که روش شناسي علمي (متدولوژي) و نيز آموزش مهارت هاي عملي (مثل استفاده از رايانه و فناوري آموزشي) به آنها ياد نمي دهند و اين امور کاملا مورد غفلت است.

لذا افرادي يک بعدي ، مغرور، حسود، بي صداقت ، غيرقابل اعتماد، تکرو، پرتوقع و لجباز پديد مي آيند، که از خصايص و خصلتهاي علمي بسيار دورند. پيداست با چنين افرادي نمي توان «توليد علم» کرد; زيرا اصلا براي چنين چيزي تربيت نشده و آموزش نديده اند.

نه زبان مي دانند، نه با فرهنگ قومي و ملي آشنا هستند و نه از متدولوژي علمي و فناوري تحقيقات چيزي سر در مي آورند. اين فارغالتحصيلان نمي توانند مولد فکر و علم باشند.

برخي از آنها که تعدادشان هم کم نيست با کتابخانه و تحقيق قهرند. نه کتاب مي خرند و نه کتاب مي خوانند و نه در منزل کتابخانه اي هر چند محقر دارند! مدرکي به دست آورده اند و شايد هم با نمرات و معدل بالا، اما اينها دانشمند با استانداردهاي بين المللي نخواهند شد.

توان حل مسائل عملي را نخواهند داشت و از خصلتهاي دانشمندانه مثل طهارت روح ، صداقت ، تواضع ، نوعدوستي ، سختکوشي ، دقت نظر، شک روشمند تهيدست و بي بهره اند.

درعوض افرادي به دنبال منافع خود، مصلحت پرستي و عافيت طلبي ، تزوير و ريا، زد و بندهاي سياسي و اقتصادي ، پيشرفت فردي خود، حسود، ناراضي و طلبکار از همه ، بيگانه با فرهنگ وسنت و خود خواهند شد که ديگر با اين اوصاف چه جاي توقع نظريه پردازي و توليد علم از آنان است؟

دنبال بازي هاي سياسي و قدرت طلبي اند و بيشتر تاجر و سوداگرند تا دانشمند.

استعمارگران که کشورهاي جهان سوم را همواره عقب مانده و وابسته مي خواهند، اتفاقا در پي تربيت چنين افرادي در اين جوامع اند و از چنين نظام آموزشي نامطلوبي استقبال مي کنند.

دانشمندان واقعي را هم که به لطايف الحيل جذب جوامع خود مي کنند. تحصيلکردگان غربزده ، خودباخته و مرعوب ، بي ريشه و هويت اصيل قومي و ديني هرگز در پي توليد علم برنخواهند آمد و هيچ گاه اميدي به چنين محصولاتي نمي توان بست.

دانشمندان وارسته سنت شناس ، ريشه دار در فرهنگ قومي و متدين و با معنويت مي توانند از عهده توليد علم برآيند.

کساني که با ديگر فرهنگها نيک آشنايند و زبان خارجي مي دانند و به فناوري روز واقف و روحيه هاي طلبه وار و سختکوشانه و صبور دارند و اهل جد و جهدند نه کام و ناز.

ناز پرورد و تنعم نبرد راه به دوست

عاشقي شيوه رندان بلاکش باشد

لذا بايد در نظام آموزشي ما بويژه در موارد درسي دانشگاه ها تجديدنظر جدي و بنيادي صورت بگيرد.

در غير اين صورت همچنان مصرف کننده علم باقي خواهيم ماند، آن هم نه يک مصرف کننده آگاه و انتخابگر، بلکه مصرف کننده اي مقلد و خودباخته و بي اختيار.

ترويج روحيه علمي

اگر قرار است علم در جامعه ما نهادينه شود و توليد علم و نظريه تبديل به يک ارزش رايج گردد که کاملا سخن حق و صوابي است ، بايد به احيا و ترويج و تقويت خصلتهاي دانشمندانه ، روحيه علمي و اخلاق اهل علم بپردازيم.

معرفي دانشمندان سرآمد و پرآوازه جهان و قله هاي رفيع علم در جهان معاصر، در تمامي رشته ها، به نسل جوان و حتي استادان تازه کار و نوپا بسيار مفيد و عبرت آموز است و اين کاري است که بايد با جديت و حساسيت و به گستردگي پيگيري شود و تحقق پذيرد.

دانشجويان ما و دانشمندان جوان ما که در آغاز راهند بايد با مطالعه زندگي دانشمندان در همه رشته ها آگاه شوند که چگونه صدها و هزاران فيزيکدان ، شيميدان ، جامعه شناس ، مردم شناس ، هنر پژوه ، تاريخ نگار، قوم شناس ، زبان شناس ، الهيدان ، فيلسوف و متخصصان برجسته ديگر رشته ها با تلاش و شکيبايي و پيگيري شبانه روزي تحقيقات توانسته اند کاروان علم بشري را گامي پيش برند و خدمتي هر چند ناچيز به رشد علم و معارف بشري کنند و آنان را نمونه و سرمشق خود قرار دهند.

خدا را سپاس که ما مسلمانان و ايرانيان در گذشته درخشان تمدن خود از اين اسوه هاي فضيلت و معرفت کم نداشته ايم هم در عرصه علوم ديني از فقاهت و فلسفه و عرفان و کلام و هم در عرصه پزشکي و نجوم و رياضيات و علوم محض.

نکته مهم ديگري که بايد چند باره و بکرات بر آن انگشت نهاد و تاکيد کرد حفظ استقلال علمي ،تامين معيشت ، رفاه زندگي و امنيت شغلي دانشمندان است.

دانشمند به لحاظ سنخ و نوع روحيه اش مافوق پذير نيست و مافوق اداري نبايد داشته باشد. اگر استقلال و آزادي دانشمند را در قالب تنگ و خشک ضوابط اداري از او گرفتيد دست و پايش را بسته و روح و فکرش را به بند کشيده ايد، ديگر چه جاي انتظار خلاقيت و ابتکار و نوآوري مي ماند؟

اين که در نامه رهبر معظم انقلاب و نيز در نامه فضلاي حوزه علميه بر آزادانديشي و نفي تحجر و جمود و قشريگري و افترا زدن و ناسزاگويي الگويي تاکيد شده نکته کاملا درستي است و بحق بر آن تاکيد رفته است. در فضاي بسته و تحجر آلود و احساس عدم امنيت شغلي و رواني ، نمي توان انتظار توليد علم داشت.

دانشمندي که براي ابراز عقيده يا نظريه اي احساس بيم و خطر کند، مجبور به کتمان عقايد خويش و يا خودسانسوري مي شود و از بالندگي باز مي ماند. تنها در يک فضاي آزاد و به دور از ترس و زور و فشار و تحميل و اکراه امکان رشد و خلاقيت علمي هست و البته خود دانشمندان و جامعه علمي بايد با رعايت «رفتار دانشمندانه» و اخلاق علمي از هرگونه هتاکي و هرزه گويي ، تقلب و خدعه و مغلطه ، ايجاد علم کاذب ، سرقتهاي علمي ، توهين به مقدسات جامعه و ديگر خطاها و لغزشها جلوگيري کنند.

از اين رو تدوين آداب و قواعد فعاليت هاي علمي ، پژوهشي در قالب يک پروتکل از سوي خود دانشمندان ضروري به نظر مي رسد.

اين کار مي تواند با پشتيباني مادي و معنوي فرهنگستان علوم کشور يا مثلا شوراي عالي انقلاب فرهنگي صورت گيرد و شبيه اين کار در يونسکو و ديگر مراکز علمي بين المللي انجام شده که مي توان از آن تجارب نيز استفاده کرد.

به هر حال نکته اين است که خطوط قرمز قانوني ، اخلاقي ، مذهبي و سياسي بايد کاملا مدون و مشخص باشد و البته تدوين اين مهم بر عهده خود دانشمندان و اهل علم است نه سياستمداران ا مديران اجرايي کشور.

مدل هاي سازماندهي در سازمانهاي هولدينگ

عنوان مقاله: مدل هاي سازماندهي در سازمانهاي هولدينگ

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره139
 
مقدمه: وضعيت پيچيده فعلي جهان تجارت، تواناييهاي بسيار متفاوت سازمانها (توان مالي، توان تخصصي، نيروي انساني، توان تکنولوژيکي و...)، ناپايداري محيطهاي بازار و تلاش شرکتها به منظور کسب سهم بيشتري از بازار و امکان ورود به فعاليتهاي جديد و سودآور تجاري، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهي شدن شرکتها به منظور استفاده بهينه از تواناييهاي يکديگر و فعاليت به صورت شرکتهاي هولدينگ متداول گردد. از اين رو سازمانهاي توانا تمايل زيادي براي فعاليت در قالب هولدينگ و بهره گيري از تواناييهاي يکديگر دارند تا بدين وسيله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتري و فعاليت در عرصه جهاني بپردازند. يادآوري اين نکته ضروري است که با چنين اقدامي و تبديل شدن چندين شرکت به يک مجموعه هولدينگ، برنامه تدوين شده و ساختار سازماني قبلي شرکتها جوابگوي وضعيت فعلي نخواهد بود و بايد بازنگري و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذيرد. در کشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه گروهي شدن شرکتها و فعاليت به صورت شرکتهاي هولدينگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيـق فرآيند برنامه ريزي استراتژيک و ساختار سازماني متناسب است که در غير اين صورت عملکرد شرکتهاي هولدينگ در داخل کشور از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد.

تعريف سازمان هولدينگ
در زبان انگليسي «هولدينگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسي شايد بتوان آن را مترادف با «فراگير» و يا «مادر» قرار داد.
به طور کلي، سازمانهاي هولـــدينگ را مي توان چنين تعريف کرد، گروهي از شرکتها که در آنها يک شرکت، مالکيت و اداره و يا فقط اداره کليه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدينگ قلمداد مي شوند. مديريت يک شرکت معمولي با مديريت شرکتهاي هولدينگ بسيار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) تاثيرگذار خواهد بود.
لذا ضروري است مديريت ارشد به منظور تصميم گيري و اعمال نظر، علاوه بر بررسي و شناخت ستاد سازمان، با ديدي وسيعتر و شناخت کامل از شرکتهاي تابعه، تصميم گيري کند. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هولدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است که اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت استراتژيک با الگوهاي جديد و مناسب مي کند.

عوامل تاثيرگذار
الف - بينش ارزش آفريني: هر سازمان هولدينگ ضروري است از يک اصل و ديدگاه ويژه اي براي ايجاد ارزش آفريني، برخوردار باشد.
ب - ويژگي ممتاز: هر سازمان هولدينگ خصوصيات خود را (از قبيل مدل هاي ذهني، ساختار، سيستم ها، عمليات و...) حول بينش مشخصي ايجاد مي کند.
ج - کسب و کار محوري يا کانون تجارت: هر سازمان هولدينگ در زمينه يک کسب و کار خاص تخصص داشته و ساير فعاليتهاي خود را حول آن تنظيم و سازماندهي مي کند.
به منظور شناخت و درک ويژگيها و خصوصيات سازمان هولدينگ، بايد پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذيل مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد: مدل هاي ذهني در رابطه با بينشها، ارزشها و نگرشهاي مشترک مديران ارشد هولدينگ؛
ساختار، سيستم ها و فرآيندهاي شرکت مادر؛
عمليات، خدمات و منابع؛
نيروي انساني و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرين در سازمان هولدينگ؛
تعيين و معرفي موارد تمرکز يا عدم تمرکز.
با عنايت به مطالب فوق، يکي از مهمترين مسايل در ساختارسازمانهاي مادر(HOLDING) ، تعريف صحيح ستاد و چگونگي تقسيم وظايف و مسئوليتها براساس فرآيندهاي تعريف شده است.
دانشمندان روشهاي مديريت موجود را در سه سبک مديريتي بر مبناي ميزان مسئوليتها و وظايف سطوح مختلف تقسيم بندي کرده اند. در ذيل به اختصار به توضيح هريک از اين مدلها خواهيم پرداخت.
1 - مدل برنامه ريزي استراتژيک:
برنامه ريزي استراتژيک تمرکزگراترين نوع در ميان سه الگوي مزبور است. در مدل برنامه ريزي استراتژيک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلي برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئوليت هر گروه يا شرکت تحت پوشش را خود مشخص مي کند. شرکتهاي کوچکتر وظيفه اجراي بخشهاي مختلف طرح اصلي را برعهده دارند.
در اين سبک، سازمان بااستفاده از راهکارهاي نشان داده شده در شکل (1)، وظيفه تنظيم، هماهنگي و کنترل همه فعاليتهاي بخشها و شرکتهاي زير مجموعه را برعهده دارد.
 
ستاد سازمان در اين مدل، مستقيماً به مديريت فراساختارها مي پردازد و بسياري از خدمات سطح شرکتها را ارائه مي دهد. اين شرايط در برگيرنده مديريت نوآوريها نيز هست که مسئوليت کليدي بسيار مهمي است. اين روش در حالت افراطي، امکان ايجاد ارزش افزوده در هر يک از موارد فوق را دارد. تحقيقات دانشمندان برروي ساختارهايي که براساس برنامه ريزي استراتژيک شکل گرفتـــه اند، نشان داده که برنامه ريزي استراتژيک مي تواند دستاورد بسيار کارآمدي باشد که در آن مديران سازمان توانايي ايجاد ارزش افزوده را در شرايطي خواهند داشت که از جزئيات کار هر يک از شرکتها اطلاع داشته باشند. ولي اگر مديران از جزئيات کار هريک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از اين روش بسيار مشکل و در بسياري از شرايط غيرعملي است. به ويژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به کمبود دانش نزد مديران ارشد، که سبب جلوگيري از ورود به عرصه هاي جديد فعاليتهاي تجاري مي شود، وجود دارد.
باتوجه به مشکلات اين روش، بسياري از شرکتها با توسعه روش مديريت برنامه ريزي استراتژيک به سطح تاکتيکي و محدودکردن سطح ارتباطي به درخواستهاي خاص، به فرازهاي جديدي از اين سبک مديريت دست يافته اند.
2 - مدل کنترل مالي:
 کنترل مالي، افراطي ترين نوع تفويض اختيار است. ستاد سازمان به مانند مادري عمل مي کند که فقط در نقش يک سهامدار يا بانک ظاهر مي شود. در اين مدل، اهميت کمي براي شيوه هاي توليد و بازاريابي در واحدها وجود دارد. حتي در بسياري از موارد، شرکتها با آزادي کامل به رقابت با يکديگر مي پردازند. در اين روش حتي شرکتها اجازه دارند تا سرمايه هاي خارج از سازمان را نيز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالي به اختصاص سرمايه، تعيين اهداف اقتصادي، ارزيابي کارآيي، مداخله براي اصلاح کارايــي (بازار مالي) و پخش ريسک محدود مي شود. مهمترين نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مديريت با کفايت که توانايي ايجاد ارزش افزوده به فعاليتهاي تجاري مختلف با ايجاد استانداردها و بررسي کارايي را داشته باشد.
اجراي کامل اين مدل به ندرت در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي ديده مي شود. اين روش بيشتر يک حالت ايده آل و دورنماي فعاليت تعدادي از مديران سطح بالاي جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، اين روش بيشتر مناسب سازمانهايي است که در بازارهاي پايدار با فناوريهاي پيشرفته^ در جايي که زنجيره تصميم گيري بسيار کوتاه و ساده است، فعاليت دارند. دوم آنکه، اين روش نيازمند تشابه بسيار زياد بين فعاليتهاي اقتصادي واحدهاي صنعتي است تا بتوان هسته مديريت با کفايت ايجاد کرد. در غيراينصورت سازمان مادر، کفايت کافي براي کمک به شرکتهاي تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعيين اهداف و ارزيابي کارايي بايد يکسان باشد که اين امر در شرايط بحراني مشکلات فراواني به همراه دارد. در نهايت آنکه اين روش پس از مدتي از کنترل خارج مي شود و بيشتر مناسب سازمانهايي است که ديدگاههاي کوتاه مدت دارند. در اين سبک، هيچ کس مسئول پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سطح سازماني نيست. از طرفي ستاد سازمان فاقد نيروهاي باکفايت براي ايجاد فرآيندهاي لازم است. بنابراين، نوآوريها فقط محدود به مصرف مي شود.
شکل (2) راهکارهاي استفاده شده در اين روش را نشان مي دهد.
 
3 - مدل کنترل استراتژيک:
مدل کنترل استراتژيک، بين دو مدل قبلي قرار مي گيرد و بيشتر سازمانهاي دنيا از آن استفاده مي کنند. اين
مدل يک سبک مستقل نيست، بلکه پل ارتباطي ميان برنامه ريزي استراتژيک و کنترل مالي است.
در اين مدل، ستاد سازمان شکل دهنده (SHAPER) استراتژي ها است و بنابراين، حداقل نقشهاي سازمان مادر به صورت زير تعريف مي شود.
تعريف و شکل دهي استراتژي هاي کلان سازمان به خصوص در تخصيص منابع و کنترل روشها؛
تعريف فعاليتهاي متعادل براي شرکتها و ماموريت هريک؛ تعريف و کنترل سياستهاي سازماني؛
پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سازماني؛
تعريف استانداردها و ارزيابي بهره وري شرکتهاي تابعه و ايجاد تغييرات
لازم سازماني براي ارتقاء بهره وري. در اين مدل، ديگر از يک برنامه اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان که وظايف شرکتها را تعيين مي کند، خبري نيست. کنترل استراتژيک، بر پايه فرآيند توافق بر برنامه هاي اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان استوار است. کنترل استراتژيک در جايي وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتري به ايجاد وظايف براي شرکتها و بخشهاي مختلف دارد و بيشتر به شکل دهي رفتارهاي شرکتها همچنين ايجاد زمينه هاي کاري مناسب براي فعاليت مديرانش مي پردازد. بنابراين، مي توان گفت ستاد سازمان با تسهيل ارتباطات و ايجاد اشتراک مساعي بين شرکتها و بخشها به ايجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.
يکي ديگر از مهمترين اهداف ستاد سازمان در اين مدل به دست آوردن مزاياي بيشمار از طريق هم افزايي در سازمان است. همچنين اهميت ويژه اي براي افزايش سطح دانش سازماني بااستفاده از فرآيندهاي محک زني(BENCHMARKING) و انتشار فعاليتهاي صحيح در اين مدل وجود دارد. در کنترل استراتژيک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بيشتر جنبه اختياري خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند که موفقيت اين سبک مديريت، وابسته به رفتار يکسان واحدها و شرکتها است.
 
نتيجه گيري
در بين سازمانهاي هولدينگ، مدل کنترل استراتژيک متداول ترين سبک است. زيرا همواره سازمانهاي مادر تمايل دارند از مدل کنترل مالي به سمت مدل برنامه ريزي استراتژيک حرکت کنند (نمودار يک) و لذا به مــــدل کنترل استراتژيک تمايل زيادي پيدا مي کنند. در اين مدل، شرکتها برنامه هاي خود را براساس استراتژي هاي سازمان مادر تنظيم مي کنند و ســــازمان آنها را بازبيني و کنترل مي کند. لذا مسئوليت تدوين برنامه هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي کلي به عهده شرکتهاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان بادر اختيار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهاي تابعه خدمات مشاوره اي ارائه مي کند. در مدل کنترل استراتژيک، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي گيرد و ملاک ارزيابي مديران شرکتها، صرفاً عملکرد خودشان است.
مطابق اين مدل، ساختار سازماني، افقي بوده و امور محوله براساس دو وظيفه کلي به شرح ذيل تفکيک مي شود:

الف - توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمايه گذاري؛
ب - اداره شرکتهاي تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هريک از سازمانهاي هولدينگ براساس دو مـــــاموريت اصلي فوق ايجاد مي گردد و با تعريف دقيق فرآيندهاي مربوط به هر کدام به سازماندهي و تشکيل ساختار سازماني برمبناي فرآيندهـــــاي تعيين شده مي پردازند. اينکه فرآيندهاي اصلي سازمان کدامند و ساختار مناسب براي تحقق فرآيندها به چه شکل باشد، بستگي به اين دارد که سازمان از کدام يک از مدلهاي ارائه شده براي سازماندهي خود بهره گيري کند. همان طور که در نمودار وضعيت تمرکز مي بينيم، ميزان تمرکز و عدم تمرکز بر نقشهاي بيان شده در هريک از مدلها به عهده مديران ارشد و تصميم گيران هر سازمان مي تواند متفاوت باشد.

منابع و ماخذ
1 - بابايي محمدعلي، اولين سمينار سازماندهي شرکتهاي هولدينگ، مرکز مطالعات مديريت ايران 1381.
2 - JOHN L.COLLY, JR. JACQUELINE I.DOYLE AND ROBERT D. HARDIE. CORPORATE STRATEGY. MC. GRAW - HILL, 1997.
3 - DAVID M. BROCK, MICHAEL J. POWELL AND C.R. HININGS, RESTRUCTURING THE PROFESSIONAL ORGANIZATION. ROUTLEDGE., 1999.

بالندگي سازماني و شاخصهاي سنجش آن

عنوان مقاله: بالندگي سازماني  و شاخصهاي سنجش آن

موضوع: بالندگي سازماني 

منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس
 
چکيده: جنبش بالندگي سازماني که در نيمه دوم سده بيستم پايه‌ريزي شد و در دهه کنوني به رشد و رسايي در خور توجهي رسيده است، بر پايه مفروضاتي استوار است که با ارزشهاي والاي انساني سازگاري کامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شکوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انسان» جستجو مي‌کند و انسان را مايه اصلي و عامل بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي‌آورد. اصول و موازين اين جنبش از درون دانشهاي گسترده‌اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي‌گيرد و دگرگوني، بهپويي، تازه‌گرداني، و دستيابي به برترينهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها ساز و کارهاي مناسب را فراهم آورده است. در اين مقاله، بالندگي سازماني، هدفها، فرضها، ارزشهاي بنيادي و راهبردها، ريشه هاي پيدايش، تعاريف، ويژگيهاي سازمانها بالنده،‌ اجزاي بنيادي يک برنامه بالندگي سازماني و شاخصهاي سنجش بالندگي سازماني ارائه شده و در پايان يکي از شاخصهاي کليدي آن تحت عنوان تعهد سازماني مورد بررسي قرار گرفته است.

مقدمه:
يک برنامه بالندگي سازماني کوششي است دور برد، برنامه‌ريزي شده و پايدار که بر پايه يک راهبرد سراسري استوار است و مي‌کوشد تا با تشخيص منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود، به اجراي يک برنامه دگرگوني دست بزند.
دوربرد بودن کوششهاي بالندگي سازماني يکي از دشواريهاي آن به شمار مي‌آيد زيرا در اوضاعي که بسياري از نظام هاي پاداش بر پايه «سودهاي کوتاه مدت و سريع» استوار است، درنگ و انتظار فراوان نمي‌تواند پذيرفتني باشد، ولي اگر قرار باشد دگرگوني پديد آيد و ريشه گيرد، مديريت سازمان و کارکنان آن بايد به دراز بودن زمان به کار بستن برنامه متعهد و دلبسته باشند و از آن پشتيباني کنند و هرگونه فرايندي را که به سوي هدفهاي بلند مدت و هدفهاي کوتاه مدت نگرش دارد با پاداش، استواري بخشند.
کانون برنامه بالندگي سازماني دگرگون کردن نگرشها و رفتار است. با آنکه در برنامه بالندگي سازماني فراگردها، روشهاي کار، دستورها و زمينه‌هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي‌گردند، ولي هدف عمده دگرگوني همواره بر نگرش، رفتار و کارکرد افراد در درون سازمان توجه و تمرکز دارد.
کوششهاي بالندگي سازماني در مرتبه نخست به گروه‌ها توجه دارد. فرض بنيادي آن است که براي گام برداشتن به سوي تندرستي و اثربخشي سازماني، گروه ها و دسته‌ها، واحدهايي پايه‌اي هستند که بايد دگرگون يا اصلاح گردند. يادگيري فردي و دگرگوني شخصي نيز در برنامه‌هاي بالندگي سازماني پديد مي‌آيد ولي تنها به صورت پرتوهاي فرعي برنامه، زيرا اين گونه دگرگونيهاي شخصي و فردي در شمار هدفهاي نخستين بالندگي سازماني نيستند.
کوششهاي بالندگي سازماني سرشت کنشي دارند. همه دخالتها و کوششهايي که سازمان و اعضاي آن در آن شرکت      مي کنند، متوجه به اين هدف است که پس از پايان آن کوشش و فعاليت چيزي دگرگون شود و بهگشت يابد. از اين جهت کوششهاي بالندگي سازماني با بسياري از ديگر کوششهاي آموزشي مانند دوره‌هاي آموزشي يا کارگروه هاي آموزشي مديريت – که براي افزايش دانش، ‌مهارت، يا بينش و درک شرکت کنندگان طراحي شده است – تفاوت دارد. در دوره‌هاي آموزشي عادي هدف آن است که شرکت کنندگان چيزي را بياموزند سپس آن را در وضعيت واقعي کار خود به کار بندند در حالي که در کوششهاي بالندگي سازماني، گروه، فعاليتهايي را طراحي مي‌کند که سرشت کنشي دارد و در پيوند با کوششهاي بالندگي سازماني و به دنبال آنها به اجراي بي‌درنگ گذاشته مي‌شوند. در برنامه هاي آموزشي عادي يادگيري به گونه ساختگي است و به انتقال آن به بافت واقعي کار در سازمان نمي‌توان اطمينان داشت. در حالي که در برنامه‌هاي بالندگي سازماني اعضاي سازماني شرکت فعالي دارند و فراگيري در سراسر برنامه صورت مي‌گيرد.

هدفها، فرضها، ارزشهاي بنيادي و راهبردها
با آنکه بالندگي سازماني، کوشش علمي به نسبت تازه‌اي است که در سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز درباره بسياري از ويژگيهاي آن توافق کامل ديده نمي‌شود، ولي هدفهاي نوعي و کلي آن را مي‌توان چنين برشمرد(فرنچ و بل، 1984/ طوسي، 1380، ص 43):
- بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباني اعضاي سازمان از يکديگر
- بالا بردن بسامد مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروه ها و چه ميان گروه‌ها
- پديد آوردن محيطي که در آن اختيار ناشي از نقش رسمي با اختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.
- بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو.
- بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان.
- يافتن راه چاره‌هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي که بسيار فراوان رخ مي‌دهند.
- بالا بردن تراز مسووليت شخصي و گروهي در برنامه‌ريزي و به اجرا درآوردن کارها
ريشه هاي پيدايش :
براي پي‌بردن به اهميت بالندگي سازماني و رسالتي که اين جنبش نويدبخش دارد شايسته است که ريشه و خاستگاه آن را از پيدايش «انقلاب صنعتي»  آغاز کنيم (طوسي،‌1380). از آغاز قرن 19 يک رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه‌هاي کارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي در انگلستان پديد آمد. اين دگرگونيها را فردي بنام «جروم آدولف بلانکي » در سال 1837 به نام انقلاب صنعتي خواند. انقلاب صنعتي در معناي عام به مجموعه‌اي از دگرگوني‌ها گفته مي‌شود که بر گرد شماري از فراگردها و سازمانهاي توليدي و ساخت متمرکز هستند و برگذر از اقتصاد کشاورزي و سنتي و کار دستي به اقتصادي که در آن صنعت و دستگاه حاکم است اشاره دارد. در اين زمان براي بهره‌گيري از يافته‌هاي علمي در صنعت تلاش سخت به وجود آمد و نوآوري در ريسندگي و بافندگي به وجود آمد به نحوي که نساجي را نو کرد، بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را کاهش داد. استفاده از دستگاه‌ها منجر به توليد انبوه شد و توليد انبوه، مصرف انبوه را به دنبال داشت. در نتيجه شرکتهاي بزرگ صنعتي، بازرگاني به وجود آمد،‌ توليد سازمان يافت. کارگران و کارکنان بر پايه دستورهاي ويژه در اين کارخانه‌ها و شرکتها به خدمت گرفته شدند، و مديريت علمي و ديوانسالاري در قرن بيستم پديدار شد(صالحيان، 1383).
وينسلو تيلور آمريکايي پدر مديريت علمي، براي پيشگيري از به هدر رفتن کارمايه‌هاي انساني و افزايش کارايي اصول مديريت علمي را به دنيا عرضه کرد. فشرده پيام اين اصول چنين است(طوسي،‌1380، ص4).
- براي انجام دادن هر کاري يک بهترين راه انجام دادن وجود دارد.
- براي انجام دادن هر کاري يک بهترين وسيله کارکردن وجود دارد.
- براي انجام دادن هر کاري بايد نخست بهترين راه کار و بهترين وسيله کار را از راه مطالعه و بررسي علمي پيدا کرد.
1- «ماکس وبر»  با شناختي که از ظرفيت توسعه و گسترش کوششهاي صنعتي داشت به طراحي نظامي پرداخت که داراي خصوصيات ويژه است. او بر اين باور بود که براي به جلو راندن کوششهاي بزرگ گروه و رشد و شکوفايي صنعتي و بازرگاني و کارگرداني خدمات گوناگون عمومي چاره‌اي نيست جز پديد آوردن نظامي که بر پايه دانش و خرد انسان استوار باشد. او نظام تازه خود را «ديوانسالاري» ناميد. ديوانسالاري با به کار بستن رده‌بندي سازماني، تقسيم کار و رواج ويژه‌کاري، به کار گماردن افراد بر پايه تخصص و کارداني شغلي، تنظيم قوانين و دستورهاي يکنواخت کار، تعيين دامنه وظيفه‌ها و اختيارات، دور ساختن رفتار و کردار سازماني از مهر و کين شخصي، جدا ساختن مديريت از مالکيت، اهميت بخشيدن به بايگاني و نگهداري پيشينه کار و سرانجام پديد آوردن انضباط عقلي و منطقي توانست سازمانهاي بزرگ و گسترده بر پا دارد که گروه بزرگي از کارکنان به طور منظم در آن به کار بپردازند(طوسي، 1380).
با استفاده از اين اصول، انسانها به سان ابزارهاي بي‌جان درآمدند، شخصيت انسانها مورد تاخت و تاز قرار گرفت. در چنين فضايي عده‌اي از دانشمندان دريافتند که انسان عامل کليد و تنها عامل رونق و بالندگي سازمانهاست. هرگاه ارزش انسانها شناخته شود از راه بزرگداشت وي موجبات پرورش و بالنده شدن او فراهم و دگرگوني‌هاي بسزايي پديد مي‌آيد که همه از آنها بهره‌مند خواهند شد. به طور مثال هرگاه متخصصان در کشورها سلسله جنبان امور بودند کشورها دچار تحول و پويايي شدند به اين ترتيب جنبش بالندگي سازماني آغاز شد. بالندگي سازماني در حقيقت بازشناسي ارزش انسان در کوششهاي بزرگ سازماني است؛ بالندگي سازماني يعني فراهم کردن موجبات رشد و بالنده شدن سازمانها از راه پرورش افرادي که در سازمان به عنوان گرانبهاترين سرمايه به کار مي‌پردازند.
کرت لوين «Kurt Lewin» پايه گذار اين انديشه بود. اين دانشمند آلماني به دليل مخالفت با شيوه‌هاي سياسي حاکم بر آلمان نازي از کشور آلمان به آمريکا مهاجرت کرد و به آموزش و پژوهش در علوم رفتاري انساني پرداخت (صالحيان، 1383).

تعاريف بالندگي سازماني
تاکنون تعاريف مختلفي از بالندگي سازماني ارائه شده است. اشهاک  و مايلز ، بالندگي سازماني را يک کوشش برنامه‌ريزي شده و پايدار که دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راه‌هاي به خود بازشکافي، به کار مي‌بندد تعريف کرده اند. فرنچ  و بل  (1984) بالندگي سازماني را کوششي بلند برد براي بهگشت فراگردهاي تازه گرداني و دشواري گشايي سازمان، به ويژه از راه کارگرداني اثربخش‌تر فرهنگ سازماني مي داندد و بکهارد  مي گويد بالندگي سازماني کوششي است 1- برنامه‌ريزي شده؛ 2- سراسري در سازمان؛ 3- کارگرداني شده از رده بالاي سازمان؛ که هدف آن 4- بالابردن اثربخشي و تندرستي سازمان از راه؛5- دخالتهاي برنامه‌ريزي شده در فراگردههاي سازماني، با بهره‌گرفتن از دانش علوم رفتاري است. بنيس  (1994) ؛ نيز معتقد است که بالندگي سازماني يک پاسخ به دگرگوني است، يک راهبرد پيچيده آموزشي است براي دگرگون کردن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها تا آنکه آنها بتوانند فن شناسيها، بازارها، چالشهاي تازه را بپذيرند و همچنين با آهنگ گيج کننده دگرگوني بهتر سازگاري پيدا کنند. و بالاخره اينکه کونتز ، اودانل  و ويهوخ  «بالندگي سازماني را يک رويکرد منظم، منطقي، به هم بافته، يکپارچه و برنامه‌ريزي شده مي‌دانند که براي بهتر کردن اثربخشي سازماني به کار گرفته مي‌شود. بالندگي سازماني براي گشودن دشواريهايي که کارآمدي عملي سازماني را در همه رده‌ها کاهش مي‌دهد، طراحي مي‌شود(طوسي، 1380).
با توجه به تعريفهايي که از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن کاربردي که از آن بدست آمده است، مي‌توان بالندگي سازماني را با بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پديده را پيوسته به يکديگر به شمار آورد. فشرده و چکيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انساني مي‌توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد: «انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است که در کليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي‌کند.»(همان، ص، 13). زماني که انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پرورده شود که عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته باشد و در برخورد با راه‌چاره‌هاي گوناگون زندگي با تکيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين و يا مناسبترين راه چاره را بر گزيند آنگاه مي‌توان وي را انساني بالنده به شمار آورد. انسان زماني که به بالندگي دست مي‌يابد و استعدادهاي خود را شکوفا مي‌سازد براي پيشرفت و دگرگوني و تازه گرداني خويش به بي‌نيازي از ديگران مي‌رسد و خود به طور مستقل چرخ زندگي را مي‌چرخاند. انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي‌نياز است. او چنان در هستي شکفتگي يافته که با استقلال عمل گذر زندگي را آسان و آسايش بخش مي‌سازد.
بي‌گمان بايد يادآور شد که انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي‌شود و هم خود به بالنده کردن سازمان ياري مي‌دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است که مهمترين آنها بدين قرارند(طوسي، 1380، صص14-17):

الف- گشودگي و شفاف بودن نظام
سازمان بالنده راه‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه کساني که در آن زندگي مي‌کنند يا به کار مي‌پردازند گشوده مي‌سازد و موجبات رشد و شکوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي‌آورد. اطلاعات و آگاهي‌ها در انحصار نيست. سازمان بالنده سياست درهاي باز و گشوده را به اجرا مي‌گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف در برابر کارکنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي‌دهد.
ب- اعتماد به ديگران
اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. اعتماد کردن با گشودگي و باز بودن نظام مربوط است. بدين معني که هر اندازه يک سازمان در عمليات خود گشوده و شفاف رفتار کند به جلب اعتماد ديگران مي‌افزايد و اعتماد کردن به ديگران را در فضاي کار افزايش مي‌دهد.

پ- بازخورد از درون و برون
ساز و کار بازخورد در حقيقت وسيله‌اي است که از راه آن انسان، يک خانواده و يک سازمان مي‌تواند از درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حرکت خود به جلو يا تصحيح حرکت خويش در راه رسيدن به هدف بهره بگيرد. بنابراين، بازخورد يکي از ساز و کارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است.

ت- مشارکت با ديگران
مشارکت را مي‌توان يک پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف کرد. مشارکت با يکديگر سبب مي‌شود که نه تنها بار به پيش رانده يک سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آن نهاده نشود بلکه همگان بر حسب قدرت و توان فکري و جسمي خود در پيشبرد کنشهاي سازماني ياري دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.

ث- پروردن و اختيار کردن
آموزش دادن و آگاه کردن و پرورش افراد به صورت هست‌هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.

ج- کم لايه‌ بودن ساختار سازماني
اين ويژگي به اندک بودن رده‌ها و لايه‌هاي سازماني در سازمانهاي بالنده اشاره دارد. کاهش رده‌هاي سازماني موجب سهولت در ارتباطات و فزون بودن رده‌هاي سازماني، کارکنان را به دور شدن از يکديگر و نا آشنا ماندن از هم سوق مي‌دهد و در نتيجه به احساس يکپارچگي در سازمان آسيب مي‌رساند. به همين دليل تلاش بر آن است که از شمار رده‌هاي سازماني بکاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختارهاي تخت، افقي و کم لايه مبدل گردانند.

اجزاي بنيادي يک برنامه بالندگي سازماني
نخستين گام در بالندگي سازماني پي بردن به وضعي است که سازمان در آن به سر مي‌برد: نيرومنديهاي سازمان کدامند؟ منطقه‌هاي دشواري آن چه مي‌باشند؟ در گام نخست به همه نظام و پاره نظامي‌هايي که در آن به کار سرگرمند توجه مي‌شود. در نتيجه به کار بستن گام نخست، نيرومنديها و دشواريهاي نظام آشکار مي‌گردند. سپس طرح کنشهاي ضروري براي گشودن دشواريها و پايدار نگهداشتن نيرومنديها فراهم مي‌آيد. طرح کنش بنا به روال از انواع دخالتهاي بالندگي سازماني بهره مي‌گيرد تا دشواريهاي موجود در تراز اثربخشي فردي، اثربخشي گروهي، پيوندهاي ميان گروهي و همچنين دشواريهاي نهفته در پاره نظامها را درست کند و از ميان بردارد. گام سوم به بررسي و جست جوي پيامدهاي کنشهاي اصلاحي مي‌پردازد. در اين مرحله آشکار مي‌شود که آيا پيامدهاي دلخواه از به کار بستن کنشها و دخالتهاي بالندگي سازماني پديد آمده است يا نه؟
اگر پاسخ چنين جستجويي مثبت باشد آنگاه سازمان به سوي منطقه دشوار ديگري روي خواهد آورد. ولي اگر پاسخ منفي باشد، اعضاي سازمان به فراهم آوردن کنش تازه‌اي براي گشودن همان دشواري مي پردازند. هنگامي که با بکاربستن کنشهاي بايسته دشواري از ميان برداشته نشد، نياز به از نو تعريف کردن دشواري پيش مي‌آيد و در پي آن گامهاي اصلاحي به صورت کنش يا دخالت تازه پي‌ريزي مي‌شود.

اجزاي ترکيب کننده بالندگي سازماني
به کار بستن يک برنامه بالندگي سازماني نياز به سه جزء يا عنصر پايه‌اي دارد (صالحيان، 1383،‌ص32):
- عنصر تشخيص
- عنصر کنش يا دخالت
- عنصر پايدار نگه داشتن يا نگه داشت
تشخيص: بالندگي سازماني با عنصر تشخيص آغاز مي شود. تشخيص يعني وضع موجود سازمان تحليل شود و اطلاعات درست در باره وضع موجود، دشواريها و مشکلات حاصل شود و اينکه چه کاري در سازمان در جريان است و چگونه آن کار به انجام مي‌رسد و روشن کردن وضع موجود و راهکارهاي دگرگون کردن آن براي دستيابي به وضع دلخواه و تغيير راندمان سازمان از وضع موجود به وضع دلخواه .
کنش يا دخالت: پي بردن به مشکلات سازمان از راه تشخيص وضع کنوني و کارآمد کردن آنها از راه کوششهاي اصلاحي که در نظام کارفرما به اجرا گذاشته مي‌شود، به نام کنش يا دخالت خوانده مي شود. کنش يا دخالت عبارت است از مجموعه‌اي از کوششهاي برنامه‌ريزي شده و منظم که بر پايه آنها برخي از واحدهاي مشخص سازماني به کارهايي مي پردازند که هدف آنها بالندگي سازماني پيوسته است.
آرجريس نيز دخالت کردن را وارد شدن در يک نظام جاري ارتباطها و پيوندها تعريف کرده اند؛ يعني وارد شدن به ميان اشخاص يا اشياء براي آنکه به آنها ياري داده شود (صالحيان، 1383).
براي آنکه دخالتهاي بالندگي به روشهاي بهتري سازمان داده شوند، فعاليت ها بايستي چنان سامان يابند که:
1- همه کساني که بايسته و شايسته هستند در آن شرکت جويند.
2- هدف آن و راه رسيدن به آن هدف روشن باشد.
3- احتمال زيادي براي رسيدن به هدف وجود داشته باشد.
4- هم يادگيري تجربي فراهم آيد و هم يادگيري نظري، ادراکي و پنداري را در برگيرد.
5- افراد خود را آزاد يافته و فضايي دلپسند به وجود بيايد.
6- شرکت کنندگان بياموزند هم دشواريها را بگشايند و هم شيوه يادگيري را فراگيرند.
7- افراد مهارتهاي لازم را فراگيرند.
8- افراد با تمام وجود در آن شرکت جويند نه با بخشي از هستي خويش.

تعهد و انگيزش نيروي انساني
يکي از عوامل بنيادين در سنجش و تبيين وضعيت سازمان، از نقطه نظر بالندگي، تعهد  متقابل فرد و سازمان در برابر يکديگر مي‌باشد. در واقع يکي از صفات اصلي که خاستگاه رويکردها  و رفتارها بوده و عملکرد افراد را در سازمان و نيز کليت سازمانها و ستاده آن را شکل مي‌دهد نوع تعهدي است که پيوند و دلبستگي متقابل فرد و سازمان را تعريف مي‌کند. مسلماً به تناسب نوع تعهدات جاري در سازمان، با تراز بالندگي‌هاي متفاوت مواجه خواهيم بود.
در اين مقاله، تعهد به عنوان يکي از شاخصهاي اساسي بالندگي سازمان، مورد توجه و بررسي قرار مي‌گيرد.

تعهد
تعهد را افراد مختلف به گونه‌هاي متفاوت تعريف کرده‌اند که ذيلاً برخي از آنها مورد بررسي قرار مي‌گيرد:
شهيد مطهري، تعهد را به معني پايبندي به اصول و قراردادهايي مي‌داند که انسان نسبت به آنها معتقد است و بيان مي‌دارد: "فرد متعهد کسي است که به عهد و پيمان خود وفادار باشد و براي اهداف آن تلاش نمايد" کانتر  تعهد را تمايل افراد به در اختيار گذاشتن انرژي و وفاداري خويش به نظام اجتماعي مي‌داند. سالانکيک  تعهد را عبارت از پيوند دادن فرد به عوامل و اقدامات فردي وي مي‌داند، يعني تعهد زماني واقعيت مي‌يابد که فرد نسبت به رفتار و اقدامات خود احساس مسئوليت و وابستگي نمايد (الحسيني،1380،‌ صص،31-30).
مودي و همکارانش، تعهد را به عمل فراتر از وظايف مقرره اطلاق مي‌نمايند. ابراز عملي تعهد، براي به انجام رسيدن فعاليتها ضروري است و بخصوص در مشاغل کليدي و حساس، از اهميت خاصي برخوردار مي‌باشد. کوک و وال نيز سه مفهوم "وفاداري"، "احساس هويت و شناسايي" و "آمادگي" را براي تعهد مطرح کرده‌اند (مجيدي، 1376، صص40-42).

انواع تعهد
تعهد در سازمان به انواع مختلف نظير؛ تعهد مکتبي، تعهد ملي، تعهد خويشتن‌مدارانه، تعهد گروهي و تعهد سازماني تقسيم مي‌شود(الحسيني،1380،‌ ص،31).
- تعهد مکتبي از تعلق به يک جهان‌بيني به وجود مي‌آيد و به ميزان تقيد فرد به الزامات نگرشي و گرايشي مکتب مربوط، مي‌تواند از نوع تعهد اصول‌گرايانه يا سازش کارانه و يا معتدل و معقول قلمداد شود.
- تعهد ملي، همان حس ناشي از وطن‌دوستي است که فرد طي آن مصالح ملي و ميهني خويش را ملاک رفتار خود قرار مي‌دهد.
- تعهد خويشتن‌مدارانه، از علاقه‌مندي بيش از اندازه فرد به منافع خود ناشي مي‌شود و معمولاً افرادي که گرفتار کيش شخصيت و خود برتربيني و يا بي‌توجه به منافع ديگران و سازمان هستند از آن برخوردارند؛ لذا، به تناسب محور بودن منافع فردي و ناسازگاري آن با منافع سازمان ناهنجاريهاي رفتاري بروز پيدا مي‌کند.
- تعهد گروهي، وابستگي فرد به گروه و ترجيح اهداف گروه، مشخصه اصلي اين نوع تعهد است. تعهد گروهي مي‌تواند در جهت تقويت فعاليتهاي گروهي و يا پديده گروه فکري عمل کند. خاستگاه گروه انديشي يا تعهد گروهي منفي نياز به حرمت داشتن، نياز به اعتماد، کاهش فشار احساس گناه، نايل شدن به اهداف غيررسمي و احساس پيروي از شخصيت مافوق مي‌باشد.
آثار زيانبار گروه‌انديشي مي‌تواند شامل: توهم آسيب‌ناپذيري، گريز از نقد منطقي، اجتناب از ارزيابي، يکسونگري و تعصب گروهي، کليشه‌سازي غيرمعقول، اعمال فشار بر اعضاء، اغماض لغزشها، توافق جمعي بي‌منطق، ناديده گرفتن اطلاعات مخالف، مسدود کردن ساير مجاري اطلاعات و تعصب روي کارکرد گذشته و تصميمات اتخاذ شده باشد(الواني، 1372، صص86-82).

تعهد سازماني
تعهد سازماني مانند مفاهيم ديگر رفتار سازماني به شيوه‌هاي متفاوت تعريف شده است. اگر چه درباره تعهد سازماني تعاريف متعددي يافت مي‌شود، ولي در بررسي که دو صاحبنظر به نامهاي مي‌يرر و آلن  در سال 1987 درباره تعاريف تعهد سازماني انجام دادند مشخص گرديد که هر يک از تعاريف تعهد سازماني، به يکي از سه موضوع کلي وابستگي عاطفي، هزينه‌هاي متحمل شده و احساس تکليف بر مي‌گردد.
شلدن  تعهد سازماني را چنين تعريف مي‌کند: "نگرش يا جهت‌گيري که هويت فرد را به سازمان مرتبط يا وابسته مي‌کند". تعهد سازماني، نوعي وابستگي عاطفي و احساس تکليف در برابر سازمان است و به آميزه‌اي از تعهد سازماني مديران و کارکنان اطلاق مي‌گردد.
1- تعهد سازماني مديران
تعهد سازماني مديران بصورت تعهد نسبت به 1) مشتري؛ 2) ارتقاء سازمان؛ 3) موقعيت خود؛ 4) موقعيت کارکنان و      5) وظيفه (تکليف) قابل مشاهده است(هرسي و بلانچارد، 1988).
هر يکي از تعهدات فوق بطور جداگانه در کار مديريت فوق‌العاده مؤثر و با اهميت است. اين تعهدات با هم چارچوب اصلي رسيدن به موفقيت در مديريت استراتژيک را تشکيل مي‌دهند.
الف)‌ تعهد نسبت به مشتري
مديران از دو طريق تعهد خود را نسبت به مشتريان نشان مي‌دهند يکي انجام خدمت شايسته و ديگري، ايجاد اهميت براي او.
خدمت به مشتري، يعني به ‌گونه‌اي مستمر و آگاهانه، وقف نياز مشتري شدن. براي خدمت واقعي به مشتري، شناسايي شفاف و فوري نيازهاي او ضروري است. مدير ممتاز علاوه بر شناسايي از مشتري و آگاهي از نيازهاي او، مشکلات مشتري را به موقع حل مي‌کند.
مديران ممتاز به طرق زير براي مشتري ارزش و اهميت قايل مي‌شوند.
- ابلاغ صريح اهميت مشتري به کارکنان
- رفتار با مشتري به عنوان کسي که در رأس اولويتها است
- منع اظهارات مخرب در مورد کسانيکه از خدمات يا فرآورده‌هاي گروه يا سازمان استفاده مي‌کنند.
ب) تعهد نسب به ارتقاء سازمان
مدير، اين تعهد را به‌گونه‌اي مثبت و سازنده به روشهاي زير نشان مي‌دهد:
خوشنام کردن سازمان
خوشنام کردن سازمان، بوسيله معرفي دائمي سازمان بگونه‌اي مثبت صورت مي‌گيرد. مدير ممتاز و موفق کسي است که حمايتها را به سوي سازمان جلب و از اظهارات مخرب نسبت به سازمان جلوگيري مي‌کند.

حمايت از مديريت رده بالا
حمايت از مديريت رده بالاي سازمان، از اين جهت ضرورت دارد که همه سازمانها براي آنکه وظيفه خود را انجام دهند، به وفاداري و صداقت نيازمند مي‌باشند. مدير موفق و ممتاز به سرزنش مديريت رده بالا نمي‌پردازد و از زير بار مسئوليت شانه خالي نمي‌کند. رفتار مدير ممتاز و موفق، توانايي سازمان را براي اجراي تصميمات و رسيدن به هدفها تقويت مي‌کند.

تدارک و تأمين آينده سازمان
داشتن چشم‌انداز و افق روشن به آينده و برنامه‌ريزي بر مبناي تجزيه و تحليلهاي علمي، مدير را در راستاي تعهداتي که نسبت به آينده سازمان دارد ياري مي‌رساند.
اقدام بر اساس ارزشهاي اصلي سازمان
مدير بايد به گونه‌اي عمل کند که نتيجه کنش او با اعتقادات اساسي سازماني که داراي مجموعه اعتقادات اساسي، روشن و مشخص است، هماهنگي داشته باشد. مدير ممتاز و موفق، خصوصيات و شرايط لازم را براي ابراز تعهد به منافع سازمان در خويش دارد.
ج) تعهد نسبت به موقعيت خود
مديران ممتاز و موفق (مديران بالنده)، تصويري قوي و مثبت از خويش براي ديگران ارايه مي دهند. آنها در همه شرايط و موقعيتها به عنوان قدرتي قاطع عمل مي‌کنند. مدير، تعهد به خود را از طريق "نشان دادن خودمختاري"، "تثبيت مقام و موجوديت خود به عنوان مدير" و "قبول انتقاد سازنده" به اثبات مي‌رساند.
د) تعهد نسبت به کارکنان
مديران ممتاز و بالنده نسبت به کساني که براي آنها کار مي‌کنند گذشت و ايثار نشان مي‌دهند. تمايل مدير به صرف وقت و انرژي و کار روزانه با کارکنان، نشان دهنده تعهد مثبت او نسبت به آنان است. رفتارهاي مهم تعهد نسبت به کارکنان عبارتند از: نشان دادن علاقمندي مثبت، دادن بازخورد پيشرفت و ترغيب ايده‌هاي نوآور.
هـ) تعهد نسبت به وظيفه (تکليف)
مديران موفق به وظايفي که افراد انجام مي‌دهند ربط و معنا مي‌بخشند. آنان براي زيردستان کانون توجه و جهت را تعيين کرده‌، انجام توفيق‌آميز تکاليف را تضمين مي‌کنند. تعهد فوق وقتي در اجراء مؤثر واقع مي‌شود که مسئوليتها و وظايف مدير از خصيصه "حفظ هدف اصلي" برخوردار باشد،‌ نسبت به "ساده‌سازي فعاليتها" اقدام کند و از "توفيق در عمل" و "ايجاد اهميت براي وظيفه" طرفداري نمايد.

حفظ هدف اصلي
حفظ هدف اصلي، به تقويت چشم‌انداز مناسب در مورد وظيفه گفته مي‌شود. مدير ممتاز و بالنده توجه همه را به آنچه از همه مهمتر است، معطوف مي‌دارد. تعيين اين کار با دانش و آگاهي از رسالت کلي سازمان ممکن است. مدير بايد بطور مستمر هدفهاي فرد را به هدفهاي سازمان پيوند بزند و اجازه ندهد اولويت‌بندي هدفها و رويکردهاي سازمان فراموش شود.
ساده‌سازي مسئوليتها
حفظ سادگي، مستلزم شکستن کار به اجزاي قابل حصول و در عين حال اجتناب از پيچيدگيها و روندهاي غيرضروري است. با مبناي فوق، مسئوليتهاي کلي بين گروههاي کاري و افراد توزيع مي‌شود و متناسب با آن، اقتدار و اختيار نيز واگذار مي‌گردد.

عمل‌گرايي
عمل‌گرايي را به زبان ساده به طرفداري از موفقيت تعبير کرده‌اند. مديران ممتاز و بالنده کساني هستند که کار را به انجام مي‌رسانند. آنها طرفدار حرکت و جنبش مثبت بوده و به برنامه‌ريزي و تعيين زمان‌بندي مي‌پردازند تا بتوانند تعهدات خود را به انجام برسانند. مديران عمل‌گرا روشهايي را اتخاذ مي‌کنند تا کارکنان را با انگيزه هر چه بيشتر به کار و عمل وادار نمايند که نتيجه، نوعي هدايت مثبت و توفيق در رسيدن به اهداف مورد نظر است.

ايجاد اهميت براي وظيفه
مدير ممتاز و بالنده، اهميت کار را دست کم نمي‌گيرد؛ لذا در سازمان بهتر انجام دادن وظيفه نتيجه مورد انتظار است و موفقيت مستمر در آن، شاخص اساسي و مورد نظر مديران مي‌باشد.
2- تعهد سازماني کارکنان
"پورتر" و همکارانش تعهد سازماني کارکنان را، درجه نسبي تعيين هويت فرد با سازمان و مشارکت او در آن تعريف کرده‌اند. در اين تعريف، تعهد سازماني کارکنان از سه عامل زير تشکيل مي‌شود:
- اعتقاد به اهداف و ارزشهاي سازمان
- تمايل به تلاش شديد در راه سازمان
- خواست عميق ادامه عضويت در سازمان
تعهد، مفهومي دو جنبه‌اي است يعني به همان ميزان که سازمان براي فرد احساس ارزشمندي و تعهد دارد، کارکنان نيز نسبت به سازمان ابراز وفاداري و تعهد مي‌کنند. بنابراين، نمي‌توان تعهد را يکسويه از کارکنان و يا سازمان انتظار داشت.
در مدلي که "مي‌ير" و "آلن" مطرح کردند تعهد کارکنان به سازمان را مي‌توان به سه دسته "تعهد عاطفي" ، "تعهد مستمر"  و "تعهد هنجاري"  تقسيم نمود.

مدل سه بخشي تعهد سازماني مي ير و آلن (الحسيني،‌1380، ص47)
تعهد عاطفي: شامل وابستگي عاطفي کارکنان به سازمان و درگير شدن در فعاليتهاي سازماني است.
تعهد مستمر: شامل تعهدي است که مبتني بر ارزش نهادن به سازمان است و در طي آن کارکنان در زندگي سازمان سهيم مي‌شود.
تعهد هنجاري يا تکليفي: شامل احساسات افراد، مبني بر ضرورت ماندن در سازمان است (مقيمي، 1377، ص393).
وجه اشتراک سه تعهد مذکور، اين است که تعهد حالتي رواني است که اولاً رابطه فرد را با سازمان مشخص کند و ثانياً تصميم به ماندن در سازمان يا ترک آن را بطور ضمني در خود دارد. ماهيت ارتباط فرد با سازمان در هر يک از اجزاي سه‌گانه تعهد عاطفي، تعهد مستمر و تعهد هنجاري متفاوت مي‌باشد. کارکنان با تعهد عاطفي قوي در سازمان مي‌مانند، براي اينکه مي‌خواهند بمانند. افراد که تعهد مستمر قوي دارند مي‌مانند چون نياز دارند بمانند و آنهايي که تعهد هنجاري قوي دارند مي‌مانند، زيرا احساس مي‌کنند که بايد بمانند(مير و آلن، 1991).
از تفاوتهاي مفهومي اجزاء سه‌ گانه تعهد سازماني، که هر يک تا حدودي از يکديگر مستقل هستند، اين نتيجه حاصل مي‌شود که هر کدام پيامد پيش فرضهاي خاصي هستند. پيش فرضهاي "تعهد عاطفي" به چهار گروه دسته‌بندي مي‌شوند: ويژگيهاي شخصي (مثل سن، سابقه، خدمت، سطح تحصيلات، جنسيت، وضعيت تأهل و ...) ويژگيهاي شغلي (نظير حيطه شغل، تضاد نقش و ابهام نقش)، ويژگيهاي ساختاري (مثل رسميت، تمرکز، اندازه سازمان و ...) و تجربيات کاري (يعني تجربياتي که فرد در طي دوران زندگي کاري خود بدست مي‌آورد).
عامل "تعهد مستمر سازماني" داراي دو پيش فرض است: حجم و اندازه سرمايه‌گذاريهاي فرد در سازمان (زمان و نيروي صرف شده براي يادگيري راهکارها و کسب مهارتهاي مخصوص سازمان که قابل انتقال به سازمانهاي ديگر نيست و ...) و درک فقدان فرصتهاي شغلي در خارج از سازمان.
جزء هنجاري تعهد سازماني از تجربيات فرد قبل از ورود به سازمان (اجتماعي شدن خانوادگي ـ فرهنگي) و بعد از ورود به سازمان (اجتماعي شدن سازماني) متأثر مي‌باشد.
تحقيقات زياد درباره تأثير تعهد سازماني در عملکرد شغلي، رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني (منظور رفتارهايي است که افراد علاوه بر وظايف مقرر در شرح شغل براي سازمان انجام مي‌دهند)، ترک خدمت کارکنان، و غيبت و تأخير آنان انجام شده است. اين پژوهشها نشان داده‌اند که تعهد سازماني باعث افزايش عملکرد شغلي و رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني شده و متقابلاً از ميزان ترک خدمت، غيبت و تأخير کارکنان کاهش يافته است.
بنابراين همه سازمان ها و از جمله سازمان پليس ايران بايستي به شاخص هاي بالندگي سازماني توجه وي‍ژه نموده و براي ايجاد هر نوع برنامه بالندگي سازماني، ضمن در نظر گرفتن هدف ها، موضوعات و ارزش ها بنيادي اين برنامه به تشخيص وضعيت موجود سازمان از لحاظ شاخص هاي بالندگي سازماني پرداخته و با انجام برنامه هاي منسجم و مستمر سازمان ناجا را به سوي بالندگي روزافزون سوق دهند. با توجه به اينکه در اين مقاله 17 شاخص براي بالندگي سازماني ذکر گرديد، در اين مقاله يک شاخص (تعهد سازمان) مورد بررسي قرار گرفت و سعي خواهد شد در مقالات آتي نيز ساير شاخص ها مورد بررسي و کنکاش قرار گرفته و مديران و کارکنان ناجا با مفاهيم اساسي اين شاخص ها آشنا شوند. 

منابع فارسي:
1- الحسيني، سيد حسن (1380)، بالندگي سازماني. تهران: انتشارات بهاريه.
2- الواني، مهدي (1372)، آسيب‌شناسي گروه‌انديشي در تصميم‌گيري. مجموعه مقالات سمينار بررسي مسايل اداري ايران. تهران: دانشگاه علامه طباطبايي.
3- تيلور، ونسيلو (1369)، اصول مديرت علمي، (ترجمه محمد علي طوسي)، تهران: انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي.
4- صالحيان، عليرضا (1383)، بالندگي سازماني. نشريه مديرت، سال سيزدهم، شماره 92-91 ، آذر و دي 1383. تهران: انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي.
5- طوسي، محمد علي(1380)، بالندگي سازماني. تهران: مرکز آموزش مديريت دولتي.
6- مجيدي، عبداله (1376)، تأثير جابجايي بر تعهد سازماني و رضايت شغلي. تهران: دانشگاه تربيت مدرس.
7- مقيمي، محمد (1377)، سازمان و مديريت، رويکردي پژوهشي. تهران: انتشارات ترمه.

منابع انگليسي:
8- Hersey Paul & Kenneth H. Blanchard,  Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources, 5th ed, USA, Prentice – Hall Inc , 1988.
9- L.W. Porter and Others, employee- Organization Linkage, the Psychology of Commitment, Absenteeism an turnover, New York, Academic Press, 1982.
10- John P. Meyer Natalie and J. Allen, testing the side – Best theory of commitment, Journal of organizational Applied psychology, V.60, NO.3 1984.
11- Meyer John P. N.J Allen, three Component of Organizational.

مروري بر مفاهيم و چگونگي تعالي سازمان در نيروي انتظامي

عنوان مقاله: مروري بر مفاهيم و چگونگي تعالي سازمان در نيروي انتظامي

موضوع: تعالي سازماني

منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 12

چکيده: هر سازماني صرف نظر از نوع فعاليت، اندازه، ساختار، بلوغ و يا ميزان کاميابي درتامين اهداف سازماني خود، نياز دارد تا ميزان موفقيت خود را در نيل به آرمان‌ها و راهبردهاي کسب وکار خويش مورد سنجش و اندازه‌گيري قرار بدهد. از اين رو نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران (ناجا) نيز در اين راستا همگام با ديگر نهادها و سازمان‌هاي ايران اسلامي و با توجه به وظايف خطير خود اقداماتي را در دستور کار خود دارد که از جمله آن‌ها توجه اين سازمان به امر تعالي سازماني مي‌باشد. لذا اين مقاله به مدل تعالي سازماني  (EFQM) به عنوان ابزاري اجرايي جهت کمک به سازمان‌ها براي سنجش ميزان قرار داشتن در مسير تعالي سازماني و رشد متوازن پرداخته و اين مفهوم را با ديدگاهي پليسي و متناسب با فرهنگ و ادبيات نيروي انتظامي تشريح مي‌نمايد. مواردي چون کارنامه يگاني و جشنواره برترين‌ها، نشان از تلاش ناجا به اين سمت و سو مي‌باشد. در اين مقاله به طور مختصر به نحوه عملکرد تعالي سازماني و مراحل آن با توجه به ساختار نيروي انتظامي پرداخته و در نهايت الگوي پيشنهادي جهت اجراي اين مهم در ناجا تشريح مي‌گردد.

کليد واژه: تعالي سازماني، مدل‌هاي برتري، خود ارزيابي، معيارهاي سرآمدي و منطق RADAR
 
مقدمه
تعالي درلغت به معني بلندشدن و برترشدن مي‌باشد و تعالي سازماني به معناي تعهد سازماني به رشد و توسعه پايدار و دايمي شرکت در جهت کسب رضايت مشتري و افزايش مستمر سودآوري شرکت در يک محيط ملي فراگير و حمايت کننده مي‌باشد.
تعالي سازماني تابع شرايط خاص، فرهنگ، محيط داخلي و خارجي و کسب و کار، ويژگي نيروي انساني سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديدهايي است که سازمان را دربرگرفته است. در يک کلام، مسير برتري و تعالي سازماني، شناسايي، تشخيص، توسعه و گسترش موفقيت در يک سازمان است. در اين ميان انجام دو کار ذيل ضروري است:

- تعالي فرآيندها؛
- تلاش براي ايجاد فرهنگ تحليلي و علمي کيفيت در سازمان.
ويژگي‌هاي اصلي سازمان متعالي را مي توان به شرح زير برشمرد (حسيني عزآبادي،1384):
1- سازمان متعالي، از مديراني با تفکر و انديشه متعالي بهره مي‌گيرد.
2- سازمان متعالي، با شناخت به موقع نقاط ضعف/ نواحي بهبود و شناسايي به موقع راه حل‌هاي مؤثر و اجراي بهينه اين راه‌حل‌ها به يادگيري مناسب از نتايج اين راه‌حل‌ها مي‌پردازد.
3- سازمان متعالي، فرآيندها و مصرف منابع خويش را در راستاي تحقق نيازمندي‌هاي ذينفعان خويش هدايت مي‌کند و تلاش مي‌کند با به‌دست آوردن خروجي‌هاي‌ مثبت ناشي از عملکرد‌هاي خويش، رضايت‌مندي آن‌ها را تا سر حد ممکن احراز نمايد.
4- سازمان متعالي، با پيش‌رفتن در مسيرهايي که براي خود تعيين کرده است به برتري مي‌رسد.
5- سازمان متعالي، توجه خود را به تمامي ابعاد معطوف مي‌دارد.
6- سازمان متعالي، با برآورده‌سازي مستمر خواست‌هاي مشتري او را شادکام و در نتيجه وفادار مي‌سازد.
7- سازمان متعالي، خود را به ابزارهاي نوين مجهز مي‌کند و براي مشتري خود ارزش افزوده ايجادمي‌کند.
در اين مقاله ابتدا به توضيح در مورد مدل‌هاي سرآمدي کسب و کار پرداخته سپس از ميان اين مدل‌ها به مدل اروپايي EFQM به عنوان يکي از معروف‌ترين اين الگوها پرداخته و در ادامه نحوه تطابق اين مدل را با ساختار نيروي انتظامي تشريح مي‌نماييم.

مدل‌هاي سرآمدي کسب وکار
مدل‌هاي سرآمدي در واقع ترکيبي از دانش و اعتقادات افراد انديشمند در ارتباط با سرآمدي بنگاه‌هاي مختلف و آنچه که در عمل اتفاق افتاده است، مي‌باشد.
به عبارتي تمام مدل‌هاي سرآمدي کسب و کار موفق، ترکيبي از اعتقادات افراد برجسته را جمع‌آوري کرده و آن‌ها را در محيط‌هاي مختلف برده و از اين محيط‌هاي موفق دريافته‌اند که رفتار يک سازمان، يعني يک کسب و کار موفق چگونه است.
اين موارد در محيط عملي آزمايش، و در نهايت به عنوان يک مدل سرآمدي مطرح گرديده‌اند که چون دراين مدل‌ها، قواعد کسب و کار کنار هم قرارگرفته‌اند به اين مدل‌ها مدل سرآمدي کسب و کار مي‌گويند. (کتابچه ارزيابي، 1384 و Juan, 2006و P.Castka, 2003).
اغلب مدل‌هاي تعالي سازماني به رشد سازمان‌ها بر اساس دو معيار اساسي ذيل پرداخته‌اند (Jose, 2005).
- نتايج حاصل از عملکرد سازمان
- اجزاء و عوامل تشکيل دهنده سازمان که مثلا در مدل EFQM از آن‌ها به عنوان توانمندسازها ياد مي‌شود.
- بررسي شرايط موجود بر اساس مدل برتري سازماني و شناسايي نواحي بهبود/ مسايل.
 
شکل شماره(1): مسير تعالى جويى و برترى خواهى
همان طورکه شکل شماره (1) نيز نشان مي‌دهد توانايي و مزيت تعالي جويي و برتري خواهي در تعريف به موقع و مؤثر پروژه‌هاي بهبود و اجراي دقيق وکامل آن‌ها و يادگيري مؤثر از اين اقدامات است. براي اين منظور مدل‌هايي تعريف شده است که معروف‌ترين آن‌ها در جدول بعد ارائه شده است: (همايونفر، 1384 و نجمي، 1383، ص14)
مدل مزايا
دمينگ ? فرآيندمداري
? توجه به فرهنگ‌سازي و توسعه فعاليت‌هاي آماري
? ترويج روش‌هاي کنترل کيفيت
? اعتلاي مستمر سطح کيفيت
مالکوم بادريج ? نتيجه گرايي
? مشتري مداري
در مقايسه با جايزه کيفيت دمينگ، متفاوت بودن امتيازهاي معيارها وکم بودن تعداد کانون‌هاي توجه
EFQM ? انجام خود ارزيابي
? تدوين راهبرد‌ها
? مديريت پروژه
? مديريت زنجيره تامين کنندگان
? ارائه ميزان واقعي موفقيت سازمان
? فراگيري و جامعيت مدل
? بهره‌گيري مدل ازآخرين روش و شيوه‌هاي نوين مديريت
? بهترين الگوي شناسايي فرصت‌هاي بهبود در سازمان
? مدل EFQM باعث خروج از وضعيت رکود و سستي سازمان مي‌گردد و مديران سازمان را به تحرک و تلاش وادار مي‌کند.
? مدل EFQM با تکيه بر خودارزيابي باعث افزايش صداقت و اعتماد سازماني مي‌گردد.
استقرارمدل  EFQMباعث اعمال فشار به نظام برنامه‌ريزي و بهبود شده و فرآيندهاي يادشده را تحريک مي‌نمايد.
جايزه ملي کيفيت ايران ? ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمان‌ها
? تشويق سازمان‌ها براي انجام عمليات خود ارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود
? ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمان‌ها
? بهبود مديريت و ارتقاي سطح کارآيي و اثر‌بخشي دستگاه‌هاي اجرايي
? افزايش ميزان رضايت‌مندي مردم و بالا بردن اعتماد عمومي نسبت به عملکرد سازمان‌ها
? فراهم آوردن زمينه‌هاي نظارت مؤثر
? بهبود مستمر کيفيت
? ارتقاي سطح پاسخگويي
? کاهش هزينه‌ها
از جمله ديگر مدل‌هاي ارزيابي عبارتند از:
1- مدل کارت امتيازدهي متوازن
2- مدل تعيين برتري سازماني
3- مدل کاهش راهبردي هزينه و بهبود عملکرد
4- مدل شرکت مشاورين بوستن
لازم به ذکراست که مدل‌هاي سرآمدي کسب و کار مذکور اصولا تفاوت‌هاي ماهوي با هم ندارند و اگر بخواهيم از لحاظ ساختار و معيارها و حتي ميزان بکارگيري، آن‌ها را با هم مقايسه کنيم تفاوت اصولي بين آن‌ها وجود ندارد.
در بين مدل‌هاي تعالي کسب و کار، مدل EFQM عموميت داشته و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است و الگوي بسياري از کشورها از جمله ايران در طراحي جوايز کيفيت ملي شده است. با توجه به اهداف تعالي مدارانه ناجا لزوم شناخت اين مهم توسط نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران ضروري به نظر مي‌رسد.

جايزه کيفيت اروپا
در کنار کشورهاي ژاپن و ايالات متحده آمريکا، کشورهاي اروپايي نيز درسال 1991 توسط بنياد اروپايي مديريت کيفيت ، جايزه کيفيت اروپا  را تدوين نمودند. بنياد اروپايي مديريت کيفيت کار خود را با هدف اعطاء جايزه کيفيت اروپا به سازمان‌هاي متعالي در سطح اروپا آغاز کرد، درحالي‌که هم اکنون مدل EFQM که جايزه کيفيت اروپا بر پايه آن بنا شده است‌ نه تنها در شرکت‌ها و سازمان‌هاي متقاضي جايزه کيفيت اروپا، بلکه در سازمان‌هاي آسيايي و آمريکايي به منظور تعالي و بهبود بکارگرفته مي‌شود.
جايزه کيفيت اروپا با عنايت به دو ويژگي فرآيند مداري و نتيجه گرايي، سياست‌ها و خط مشي‌هاي مديريتي و آثارآن بر جامعه را مورد بررسي قرار مي‌دهد و علاوه بر رضايت مشتريان و نتايج مالي و بازرگاني به مسئوليت اجتماعي سازمان‌ها نيز توجه مي‌کند. (Juan,2006 و p.Castca, 2003) با توجه به اهميت مدل EFQM در ارزيابي تعالي سازماني در ادامه به توضيح آن با توجه به ساختار نيروي انتظامي مي‌پردازيم.

معرفي مدل سرآمدي EFQM
مدل سرآمدي EFQM عبارت‌است از ابزاري عملي براي کمک به سازمان‌ها در جهت برقراري سيستم مديريتي مناسب از طريق سنجيدن اين‌که درکجاي مسير تعالي قرار دارند. همچنين کمک به آن‌ها براي شناخت فاصله‌هايي که بايد پرکنند و سپس ارائه راه حل مي‌باشد. به همين منظور اجزاي مدل EFQM و ارتباط آن‌ها با يکديگر در شکل (2) آورده شده است.
به‌طور کلي اهداف مدل سرآمدي EFQM عبارتند از (اميران، 1383):
- ايجاد زمينه مناسب براي تبادل تجربيات موفق سازمان‌ها.
- ايجاد چارچوبي براي درک وضعيت اقدامات انجام شده، حذف دوباره‌کاري‌ها و تشخيص انحرافات.
- بروز فضايي رقابتي براي تعالي سازمان.
- رشد و ارتقاي سطح يک سازمان در تمامي ابعاد.
- کسب رضايت‌مندي کليه ذينفعان.
 
شکل شماره (2): اجزاي مدل EFQM و ارتباط آن‌ها با يکديگر
موارد زير از جمله تجربيات EFQM در سازمان‌ها مي‌باشد (حسيني عزآبادي، 1384)
بيش از بيست‌ هزار سازمان در اروپا از اين مدل استفاده کرده‌اند. 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا اين مدل را جهت ارزيابي بکار گرفته‌اند.
از ميان50  شرکت برتر که توسط نشريه فاينانشيال تايمز  در سال 2001 معرفي شدند 13 شرکت اروپايي بوده که از اين تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرارداده‌اند.
حداقل 10 هزار شرکت کوچک به اين مدل توجه کرده‌اند. در ادامه به تشريح هرکدام از اين اجزاء و کارکرد آن‌ها در مدل مي‌پردازيم.
مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM
حال با توجه به آشنايي مختصري که در مورد مدل‌هاي سرآمدي حاصل شد به مدل EFQM، به عنوان يکي از معروف‌ترين مدل‌هاي مبتني بر مفاهيم بنيادين سرآمدي مي‌پردازيم. دست‌يابي به سرآمدي نياز به تعهد فراگير مديريت سازمان به اين مفاهيم بنيادين و پذيرفتن کامل آن‌ها دارد. (Juan, 2006 و P.Castka, 2003)
شکل شماره (3) نحوه تعامل بين مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM را نشان مي‌دهد (نجمي، 1383 ص 26 و الوندي، 1383).
 
شکل شماره (3): تعامل بين مفاهيم بنيادين سرآمدي
منظور از اين مفاهيم به شرح زير مي‌باشد.
1- نتيجه‌گرايي
برتري با ارضاي نيازهاي تمامي ذينفعان مرتبط با سازمان حاصل مي‌گردد.
2- مشتري مداري
برتري حاصل ايجاد ارزشي پايدار براي مشتري مي‌باشد.
3- رهبري و ثبات در مقاصد
برتري نتيجه رهبري بلند نظرانه و الهام‌بخش، توام با عزم راسخ در اهداف مي‌باشد.
4- مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت‌ها
برتري ازطريق مديريت سازمان، مجموعه‌اي از سيستم‌ها، فرآيندها و واقعيت‌هاي وابسته و مرتبط به يکديگر تحقق مي‌يابد.
5- توسعه و مشارکت کارکنان
برتري حاصل بيشينه‌کردن خدمات کارکنان از طريق توسعه و مشارکت دادن ايشان است.
6- يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر
برتري حاصل به چالش‌کشيدن وضع موجود و ايجاد تغيير از طريق يادگيري براي ايجاد فرصت‌هاي نوآوري و بهبود مي‌باشد.
7- توسعه شراکتها
برتري حاصل توسعه و حفظ شراکت‌هاي با ارزش افزوده مي‌باشد.
8- مس‍ئوليت اجتماعي شرکت
برتري نتيجه پيشي‌گرفتن از حداقل الزامات و مقرراتي است‌که سازمان در رابطه با آن عمل مي‌کند و تلاش براي درک و پاسخ‌گويي به توقعات ذينفعان در جامعه است.
سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين مدل EFQM
بنياد اروپايي مديريت کيفيت در اواخر سال 2001 ميلادي براي تشويق و ترغيب سازمان‌ها جهت قرارگرفتن در مسير تعالي، سطوحي را تحت عنوان سطوح سرآمدي تعريف نمود. تا آن زمان، فقط سازمان‌هاي سرآمد مي‌توانستند سطح سرآمدي خود را نسبت به جايزه کيفيت اروپايي ارزيابي نمايند و اين موضوع باعث سرخوردگي ساير سازمان‌هايي مي‌گرديد که تلاش‌هايي را در راه سرآمدي انجام داده بودند از اين رو با توجه به شکل (4)، سطوح سرآمدي بيشتر سازمان‌ها را شامل مي‌گردد. اهداف EFQM از اين طرح به شرح ذيل مي‌باشد (حسيني عزآبادي، 1384):
- فراگير‌کردن مفهوم و فرهنگ سرآمدي در سطح اروپا؛
- افزايش تعداد به کار‌گيرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملکرد سازمانشان؛
- ارائه ساز و کار‌ها و خدماتي که به سازمان‌ها در جهت ارتقاء تعالي‌شان کمک مي‌نمايد.
 
شکل شماره (4): سطوح سرآمدى در مدل EFQM
اين سطوح سرآمدي در جايزه ملي بهره‌وري در سه گروه گواهي نامه، تقديرنامه و تنديس، دسته بندي مي‌شوند (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، 1385).
گواهي نامه
شرکت‌هاي متقاضي سطح گواهي‌نامه پس از طي مراحل زير براي دريافت گواهي نامه اقدام مي‌نمايند:
1- اجراي يکي از روش‌هاي خود ارزيابي براساس مدل تعالي سازماني که به وسيله آن بتوان نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود را استخراج کرد.
2- استخراج و اولويت بندي برنامه‌هاي بهبود
3- به اجرا گذاشتن برنامه‌هاي بهبود
4- در مجموع در شرکت متقاضي بايد حداقل در سطح مديران ارشد و مياني آشنايي کامل با مدل، مفاهيم و معيارهاي آن وجود داشته باشد و براي اين منظور يک نفر از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني منصوب و دوره‌هاي آموزشي مرتبط با مدل تعالي سازماني را برگزار کرده باشد و تعهد رهبران شرکت به اجراي برنامه‌هاي بهبود و انجام خود ارزيابي دوره‌اي در چارچوب مدل تعالي سازماني مشهود باشد (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، 1385).

تقديرنامه
پس از ارزيابي اظهار نامه، بازديد از محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني انجام خواهد شد و در صورتي که پس از بازديد از محل، حداقل امتياز 350 کسب شود، سازمان متقاضي موفق به دريافت تقدير نامه مي‌شود (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، 1385).
شرکت‌هايي که متقاضي دريافت تقدير نامه هستند، عموماً داراي ويژگي‌هاي زير مي باشند:
1- تعيين يکي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
2- اجراي يکي از روش‌هاي خود ارزيابي بر اساس مدل تعالي سازماني، که از آخرين خود ارزيابي بيش از يکسال نگذشته باشد.
3- تدوين، توسعه، اولويت‌بندي و جاري سازي برنامه‌هاي بهبود که بر اساس خود ارزيابي استخراج شده باشد.

تنديس‌ها
متقاضياني که مدل تعالي سازماني را بطور کامل بکار گرفته و طي دوره عملکرد حداقل سه سال اخير بهبود مستمر را در فعاليت‌هاي خود نشان داده‌اند به شرط کسب حد نصاب تعيين شده به تنديس‌هاي بلورين، سيمين و زرين دست خواهند يافت(راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، 1385).
شرکت‌هايي که متقاضي دريافت تنديس هستند، عموماً داراي ويژگي‌هاي زير مي باشند:
1- تعيين يکي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني.
2- تدوين، توسعه، اولويت بندي و جاري سازي برنامه بهبود مبتني بر نتايج حاصل از خود ارزيابي.
3- اثبات روند بهبود قابل ملاحظه حداقل طي سه سال اخير.
4- حصول سازمان به مرحله‌اي که از طريق بهينه کاوي بيروني در صدد کسب بهبود باشد.
5- فرآيند خود ارزيابي در سازمان نهادينه شده و از آخرين خود ارزيابي بيش از يکسال نگذشته باشد.
علاوه بر سطوح سرآمدي در مدل EFQM بد نيست در اينجا به سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين اين مدل نيز بپردازيم. در حقيقت مفاهيم بنيادين سرآمدي مدل EFQM بيانگر اهداف و ايده‌آل‌هايي هستند که ناجا بايد بدان اعتقاد داشته باشد و سعي در رسيدن به آن‌ها کند. اما اين امري طبيعي است که رسيدن به اين اهداف و ايده‌آل‌ها براي سازمان‌هايي که در جستجوي سرآمدي هستند کاري آسان نخواهد بود و مستلزم عبور از مراحل مختلفي است. براي اينکه چنين سازمان‌هايي در هنگام پياده‌سازي مدل بتوانند وضعيت خود را از لحاظ ميزان دستيابي به اين مفاهيم اندازه‌گيري نمايند، مي‌بايد هرکدام از اين مفاهيم، را که به سه سطح تقسيم شده‌اند و شرح آن‌ها در جدول (1) آمده است پياده و اجرا نمايند. (نجمي، 1383، ص 35)
جدول شماره (1): سطوح مختلف سرآمدى در مفاهيم بنيادين مدل EFQM
رديف ارزش محوري مرحله آغازين ميانه راه سطح بلوغ و کمال
1 نتيجه‌گرايي تمامي ذينفعان مرتبط شناسايي شده‌اند. نيازهاي (Needs) ذينفعان به روشي ساخت يافته (Structured) ارزيابي شده‌اند. مکانيزم شفافي براي ايجاد توازن ميان انتظارات (Expectations) ذينفعان وجود دارد.
2 مشتري مداري رضايت‌مندي مشتري ارزيابي شده است. اهداف ميان مدت و کوتاه مدت به نيازها وانتظارات مشتري مرتبط شده‌اند. ميزان وفاداري (Loyalty) مشتري، تحقيق مي‌شود. پيش‌ران‌هاي کسب و کار سازمان براي رضايت‌مندي مشتري (و ارضاء نيازهايش) و موارد مرتبط با وفاداري مشتري درک و اندازه‌گيري شده و بر مبناي آن عمل مي‌شود.
3 رهبري و ثبات در مقاصد چشم‌انداز (Vision) و مأموريت (Mission) تعريف شده‌اند. خط‌مشي، کارکنان و فرآيندها هم ‌‌راستا بوده و يک مدل براي رهبري وجود دارد. در تمامي سطوح سازماني ارزش‌هاي مشترک و الگوي اخلاقي وجود دارد.
4 مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت‌ها فرآيندها براي رسيدن به نتايج مطلوب طراحي شده‌اند. داده‌ها و اطلاعات مقايسه‌اي (مقايسه‌شده) براي تعيين اهداف ميان مدت چالش برانگيز استفاده مي‌شوند. سازمان قابليت فرآيند خود را کاملاً درک کرده و از آن براي بهبود عملکرد استفاده مي‌کند.
5 توسعه و مشارکت کارکنان کارکنان پذيرفته‌اند که مسايل به آن‌ها تعلق دارد و آن‌ها براي حل مسايل پاسخ‌گو هستند. کارکنان براي دستيابي به اهداف دراز مدت سازمان نوآور و خلاق هستند. کارکنان براي انجام کارها توانمند (Empowered) شده‌اند و دانش و تجارب خود را در سطح وسيعي منتشر کرده و به اشتراک مي‌گذارند.
6 يادگيري، نوآوري وبهبود مستمر فرصت‌هاي بهبود شناسايي شده و مورد استفاده قرار مي‌گيرند. تک تک افراد بهبود مستمر را به عنوان يک هدف درازمدت پذيرفته‌اند. بهبود و نوآوري موفق کاملا در سازمان گسترده و با آن يکپارچه و آميخته شده است.
7 توسعه شراکت‌ها فرآيندي براي انتخاب و مديريت تامين‌کنندگان (Suppliers) وجود دارد. بهبود و موفقيت‌هاي تامين‌کنندگان مورد تقدير قرار گرفته و شرکاي خارجي کليدي شناسايي شده‌اند. سازمان و شرکاي کليدي‌اش به يکديگر وابسته‌اند و طرح‌ها و خط‌مشي‌ها به کمک هم و بر مبناي دانش مشترک
(Shared knowledge) ايجاد مي‌شوند.
8 مسئوليت اجتماعي شرکت قوانين ومقررات درخواست شده درک و رعايت مي‌شوند. سازمان مشارکت فعال در جامعه دارد. انتظارات اجتماعي از سازمان اندازه‌گيري شده و بر مبناي آنها عمل مي‌شود.

معيارها و زيرمعيارها در مدل سرآمدي EFQM
مدل سرآمدي EFQM يک مدل غير تجويزي است که ساختارآن بر پايه ارزش‌هاي هشت‌گانه و در 9 معيار و 32 زيرمعيار شکل يافته است. اين مدل به گونه‌اي است که معيارها و زيرمعيارها بر هم تاثير دارند و با هم مرتبط هستند و در حقيقت يک سيستم را تشکيل مي‌دهند. اين معيارها، هسته و قلب مدل هستند و مبناي ارزيابي يک سازمان قرار مي‌گيرند. معيارهاي مدل EFQM به دو دسته تقسيم مي‌شوند. (کتابچه ارزيابي، 1384 و همايونفر، 1384)
الف) توانمندسازها
ب) نتايج
الف) توانمندسازها: 5 معيار از معيارهاي 9‌ گانه، گروه توانمندسازها را تشکيل مي‌دهند و بيان‌کننده نوع فعاليت‌هاي سازمان و چگونگي انجام آن فعاليت‌ها مي‌باشند و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي، توانمند مي‌نمايند.
ب) نتايج: چهار معيار باقيمانده گروه نتايج را تشکيل مي‌دهند و مشخص‌کننده خواسته‌هايي مي‌باشند که سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آن‌ها دست يابد.
در مدل EFQM هريک از معيارها و زيرمعيارها بر اساس اهميتي که در سرآمدي دارند، سهمي از 1000 امتياز را به خود اختصاص داده‌اند. (500 امتياز براي توانمندسازها و 500 امتياز براي نتايج).
به طورکلي در مدل EFQM زيرمعيارهاي يک معيارداراي وزن مساوي هستند. مثلا زيرمعيار a3 فقط    امتياز زيرمعيارهاي پنچگانه معيار کارکنان را به خود اختصاص داده است. اما در اين مورد سه استثنا مربوط به معيارهاي 6،7 و8 وجود دارد. اين استثناءها عبارتند از:
- زيرمعيار a6، 75% و زيرمعيار b6، 25% از امتياز معيار 6 را به خوداختصاص داده‌اند.
- زيرمعيار a7، 75% و زيرمعيار b7، 25% از امتياز معيار 7 را به خوداختصاص داده‌اند.
- زيرمعيارa8، 25% و زيرمعيار b8، 75%  از امتياز معيار 8 را به خوداختصاص داده‌اند.
در شکل زير معيارهاي نه‌ گانه، نحوه تعامل و ارتباط آن‌ها با يکديگر و امتياز هرکدام را ملاحظه مي‌نماييد (Jose, 2005).
 
شکل شماره (5): نمايي از مدل EFQM
مدل EFQM که مشخص‌کننده وجود رويکردهاي زيادي براي دستيابي به برتري پايدار در تمامي جنبه‌هاي عملکرد مي‌باشد بر پايه اين فرضيه استوار شده‌ است که نتايج برتري در رابطه با عملکرد، مشتري، کارکنان و جامعه، از طريق تحقق رهبري، خط‌مشي و راهبرد، کارکنان، شراکت‌ها و منابع و فرآيندها قابل دست‌يابي است.
بردارهاي نشان‌داده ‌شده در شکل دلالت بر پويا بودن ماهيت مدل دارند و نشان‌دهنده اين واقعيت هستندکه خلاقيت و يادگيري ضمن کمک به بهبود توانمندسازها، منتج به بهبود نتايج مي‌گردند.
ناجا نيز بر پايه همين اصل و با توجه به توانمندسازها و نتايجي که در هر واحد به دست مي‌آورد، مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت.

ساختار معيارها
نُه ناحيه مشخص‌شده در مدل نشان‌دهنده معيارهايي هستندکه ازآن‌ها براي ارزيابي پيشرفت ناجا در جهت دستيابي به برتري استفاده مي‌شود. هرکدام از اين نُه معيار داراي تعريفي هستندکه مفهوم اساسي آن معيار را تشريح مي‌کنند ضمن اينکه براي بسط اين مفاهيم اساسي، هر معيار به وسيله تعدادي زيرمعيار پشتيباني مي‌شود و در هريک از اين زيرمعيارها نيز تعدادي سؤال مطرح مي‌شود که در ضمن ارزيابي بايد به آن‌ها توجه کرد و نهايتا در هر زير معيار ليستي از نکات راهنما وجود داردکه استفاده ازآن‌ها نه اجباري است و نه فراگير، ولي معني روشن‌تري از زيرمعيارها را ارائه مي‌دهند. ساختار معيارهاي توانمندساز در شکل شماره (6) نشان داده‌شده است (کتابچه ارزيابي،1384 و حسيني عزآبادي، 1384)
 
شکل شماره (6): ساختار معيارهاى توانمند ساز
ساختار معيارهاي نتايج با توانمندسازها قدري متفاوت است. معيارهاي 6، 7 و 8 از نتايج، به شکلي مشابه به دو زير معيار به صورت زير تقسيم مي‌شوند که عبارتند از:
الف) شاخص‌هاي استنباطي (برداشتي)
ب) شاخص‌هاي عملکردي
معيار 9 گانه به دو زيرمعيار به صورت زيرتقسيم مي‌شود:
- a9– دستاوردهاي کليدي عملکرد
- b9- شاخص‌هاي کليدي عملکرد
تعالي سازماني در ناجا نيز مانند ديگر سازمان‌ها از طريق ارتقا در اين معيارها حاصل مي‌گردد.
ارتباط ميان مفاهيم بنيادين سرآمدي و معيارهاي مدل سرآمدي EFQM
با توجه به اينکه مفاهيم بنيادين سرآمدي پايه اساسي مدل سرآمدي EFQM هستند، هريک از آن‌ها داراي روابط مستقيم و غيرمستقيم با معيارها و زير معيارها که هسته اصلي مدل EFQM را تشکيل مي‌دهند، مي‌باشند. جدول شماره (2) بيانگر اين مطلب مي‌باشد (نجمي، 1383 ص 64)
جدول شماره (2): ارتباط ميان مفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل EFQM
 
تعريف خودارزيابي
خودارزيابي يک بازنگري منظم، سيستماتيک و جامع دررابطه با فعاليت‌هاي سازمان و نتايج حاصل ازآن فعاليت‌ها توسط خود سازمان و افراد آن است که بر اساس شاخص‌هاي راهبردي، استانداردها و يک مدل سرآمدي سازماني مانند EFQM صورت مي‌گيرد. تصوير کلي از اين فرآيند در شکل شماره (7) آمده است (نجمي، 1383 ص 90).

شکل شماره (7): تصويرکلى از فرآيند خودارزيابى
رهيافت‌هاي خودارزيابي در مدل سرآمدي EFQM
مدل EFQM روش‌هاي مختلفي را براي انجام خودارزيابي بر اساس اين مدل پيشنهاد کرده است که به آن‌ها «رهيافت» يا «رويکرد‌« مي‌گويند. اين رهيافت‌ها عبارتند از (نجمي، 1383 ص 24):
- روش پرسشنامه؛
- روش نمودار ماتريسي؛
- روش کارگاه؛
- روش پروفرما؛
- روش شبيه‌سازي جايزه.
نحوه امتيازدهي
هدف اصلي خودارزيابي علاوه بر دسترسي به يک امتياز عددي، تعيين نقاط قوت و نواحي قابل بهبود سازمان و ايجاد انگيزه براي بهبود عملکرد است. تصميم‌گيري يک سازمان در مورد آنکه امتيازدهي صورت بگيرد يا خير، وابسته به اهداف خودارزيابي و فرهنگ سازماني مي‌باشد. براي نمونه در برخي سازمان‌ها مانند ناجا با توجه به مسائل حفاظتي، تصميم به امتيازدهي مي‌گيرند ولي نتايج را طبقه بندي شده نگه مي‌دارند. اما اگر امتياز براي سازمان بعنوان يکي از نتايج خودارزيابي باشد، از آن بعنوان شاخصي که موقعيت فعلي سازمان را در مسير برتري نشان مي‌دهد، استفاده مي‌شود. در مواردي که يک سازمان تصميم به امتيازدهي مي‌گيرد، مي‌تواند فرآيند امتيازدهي مخصوص به خودش را بوجود آورد و يا اينکه از ماتريس امتيازدهي RADAR (که ارزياب‌هاي EFQM براي ارزيابي متقاضيان بکار مي‌گيرند) استفاده نمايد که در اين صورت امکان مقايسه نتايج سازمان با نتايج بهترين سازمان‌هاي اروپا فراهم مي‌گردد. در قلب مدل EFQM، منطقي وجود دارد که RADAR ناميده مي‌شود و درک و بکارگيري اين منطق کليد موفقيت در استفاده از مدل برتري سازماني EFQM مي‌باشد. RADAR برگرفته از حروف اول چهار عنصر زير مي‌باشد (حسيني عزآبادي، 1384 و نجمي، 1383 ص 87)
- نتايج
- رويکرد
- استقرار
- ارزيابي و بازنگري
مواردي که در منطق RADAR مورد توجه قرار مي‌گيرد، در شکل شماره (8)آمده است.
 
شکل شماره (8): منطق رادار در مدل EFQM
منطق RADAR بيان مي‌کند که يک سازمان لازم است:
- نتايج موردنظر را به عنوان بخشي از فرآيند تهيه خط‌مشي و راهبرد خود تبيين نمايد. اين نتايج، عملکرد سازمان (مالي و عملياتي) و انتظارات ذينفعان را دربر مي‌گيرد.
- يک دسته رويکردهاي يکپارچه و منطقي جهت تامين نتايج مطلوب حال و آينده خود برنامه‌ريزي و ايجاد شود.
- رويکردها بگونه‌اي نظام يافته، جهت تضمين استقرار کامل آنها مستقر گردد.
- رويکردها بر پايه نظارت و تحليل نتايج بدست آمده و فعاليت‌هاي يادگيري مستمر، ارزيابي و بازنگري و بهبودها را هرکجا که نياز باشد تعريف، اولويت‌بندي، برنامه‌ريزي و اجرا نمايد.
حال با توجه به توضيحات داده شده و منطق رادار جداول زير نحوه محاسبه امتياز نهايي را نشان مي‌دهند (کتابچه ارزيابي، 1384؛ همايونفر،1384؛ کتابچه امتيازدهي جايزه کيفيت وزارت دفاع، 1385)
1- معيارهاي توانمندسازها
جدول شماره (2): نحوه امتيازدهي در ارزيابي

نکته: نمره نهايي هر معيار، ميانگين رياضي نمره‌هاي تخصيص داده شده براي زيرمعيارها مي‌باشد. اگر متقاضي بتواند نشان دهد که يک يا چند تا از زيرمعيارها به سازمان وي مربوط نمي‌باشد مي‌توان محاسبات را بر اساس زيرمعيارهاي مرتبط انجام داد. اگر زيرمعياري به عنوان زيرمعيار نامرتبط پذيرفته شد، بايد در قسمت مربوطه از علامت "NR"  استفاده شود.
2- معيارهاي نتايج

3- محاسبه امتياز کل

در پايان با توجه به توضيحات داده شده اشاره‌اي هرچند مختصر به دو نمونه از جوايز تعالي سازماني با نام‌هاي «جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني» و «جايزه کيفيت وزارت دفاع» مي‌پردازيم.

جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني
شوراي عالي استاندارد در يکصد و دومين جلسه خود در تيرماه 1381، «جايزه ملي کيفيت ايران»  را تصويب و موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي را متولي طراحي، استقرار و اعطاي اين جايزه تعيين نمود. در ادامه حرکت‌هاي تعالي‌ خواهانه در کشور به اهتمام وزارت صنايع و معادن و توسط مؤسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني از سال 1382 اعطاي «جايزه ملي بهره وري و تعالي سازمان» در بخش صنعت و معدن آغاز شد. هر دو جوايز مذکور در روز 18 آبان ماه هرسال، مصادف با روز ملي کيفيت توسط رئيس جمهور به برترين و سرآمدترين سازمان‌هاي ايراني (سازمان‌ها و بنگاه‌هاي اقتصادي بزرگ، واحد‌هاي عملياتي، بخش عمومي، بنگاه‌هاي کوچک و متوسط مستقل و وابسته) حائز شرايط در بخش‌هاي مختلف کشور که در زمينه ارتقاء کيفيت و سرآمدي کسب و کار، فعاليت‌هاي چشمگيري را انجام داده‌اند، اعطاء مي‌گردند. در طراحي اين جوايز از آخرين ويرايش مدل سرآمدي بنياد مديريت کيفيت اروپا استفاده شده است.
جايزه ملي کيفيت عبارت است از تنديس‌هاي زرين، سيمين و بلورين و همچنين تقديرنامه اشتهار در سرآمدي و گواهينامه اهتمام به سرآمدي که بر اساس تعاريف ماده 5 نظام نامه اجرايي جايزه ملي کيفيت ايران به برندگان هر يک از سطوح سرآمدي اعطاء مي‌گردد.
تقويم اين جايزه شامل فرآيند فراخوان، ارزيابي و انتخاب سازمان‌ها و واحدهاي برتر مي‌باشد که از زمان پايان اعطاي هر جايزه آغاز و در مهرماه سال بعد خاتمه مي‌يابد. دوره زماني اعطاي اين جايزه بصورت سالانه است و به واحد‌هاي متقاضي که مطابق نظامنامه و برنامه زماني جايزه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند و حائز شرايط لازم شناخته مي‌شوند، اعطاء مي‌شود.

جايزه کيفيت وزارت دفاع
مرکز توسعه مديريت کيفيت با الگوبرداري از مدل‌هاي تعالي سازماني و جوايز ملي، از سال1383 جايزه کيفيت وزارت دفاع را طراحي و اجرا نموده است. مدل تعالي جايزه کيفيت وزارت دفاع در دوره سوم اين جايزه با توجه به برنامه‌ها و اولويت‌هاي وزارت دفاع، بازنگري شده و در اين راستا ارزش‌هاي مدل تعالي، معيارها، جزء معيارها و نکات راهنماي مدل با توجه به ملاحظات حکم در وزارت دفاع اصلاح گرديده است (کتابچه امتيازدهي وزارت دفاع، 1385).
هدف اصلي جايزه کيفيت وزارت دفاع، رشد و تعالي سازمان‌ها و خلق شايستگي دفاعي مي‌باشد. تعالي صنايع دفاعي طبق مدل تعالي وزارت دفاع به مفهوم رهبري هوشمندانه و اثر بخش با تدوين خط مشي و راهبرد‌هاي مناسب، متمرکز بر نياز ذينفعان به ويژه وزارت دفاع و نيروهاي مسلح، به کارگيري بهينه منابع و ظرفيت‌هاي داخلي، بيروني و سرمايه‌هاي انساني و جاري سازي آن‌ها در قالب فرآيند‌ها و سيستم‌هاي اثر بخش که منجر به ارزش افزوده براي ذينفعان از جمله نيروهاي مسلح و ساير مشتريان، سرمايه‌هاي انساني، جامعه و در نهايت ارزش آفريني عملکردي و خلق شايستگي دفاعي شود، خواهد بود (کتابچه امتيازدهي وزارت دفاع، 1385).
جايزه کيفيت وزارت دفاع بر مبناي مدل بومي شده تعالي وزارت دفاع تدوين گرديده است. در بازنگري اين مهم از صاحب نظران و متخصصان سازمان‌هاي تابعه وزارت دفاع با تخصص‌هاي مختلف و در قالب کميته علمي استفاده شده که حداقل 700 نفر ساعت کار کارشناسي روي آن صورت گرفته است (کتابچه امتيازدهي وزارت وزارت دفاع، 1385).

الگوي پيشنهادي اجراي تعالي سازماني در ناجا
با توجه به خصوصيات منحصر به فردي که ناجا دارد لزوم دقت نظر بالا در امر پياده سازي تعالي سازماني در آن محسوس‌تر مي‌باشد. از جمله خصوصياتي که اين سازمان را از ديگر سازمان‌ها متمايز مي‌سازد، گستردگي و تنوع بخش‌ها و وظايفي است که در اين سازمان به چشم مي‌خورد. به گونه‌اي که بعضاً خيلي از واحدهاي اين سازمان به طور مجزا از هم به فعاليت مي‌پردازند. بنابراين مي‌توان گروه‌هايي مجزا در هريک از معاونت‌ها و رده‌هاي ناجا به منظور اجراي تعالي سازماني ترتيب داد. اين گروه‌ها مي‌توانند هم‌زمان به اجراي اين مهم بپردازند و در نهايت نتايج نهايي واحدها را به عنوان نتيجه نهايي تعالي سازمان در نظر گيرند. براي اين منظور لازم است که کميته‌اي با عنوان کميته راهبري با هدف هماهنگي و زمان‌بندي اجراي اين مهم تشکيل گردد. علاوه بر آن تشکيل کميته علمي نيز براي حمايت علمي از اين مهم ضروري به نظر مي‌رسد. با توجه به زمان‌بندي که کميته راهبردي با همکاري کميته علمي انجام خواهد داد تعالي سازماني به نتيجه خواهد رسيد. از جمله مواردي که در زمان بندي مي‌بايستي لحاظ گردند عبارتند از:
- طراحي الگوي جايزه کيفيت ناجا
- تدوين ليست يگان‌ها
- جلسه با فرماندهان،رؤسا و مديران کل
- برگزاري جلسات کميته علمي، سياستگذراي و راهبردي
- تدوين کتابچه خود ارزيابي
- اطلاع‌رساني و آموزش واحدها
- برگزاري جلسات توجيهي
- اجراي فرآيند خود ارزيابي
- نهايي سازي نتايج
- ارائه گزارش

نتيجه گيري
اين مقاله به بررسي تعالي سازماني و بيان مفهوم اين مهم پرداخته است. همانطور که روشن شد سازمان‌ها به واسطه محيط رقابتي و محرک‌هاي داخل و خارج از سازمان به سمت تعالي سازماني و ارتقاي عملکرد خود پيش مي‌روند. در اين ميان EFQM به عنوان يکي از معروف‌ترين رويه‌هاي تعالي سازماني نقش به سزايي در اين زمينه ايفا نموده است. لذا اين مقاله به نقش EFQM، روش پياده سازي، مفهوم و مزاياي آن پرداخته است.
در اين ميان نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران نيز با توجه به وظيفه خطير و نقش مهمي که در کشور ايفا مي‌نمايد، لازم است تا به طور مستمر در صدد ارتقاي عملکرد و تعالي سازمان خود برآيد. از اين رو اگرچه راهکارهاي ارائه شده در اين مقاله مختص ناجا نمي‌باشد ولي به عنوان يک راهنما مي‌تواند کمک زيادي ارائه نمايد. در حقيقت تلاش اين مقاله بر روي تفهيم مفاهيم و نحوه عملکرد تعالي سازماني بر اساس ساختار ناجا مي‌باشد. از جمله سازمان‌هايي که ناجا مي‌تواند از تجربيات آن در اين راستا کمک گيرد جايزه کيفيت وزارت دفاع مي‌باشد.
 

رازهاي تعالي سازماني

عنوان مقاله: رازهاي تعالي سازماني

موضوع: تعالي سازماني

منبع: CONSULTING TO MANAGEMENT, MARCH 2003

مقدمه: امروزه مطالب فراواني پيرامون مديريت دانش در سازمانها مطرح مي گردد. تاکيد اکثر اين مطالب استفاده از فناوري اطلاعات در کسب، ذخيره و تسهيـم اطلاعات است. اما يک سوال اساسي تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــي توانيم به دانش دنيا که واقعاً در تحقق نتايج مهم موثر است مجهز شويم؟ فکر بهترين عملکرد (BEST PRACTICE) طي دهه 80 و 90 به شهرت رسيد. اما در حقيقت بسيـــاري از موفق ترين روش شناسي ها ناموفقند. رسم بر اين است که ما نخست موضوعهايي را مشخص مي سازيم که فکر مي کنيم سازمانها در آن عملکرد بالايي دارند و سپس زمينه را براي تحقق بهترين عملکرد فراهم مي سازيم. اين رويکرد، داراي ايرادات متعددي است. چنين الگوبرداري (BENCHMARKING) ممکن است سازماني را در بالاترين نقطه منحني عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاکيد عمده اين الگو اغلب اوقات بر عملکرد شرکتهاي بزرگ است که ممکن است براساس يک الگوي قديمي بهترين عملکرد باشد (نظير مهارتهاي مديريت عملکرد که بازتاب ارتباط متقابل رئيس و زيردست است). تحقيق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانين و مقررات را زيرپا بگذاريد»، ديدگاه متفاوتي را مطرح مي کند: در واقع شرکتهاي برتر وجود خارجي ندارند - تنها گروههاي کاري برتر وجود دارند.

بخشي از مشکل اين است که اين الگو غلط است. به جاي اينکه عملکرد يک شرکت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسي قرار گيرد، يک رويکرد بسيار جالب و سودمند اين است که نتايج يا اهدافي را مشخص سازيم که مي خواهيم مورد بررسي قرار دهيم و دريابيم که چه اقداماتي بدان نتايج منتهي مي شوند. اين مستلزم يک رويکرد موشکافانه تر به تحقيق يا پژوهش است که براساس آن خود شرکت در درجه دوم اهميت قرار دارد.

تمرکز بر نتايج
دو روش آسان براي بررسي نتايج سازماني وجود دارد. اولي تمرکز بر موسسان سازمان و دومي شناسايي طبقات مختلف اهداف استراتژيک. برخي از موسسان سازمان و انواع نتايجي که به آنان مربوط مي شود عبارتند از:
مشتريان - سازمانهاي برتر، مشتريان را جذب و حفظ مي کنند؛
کارکنان - سازمانهاي برتر، کارکنان را جذب، حفظ و از عملکرد بالاي آنان بهره مند مــــــي شوند؛
صاحبان سرمايه - سازمانهاي برتر، منابع مالي عظيمي را به چنگ مي آورند؛
نسلهاي آينده - سازمانهاي برتر، ارزشهاي آينده را بنا مي کنند؛
تامين کنندگان و شرکاي استراتژيک - سازمانهاي برتر اين روابط را ارتقاء مي بخشند.
برخي از طبقات متعدد عملکرد که امروزه براي سازمانها مهم است عبارتند از:
جهاني سازي - سازمانهاي برتر که در انديشه جهاني سازي هستند به شيوه اي رفتار مي کنند که منافع خود و منافع محلي به طور همزمان افزايش يابد؛
تغيير يا تحول - سازمانهاي برتر به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري هستند؛
يادگيري - سازمانهاي برتر تحصيل دانش را بهينه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسري مي بخشند؛
رهبري - سازمانهاي برتر امکان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند - تصميمات آنان عملکرد فعلي آنان را بهينه کرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد.
هنگامي که ما نتايجي را مشخص ساختيم که معرف سازمانهاي برتر است، قادريم تحقيقي را به اجرا درآوريم و به کار بگيريم که اقدامات منتهي به آن نتايج را شناسايي مي کند.
تحقيق مبتني بر نتايج: من چندين سال است که در زمينه ارزيابي تحقيقات، مطالعـه و تلاش مـي کنم. از ميان بيش از صدها مقاله و تحقيق انجام شده پيرامون موضوعهاي خاص، تنها ده درصد به ارتباط بين عملکرد و هــدف تاکيد مي کنند. مابقي به ايجاد ارتباط بين عملکردها (رابطه بين عملکردهاي ارتباطات مديريت و عملکرد کارکنان) يا عملکرد و مفاهيم يا ساختارها (رابطه بين همکاري همکاران و انگيزش) مي پردازند. هرچند اين تحقيقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقيقاتي که ارتباط بين نتايج و عملکرد را بررسي مي کنند ناچيز و بسيار ضروري است.
بازنگريهاي بسيار وسيعي که اخيراً توسط آکادمي علوم ملي در زمينه تحقيقات مربوط به بهبود سازمانهاي جهاني صورت پذيرفته به اين نتيجه رسيده است که اين تحقيقات تاکنون مطالب اندکي درباره عملکردهاي کاري گفته است. همچنين به اين نتيجه رسيده اند که بهبود سازماني يک رشته اي نوپا و بسيار سليقه اي است. برخي از اين سليقه ها، ممکن است موثر باشند، اما بدون تحقيق براي کشف و شناسايي عوامل موثر و ناموثر، ما مکرراً دچار تکرار شده و عوامل کليدي موفقيت را از دست مي دهيم.
مشاوران، رهبران و کارکنان با بهره گيري از يک رويکرد علمي تر اجازه خواهند يافت تا تصميمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهينه تر از اوقات - را بر روي يافته هاي حاصل از تحقيقات معتبر متمرکز سازند. اين امر ما را قادر خواهد ساخت که به آزمايش و اصلاح نظريات مان پرداخته و عملکردهاي ناموثر را متوقف سازيم. مثلاً ديدگاه من نسبت به مشارکت تغيير يافته و با يافته ها و شواهد حاصل از تحقيقات بين المللي تقويت شده است. شواهد مهمي وجود دارد که ارتباطات تحول - رابطه و مزاياي آن در ارتباط با مشتريان، شرکت و نيروي کار - مي تواند به اندازه مشارکت مورد حمايت کارکنان قرار گيرد. علاوه بر اين، هرچند مشـارکت در تصميم گيري ممکن است مورد پذيرش سريع افراد قرار گيرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زيادي براي گفتن ندارد. يک عامل کليدي در اجراي موفقيت آميز يک برنامه تحول آن است که تحول به صورتي باشد که کار را به نوعي ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشارکت را مورد تاييد قرار مي دادم و از وجود عوامل کليدي موفقيت غافل بودم.

يافته هاي مهم
هنگامي که ما رابطه بين نتايج و عملکرد را مورد بررسي قرار مي دهيم، آنچه را که مي دانيم مورد تاييد قرار مي دهيم، از آنچه که مهم است آگاهي بيشتري به دست مي آوريم، براي اعتقادات خود پشتيبان پيدا مي کنيم يا خود را در حال تامل مجدد ديدگاهها و اولويتها مي يابيم. در ادامه تعدادي از نتايج مهم را معرفي مي کنيم که تا به امروز از يافته هاي تحقيقات جهاني محسوب مي شوند. آيا قبلاً از آنها اطلاع داشتيد؟ آيا به شما کمک مي کردند تا اطلاعات بيشتري درباره آنها کسـب کنيد؟ آيا آنها با عقايد و اعتقادات شما همراه بودند؟ آيا آنها به شما يک ديدگاه جديد يا حتي شگفت انگيـز مي بخشند؟

موفقيت در برخورد با مشتريان:
 تحقيقات رضايت مشتري - ارباب رجوع مفهوم زيادي ندارد. معيار واقعي براي سنجش رضايت مشتري تکرار کسب و کار و پديده «پيام مثبت به يک دوست» است. در اين پديده، مردم احتمالاً درباره يک تجربه مشتري خوب با دو يا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند کرد، و درباره يک تجربه مشتري بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندي مهم در تحقيقات رضايت - مشتري، رتبه بندي بالا است. يک تحقيق خاص نشان داد افرادي که رتبه رضايتمندي آنان در يک معيار پنج امتيازي عدد پنج است احتمالاً شش بار بيشتر از افراد واقع در يک معيار چهار امتيازي به خريد مجدد اقدام خواهند کرد.

موفقيت در حفظ کارکنان:
 هرچند پرداخت مساوي از اهميت بالايي برخوردار است، اما عواملي نظير روشهاي سرپرستي و حمايت، ارتباطات، استخدام و داشتن يک دوست خوب در محل کار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار مي روند. درجات پرداخت نزديک به انتهاي ده پرداخت بالا نشان مي دهد که چرا مردم در شرکتها باقي مي مانند. اين موضوع براين افسانه خط بطلان مي کشد که شما افراد با استعدادي را مي خريد که در شرکت باقي مي مانند.
سازمانهايي که روابط مثبت و سازنده بين کارکنان و ارباب رجوع و بين کارکنان را تشويق مي کنند نسبت به سازمانهايي که اين روابط را تشويق نمي کنند خلاق تر هستند.
بهبود مهارتهاي منابع انساني در کنار ساختاردهي مجدد اين احتمال را افزايـش مــي دهد که تغييرات موردنظر تحقق يافته و پايدار بمانند. موفقيت در جذب سرمايه گذاران: تحقيقي در 1000 شرکت در سراسر دنيا نشان داد که تمرکز مستمر بر روي مشتريان، کارکنان و سهامداران يکي از هشت خصوصياتي است که عملکرد پنج درصد از موفق ترين شرکتها را متمايـز مــي سازد.
سازمانهايي که سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ مي کنند در مورد ديدگاه، اهداف و معيار شفاف، دقيق و جدي هستند. اما درباره اجرا مشارکت جويانه و انعطاف پذيرند.
سرمايه گذاران قيمت بالايي بابت شرکتهاي داراي مديريت قوي پرداخت خواهند کرد: بين 17 و 27 درصد بيشتر از شرکتهايي که صرفاً از نظر مالي موفقند.
موفقيت جهاني: سازمانهايي که محصولات و خدمات پيچيده تري توليد مي کنند نسبت به سازمانهايي که به توليد محصـولات ساده تر مـي پردازند در عرصه هاي جهاني موفق ترند. عقيده بر اين است که اين شرکتها در کسب مهارتهاي سازگاري و و يادگيري که براي موفقيت در محيط جديد کليدي و حياتي است برتري يافته اند.
رقابت براي عملکرد مفيد است. کشورهايي که رقابت را تشويق و مورد حمايت قرار مي دهند مولدترند. آنها داراي توليد ناخالص داخلي و نرخ رشد بالا هستند.

موفقيت در اجراي تغيير:
از نگرش يا رويکرد يکسان به تغيير پرهيز کنيد. نتيجه يک تحقيق پرهزينه که رويکرد آن بر تمام تغييرات عمده در صنعت جهاني نيمه هاديها بين سالهاي 1985 تا 1995 بود حاکي از اين بود که برخي از تغييرات انقلابي بوده و نيازمند مقادير زيادي آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشارکت همه جانبه در برنامه ريزي هستند. ساير تغييرات تدريجي بوده و مي توانند از طريق به کارگيري روشهاي استاندارد مديريت پروژه به طور سنتي و موثر هدايت شوند.
شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين کارگران و سازمان يک عامل موفقيت کليدي در مديريت تغيير است. سازماني که در حال تعديل يا کوچک سازي است هنگامي که انتظار دارد به خاطر تامين امنيت شغلي با وفاداري بالايي روبرو گردد بايد رويکردمتفاوتي را در قياس با نيروي کار آزاد انتخاب کند.
يافته هاي تحقيقات مي تواند گفتگو و انديشه درباره نوآوري و تغيير دريک سازمان را تشويق کند. آنها مي توانند بينش و خلاقيت را تشويق کنند چه افکار و انديشه هاي عملي ما را در آغاز اين عوامل ياري مي دهنـد. مـا در برهـه اي از تحولات موسسات قرار داريم که نيازمند يافتن لوازم وابزارهايي هستيم که عملي هستند و سپس درک و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستيم. اين امر نشان مي دهد که ما چگونه مي توانيم و بايد موسسات انساني خود را دگرگون و متحول سازيم.
تحقق روياي پيتر دراکر: پيتر دراکر سالها پيش به ما خاطرنشان مي کرد که مديريت را به عنوان يک حرفه بنگريم. او استدلال مي کرد که در مديريت مانند رويکردهاي فني، موشکاف و پرسشگر باشيم. شايد ما در مديريت نياز بيشتري بدان پيدا کنيم (همچنين منظور من رهبري است، براي کساني که دوست دارند رهبري را از مديريت متمايز سازند)، زيرا يک مشوق و محرک است يعني اهرمي براي اعمال تغيير و عملکرد بالا. چنين موشکافي و دقتي مي طلبد که اکثر ما داراي يک ديدگاه مبتني بر تحقيق - بينش باشيم. اين داراي مفاهيم بسياري است:
به طور مدام از ارتباط بين عملکرد و نتايج آگاهي داشته باشيد. سـوالهاي زير را بپرسيد: مي کوشيم چه نتايجي را کسب کنيم؟، انجام اين اقدامات چگونه نتايج را تحت تاثير قرار خواهد داد؟ انتظار داريم اين برنامه يا تصميم چه اثري به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهيم سنجيد؟ مفروضات و نتيجه گيريها را مورد ترديد قرار دهيد. هنگامي که کسي ادعا مي کند اين اقدامات يا تحقيق نشان مي دهد که...، از او بپرسيد کدام تحقيق؟ چه کساني مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبناي اين ادعا چيست؟ منبع آن چيست؟
مقالات، کتابها و اجراها را يافته و مورد توجه قرار دهيد که بر مبناي اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسياري از آنها داراي شکل و زبان مفيد براي دسترسي سريع واستفاده متخصصان هستند.
خودتان در اجراي تحقيق همت بگماريد. با متقاضيان داراي مدرک دکترا کار کنيد و به آنان ياري رسانيد تا بر روي تحقيقات مبتني بر نتايج - عملکرد تمرکز کنند که براي شما، سازمان شما و رشته شما اهميت دارند. ما نيازمند گفتگو بين متخصصان و محققان هستيم. ما نيازمند موردکاويهاي داراي کيفيت بالا و مطالعاتي هستيم که اطلاعاتي را درباره بسياري از سازمانها و فرهنگها ترسيم مي کنند. شرکت خود را در پروژه ها و مطالعات تحقيقي درگير سازيد.
آماده باشيد که مفروضات خود را زير سوال ببريد. خود را در معرض بينش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهيد.
نکته جالب توجه اينکه اخيراً يک شاخص رضايت مشتري آمريکايي نشان مي دهد تنها بخشي که امروزه داراي امتيازات رضايت مشتري و کيفيت بالا است بخش دولتي است. امتيازات موسسات خصوصي پايين است و اين موقعي اتفاق مي افتد که به نظر مي رسد کيفيت کلي خدمت ثابت يا نزولي است. تحول واقعي و مداوم نيازمند دگرگوني پايدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آناني که به استقبال چالشها مي روند براي دهه ها، شايد قرنها ديگران را تحت تاثير قرار مي دهند.

نتيجه گيري
شتاب تحولات آنچنان شدت يافته است که چرخه هاي عمده تحول در بطن زندگيمان جاري مي شود. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا و جاودانگي در نظر بگيريم. من مي توانم از روزهاي آغازين حرفه مشاوره ام ياد کنم (بيش از سي سال پيش) که با اين گفته مردم موافق بودم که: بياييد اين تحول را مهار کرده و بنابراين، مي توانيم به کسب و کار معمول خود برگرديم. مفهوم ضمني آن اين است که تغييرناپذيري يک قانون بوده و تحول يک استثنا محسوب مي شود. اما اين گرايش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزاي طبيـعت براي تحول برنامه ريزي مي شوند. سوال اين است که آيا ما با سرعت کافي خود را تغيير خواهيم داد که شرکاي هوشمندي باشيم در بهره گيري از اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي محيط کار که در اختيار ما قرار دارند؟
بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي کنند که اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يک راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است. اما، ما قادريم داراي يک رويکرد علمي تر به مديريت، فرهنگ و تصميم گيري در موسسات مان باشيم. ما مي توانيم دانش را از ميدان تحقيق جهاني به حوزه عملکرد يا مهارت خود بکشانيم. اين هم چالـش و هم مسئوليـت ما بــه شمار مي رود.