مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات

عنوان مقاله: مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات

موضوع: مهندسي مجدد / مديريت منابع انساني

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 164

چکيده: يکي از ويژگيهاي محيط امروزي افزايش سطوح رقابت است .موسساتي که خواهان افزايش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند . از اين رو تغييرات بسياري در روشهاي کسب و کار در حال شکل گيري است . يکي از آنها فرايند مهندسي مجدد کسب و کار است که به عنوان بازانديشي اساسي و طراحي دوباره و بنيادي فرايندهاي کسب و کار به منظور بهبود چشمگير معيارهاي عملکرد امروزي تعريف شده است . يکي از زمينه سازان بالقوه فرايند مهندسي مجدد کسب و کار فناوري اطلاعات است . اگر چه فناوري اطلاعات امکان دستيابي به پيشرفتهايي را در زمينه فرايند مهندسي مجدد فراهم مي سازد اما به تنهايي کافي نيست . اين مقاله با نگرشي جامع به فرايند مهندسي مجدد منابع انساني و مفهوم فناوري اطلاعات، کاربرد فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد دپارتمان منابع انساني و مزايا و معايب آن را شرح خواهد داد.

مقدمه
در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم که تغييرات آن به مراتب بنيادي‌تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه‌ترين دستاوردهاي فناوري براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود تواناييهاي خود و کارکنان خود هستند.
مهندسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف محصول تکامل طبيعي و عملي استراتژي هاي کاربردي برخي از رويکردهاي مديريتي اخير دانست که تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است .
اين رويکردهاي جديد شامل «مديريت کيفيت جامع (TQM)» ، «تمرکز بر روي مشتريان» و جديدترين آنها «مهندسي مجدد فرايندها (BPR)» هستند. مهندسي مجدد سازمانها يک رويکرد کل نگر است که طي فرايندي، استراتژي رقابت سازمان را با پردازشهاي دروني و کارکنان آن مرتبط مي کند. اين ارتباط از طريق به کارگيري جديدترين ابزارهاي ارتباطي برقرار مي شود.
در هر سازماني اين باور وجود دارد که تحقق اهداف عالي سازمان در گرو برخورداري از منابع انساني کارآمد و بهره‌ور است. تمام سازمانها براي سازگاري با تغييرات محيطي لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازي نيروي انساني ، تجهيزات، فناوري، قوانين و مقررات و فرهنگ سازمان اقدام کنند.
مفهوم مهندسي مجدد
«همر» و «چمپي» مهندسي مجدد فرايند کسب و کار را اينگونه تعريف مي کنند : «بازانديشي بنيادين ، طراحي نو و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت انگيز در عملکرد براساس معيارهايي نظير هزينه ، کيفيت ، خدمات و سرعت.»
واژگان کليدي در اين تعريف عبارتند از :
1 - بنيادين : شيوه اصلي کار شرکت چيست؟
2- ريشه اي: تمامي روندهاي کاري و ساختار هاي موجود بايد فراموش شوند و شيوه‌هاي جديد کار کردن کشف شوند. تغييرات سطحي مفيد نيستند و تغيير بايد در ريشه عملي شود.
3- شگفت انگيز: بايد به تغييرات چشمگير و خارق‌العاده دست يافت نه بهبودهاي جزئي و اندک .
4- فرآيندها: طراحي مجدد بايد بر فرايندها متمرکز باشد نه بر وظايف ، شغلهاي افراد يا ساختارها . ‍‍‍[‍‍3]
در نتيجه يک سازمان بايد با پشت سر نهادن روندهاي کاري قديمي کار را از نو شروع کند. مهندسي مجدد در کانون خود بر فرايندها متمرکز است . «داونپرت» و «شورت» فرايند را مجموعه اي از وظايف تعريف مي‌کنند که به طور منطقي با يکديگر در ارتباط هستند و براي دستيابي به يک نتيجه کاري تعريف شده اجرا مي شوند. فرايندها ، سلسله فعاليتهايي هستند که مشترکا نتيجه ارزشمندي را براي مشتري به بار مي آورند. [4‍‍‍‍‍‍]
با توجه به اين تعاريف ، مهندسي مجدد تحولات تدريجي را نمي پذيرد و با در نظر گرفتن دگرگونيهاي پر شتاب فناوري، بازار و اقتصاد، دگرگونيهاي بنيادين و شديد را مد نظر قرار مي دهد . اين دانش تمام روشهاي سازماندهي، مديريت تحول و ابزارهاي مهندسي صنايع را مورد استفاده قرار مي دهد تا بر ويرانه سازماندهي بوروکراتيک (ديوان سالاري ) ، سازمانهاي نوين فرايندگرا و انعطاف‌پذير را بسازد. [7‍‍‍‍‍‍[
مهندسي مجدد در منابع انساني
درصورتي که در سازمان شما فعاليتهاي روزانه به طور کارا و مؤثر انجام نمي شود، ‌دپارتمان منابع انساني اولين جايي است که بايد مهندسي مجدد در آن شروع شود. اين روشي است که مديران شــــرکتهايي چون AT&T و هيولت – پاکارد به کـــــار گرفته اند.
در حالي که بسياري از متخصصان منابع انساني به طور مؤثر در حال بهره برداري از فناوري اطلاعات به منظور مهندسي مجدد فرايندهاي منابع انساني هستند ، بسياري ديگر هنوز تصوير مبهمي از مهندسي مجدد دارند. اينکه مهندسي مجدد چيست ؟ چه کــاري مي تواند انجام دهد؟ و چه مشکلاتي ممکن است در حين اجرا رخ دهد؟ . [1]
مهندسي مجدد معمولا براي توسعه ، توليد ،‌ لجستيک ،‌توزيع يا در بعضي مواقع جهت حمايت کردن از مشتريان و فروشندگان هدف گذاري مي‌شود اما به ندرت براي اجراي آن در قسمتهاي مالي و منابع انساني تلاش مي‌شود. به هر حال، منابع انساني مجموعه اي از سيستم ها و فرايندهايي است که قادر است بزرگترين سرمايه شما را بالفعل کند. [2‍‍‍‍‍‍]
نياز به کاهش هزينه ، ارائه خدمات با کيفيت‌تر و تغيير فرهنگي سه عامل اصلي جهت آغاز فعاليتهاي مهندسي مجدد منابع انساني هستند.
محيطهاي کسب و کار رقابتي در حال افزايش ،‌ بسياري از کارشناسان منابع انساني را به سختي تحت فشار قرار مي دهند تا هزينه هاي اجرايي منابع انساني را کاهش دهند،‌ خدمات با کيفيت تري تحويل دهند و فرهنگ سازماني رقابتي تر و مؤثرتري ايجاد کنند.
به منظور افزايش سرعت و صحت تصميمات مرتبط با افراد و فراهم آوردن خدمات منابع انساني به موقع و با کيفيت ، فرايندها و سيستم هاي اطلاعاتي منابع انساني بسياري از شرکتها احتياج به يک بازنگري اساسي دارد. در حقيقت فرايند مهندسي مجدد وظايف منابع انساني را همراستا ، اتوماتيک و يکپارچه مي‌کند ، در نتيجه يک مزيت رقابتي قدرتمند براي سازمان فراهم مي‌آورد. [1]
گامهاي مهندسي مجدد
معمولا فرايند مهندسي مجدد از طراحي تا اجرا شامل چهار فاز است:
مرحله 1- نياز سنجي: اغلب ، فعاليتهاي مهندسي مجدد زماني شروع مي‌شود که شرکتها از وضعيت موجود ناراضي هستند يا از طرف فرايندها و سيستم هاي موجود جهت پاسخ به فرصتهاي تجاري جديد يا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقيقت مهندسي مجدد به عنوان ابزاري براي به دست آوردن اهداف کسب و کار جديد يا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده مي شود.
در اين مرحله شرکتها بايد قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعاليت به دو پرسش اساسي پاسخ دهند:
1- چرا مهندسي مجدد لازم است؟
-2 چگونه مهندسي مجدد براي به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژي کلي سازمان منطبق مي‌شود؟
مرحله 2- حمايت و پشتيباني از سوي مقامات بالاي سازمان: بدون حمايت فعال و مستمر مديريت ارشد ، يک فعاليت بنياني مثل مهندسي مجدد دير يا زود شکست خواهد خورد .در مهندسي مجدد منابع انساني مجريان رده بالاي منابع انساني نياز به حمايت قوي از طرف مديران ارشد سازمان دارند.
بعد از کسب حمايت از طرف مديريت ارشد سازمان معمولا در اين مرحله تصميمات لازم با توجه به ماموريت فعاليت مهندسي مجدد ، حوزه کاري اين فعاليت و منابع مورد نياز جهت کار اتخاذ مي‌گردد.
مرحله 3- تشکيل تيم راهبري: تيم راهبري متشکل از مديران ارشد منابع انساني، مديران MIS ، مديران مياني و مشاوران خارجي معمولا در اين مرحله تشکيل مي‌شود.
وظايف تيم راهبري
1)درک ارتباطات کليدي مشتريان / کاربران در فرايندها؛
2)ترسيم کردن فرايندهاي جاري و محدوديتهاي سيستم؛
3)هدف گذاري هزينه اي/ خدماتي جديد براي فرآيندها؛
4)شناسايي فرايندهايي که بايد مهندسي مجدد شوند و ايجاد يک طرح اجرايي فاز بندي شده.
در اين مرحله تيم راهبري مي‌تواند مسير کلي مهندسي مجدد را تعيين کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهاي سخت افزاري و نرم افزاري را انتخاب کند.
مرحله 4- تشکيل تيم هاي اجرايي: تيم هاي اجرايي براي خلق راه حل جهت هريک از فرايند هاي هدف گيري شده تشکيل مي‌شوند. در اين مرحله افراد تيم ، فرايند موجود را شناسايي کرده و راه حلهاي چندگانه براي فرايند ايجاد مي‌کنند، براي هر راه حل تحليل سود- هزينه انجام مي‌دهند و در نهايت ساختار ،‌نيروي انساني و نيازهاي سيستمي فرايند انتخاب شده را تعيين مي‌کنند.
طرحهاي عملي براي تست آزمايشي ، نصب تجهيزات ، تغيير ،‌آموزش و استخدام نيز در اين مرحله فرمول بندي و اجرا مي‌شود.
در نهايت فعاليتها و فرايند هاي اصلي بايد پياده سازي و اجرا شوند تا پيشرفت و اثر تجاري فعاليتهاي مهندسي مجدد نمايان شود. [[1
به عنوان مثال تيم اجرايي مهندسي مجدد منابع انساني را مي توان به صورت 6 تيم سازماندهي کرد که عبارتند از :
1- تيم ارتـــباطي کارکنان که مديريت برنامه هاي ارتباطات را بر عهده دارند و مراقب هستند تا خطوط ارتباطي هميشه باز و آزاد باشد؛
2- تيم آموزش و کارآموزي که توجه اصلي خود را حول برنامه‌هاي آموزش رهبري و آموزشهاي تکنيکي متمرکز مي‌کند؛
-3 تيم هاي متفاوت برنامه‌ريزي که مسئول برنامه ريـــزي سمينارها ،‌ارائه خدمات مشاوره اي به همه کارکنان براي رسيدن به هوشياري ،‌درک و پذيرش همه گونه تنوع و تفاوت هستند؛
-4 تيم برنامه ريزي و تعيين استراتژي پژوهشهاي نيروي انساني که تضمين کننده همسويي و پشتيباني کامل سيستم‌هاي پژوهشي از استراتژي هاي شرکت به شمار مي آيد؛
-5 تيم برنامه ريزي نيروي کار که مسئوليت ايجاد رابطه اي موثر و مفيد با اتحاديه هاي کارگري و همچنين آماده کردن کارکنان براي دگرگونيهاي آينده نظير تيم هاي خودگردان و فناوريهاي جديد را به عهده دارد؛
-6 تيم ارائه خدمات به کارکنان که مسئوليت اداره امور حقوق و مزاياي کارکنان ، طرحهاي تشويق و بهره و‌ري ، مطالعات و بررسيهاي مرتبط با کارکنان و تامين خدمات تخصصي و مشاوره اي مرتبط با موضوعهاي نيروي انساني را بر عهده دارد.
شش عامل کليدي در موفقيت فعاليتهاي مهندسي مجدد منابع انساني
-1 همراهي و حمايت مديريت ارشد سازمان: پشتيباني مدير اجرايي ارشد سازمان نقش اساسي در موفقيت مهندسي مجدد دارد. بر اين اساس لازم است جلسات پي در پي و منظمي با حضور مديريت ارشد در طول اين فعاليت برگزار شود.
2 - چشم انداز و مدل واضح و روشن براي تغييرات در منابع انساني: ارتباط روشن بين مدل کسب و کار و طراحي مجدد منابع انساني و وضوح استراتژي هاي تجاري، ‌ارزشها و موقعيت رقابتي سازمان نقش بسزايي در پيشرفت فرايند مهندسي مجدد منابع انساني دارد؛
3- ارتباطات شفاف ، صادق و پياپي: براي اينکه افراد مرتبط با فعاليت مهندسي مجدد با ماهيت کار آشنا شده و آن را به خوبي درک کنند لازم است تا در موقعيتهاي مختلف و به صورت حضوري و رو در رو در مورد آن بشنوند و اطلاعات کسب کنند؛
4- توانمند سازي کارمندان و مديران: بايد به مديران و کارمندان اختيارات لازم داده شود تا مسئوليت نتايج کارهايشان و هدفهاي مورد نظر را قبول کنند؛
5- تغيير در سيستم هاي حمايتي (پاداشها ، ارزيابي ، طراحي مجدد شغل و ...):
-6 اختيار و قدرت دادن به تيم هاي مهندسي مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آنها جهت هدفهاي روشن و قابل اندازه گيري. [1]‍‍‍‍‍‍
مفهوم فناوري اطلاعات: با توجه به حضور در عصر اطلاعات ، آنچه توجه همه شرکتها و سازمانها را به خود جلب کرده است سرمايه‌گذاري در فناوري اطلاعات و بهره‌وري حاصل از آن است.
براساس تعريف،‌ فناوري اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهيزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در توليد ،‌انتقال و جابه جايي ، پردازش و مصرف اطلاعات . [6[
دامنه علوم مرتبط با اين فناوري بسيار گسترده و وسيع بوده و مباحثي نظير علوم رايانه و مهندسي نرم افزار ، مخابرات ، ‌سيستم هاي اطلاعاتي مديريت ، سيستم هاي پشتيباني تصميم (DSS) ،‌هوش مصنوعي(AI)، مديريت اطلاعات ،‌مهندسي دانش ،‌فناوري چند رسانه اي ،‌ روباتيک و پايگاههاي اطلاعاتي اينترنتي را شامل مي‌شود.
اين فناوري نوظهور بسياري از عرصه‌ها را تحت تاثير خود قرارداده است که از جمله آنها مي‌توان به توليد و صنعت و فعاليتهاي خدماتي- پشتيباني اشاره کرد.
نقش فناوري اطلاعات در فرآيند مهندسي مجدد
فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد نقش عمده اي ايفا مي‌کند ، فناوري به تنهايي و به صورت انتزاعي نمي تواند موجب تغيير و تحول باشد. اما با وجود اين ،‌فناوري مي‌تواند تاثير بسيار قوي و گسترده اي از خود به جا بگذارد ،‌ خصوصا وقتي که به نحو صحيح و مطلوبي با يک برنامه مهندسي مجدد ريشه‌اي که قصد تبديل سازمان سنتي مبتني بر فعاليت به سازمان مبتني بر تيم متمرکز ،‌حول نيازهاي مشتريان و تغيير نظام فعاليتي به نظام راهبري فرايند را دارد ،‌عجين شده باشد.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغييراتي در ماهيت کار ،‌ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي است کمک مي‌کند. فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند و از اين رو مي‌توان آن را در حکم تسهيل کننده مهندسي مجدد تلقي کرد. لذا طراحي مجدد فرايندها اغلب به وسيله کمک گرفتن از فناوري اطلاعات صورت مي‌گيرد. در اغلب حالات، فناوري اطلاعات مهمترين عامل توانايي بخش مهندسي مجدد است.
آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوري اطلاعات اهميت دارد اين است که فناوري اطلاعات تنها چگونگي انجام کارها را دگرگون نمي‌کند بلکه تعريف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغيير داده است. [7[
همواره پروژه مهندسي مجدد به نيازهاي اطلاعاتي جديد نيازمند است و شايد لازم باشد که به منظور رفع اين نيازمنديها فناوري جديد به کار گرفته شود.
امروزه اجراي فرايند مهندسي مجدد منابع انساني با استفاده از فناوري اطلاعات در بخشهاي مختلفي همچون حقوق و دستمزد ، گزينش و استخدام ، آموزش ، ارزيابي عملکرد ، پاداش دهي و پياده سازي فرهنگ سازماني نقش عمده اي را در راستاي دستيابي اهداف ايفا مي‌کند.
از آنجا که واژه فناوري اطلاعات بسيار گسترده است و جنبه هاي بسياري را شامل مي شود، مي توان به کاربرد آن در فعاليتهاي منابع انساني از جنبه هاي مختلف اشاره کرد:
1- تجهيزات و سيستم‌ها، 2 – نرم افزارهاي کاربردي، 3 – اينترنت، 4 – اينترانت، 5 – واقعيت مجازي، 6 – آموزش از راه دور.
نتيجه گيري
با وجود تحولات گيج کننده فناوري نوين ، تا زماني که دپارتمان منابع انساني هنوز به حفظ روشهاي سنتي خود ادامه مي‌دهد ، به سختي مي توان انتظار تغيير و تحولي بنيادين در آن را داشت. اگر دپارتمان منابع انساني هنوز به ساختار فعاليتي و سلسله مراتب سنتي خود چسبيده باشد، مطالب ارائه شده در اين مقاله ، پيرامون فناوري اطلاعات ،‌قادر به ايجاد هيچگونه تغيير و تحولي در اين قبيل دپارتمانها نخواهد بود. اصول پيشنهادي «آدام اسميت» و «فردريک تيلور» در زمينه سازماندهي بر مبناي فعاليت و سلسله مراتب، در زمان خود اصول کاملا صحيحي به نظر مي رسيدند، زيرا منطبق با سطح فناوري عصر خود طراحي شده بودند و از عمر آنها چندين دهه و حتي در مواردي يک قرن مي گذرد. تا زماني که دپارتمان منابع انساني روشهاي سنتي خود را کنار نگذارد و به مهندسي مجدد بنيادين خود نپردازد ، فناوري جديد تنها در حد روياها و صرفا روي کاغذ وجود خواهد داشت. همچنان که فناوري به سوي آينده گام بر مي‌دارد و رقبا به تطبيق سازمان خود با فناوري جديد مي‌پردازند ،‌ سازمانهايي که نمي خواهند دست به تغييرات بنيادين بزنند راهي جز ترک عرصه رقابت نخواهند داشت و در اين وادي نقش دپارتمان منابع انساني از اهميت دو چندان برخوردار است.
منابع
[1]: Yeung ,Arthur , Reengineering through information technology, Human resources planning , June 1995.
http://www.reengineering.com/articles/ju196/humanresource.htm[2] :
[3]: Hammer, M :Champy , J, Redesign of the Business , Barcelona , Spain :Parramon , 1994.
[4]: Davenport ,T. H. Short , J.E ,"The New Iindustrial Engineering :Information Ttechnology and Business processRedesign", Sloan Management Rreview , Summer 1990.
[5]:The California strategic Human Rresources partnership,
"Hewlett-Packard: Appling world – class information Technology to people Management." Quarterly profile , Spring1994.
[6]:http://www. Interact…/E14958D9367B61488525682..23ff51? Open document.
[7]: محمد رضا نوده فراهاني ، مصطفي پرخوان رازليقي ، نقش فن آوري اطلاعات در فرآيند مهندسي مجدد کسب و کار ، ماهنامه تدبير، شماره 133، خرداد 1382.

 

مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات

عنوان مقاله: مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات

موضوع: مديريت تغيير/ فناوري اطلاعات

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 173

چکيده: در دنياي امروز مديران با آگاهي کامل سازمان هاي خود را در معرض تغيير و توسعه در زمينه هاي خط مشي ، ساختار ، رفتارهاي انساني و فناوري قرار مي دهند. يکي از مهم ترين جنبه هاي تغيير ، تغيير در بکارگيري و استفاده از فناوري به ويژه فناوري اطلاعات است. تغيير در فناوري مديريت خاص خود را مي طلبد زيرا اينگونه تغيير هم مي تواند ماهيت تکنولوژيک داشته باشد که به آساني قابل پيش بيني بوده و معمولا واضح و آشکار است و هم ماهيت اجتماعي که معمولا به آساني قابل پيش بيني و تشخيص نيست. بدين ترتيب هنگام مواجهه با موضوع تغيير بايد با استفاده از يک راهبرد مناسب هم عوامل تکنولوژيک و هم عوامل اجتماعي مديريت شوند . چون همه تغييرات هميشه قابل پيش بيني نيستند ، يک راه مناسب براي مديريت تغيير، شناسايي عواملي است که آغاز گر تغيير هستند . در اين مقاله به اين نکته که چگونه بايد تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات مديريت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلي براي مديريت اين تغييرات است به نحوي که هر دو جنبه تکنولوژيک و اجتماعي را شامل شود.

مقدمه
تغيير به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است‌. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يک سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه هاي ساختار سازماني ، فناوري ، نيروي انساني ، وظايف و عملکردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب. معمولا تغيير را به چهار نوع تغيير در ساختار ، فناوري ، مکان و افراد تقسيم مي نمايند . براي ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوه‌هاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ريزي کرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد . در تغيير فناوري شيوه اي که کار ها انجام مي شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين آلات تغيير مي‌کند . تغيير در مکان اين است که شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتا مقصود از تغيير در افراد اين است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد .
امروزه به دليل استفاده روز افزون سازمانها از سيستم هاي اطلاعاتي، فناوري اطلاعات به يکي از مهم ترين جنبه‌هاي تغيير تبديل شده است . وقتي سيستم‌هاي اطلاعـــــاتي جديد توسعه مي‌يابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرايند هاي جديد مي شـــوند و لذا مقاومت در برابر اين تغيير امري عادي است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغيير در فناوري اطلاعات‌، يکي از اساسي ترين چالش ها، مواجه شدن با سيستم هاي اطلاعاتي حرفه‌اي امروزي است . علي رغم اينکه حوزه هاي اطلاعاتي پاسخگوي چالش هاي تغيير هستند اما هنوز يک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگويي به ارتباطات بينابيني تغييرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق ديدگاههاي مديريت تغيير سنتي که از يک رهيافت ماشيني براي اجراي فرايند تغيير بهره مي برد ، مجريان تغيير نيازمند درک عوامل و موقعيت هاي مختلف جهت اجراي تغيير هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سيستم هاي اطلاعاتي هم شامل زير سيستم هاي قطعي ( نرم افزار يا سخت افزار ) و هم احتمالي (فرد افزار‌) مي‌باشد، اجراي تکنولوژي جديد منجر به بروز تغييراتي با هر دو ماهيت قطعي و احتمالي مي شود. بدين ترتيب مد نظر قرار دادن رهيافت ماشيني به تنهايي براي مديريت تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات مناسب به نظر نمي‌رسد (Du Plooy ,1995). اين مقاله يک مدل کلي را براي مديريت تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات در سازمان پيشنهاد مي نمايد .
ماهيت فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات تغييرات متعددي نظير تغييرات در محيط رقابتي ، ساختار فرهنگ سازمان را ايجاد مي نمايد . همچنين اين فناوري افزايش اثر بخشي و کارايي در انجام وظايف و افزايش در مقادير داده و اطلاعاتي که مي تواند پردازش ، توزيع و ذخيره مي‌شود را نيز موجب مي شود (Morton ,1996) . توسعه فناوري اطلاعات مسائل ديگري در موضوعات گوناگون اجتماعي ( تاثير بر زندگي کاري ) ، روحي ( مباحث مربوط به دارايي فکري ) و سياسي ( مباحث مرتبط با ساختارهاي قدرت در درون سازمان ها ) را نيز موجب مي شود (Du Plooy , 1998) .
مي توان به فن آوري اطلاعات به عنوان سيستمي متشکل از سه زير سيستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل‌1 نگريست (Du Plooy ,1995 ). زير سيستم سخت افزار ( ماشين ها ) و زير سيستم نرم‌‌‌‌افزار ( رويه هاي برنامه نويسي شده ) هر دو از اجزاء سيستم قطعي مي باشند . اين اجزاء به صورت قابل اطمينان و تابع يک شيوه از پيش تعيين شده طراحي شده‌اند‌. اما چون زير سيستم فرد افزار با افرادي که در سازمان از سيستم اطلاعاتي استفاده مي‌کنند ارتباط دارد و اين افراد داراي کارکرد‌هاي رفتاري غير قابل پيش بيني در محيط سازماني مي باشند ، لذا اين زير سيستم يک زيرسيستم احتمالي است .
 
 
 
همراه با توسعه اجراي فناوري اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن بايد اثر اين فن آوري را برروي کاربران نيز در نظر گيرند. مدل ساختاري فن آوري اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبيين روش تاثير فن آوري بر افراد و سازمان مي تواند در تجزيه وتحليل اين تاثيرات کمک نمايد . مطابق اين مدل ، رفتارهاي انساني با توسعه و بکارگيري روش هاي معين فن آوري برروي آن تاثير مي گذارند . فن آوري نيزکه براي انجام وظيفه اي خاص يا فراهم آوردن امکان انجام عملي خاص در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد ، به نوبه خود مي تواند ويژگي هاي سازماني و همچنين روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثير قرار دهد . ويژگي هاي سازماني نيز مي توانند بر نحوه انجام فعاليت هاي کارمندان تاثير گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه مي توان گفت که سيستم هاي اطلاعاتي توسط افراد و براي استفاده افراد در سازمان ها طراحي شده اند . روش و نحوه تحت تاثير قرار گرفتن يا تغيير در زير سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري به دليل اينکه کاملا مکانيستي هستند ، از قابليت پيش بيني بيشتري برخوردار است . اما تغيير در افراد و محيطي که سيستم در آن به کار گرفته مي شود به دليل پيچيدگي بيشتر ، همواره قابل تعيين و يا پيش بيني دقيق نيست ( Du Plooy ,1996 ) .
فرايند تغيير
مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبي نشان دهد . مديريت بايد ازگام هاي فرايند تغيير به منظور افزايش امکان پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يک راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد هاي تغيير با استفاده از مدل «کرت لوين» براي تغيير سازماندهي شده اند. لوين بر اين باور است که اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميزتغييراتي را در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي نمايد : برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي که به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي کنند ، حرکت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن . پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغيير در درون يک سازمان اغلب با مقاومت مواجه مي شود . روش هاي مختلفي براي غلبه کردن بر اين مقاومت‌ها وجود دارد که به عنوان مثال مي توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( Robbins,1991 ). روش ديگري را که مي‌توان براي توانا ساختن سازمان و کارمندان براي قابليت تطبيق بيشتر با محيط متغير استفاده کرد ، روش يادگيري سازماني است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سيستم‌ها اگر بخواهند در اجراي تغيير موفق باشند بايد اين مهارت ها را کسب کنند .
روش سيستم هاي نرم
ماهيت سنتي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر يک ديدگاه سخت يا مکانيستي براي حل مشکلات مي باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . اين ديدگاه ( به طور مثال در ايجاد يک سيستم اطلاعاتي جديد ) به مسئله به عنوان يک پديده واقعي و قابل حل نگريسته و فرض مي کند که اهداف به آساني و به طور واقعي قابل تعريف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بيشتر موقعيت هاي مشکل به خوبي ساختارمند نبوده و هدف يا راه حل نمي تواند به آساني و وضوح تعريف شود . توسعه دهندگان سيستم هاي اطلاعاتي اغلب با مشکلاتي مواجه مي شوند که يا خود جزئي از مسائل وسيع تر کسب و کار و سازمان مي باشند و يا مرتبط با نياز هاي فردي هستند ( Mingers , 1995 ) . اين مشکلات را مي توان به عنوان مسائل داراي ساختار ضعيف و يا موقعيت هاي مشکل نرم نام نهاد . در چنين موقعيت هايي ضروري است که به اهميت افراد و رفتارهاي انساني توجه ويژه مبذول گردد و با ديدگاه متفاوتي به موضوع نگريسته شود .
روش سيستم هاي نرم در ابتدا براي استفاده در مسايل نيمه ساختاري که در آنها يا تعريف روشني از مشکل وجود نداشت و يا عدم اطمينان در مورد فعاليت هايي که براي رفع مشکل بايد انجام شوند وجود داشت ، ايجاد شد. علي رغم اينکه رهيافت سيستم هاي نرم ، يک رهيافت راه حل گرا نيست اما در تبيين و روشن نمودن مشکلات مفيد است . هنگامي که مشکل به وضوح درک شد ، تکنيک هاي تحليلي ديگري بايد براي تعريف راه حل به کاربرده شوند . روش سيستم هاي نرم در ابتدا به صورت يک فرآيند ساختاريافته متشکل از هفت مرحله طراحي شده بود . اگرچه اين نسخه اوليه برداشتي از يک فرايند ماشيني را ايجاد مي نمود ، اما در نسخه هاي بعدي به طور روشن بيان شد که نبايد به عنوان يک فرايند گام به گام مشابه سيستم هاي سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از اين روش مي توان با شناسايي و ايجاد تغييرات ضروري که منجر به بهبودهايي در مشکل موجود مي شوند ، آن را حل نمود . اين روش يک خط راهنما براي بررسي موقعيت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعيت تحت بررسي را براي ايجاد يک راه حل نهايي امکان پذير مي سازد . مجموعه قوانين ثابتي براي استفاده در اين روش وجود ندارد و مراحل اجرايي آن به صورت تکرار دائمي با مشارکت همه بخش هاي درگير تا دستيابي به شرايط واقعي انجام مي گيرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .
 
 
از آنجا که ماهيت فن آوري اطلاعات ذاتا احتمالي است ، مي توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فن‌آوري اطلاعات ، رهيافت حل مشکل نمي تواند منحصرا مبتني بر ديدگاه سيستم‌‌هاي سخت باشد و روش سيستم هاي نرم مي‌تواند براي حل چنين مشکلاتي استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدين ترتيب علي‌رغم محدوديت هاي روش سيستم هاي نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در اين مقاله ديدگاه سيستم هاي نرم در رهيافت مديريت تغيير مبتني بر فن آوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد .
مدل هاي تغيير تکنولوژيک
رهيافت هايي که در سازمان ها براي تسهيل اجراي سيستم هاي اطلاعاتي به طور گسترده استفاده مي شوند ، مبتني بر مدل هاي تکنولوژيک مي باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل هاي تغيير تکنولوژيک فعاليت هاي مهمي را که براي توسعه روش هاي پايدار و قابل اطمينان ضروري هستند در بر مي گيرند (Humphrey,1989). وقتي سيستم‌هاي اطلاعاتي بر طبق يک مدل تکنولوژيک ارائه شوند ، مسئوليت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژي گذارده مي شود و فرآيند ها و افرادي که تحت تاثير فن آوري هستند مورد کم توجهي يا عدم توجه قرار مي گيرند . هنگامي که از چنين رهيافت هايي پيروي مي شود معمولا ابتکار هاي عملي آموزشي به عنوان جنبه مهمي از مديريت تغيير در نظر گرفته نمي‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علي رغم وجود اين واقعيت ، به دليل ناشناخته بودن سيستم جديد‌، درگير شدن کاربر در توسعه سيستم‌هاي جديد اطلاعاتي غالبا توصيه مي‌شود (Yeates ,1991). به همين دليل سازمان ها وقتي که سيستم هاي اطلاعاتي جديدي را معرفي مي کنند ، از مدل هاي تغيير تکنولوژيک دور مي شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در اين حالت تاکيد بيشتر بر روي جنبه هايي همچون توسعه سازمان و روابط بين افراد و فرايندها صورت مي گيرد . علاوه بر اين همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهيت فناوري اطلاعات چنين است که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي نمي توانند هميشه پيش بيني شوند . اين نکته مهمي است که بايد در اجراي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براين پيشنهاد مي شود که روش سيستم هاي نرم براي شفاف شدن حالت عدم اطمينان نسبت به تغييرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتي بدانيم چه تغييراتي را انتظار داريم ، مي توانيم اين تغييرات را به طور اثربخش مديريت کنيم .
مدل مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
براي توسعه يک مدل کلي براي مديريت تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات ، بايد زمينه هايي که منجر به تغيير مي شوند مورد ملاحظه قرارگيرند. بر اساس نظريه تعامل فناوري و سازمان دو قلمروي را که مي توان در آنها انتظار تغيير داشت عبارتند از :
1) تغييرات مورد نياز : اجراي فناوري اطلاعات در سازمان نبايد بدون توجه به تغييرات ايجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذيرد . بنابراين‌، تغييرات درفناوري ، اعمال انساني وحوزه‌هاي سازماني بايد مد نظرقرارگيرد .
2) تغييرات نتيجه ( برايند ) : درنتيجه اجرا واستفاده از فناوري اطلاعات، تغييرات دريک حوزه مي تواند منجر به تغييرات در ديگرحوزه ها شود .پس بايد توجه نمود که وقتي تغيير در هر يک از اين حوزه ها اجرا مي شود ، تغيير جديدي مي تواند درهر حوزه ديگري رخ دهد .
اولين جنبه اي که بايد در تدوين يک مدل مديريت تغيير مورد توجه قرار گيرد‌، شناسايي منابع نخستين يا ابتدايي تغيير است . هنگام توسعه سيستم هاي اطلاعات‌، توسعه دهندگان اينگونه سيستم ها بايد از مدل هاي تجزيه و تحليل معين و شناخته شده روش هاي طراحي نظير چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي نمايند .
همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سيستم ها مشتمل بر پنج مرحله مي باشد . هر مرحله شامل وظايف معيني است و وظايف هر مرحله به عنوان ورودي براي مرحله بعدي استفاده مي شود . همچنين در صورتي که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتيجه مرحله قبلي براي ادامه وظايف در مرحله بعدي ناکافي باشند‌، برگشت به مرحله قبلي چرخه ضروري است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها ، تصميماتي در مورد سيستم پيشنهاد داده شده يا تغيير داده شده اتخاذ مي شود . اين تصميمات مي تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده براي توسعه سيستم ( تصميمات تکنولوژيکي ) يا تصميماتي درباره فرايند ها يا رويه هاي کار که خودکار شده اند ( تصميمات اجتماعي ) باشد و بدين ترتيب مي تواند منجر به بروز تغييراتي با ماهيت اجتماعي يا تکنولوژيکي شود .
 
 
تغييراتي که از تصميمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کند ، مي تواند همچون درخواست تجهيزات جديد سخت افزاري کاملا شفاف باشد و يا همچون تغييراتي که مرتبط با اهداف سازماني ، رفتار و نيازهاي انساني مي باشند‌، غير شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغييرات ، بايد گزينه هاي ممکن تغيير، تبيين و مديريت شوند . به دليل اينکه روش سيستم هاي نرم از عهده اين امر برمي آيد مي تواند در طول مديريت تغيير به عنوان يک روش براي توضيح حوزه هاي تغيير مبهم و غير شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگيري روش سيستم هاي نرم را براي تغييراتي که از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي‌کنند‌، نشان مي‌دهد .
مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث قبلي مي توان مدلي که بوسيله آن بتوان تغييرات مبتني بر فن‌آوري اطلاعات را تشخيص داده ومديريت نمود را به شرح شکل 4 پيشنهاد کرد .
اين مدل هم تغييرات تکنولوژيک و هم تغييرات اجتماعي ناشي از توسعه سيستم هاي اطلاعاتي و يا استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي جديد را در بر مي گيرد . همچنين اين مدل راهي براي شفاف کردن تغييرات غير شفاف و ساختارمند شدن يک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر اين تغييرات نشان مي دهد . زيرا تنها در اين صورت است که مي توان اقدام مناسب را انجام داد و مديريت تغيير را اجرا نمود
حوزه هاي سه گانه مهم دراين مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شده‌اند‌. حوزه A چرخه عمر توسعه سيستم ها ، حوزه B فرآيند مداوم روش سيستم هاي نرم و حوزه C تعامل بين فن آوري و سازمان را نشان مي‌دهند . راهبرد اجراي تغيير توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ايجاد تغيير و انجماد مجدد بيان مي شود . بايد توجه داشت که اين تقسيم بندي به حوزه هاي سه گانه کاملا نظري بوده و هنگام استفاده از اين مدل بايد حوزه هاي سه گانه به صورت يک کل با يکديگرمرتبط شوند .
چرخه عمر توسعه سيستم ها نقطه شروعي براي اين مدل است . تغييرات از تصميمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کنند ( حوزه A). اين تغييرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهيزات و سخت افزار جديد ، يا مي توانند در اين مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغييرات مبهم باشند ، اولين اقدام ضروري درگير شدن همه بخش هاي مرتبط در يک فرايند ايجاد شناخت درباره شرايط نامطمئن و تبيين تغييرات پيش از مديريت نمودن آنهاست . وقتي عدم اطمينان در مورد تغييراتي که انتظار داريم به وجود مي آيد ، بايد با دنباله روي پيکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنيم . اگر هم که تغييرات صريح و روشن باشد مي توانيم به طور مستقيم و با دنباله روي پيکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنيم .
در حوزه B بازيگران نقش هاي مختلف مي توانند در يک فرايند مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب درگير شوند . واژه هاي «وقعيت واقعي» «سيستم هاي مناسب» را مي توان در مدل مديريت تغيير به شرح زير توضيح داد :
1) موقعيت هاي واقعي : موقعيت جاري مربوط به رويه يا سيستم اطلاعات جاري که توسط فناوري پيشرفته و جديد جايگزين مي شود.
2) سيستم هاي مناسب : مدل هاي مناسب ديدگاه هاي مختلفي هستند که بخش ها نسبت به سيستم پيشرفته يا جديد دارند . تجزيه و تحليل سيستم جديد به نحوي که توسط بازيگران نقش هاي مختلف درک مي‌شود مي تواند تعيين نمايد که چگونه فن آوري استفاده مي شود ، چگونه بر کاري که کاربران مسئول اجراي آن هستند اثر دارد‌‌، و چگونه بر ويژگي هاي سازماني تاثير مي‌گذارد .
مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب ، تغييراتي را که ناشي از سيستم اطلاعات جديد هستد را نشان دهد که بر اساس آن مي توان اين تغييرات را مديريت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روي پيکان iii) . به علاوه در نتيجه بکارگيري رهيافت هاي تغيير سنتي ( در حوزه C ) بهبودهايي را مي توانيم هم در موقعيت جاري و هم راهي که سيستم جديد مي پيمايد، انتظار داشته باشيم .
 
 
وقتي که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعات شناخته مي شود ، اين تغييرات بايد توسط ابزارهاي رهيافت تغيير سنتي مديريت شوند ( حوزه C ) .علاوه براين فرايند ، بايد تغييرات اضافي مورد نياز يا ناشي از تغيير اوليه و حوزه هاي مربوط نيز مورد ملاحظه قرار گيرند (نظير تغييرات سازماني ، تغييرات تکنولوژيک يا تغيير در رفتار انساني) . اگر اين تغييرات به طور واضح تعريف شوند مي‌توان آنها را توسط ابزار هاي رهيافت تغيير سنتي مديريت کرد ( با دنباله روي پيکان در حوزه C ). از طرف ديگر ، اگر نتايج تغييرات غيرشفاف يا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نياز است (حرکت به حوزه B با دنباله روي پيکان نشانه‌دارiv). زماني که تغيير پياده سازي يا برنامه ريزي شد مي‌‌توان بر روي مرحله بعدي در چرخه عمر توسعه سيستم متمرکز شد (حرکت برگشتي به حوزه A با دنباله روي پيکان نشانه دار v). بدين ترتيب اين مدل يک فرايند گام به گام و بازگشتي در مديريت تغيير است که در آن هر تصميم در چرخه عمر توسعه سيستم ها مي تواند به يک تغيير بالقوه منجر شده و علاوه بر اين هر محرک تغيير مي تواند مورد برنامه ريزي و مديريت قرار گيرد .
با دنباله روي از خطوط راهنماي مدل‌، امکان دارد که تغييرات ناشي از معرفي فناوري مورد توجه قرار گيرند و فقط اگر موضوع تغيير مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ريزي مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اوليه فرايند تغيير بايد روش هايي که مي توانند براي حذف مقاومت در مقابل تغييرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سيستم هاي نرم مي تواند در اين راستا مفيد واقع گردد . مديريت بايد متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشي از فرايند تغيير و توسعه و شنيدن نقطه نظرات آنان و حتي چنانچه امکان پذير باشد استفاده از پيشنهاد هاي آنها در اجراي سيستم ضروري است‌. اين مشارکت فرصتي را براي برقراري ارتباط و تاثير گذاري در جهت استفاده از منافع سيستم جديد براي همه بخش هاي در گير در امر تغيير ايجاد مي نمايد . کلام آخر اينکه ، پيش از اينکه بتوان هر مدل جديد منجمله مدل ارائه شده در اين مقاله را بطور موفق در يک سازمان اجرا نمود ، ضروري است فلسفه موجود و مورد قبول مديريت در آن سازمان کاملا بررسي گردد. براي مفيد بودن اين مدل و توانايي اداره تغيير توسط آن بايد بحث و مذاکره در مورد آن تشويق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثير فن آوري مورد نظر هستند بررسي گردد . علاوه بر اين لازم است که از رهيافت نظري سيستم ها که تنها فن آوري را به عنوان مهم ترين و تعيين کننده ترين عامل مورد توجه قرار مي دهد احتراز نمود .
 
نتيجه گيري
براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه در فناوري و همچنين به روابط بين افراد ، روابط بين افراد و فن آوري و نيز روابط بين عملکرد هاي آنان و سازمان توجه نمود . هنگامي که به مديريت تغيير تنها از ديدگاه فن آوري نگريسته شود ، توجه ناچيزي به کاربران و فرايند کسب و کاري که توسط آن فناوري تحت تاثير قرار مي‌گيرد ، اعمال مي‌گردد (Yeates ,1991) . اما به هر حال نظريه تعامل فناوري و سازمان بيان مي دارد که موضوعات فناوري ، ويژگيهاي سازماني وفعاليت هاي انساني ازيکديگر قابل تفکيک نبوده و بر همديگر اثر مي گذارند .پياده سازي فناوري اطلاعات منجر به پيامدهاي اجتماعي خواهد گرديد که بايد علاوه بر تغيير فناوري اين پيامد ها نيز توسط يک فرايند برنامه ريزي شده تغيير ، مورد مديريت قرار گيرد . با ترکيب نگرش‌هاي سنتي مديريت تغيير وروش سيستم هاي نرم‌، محيطي ايجاد مي شود که در آن مشارکت در فرايند تغيير مورد تشويق قرار مي گيرد . با بکار گيري چار چوب مديريت تغيير، تعيين تاثيرات فناوري جديد امکان پذير بوده ونگرش مثبتي نسبت به سيستم جديد ايجاد خواهد گرديد . يک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذيرش بهتر و بيشتر فناوري اجرا شده يا تغيير يافته گردد .در اين مقاله بيان شد که اين مدل تغيير را مي توان درمورد تغيير هاي مبتني بر فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنين بيان گرديد که در مورد تغييراتي که کاملا و بطور صريح شناخته شده اند مي‌توان با استفاده از اصول سنتي مديريت تغيير عمل نمود ، اما در صورتي که تغييرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبيعت اجتماعي برخوردار باشند ، بايد روش هاي ديگري همچون روش سيستم هاي نرم که جزئي از مدل تغيير است را بکار گرفت و از طريق مشارکت فعال بخش هاي در گير در امر تغيير به اهداف آن دست يافت .
منابع
[1] Avison D E & Fitzgerald G (eds.). 1995. Information Systems Development: Methodologies, Techniques and Tools. Second Edition. London: McGraw-Hill Book Company.
[2] Balasubramanian V. (No date). Organizational Learning and Information Systems. (Online). Available: http://www.indiana.edu/~aisdept/isworld/Learning /orglrn1.html. (13 October 1997).
[3] Checkland P & Scholes J. 1990. Soft Sytems Methodology in Action. Chichester: John Wiley & Sons.
[4] Dahlbom B & Mathiassen L. 1993. Computers in Context. Oxford: NCC Blackwell.
[5] De Michelis G, Dubois E, Jarke M, Matthes F, Mylopoulos J, Schmidt J W, Woo C & Yu E. 1998. A Three- Faceted View of Information Systems. Communications of the ACM. Vol 41(12): 64 - 70.
[6] Du Plooy N F. 1995. Information Systems as Social Systems. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[7] Du Plooy N F. 1996. Information Technology, Organisational Vulture and Working Life. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[8] Du Plooy N F. 1998. An Analysis of the Human Environment for the Adoption and Use of Information Technology. Unpublished D.Com Dissertation, University of Pretoria, South Africa.
[9] Flood R I & Jackson M C. 1991. Creative Problem Solving: Total System Intervention. Chicester: John Wiley.
[10] Hamilton-Attwell A. 1997. The Impact of Transformation on Employees. Management Today. February 1997.
[11] Huhn T J & Widerman P D (eds.). Management in Change - Perspectives. Florida: The Creative Factory, Inc.
[12] Humphrey W S. 1989. Managing the Software Process. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
[13] Mingers. 1995. Using Soft Systems in the Design of Information Systems. In Stowell F A (ed.). Information Systems Provision: The Contribution of Soft Systems Methodology. London: McGraw-Hill Book Company.
Computerization and Controversy: Value Conflicts and Social Choices. Second Edition. San Diego: Academic Press.
[14] Robbins S P. 1991. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
[15] Smit P J & Cronjé G J de J. 1992. Management Principles. Kenwyn: Juta and Co, Ltd.
[16] Thach L & Woodman R W. 1994. Organizational Change and Information Technology: Managing on the Edge of Cyberspace. Organizational Dynamics. Summer 1994: 30 – 46.
[17] Yeates D (ed). 1991. Project Management for Information Systems. London: Pitman Publishing.

 

سنجش موفقيت برنامه ريزي فناوري اطلاعات IT/ISSP

عنوان مقاله: سنجش موفقيت برنامه ريزي فناوري اطلاعات IT/ISSP

موضوع: فناوري اطلاعات / برنامه ريزي راهبردي

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 179

چکيده:

براي برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي چارچوبهاي متفاوتي ارائه شده است، ولي هنوز سازمانها در تدوين استراتژيهاي فناوري اطلاعات با مشکلاتي مواجه هستند که نهايتا اين مشکلات منجر به شکست برنامه‌ها مي‌شود. اين شکست‌ها غالبا به اين دليل است که چارچوبهاي مختلف برنامه‌ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات، در شناسايي مشکلات ريشه‌اي مربوط به سيستم‌هاي اطلاعاتي که بندرت مشکلات فني و تکنولوژيک هستند، دچار ناکارايي هستند که اين امر ناشي از توجه نکردن به رابطه بين فناوري اطلاعات با محتواي سازماني است. در اين مقاله سعي شده است تا با ارائه يک مدلي با رويکرد سازماني، عواملي که کيفيت و موفقيت اين فرايند را متاثر مي‌کنند، شناسايي کنيم.

مقدمه

برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي(IT/ISSP) عامل اساسي در انسجام فناوري اطلاعات در يک سازمان براي افزايش مزيت رقابتي است. طبق مطالعات انجام شده روي مباحث مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي، برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي يکي از ده موضوع اصلي است که مديران شرکتها و متخصصان سيستم‌هاي اطلاعاتي با آن مواجهند.

فرايندIT/ISSP شامل افقهاي برنامه ريزي بلندمدت براي سرمايه ها، خدمات انساني، تخصص فني، الزامات سخت افزاري و نرم افزاري براي استفاده از فرصتهاي پيش آمده است. لدرر و ستي (1996) نشان دادند که IT/ISSP ناقص ممکن است منجر به شکست پيش بيني هاي انجام شده براي سرمايه گذاريها در سيستم‌هاي اطلاعاتي و فناوري اطلاعات شود که نهايتا منجر به ايجاد سيستم‌هاي اطلاعاتي غير منعطف ، تکراري و ناقص مي‌شود. برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي يک وظيفه مديريتي بسيار مهم است که باعث مي‌شود تا سازمان بطور اثربخشتر و مناسبتر از فناوري اطلاعات استفاده کند.

مطالعات گذشته در اين زمينه، عموماً بر متدولوژي‌هاي برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي، منافع و مشکلات برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي، ارزيابي اثر، مراحل رشد، نقش کميته راهبري، طرح تحقيق براي برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي، ابعاد فرايندي و محتوايي برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي، هم راستايي بين برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و برنامه ريزي تجاري و خود فرايند برنامه ريزي، تمرکز داشته‌اند.

براي مثال (لدرر و ستي 1911) گزارش دادند که سازماندهي و پياده سازي ، ابعاد مهم برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي هستند. داس و همکاران، ابعاد برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي را به متغيرهاي محتوايي و فرايندي تقسيم کردند و نشان دادند که رسميت، حوزه کاربري، مشارکت ، نفوذ و همکاري ، ابعاد مهم برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي هستند. محققان ديگري ادعا مي‌کنند که ابعاد برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارتند از: رسميت، ميزان تلاش براي برنامه ريزي، توجيه فرايندها، افق برنامه ريزي و ميزان مشارکت و درگيري مديران ارشد سازمان. همچنين يکسري از مطالعات، تاثير فرايند برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و انسجام برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي را مورد بررسي قرار داده اند.

(سگارز و گروور، 1998) چهار عامل هم راستايي، تحليل برنامه ريزي، همکاري و توانمندي در برنامه ريزي را بعنوان عوامل موثر بر برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي شناسايي کردند. راگواناتان و راگواناتان (1996) مدل موفقيت برنامه ريزي را از ادبيات مديريت استراتژيک توسعه دادند و تلاش کردند تا موفقيت برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي را مفهوم سازي و اعتبار سنجي کنند.

با توجه به پيشينه ارائه شده، فرايند برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي خيلي پيچيده تر از آن است که بتوان آن را با تغييرات تکنولوژيک اداره کرد. تئووآنگ (2000) بيان مي‌کنند که فرايند IT/ISSP بسيار وابسته به محتوي است و بايد از ديدگاه سازماني به آن نگاه شود. بنابراين اثربخشي و کيفيت برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي وابسته به ماهيت عمليات سيستم‌هاي اطلاعاتي، خصوصيات و مشخصه هاي سازماني و خود فرايند برنامه ريزي است. اگرچه مطالعات گذشته يکسري فاکتورها و ابعاد را شناسايي کرده اند، ولي بين آنها ارتباط اندکي را پيدا کرده اند. بنابراين در اين مقاله سعي شده است تا بيشتر با ديد سازماني و مديريتي و با عنايت به مطالعات گذشته ، عوامل موثر بر کيفيت فرايند IT/ISSP شناسايي شود و به کمک آن مدلي براي سنجش ميزان موفقيت اين فرايند مهم، ارائه شود.

رويکرد هاي برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات

سه نقش اساسي فناوري اطلاعات عبارتند از نقشهاي اجرايي، عملياتي و رقابتي. نقش اجرايي شامل اتوماسيون فعاليتهاي حسابرسي و کنترل است که مستلزم استقرار يک بستر کارا از فناوري اطلاعات است. نقش عملياتي، يک حالت توسعه يافته‌اي از نقش اجرايي است، با اين وجه تمايز که شامل ايجاد و استقرار يک بستري از فناوري اطلاعات است که باعث ايجاد توانايي در اتوماسيون کل فرايندهاي تجاري سازمان مي‌شود. نقش رقابتي هم، شامل استقرار يکسري برنامه هاي کاربردي جديد از فناوري اطلاعات است که بتوان به آن به عنوان يک مزيت رقابتي در محيط بازار نگريست. امروزه بيشتر به نقش و اساس رقابتي فناوري اطلاعات توجه مي‌شود. بنابراين براي استفاده از فناوري اطلاعات بعنوان يک مزيت رقابتي ما نياز به برنامه ريزي استراتژيک داريم تا بتوان از آن در تحقق اهداف استراتژيک سازمان استفاده کرد.

از نظر (لدرر و ستي، 1996) برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارت است از فرايند شناسايي يک پرتفوليويي از برنامه هاي کاربردي مبتني بر کامپيوتر که به سازمان در تحقق اهداف تجاري اش کمک مي‌کند. برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي يک فرايند مديريتي است براي ايجاد انسجام سيستم‌هاي اطلاعاتي با فرايند برنامه ريزي سازمان، مرتبط کردن برنامه هاي کاربردي سيستم‌هاي اطلاعاتي با اهداف تجاري سازمان و تعيين الزامات اطلاعاتي براي دستيابي به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازماني. به عبارت ديگر برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارت است از فرايند جستجوي يکسري برنامه هاي کاربردي از سيستم‌هاي اطلاعاتي استراتژيک که سازمان را قادر به کسب مزيت رقابتي کند. نتيجه برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارت است از يکسري برنامه هاي اجرايي که وجود اين برنامه ها براي ايجاد هم راستايي بين نيازهاي اطلاعاتي سازمان با جهت گيريهاي استراتژيک آن لازم و ضروري است.

بر اساس مطالعه انجام شده توسط تئووآنگ (2000) يکسري دلايل براي نشان دادن لزوم برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي ليست شده است که از آن جمله عبارتند از: پشتيباني بهتر از اهداف تجاري سازمان، بهبود انسجام بين سيستمها، بهره مندي از فناوري اطلاعات بعنوان يک مزيت رقابتي، اولويت بندي پروژه هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي، افزايش پشتيباني مديريت ارشد سازمان از عمليات سيستم‌هاي اطلاعاتي، تسهيل تصميم گيري راجع به سرمايه گذاري در زمينه سيستم‌هاي اطلاعاتي، بهبود تخصيص منابع، پيش بيني منابع مورد نياز ، تسهيل ارتباطات با مديريت ارشد و ... .

براي برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي چارچوبهاي مختلفي ارائه شده است، مثل مدل BSP ارائه شده توسط شرکتIBM، دگر سازي استراتژي‌ها، عوامل کليدي موفقيت، مديريت پورتفوليو، مهندسي اطلاعات، توصيف اطلاعات تجاري، روش تحليل End/Means و ... به دليل پيچيدگي فرايند برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و به دليل وجود موقعيتهاي خاص براي هر سازمان، نمي‌توان يک بهترين روش را براي اين فرايند مهم پيشنهاد کرد.

محققان مختلف به روشهاي متفاوتي اين چارچوبها را تقسيم بندي کرده اند. ويتال و همکاران (1986) متدولوژي‌هاي برنامه‌ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي را به دو حوزه تقسيم مي‌کنند: هم راستايي و اثرگذاري. متدولوژي‌هاي اثرگذاري توجيه کننده استفاده‌هاي جديد از فناوري اطلاعات است در حالي‌که متدولوژي‌هاي هم راستايي هدفشان ايجاد هم راستايي بين اهداف تجاري با اهداف سيستم‌هاي اطلاعاتي است. متدولوژي‌هاي اثرگذاري شامل تحليل زنجيره ارزش و عوامل کليدي موفقيت است. متدولوژي‌هاي هم راستايي هم شامل روش BSP ، روش SSP و روش مهندسي اطلاعات است.

هم راستايي استراتژي‌هاي تجاري و سيستم‌هاي اطلاعاتي

يکي از جنبه هاي کليدي برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارت است از هم راستايي ميان برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و برنامه ريزي تجاري سازمان. هم راستايي بين برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و برنامه ريزي تجاري سازمان براي حصول اطمينان از اينکه عمليات سيستم‌هاي اطلاعاتي از اهداف و فعاليتهاي سازماني در تمام سطوح پشتيباني مي‌کند و استفاده بهتر از فناوري اطلاعات به منظور دستيابي به مزيت استراتژيک، لازم و ضروري است چنين هم راستايي سازمان را در شناسايي برنامه هاي کاربردي که بايد توسعه داده شوند و اطمينان از اينکه منابع کافي به اين برنامه هاي کاربردي اختصاص داده شده است، کمک مي‌کند. نبود هم راستايي در برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و برنامه ريزي تجاري يک عامل شکست سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات است. تصميمات سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات غالبا بر اساس برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و اهداف تجاري سازمان اتخاذ مي‌شود. بنابراين اين هم راستايي منجر به اثر بخشي سيستم‌هاي اطلاعاتي مي‌شود.

هم راستايي استراتژيک عبارت است از ارتباط برنامه هاي تجاري و سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان. از طريق ايجاد اين هم راستايي، منابع اطلاعاتي سازمان، اهداف تجاري سازمان را پشتيباني مي کنند و از فرصتهاي پيش آمده براي استفاده استراتژيک از سيستم‌هاي اطلاعاتي بهره مند مي‌شوند.

کينگ (1978) چنين هم راستايي را در رابطه يک طرفه، که برنامه هاي تجاري سازمان برنامه هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي را متاثر مي‌کند، نشان داد، ولي برنامه هاي کاربردي، استراتژي‌هاي تجاري سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهند. بنابراين برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي فقط برگرفته از برنامه هاي تجاري نيست بلکه بر آن تاثير نيز مي‌گذارد بنابراين برنامه ريزي تجاري و سيستم‌هاي اطلاعاتي بطور دو طرفه، بر هم تاثير مي‌گذارند. هم چنين برخي از مطالعات وجود رابطه منسجم بين اين دو نوع برنامه ريزي را بطور همزمان در يک فرايند برنامه ريزي نشان مي‌دهد.

کرنز و لدرر (2000) هم، در مطالعه خود دو دسته هم راستايي استراتژيک را شناسايي کردند. در نوع اول برنامه هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي بطور مستقيم به بيانيه رسالت و اهداف و استراتژيهاي تجاري مرتبط مي‌شود. نوع دوم هم راستايي استراتژيک شامل هم راستايي برنامه ريزي تجاري با برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي است و اين زماني است که برنامه هاي تجاري سازمان بطور مستقيم مرتبط با برنامه ريزيهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي و برنامه هاي کاربردي ناشي از آن است.

باوجود اهميت انسجام اين دو نوع هم راستايي استراتژيک ، در غالب سازمانها اين دو نوع هم راستايي با هم وجود ندارد. مشارکت نداشتن مديريت در فرايند برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و وجود موانع داخلي در استفاده استراتژيک از سيستم‌هاي اطلاعاتي از جمله عوامل هم راستايي نبودن اهداف تجاري با اهداف سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان است. بر اساس مطالعه اي که بر روي بيش از 300 سازمان صورت گرفته ، ارتباطات ضعيف بين مديران سيستم‌هاي اطلاعاتي و ساير مديران سازمان‌، عامل اصلي در تحقق نيافتن هم راستايي استراتژيک شناخته شده است.

مدل مفهومي

يک مدل مفهومي براي شناسايي عوامل موثر بر کيفيت برنامه ريزي استراتژيک IS/IT به عنوان مبناي کار ، ارائه شده است.

عوامل موثر بر موفقيت برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي، شامل عوامل سازماني و ابعاد استراتژيک IS/IT است و کيفيت برنامه ريزي استراتژيک مي تواند از عوامل سازماني متاثر شود که اين تاثير به واسطه ابعاد برنامه ريزي استراتژيک IS/IT صورت مي‌پذيرد. ابعاد برنامه ريزي استراتژيک IS/IT، شامل هم راستايي استراتژيک در برنامه ريزي تجاري و برنامه ريزي IS/IT، و ارزيابي محيطي است.

عوامل سازماني

عوامل سازماني شناسايي شده عبارتند از :

الف - مديريت دانش

در خلال فرايند برنامه ريزي استراتژيک IS/IT، چهار دسته دانش بايد با هم منسجم شوند که عبارتند از:دانش تجاري، دانش خاص سازماني، دانش IS/IT و توانمنديهاي مديريتي. به عبارت ديگر فرايند برنامه ريزي استراتژيک IS/IT نيازمند دانش افراد مختلف سازمان است مثل CIO,CEO,CFO و... .

نامبيسان و همکاران (1999) نشان دادند که يکسري مکانيزمهاي سازماني وجود دارد که مي‌توان از آن براي تسهيم و انتقال دانش در سازمان استفاده کرد، مثل کميته راهبري فناوري اطلاعات و تيم استراتژيک فناوري اطلاعات – سيستم‌هاي اطلاعاتي.

ب - ارتباط CIO و CEO

طبق مطالعات انجام شده توسط تاي و فلپس (2000) يکي از عـوامل شکست پروژه هاي فناوري اطلاعات ، تعـــــارض بين CIO) Chief Information Officer) و CEO) Chief Executive Officer ) است. که اين تعارض ناشي از اختلافات نگرشي در زمينه فناوري اطلاعات و مباحث سازماني است. ارتباط نامناسب بين مديران سيستم‌هاي اطلاعاتي با مديران ارشد سازمان دال بر نامناسب بودن برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي موجود در سازمان است. ارتباط مناسب بين اين دو، مي‌تواند باعث هم راستايي استراتژيک و موفقيت در استفاده استراتژيک از سيستم‌هاي اطلاعاتي شود.

بنابراين لازم است که مديران ارشد سازمان آگاهي لازم را در زمينه منافع فناوري اطلاعات داشته باشند و مديران سيستم‌هاي اطلاعاتي هم بايد اهداف تجاري سازمانشان را بخوبي درک کنند تا بتوانند به موقع فرصتها و تهديدات را شناسايي کنند.

ج - هماهنگي و تعامل بين ذي‌نفعان از فرايند IT/ISSP

تعامل، عملکرد گروهي را متاثر مي‌کند و هماهنگي عامل کليدي در موفقيت کار گروهي است. در فرايند برنامه ريزي استراتژيک IS/IT گروههاي ذي‌نفع به هم وابسته‌اند و هر کدام وظايف خاص خودشان را انجام مي‌دهند. بنابراين براي دستيابي به اهداف برنامه ريزي و اطمينان از اينکه برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي مطابق انتظارات اجرا شده، مستلزم هماهنگي موثر سازماني است. تعامل مستمر بين گروههاي ذي‌نفع از فرايند برنامه ريزي استراتژيک IS/IT باعث دستيابي آنها به يک چارچوب مشترک مي‌شود که اين امر منجر به برقراري ثبات دروني و اعتبار خارجي در خروجيهاي حاصل از برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي است.

د - مديريت تغييرات

تغيير سازماني عامل مهم براي تسهيل تغيير و بهبود ساختار سازماني، فرهنگ ، وظايف، پرسنل و مهارتهاي کاري است. تغييرات سازماني مي‌تواند متاثر از عوامل مختلف داخلي و خارجي باشد که بعضي از تغييرات قابل کنترل و برنامه ريزي شده و برخي غير قابل کنترل هستند. معرفي فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان نيز مستلزم تغييرات شايان ذکر سازماني است تا بتواند بستر لازم براي استفاده از اين ابزار نوين را در پشتيباني از اهداف تجاري سازمان فراهم کند.

دليل موفق نشدن بسياري از کسب و کارها در پياده سازي متدولوژي‌هاي برنامه ريزي استراتژيک IS/IT ، ناديده گرفتن تغييرات سازماني ناشي از آن است که براي کاهش مقاومت در برابر تغيير ، فرايند IT/ISSP نه تنها بايد شامل استراتژي‌هاي تجاري و کنترل مديريت باشد، بلکه بايد «مديريت تغيير» را هم در پياده سازي چارچوبهاي برنامه ريزي استراتژيک IS/IT مد نظر قرار دهد.

مديريت تغيير مي‌تواند شامل مباحث متفاوتي باشد، مثل: تغيير در فرهنگ سازماني، تغيير در الگوي ارتباطات ميان مديران مختلف سازمان، تغيير در نحوه جريانهاي کاري، تغييرات ناشي از مهندسي مجدد فرايندها و.. .

ه - بلوغ سيستم‌هاي اطلاعاتي

طبق نظر لدرر و ستي (1996) بايد در مطالعات مربوط به برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي ، تخصص سازماني در برنامه ريزي استراتژيک IS/IT و بلوغ سازماني در بهره مندي از فناوري اطلاعات‌، مد نظر قرار گيرد. مطالعات سرپا و ورنر (1998) نشان مي‌دهد که يکي از کليدي ترين مباحث در برنامه ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي اين است که چگونه و به چه نحوي بلوغ فعاليتهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي، فرايند برنامه ريزي را متاثر مي‌کند. ميزان بلوغ فرايند برنامه ريزي استراتژيک IS/IT بستگي به سطح بلوغ فعاليتهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان و متدولوژي‌هاي مورد پذيرش براي برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي ، دارد. به عبارت ديگر در سازمانهايي که بلوغ سيستم‌هاي اطلاعاتي آنها در سطح بالاتري است، مديران ارشد سازمان اهميت تصميمات استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي را بيشتر درک مي‌کنند.

و - آگاهي مديران ارشد سازمان از منافع فناوري اطلاعات و تعهد به استفاده استراتژيک از IT

تخصيص منابع يکي از وظايف اصلي مديران است. از آنجايي‌که منابع در هر سازمان محدود هستند و از آنجايي‌که سرمايه‌گذاري در زمينه فناوري اطلاعات بسيار هزينه بر است، بسيار مهم است که مديريت ارشد سازمان راجع به فناوري اطلاعات آگاهي داشته باشد تا بتواند بطور هدفمند پپيشنهادهاي مربوط را ارزيابي کند. اين دانش درباره فناوري اطلاعات شامل پتانسيل‌ها و محدوديتهاي زيرساختار فناوري اطلاعات در سازمان، فعاليتهاي IT رقبا و پتانسيل تکنولوژي‌هاي نوظهور براي کسب و کار سازمان است. همچنين با دانش در مورد فناوري اطلاعات، مديران ارشد مي‌توانند منافع حاصل از سرمايه گذاريهاي IT را ارزيابي کنند و همچنين انتظارات واقع بينانه تري نسبت به آنچه فناوري مي‌تواند يا نمي‌تواند حاصل کند، ايجاد مي‌کند. به عبارت ديگر از اين طريق، مديران مي‌توانند به انتظارات واقع بينانه تري در مورد فناوري اطلاعات دست پيدا کنند و تشخيص دهند که فناوري اطلاعات براي تمامي مشکلات سازمان مناسب نيست.

مورد بعد تعهد مديريت ارشد به استفاده استراتژيک از فناوري اطلاعات است. مديريت ارشد به طرق مختلف مي‌تواند اين تعهد را اثبات کند مثل ترفيع موقعيت مدير سيستم‌هاي اطلاعاتي بنحوي که او مستقيما به مديريت ارشد سازمان گزارش دهد ، يا تخصيص منابع کافي و مناسب براي توسعه برنامه هاي کاربردي فناوري اطلاعات. همچنين مديريت ارشد مي‌تواند يک کميته سيستم‌هاي اطلاعاتي تشکيل دهد که عضويت CEO در اين کميته دليل تعهد اوست و يا هر عامل ديگر که باعث درگيري بيشتر مديريت ارشد با فعاليتهاي برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي شود.

ز - آشنايي مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي با فرايندها و اهداف تجاري سازمان

تئووکينگ (1996) نشان دادند که دانش تجاري مدير سيستم‌هاي اطلاعاتي يک عامل کليدي در تسهيل هم راستايي ميان برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و برنامه ريزي تجاري است. بطوري‌که دانش مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي درباره کسب و کار مهم تر از دانش مديريت ارشد درباره فناوري اطلاعات است. اين امر نشاندهنده اين نکته مهم است که مديران سيستم‌هاي اطلاعاتي نبايد فقط بر جنبه تکنيکي سيستم‌هاي اطلاعاتي تمرکز داشته باشند.

ابعاد برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات

اين بخش از مدل شامل هم راستايي استراتژيک و ارزيابي محيطي است. هم راستايي استراتژيک عبارت است از ارتباط برنامه ريزي تجاري و برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان. ارزيابي محيطي عبارت است از ارزيابي محيط داخلي و خارجي. ارزيابي محيط داخلي عبارت است از تحليل مفهومي نقاط ضعف و قوت ، عملکرد گذشته ، دلايل شکست هاي گذشته و امکان سنجي برنامه ها. ارزيابي محيط خارجي هم عبارت است از تحليل رويدادها و وقايع اقتصادي، اجتماعي‌، قانوني و محيط فناوري اطلاعات.

نتيجه گيري

امروزه سازمانها به فناوري اطلاعات صرفا بعنوان ابزاري براي تسهيل فرايندها و اتوماسيون فعاليتها نگاه نمي‌کنند بلکه فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي نقش استراتژيک به خود گرفته است و سازمانها سعي مي‌کنند از آن براي تحقق استراتژي‌هاي تجاري خود استفاده کنند. همچنين جو فناوري اطلاعات به گونه اي است که سازمانها ناگزير به استفاده از آن هستند. در اين مقاله در ابتدا يک تقسيم بندي از متدولوژي‌هاي مختلف برنامه ريزي استراتژيک IS/IT از ديدگاههاي مختلف ارايه شد. هم چنين اهميت و لزوم برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي مورد بررسي قرار گرفت. علي‌رغم وجود چارچوبهاي متفاوت براي برنامه ريزي استراتژيک IS/IT ، در اين مقاله سعي شد تا عوامل موثر بر کيفيت برنامه ريزي استراتژيک IS/IT مورد مطالعه قرار گيرد، زيرا کيفيت اين فرايند ، کيفيت خروجيهاي حاصل از آن‌را نيز متاثر مي‌کند.

بحث فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي صرفاً يک بحث تکنيکي و فني نيست، بلکه متاثر از مکانيزمهاي مختلف سازماني است. برنامه ريزي استراتژيک IS/IT که از مهمترين مباحث در زمينه فناوري اطلاعات است نيز از اين قاعده مستثني نيست. در اين مقاله هفت مکانيزم سازماني شناسايي شد که اين عوامل مي‌توانند به واسطه تاثيري که روي ابعاد برنامه ريزي استراتژيک IS/IT دارند، کيفيت اين فرايند را تحت تاثير قرار دهند. ابعاد برنامه ريزي استراتژيک IS/IT شامل هم راستايي استراتژيک برنامه ريزي تجاري و برنامه ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي و ارزيابي محيطي است. نهايتا به اين نتيجه رسيديم که بالا بودن کيفيت برنامه ريزي استراتژيک IS/IT به معناي تحقق اهداف برنامه ريزي است که اين همانا اثربخشي برنامه ريزي استراتژيک IS/IT است.

منابع

[1] Anand, V., Manz, C.C. and Glick, W.H. (1998), ``An organizational memory approach to information management’’, Academy of Management Review, Vol. 23 No. 4, pp. 796-809.

[2] Armestrong, C.P.,Sambamurthy,V. (1996),” creating business value through information technology : the effects of chief information officer and top management team characteristics”, Proceeding of the 17th international conference on information systems,16-18 December , Cleveland,ohaio,pp.195-208

[3] Bai,R.j.,Lee,G.G(2003),” organizational Factor influencing the quality of the IS/IT strategic planning process” industrial Management and Data systems ,vol.103 No.8, pp.622-632.

[4] Baker, B. (1995) ``the role of feedback in assessing information systems strategic planning effectiveness’’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 4 No. 1, pp. 61-80

[5] Basu,v., Hartono, E., lederer , A.L., sethi, v.(2002),”the impact of organizational commitment, senior management involvement and team involvement on strategic information systems planning” , Information and Management , vol.39, pp.513-524

مديريت فناوري، پيش شرط رقابت پذيري

 گروه مديريت فناوري سازمان مديريت صنعتي

 چکيده

در شرايط امروز جهاني و باتوجه به تجارب و شواهد به دست آمده و واقعيتهاي موجود، نقش محوري و کليدي فناوري در رشد و توسعه بنگاهها و درنتيجه کشورها امري روشن و ترديدناپذير است. در اين ميان، کشورها، سازمانها و بنگاهها براي کاهش زيانهاي ناشي از فرايند جهاني شدن اقتصاد و ادامه بقاي خود ناگزير از پذيرش شرايط جديد و محيط رقابتي با بهره گيري از ابزارها و سازوکارهاي مختلف هستند. بديهي است که تنها با اتکا به ابزارهاي سنتي و بدون بهره گيري از فناوريهاي جديد و رقابتي و بدون استفاده از الگوهاي نوين مديريتي، اين نوع فناوريها نيز نمي توانند توفيق لازم را در اين بازارها به دست آورند. از همين رو است که امروزه مديريت فناوري به عنوان يکي از موضوعهاي اصلي و مهم موسسات صنعتي، تجاري و خدماتي تبديل شده است.

مديريت فناوري يکي از زمينه هايي است که علي رغم اهميت آن در کشور ما تاکنون کمتر به آن پرداخته شده است. به همين منظور سازمان مديريت صنعتي در راستاي رسالت خود براي کمک به سازمانهاي دولتي و خصوصي در زمينه هاي مختلف مديريتي به موضوع مديريت فناوري پرداخته است و در اين راه علاوه بر ارائه خدمات مشاوره اي - تحقيقاتي و آموزشي در اين زمينه تصميم بر تاليف و نشر يک سلسله مقالات مرتبط گرفته است. مقاله زير به عنوان اولين مقاله از اين دست، بر آن است تا نقش و ضرورت توجه به مديريت فناوري را در ابعاد مختلف در شرايط فعلي خاطرنشان سازد.

مقدمه

طي ساليان متمادي، فناوري تاثير بسيار شگرفي بر توسعه روابط انساني و پيشرفت تمدن بشري گذاشته است. امروزه ديگر فناوري به تمامي ابعاد زندگي بشري وارد شده و تحولات چشمگيري که همه روزه در آن صورت مي پذيرد، زندگي انسانها را بيش از پيش تحت تاثير خود قرار داده است. از اين رو، موفقيت دولتها، صنايع مختلف، شرکتهاي خصوصي و دولتي و تک تک افراد يک جامعه، به چگونگي بهره برداري و استفاده از فناوري وابسته شده است.

از آنجا که فناوري، همواره در خلق ثروت براي کشورها نقش بسزايي ايفا کرده و سطح استاندارد و کيفيت زندگي مردم را به شدت تحت تاثير خود قرار داده است، لذا سياستمداران در سطوح عالي کشورها به مديريت آن به عنوان يک عامل استراتژيک توجه دارند. در سطح صنعت نيز، متوليان و برنامه ريزان صنايع مختلف از اين ديدگاه به مديريت فناوري توجه مي کنند که ارتقا سطح فناوري مي تواند موجب افزايش کارايي و اثربخشي صنعت مربوطه گردد. ليکن درسطح بنگاههاي اقتصادي، فناوري زيربناي کسب و کار و عامل اصلي توليد کالا و خدمات به شمار مي آيد. از اين رو مديران عالي بنگاههاي اقتصادي تمامي تلاش خود را به هدايت صحيح اين عامل اساسي مبذول داشته اند.

جدا از اينکه فناوري در چه سطحي به کار گرفته مي شود و يا بايستي بشود، دو مقوله رقابت پذيري و تحولات سريع تکنولوژيکي، در شکل دهي و تکامل مديريت آن نقش مهمي ايفا کرده اند. از اين رو، دراين مقاله به بحث پيرامون تحولات سريع تکنولوژيکي در پيدايش مديريت فناوري و نقش و جايگاه رقابت پذيري پرداخته مي شود.

تحولات سريع فناوري

حجم و سرعت تغييرات تکنولوژيکي در سالهاي اخير آنقدرگسترده و وسيع بوده است که تعقيب آن توسط افراد وسازمانها، بسيار دشوار شده است. بخصوص در حوزه هايي نظير فناوري اطلاعات، تحولات سالهاي اخير قابل مقايسه با مجموع پيشرفتهاي صورت گرفته در چند هزار سال گذشته نيست.

وقايع رخ داده در قرن نوزدهم و بيستم، با برقراري ارتباط تنگاتنگ بين علم و فناوري به خوبي نشان داد که علم، در بسياري از مواقع، زيربناي توسعه فناوري را فراهم آورده و توسعه فناوري نيز به نوبه خود بازارهاي جديدي را خلق کرده است. درواقع گسترش و توسعه علوم مختلف، زمينه هاي فشار براي توسعه فنــاوري (TECHNOLOGY PUSH) را فراهم مي آورد. به گونه اي که ايده هاي اوليه در برخي از حوزه ها به وجود آمده و ازطريق نوآوري تکنولوژيکي، اين ايده ها به محصولات و خدمات جديد تبديل مي شوند و در فرايند تجاري سازي در جهت پاسخگويي عملي به يک نياز وارد بازار مي شوند. اما ازسوي ديگر، تحولات و تغييرات تکنولوژيکي در بسياري از موارد توسط کشش بازار (MARKET-PULL) تحريک و تقويت مي شوند. به اين ترتيب که توسعه فناوري در شرکتها معمولاً به منظور پاسخ به نيازهاي مشتريان و بازار بالقوه اي که براي يک کالا وجود دارد شکل مي گيرد. در مدل کشش بازار&، با طرح شدن يک نياز از سوي بازار، شرکت به شناسايي و درک نياز بازار و مشتريان پرداخته و با استفاده از مدلهاي مناسب حل مسئله، توسعه فناوري را از طريق انجام تحقيقات پايه، کاربردي و يا توسعه اي انجام مي دهد.

از اين رو، دو عامل کشش بازار و فشار علم و فناوري به همراه يکديگر به تغيير و تحولات تکنولوژيکي کمک کرده و درعين حال هرکدام از اين دو عامل به توسعه و ارتقا يکديگر نيز ياري مي رسانند و لذا يک حلقه مثبت را در تغيير و تحولات فناوري تشکيل مي دهند. (شکل 1)

 

 

از آنجا که اين دو عامل تاثير انکارناپذيري در فرايند نوآوري تکنولوژيکي و خلق مزيت رقابتي در سطوح مختلف دارند. در سطوح خرد در بنگاههاي اقتصادي هزينه هاي بسياري را صرف انجام فعاليتهاي تحقيق و توسعه اي مي کند تا ضمن دستيابي به فناوريهاي موردنياز آنها را در محصولات و فرايندهاي خود به کار گرفته و از اين طريق محصولات و کالاهاي قابل رقابت در بازارهاي مختلف ارائه کنند.

سياستگذاران کلان ملي نيز هزينه هاي زيادي در راه تحقيق و توسعه، انجام پژوهشهاي بنيادي، افزايش اختراعات و پرورش نيروي انساني توانمند صرف مي کنند تا تمامي اين عوامل باعث افزايش توليد محصولات با ارزش افزوده بيشتر شود. واضح است که دستيابي به فناوري، پرورش نيروي انساني ماهر وانجام نوآوري و... با هزينه هاي بسيار بالايي صورت مي پذيرد و درصورت عدم اعمال مديريت صحيح بر اين منابع ارزشمند، کليه فعاليتهاي صورت گرفته در اين راه به هدر خواهد رفت. بنابراين، نقش مديريت در توسعه، بهبود و حفاظت از اين منبع ارزشمند بسيار پررنگ و برجسته است.

باتوجه به ملاحظات فوق بود که مديريت فناوري از اوايل دهه 80 ميلادي در سطح دانشگاهي و در قالبي ميان - رشته اي مطرح شد. درواقع، فلسفه به وجودآمدن اين رشته دانشگاهي مديريتي به سالهاي دهه 70 و 80 ميلادي زماني برمي گردد که بسياري از صنايع آمريکا به تدريج موقعيت رقابتي خود را از دست مي دادند. و جاي خود را عمدتاً به محصولات ژاپني (و حتي برخي از محصولات کشورهاي آسيايي و اروپايي) مي سپردند. با کاهش توان رقابتي صنايع آمريکا، مديران و دست اندرکاران سازمانهايي چون شوراي ملي تحقيقات (NATIONAL RESEARCH COUNCIL=NRC) ،آکادمي علمي مهندسي و آکادمي ملي علوم (NATIONAL SCIENCE FUNDATION=NSF) تلاشهايي درجهت توجه به مديريت فناوري براي کسب مجدد رهبري اقتصادي آمريکا انجام دادند. گزارش شوراي ملي تحقيقات در سال 1987، بر لزوم رفع شکاف دانش و عمل در فعاليتهاي مهندسي و علوم پايه از يک سو و کسب وکار مديريتي از سوي ديگر تاکيد مي ورزيد.(1) همچنين تحقيقات بيشتر نشان داد که ارتباط ميان خلق فناوري و استفاده تجاري از آن در بسياري از سازمانهاي دولتي و خصوصي ضعيف و ناکافي بـــوده و بنابراين، برنامه هاي آموزشي دانشکده هاي مهندسي و مديريت و... بايستي موردبازنگري قرار گيرد. از اين رو، روشهاي جديدي در برنامه ها و محتواي دروس اين دانشکـــده ها در دستور کار قرار گرفت که شکل گيري برنامه هاي خاص و تخصصي در زمينه مديريت فناوري، يکي از نتايج اين فعاليتها است.

مفهوم مديريت فناوري

تعاريف مختلف و متنوعي از مديريت فناوري ارائه شده است که در اينجا به برخي از آنها اشاره مي شود. بنابر تعريف شوراي ملي تحقيقات، مديريت فناوري رشته هاي مهندسي، علوم و رشته هاي مديريتي را براي برنامه ريزي، توسعه و بکارگيري ظرفيتهاي تکنولوژيکي درجهت تدوين و پياده سازي اهداف استراتژيک و عملياتي يک سازمان با هم مرتبط مي نمايد. (2)

 

 

از سوي ديگر، برخي از محققان به تعريف کارکردهاي مديريت فناوري پرداخته اند و مديريت فناوري را فرايندي که همه فعاليتهاي شناسايي، انتخاب، اکتساب، بهره برداري و حفاظت از فناوريهاي يک بنگاه را دربــــــرمي گيرد. (3) و برخي نيز به تعريف سطوح مديريت فناوري در سطح جهاني، استراتژيک و عملياتي پرداخته اند. (4)

اما به طور کلي، منظور از مديريت فناوري (فارغ از اينکه در چه سطحي به کارگرفته يا تعريف مي شود)، مديريت سيستمهايي است که به ايجاد، کسب و استفاده از فناوري کمک مي کنند. ازجمله وظايف اصلي مديريت فناوري، مي توان به موارد زير اشاره کرد. (5)

مديريت تحقيق و توسعه؛

مديريت نوآوري؛

برنامه ريزي فناوري؛

مديريت استراتژيک فناوري.

ازسوي ديگر، از ديدگاه کلان، مديريت فناوري دانشي است که به تدوين و اجراي سياستهايي جهت مواجهه با تغييرات تکنولوژيکي و استفاده موثر از آن و تاثير فناوري بر جامعــه، سازمانها، افراد و طبيعت مي پردازد و هدف از آن، هدايت و تشويق نوآوري، افزايش رشد اقتصادي و کمک به استفاده مسئولانه از فناوري درجهت منافع بشريت است.

طارق خليل رئيس انجمن بين المللي مديريت فناوري و يکي از بنيانگذاران اين رشتــه، مديريت فناوري را تخصصي ميان رشته اي مي داند که علوم پايه، مهندسي و مديريت را با هم پيوند مي دهد، وي چارچوب مفهومــي زير را براي مديريت فناوري ارائه مي دهد.

نقش فناوري دررقابت پذيری

رقابت پذيري، فرايندي است که هر نهادي مي کوشد تا از آن طريق بهتر از ديگري عمل کرده و از وي پيشي گيرد (مديريت تکنولوژي، ص 48). درواقع مي توان از آن به عنوان تلاشي ياد کرد که يک بنگاه اقتصادي، صنعت يا کشور براي برتري يافتن نسبت به يک بنگاه اقتصادي، صنعت يا کشور ديگر در عرصه رقابت انجام مي دهد. در سطح بين المللي، کشورها به دليل کمبود منابع مالي، فني و تخصصــــي لازم، مي بايد براي رسيدن به ثروت و بهره مند ساختن آحاد جامعه خود از رفاه، با يکديگر به رقابت بپردازند. از اين رو، کسب توانمنديهاي رقابتي در جهان امروز به يکي از چالشهاي اساسي کشورهاي مختلف در سطح بين المللي تبديل شده است. براي برخورداري از توان رقابتي، عوامل مختلفي بايد وجود داشته باشندکه از جمله عوامل و شاخصهاي اصلي رقابت پذيري در دو سطح ملــي و بين المللي مي توان به عوامل ذيل اشـــاره کرد. (مديريت تکنولوژي صص 48 و 49)

الف - استاندارد سطح زندگي؛ ب - تجـارت؛ ج - بهره وري؛ د - سرمايه گذاري. ترکيب اين عوامل با يکديگر، تعيين کننده ميزان رقــــــابت پذيري يک کشور در بعد بين المللي است. فناوري مي تواند درهريک از عوامل مذکور نقش اساسي ايفا کند. به کمک فناوري مي توان زيرساختهاي لازم براي سرمايه گذاري را فراهم آورد. همچنين فناوري سبب افزايش ميزان کارايي توليد و به تبع آن افزايش بهره وري مي شود.

ازسوي ديگر، فناوري به ارتقا و تسهيل تجارت کمک قابل توجهي مي کند. در سطح بنگاههاي اقتصادي، فناوري از عوامل مهم افزايش توان رقابتي پذيري محسوب مي شود. زيرا از طريق تبلور در متمايزسازي محصولات، کاهش هزينه ها و ايجاد فرصتهاي جديد کسب و کار به بنگاههاي اقتصادي در کسب مزيت رقابتي کمک مي کند. درواقع فناوري مي تواند با کاهش قيمت تمام شده محصولات، بهبود کيفيت کالاها يا خدمات توليدي و تغيير مشخصات محصولات، عـــــاملي براي رقابت پذيري بنگاههاي اقتصادي در عرصه بازارهاي جهاني و منطقه اي باشد. در سطح صنعت، چنانچه آن صنعت توانايي بهبود، توسعه و نوآوري تکنولوژيکي را داشته باشد و بتواند با استفاده از سازوکارهاي مناسب به انتشار فناوري در بنگاههاي اقتصادي زيرمجموعه خود کمک کند، آنگاه با افزايش سطح توانمنديهاي مجموعه بنگاههاي زيرمجموعه خود، به سوي رقابت پذيري گام برخواهد داشت.

اما عامل رقابت پذيري و حضور در بازارهاي مختلف، تنها عامل پيدايش و اهميت يافتن مديريت فنــــــاوري در عرصه ملي و بين المللي نبوده است. عوامل متعدد ديگري همچون محدود بودن منابع تکنولوژيک، سرمايه گذاريهاي هنگفت جهت نوآوري و توسعه فناوري، دشواري دستيابي به فناوريهاي توسعه يافته توسط ديگر بنگاهها، پررنگ شدن حمايت ازحقوق مالکيت معنوي و... ضرورت روزافزون مديريت اين منبع حياتي را در سطوح مختلف آشکار ساخته است.

ضرورت توجه به مديريت فناوري

قرن بيست و يکم&، قرني است که در آن تحولات شگرف علمي و تکنولوژيکي به همراه پديده جهاني شدن موجب شده است تا کشورها و بنگاههاي اقتصادي براي باقي ماندن در بازار جهاني به رقابت تنگاتنگي با يکديگر بپردازند.

درواقع درجهاني که اقتصاد تحت تاثير مسايل سياسي و تکنولوژيکي قرار دارد، چالش فراروي مديران و سياستگذاران کشورهاي درحال توسعه (ازجمله ايران) باتوجه به محدوديت منابع، پويايي محيط، رقابتهاي شديد جهاني و عقب افتادگي تکنولوژيکي، برخورد هوشمندانه و آگاهانه تر با موضوع کسب توانمنديهاي تکنولوژيکي است. ازسوي ديگر، بررسي پيــــــامدهاي اجتماعي تصميم گيريهاي سياستگذاران ملي در زمينه توسعه فناوري مناسب نيز از ديگر مواردي است که لزوم و اهميت به کارگيري مديريت فناوري را در اين سطح آشکار مي سازد.

در سطح بخش يا يک صنعت خاص نيز، مديران و تصميم گيران، اينک با محيطي متفاوت با گذشته مواجه هستند. شرکتهاي رقيب درحال ادغام با يکديگرند و کمک به رشد کارآفريني در سطح بنگاههاي کوچک و متوسط فعال در يک صنعت از مسئوليتهاي عمده اين بخشها به حساب مي آيد. ايجاد خوشه هاي صنعتي، شبکه هاي انتشار فناوري و توسعه فناوريهاي عمومي (GENERIC) که کاربرد بسياري در سطح صنعت دارند از چالشهاي اصلي است که مديران و سياستگذاران با آن دست به گريبان هستند. در اين سطح، مديريت فناوري با ارائه راهکارهاي مناسب مي تواند به اين دسته از مديران اجرايي و مياني در وزارتخانه هاي مختلف کشور کمک کنند.

مديريت فناوري در سطح بنگاههاي اقتصادي به مديران اين بنگاهها خدمات بسياري ارائه مي کند. اما متاسفانه بسياري از مديران ومهندسان در بنگاههاي اقتصادي داخلي بر «بهره برداري» از فنــــاوري صرفاً در راه کسب و کار خود تمرکز کرده اند و اين موضوع باعث شده است تا آنها تاثير فعاليتهاي تکنولوژيکي کنوني را در آينده شرکت کمتر از حد واقعي برآورد کنند و کمتر به مسايلي چون کوتاه شدن دوره عمر محصولات، نوآوريهاي مداوم در محصولات و فرايندها و درنهايت جهاني شدن توليد کالاها و خدمات بپردازند. مطمئناً افزايش توجه و آگاهي مديران و مهندسان ايراني از مفهوم مديريت فناوري به اين گروه از مديران کمک مي کند تا ازطريق تدوين و يکپارچه سازي استراتژي کسب و کار و فنــــاوري، شرکتهاي خود را براي بهبود بهره وري، افزايش اثربخشي و مستحکم کردن جايگاه رقابتي شان در بازار داخلي و بين المللي ياري کنند.

نتيجه گيري

رقابت، توان رقابتي، توسعه پايدار، و جهاني شدن واژه هايي هستند که امروزه در کليه محافل سياسي، اقتصادي و اجتماعي در سطوح ملي، بخشي و بنگاههاي اقتصادي به گوش مي رسند. به نظر مي رسد که در شرايط فعلي ديگر کسي بر سر مقوله خوب يا بد بودن جهاني شدن و يا تدوين استراتژي هاي رقابتي پايدار بحثي ندارد، زيرا روند جهاني شدن ظاهراً غيرقابل برگشت بوده و کشورها و بنگاههاي اقتصادي مختلف را تحت تاثير خود قرار داده است. اگر بپذيريم که امروزه فناوري نقش بسيار مهمي در فرايند جهاني شدن و اتخاذ استراتژي هاي رقابتي در سطح جهاني دارد، قطعاً به اين موضوع خواهيم رسيد که براي مديريت اين منبع گرانبها و ارزشمند، به کسب مهارتهاي زيادي نيازمنديم.

امروزه، مديران ارشد در سطوح مختلف براي کسب موفقيت، برخورد آگاهانه با تحولات دنياي کسب و کار، پرهيز از رويکرد آزمون و خطا و درنهــايت کاهش ريسک تصميم گيريهاي خود، بايد آشنايي با اصول مديريت فناوري را تاحد ممکن افزايش داده و به تدريج، اصـول آن را درعمل پياده کنند. از اين رو مديريت فنــاوري به عنوان مقوله اي ميان رشته اي، سعي در يکپارچه سازي ديدگاه مديران به تحقيقات، انتقال فناوري، توسعه محصولات و فرايندهاي جديد، تجاري سازي فناوري، کسب توان رقابتي ازطريق فناوري و درنهايت يکپارچه سازي تمامي اين موارد در استراتژي کلي بنگاههاي اقتصادي داشته و در سطح کلان، به مديران عالي کمک مي کند تا به سياستگذاريهاي مناسب، تمامي تلاشهاي پراکنده ملي در مسير توسعه فناوري را هماهنگ و جهت دهي کرده و با فراهم آوردن زيرساختهاي لازم و حضور هوشمندانه، موجبات توسعه پايدار و افزايش توان رقابت ملي را فراهم آورند.

منابع و ماخذ

1 - مديريت تکنولوژي، رمز موفقيت در رقابت و خلق ثروت، طارق، خليل، ترجمه سيدکامران باقري و ماهور ملت پرست، انتشارات پيام، متن، 1381 ص 48

2 - NATIONAL RESEARCH COUNCIL. (1984), MANAGEMENT OF TECHNOLOGY THE HIDDEN COMPETITIVE ADVANTAGE. NATIONAL ACADEMY PRESS, WASHINGTON. DC. REPORT N9. CEST-CKOSS-6.P: 15

3 - JOHN N. SKILBEK & CRAIG M. CRUICK SHANK, (1997), “INNOVATION IN TECHNOLOGY MANAGEMENT, THE KEY TO GLOBAL LEADERSHIP” PICMET/, P:206

4 - ROUSSEL P, K. SAAD & T.ERICKSON, 1991, THIRD GENERATION R&D HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS ROTHWELL R. (1977), THE CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL INNOVATORS AND TECHNICALLY PROGRESSIVE FIRMS, R&D, MANAGEMENT, VOL, P:191-206

MILLET, SM, (1990), THE STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOLOGICAL R&D: AN IDEAL PROCESS FOR THE 1990, INT. TECHNOLOGY MANAGEMENT, VOL 10, P:64-66

5 - DREJER A, (1990), FRAMEWORK FOR THE TECHNOLOGY MANAGEMENT OF TECHNOLOGY.

همسوسازي کسب و کار و فناوري اطلاعات با شش استراتژي

مقدمه

 با يک دور در پيست، راننده خودروي مسابقه متوجه مي شود چه هم افزايي قابل توجه اي ميان جاده و خودرو وجود دارد. اين هم افــزايي تصادفي به دست نيامده است. همين طور راهبري يک شرکت موفق با حداکثر کـــــارايي به هم افزايي قابل توجهي ميان کسب و کار و عناصر تشکيل دهنده فناوري اطلاعات سازمان نياز دارد.

 

همسويي برنامه هاي فناوري اطلاعات با توسعه کسب و کار مي تواند تاثير فراواني در کاهش هزينه ها، خلق مزيت رقابتي، تقويت فرهنگ نوآوري، افزايش انعطاف پذيري و پاسخگويي سازمان، پيشبرد و بهبود کيفيت، گسترش خدمات مشتريان، توسعه و بهبود ارتباطات داشته باشد. بدون همکاري تنگاتنگ مدير ارشد اجرايي و مدير ارشد اطلاعاتي، حصول موفقيت دور از انتظار مي نمايد. ديگر اينکه بدون همسويي با درجه بالا، کسب حداکثر مزيت رقابتي مشکل است.

سازمانهاي در کلاس جهاني، چگونه اهداف فناوري اطلاعات و کسب و کار خود را همسو مي کنند تا به بيشينه ترين مزيت رقابتي ممکن و رضايت مشتريان، تامين کنندگان و شرکاء خود، دست پيدا کنند؟ چرا برخي از شرکتها مانند فروشگاههاي «وال مارت» و «جنرال الکتريک» به اين تناسب ميان کسب و کار و برنامه هاي IT به صورتي يکپارچه و فراگير دست يافته اند، درحالي که بسياري نيز ناموفق بوده اند؟

 

«جيم شپرد»، قائم مقام مدير عامل شرکت تحقيقاتي «اي ام آر» در اين باره مي گويد: «امروزه هر سازماني در مقابل اين چالش که چگونه مي توان حداکثر استفاده را از فناوري اطلاعــات به عمل آورد، قرار گرفته است؛ موفق ترين شرکتها يک استراتژي هم آهنگ را که مناسب کسب و کار و فناوري خود باشد توسعه مي دهند تا آنان را به سوي موفقيت سازمان، رهنمون شود».

معمولاً رهبري تغيير در سازمان بايد در حوزه هاي عمل و رفتار، فلسفه و تفکر سازماني و فرهنگ، دست به اصلاحات عميق و جسورانه اي بزند. بنابراين، همانند هر تغيير ديگري، همسويي موردبحث، نياز به ايجاد تعهد و عزم راسخ مدير اجرايي ارشد در سطح مديران عالـــــي، تا مدير اطلاعاتي ارشد در لايه هاي پايين تر دارد. همچنين باور و اراده عمومي براي تطابق IT با استراتژي هاي کليدي سازمان حياتي بوده و تعادل جديد و تناسب بيشتري را در ســازمان حکمفرما مي کند. کسب و کارهاي موفق و سازمانهاي پيشرو در فناوري، شش استراتژي زير را براي دستيابي به حداکثر هم افزايي و نتايج بهينه در هر دو منطقه مديريت ارشد و مديريت اطلاعات، به کار گرفته اند.

استراتژي اول: يک مدل کارآمد جهت حاکميت IT ايجاد کنيد: سازمان مي تواند از مدلهاي مختلفي (متمرکز، غيرمتمرکز و گاهي ترکيبي از هر دو) براي مديريت و اداره IT بهره گيرند. امروزه معمولترين روش، مدل غيرمتمرکز يا فدراليست (FEDERALIST MODEL) است. به قول <«جان سيفونيس» (مديرارشد دانش در گروه راه حلهاي کسب و کار اينترنتي) از شرکت «سيسکوسيستمز»، «اين مدل به واحدهاي کسب و کار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادي عمل خوبي براي انتخاب تکنولوژي موردنياز مي دهد و آنها را مسئول تخصيص منابع خود نگاه مي دارد». واحدهاي کاري و ادارات هــرکدام به طور جداگانه بودجـــــه اي جهت IT دريافت مي دارند و مي توانند سيستم هاي موردنيازشان را تهيه کنند. تا زماني که واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمايه مناسبي را نشان دهند، سازمان رويکرد عدم مداخله و آزادي عمل را در مقابل اين واحدها برمي گزيند.

يکي از دغدغه هاي کليدي در محيط متغير کسب و کار امروزي انعطاف پذيري سازمان است. اگــرچه اين روش سطح بالايي از انعطاف پذيري را به ارمغان مي آورد، وليکن چالشهايي را نيز به همراه دارد.

 

مشکلي که معمولاً ســازمانها با آن روبرو مي شوند عدم توانايي در يکپارچه سازي تمامي سيستم ها است. «تامس پارک» يکي از مسئـولين شرکت مشاوره «بوز آلن هميلتون» مي گويد «اين يک مشکل قديمي است از مردمي که درختها را مي بينند ولي متوجه جنگل نيستند». ديگر اينکه در اين مدل، واحدهاي کاري مستقل ممکن است بـــه هزينه کردن بر سيستم هايي تمايل داشته باشند که لزوماً بيشترين بازده و سود را براي کل شرکت به همراه ندارد.

شرکتهاي موفق بايد چگونگي تاثير سناريوهاي مختلف را بر کسب و کار محوري و تناسب آن با برنامه هاي IT را در سازمان درک کنند. «پارک» مي گويد «براي مديريتIT ، به عواملي بيش از يک کميته هادي که درخصوص تامين اعتبار پروژه ها و زمان اجراي آنها تصميم مي گيرد، احتياج است». اين بدان معني است که در هر سطحي از سازمان بايــــــد اهداف کسب و کــــــار و ابتکارات ناشي از IT که مي توانند درجهت نيل به اين اهداف به کارکنان سازمان کمک کنند، مورد بازنگري و توجه قرارگيرد

شرکت «سيسکو»، يکي از سازمانهايي است که مديريت^ IT ، پايه و اساس موفقيت آن است. «سيسکو» درعين حال که به ادارات مختلف اجـــازه تصميم گيريهاي کليدي را مي دهد، جهت پايه گذاري نظام نظارت و کنترل، ايجاد قابليت ارزيابي و پاسخگويي واحدها، مسئوليت پذيري و تفويض اختيارات، قوانيني را برگرفته از مدل فدراليست وضع کرده است.

از ابتدا رهبري «سيسکو» اين مدل را در راستاي پايبندي به اصول زير پذيرفت:

تغييرات، اجتناب ناپذير هستند؛

تغييــــــرات بسيار سريعتر از گذشته اتفاق مي افتند؛

تغييرات تکنولوژيک تاثيراتي غيـــــرقابل پيش بيني بر سازمانها خواهند داشت؛

فرهنگهاي متفاوت در سراسر جهان به شدت به يکديگر وابسته هستند و يکديگر را تحت تاثير قرار مي دهند؛

اينترنت اصول موضوع و بــاورهاي سنتي کسب و کارها را دگرگون مي کند

استراتژي هاي ديگر در مديريت IT مدلهاي متمرکز يا ترکيبي هستند. مدل متمرکز برپايه رويکرد دستوري و کنترل بنا شده است؛ در اين مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهايي ماموريت، ارزشها و اهداف سازمان را تعريف مي کنند و مرکز سازمان ارائه دهنده پاره اي خدمات اجباري است و تخصيص منابع را دراختيار خود دارد؛ بدين ترتيب يکپارچگي کامل را بر ادارات و واحدهاي کاري تابعه تحميل مي کند.

معمولاً مدل ترکيبي، در سازمانهايي به کار گرفته مي شود که حداقل از چهار کسب و کار غيرمرتبط تشکيل شده باشند، هيچيک از اين واحدها سهمي بيش از 50% کل فروش شرکت را ندارند. هريک از اين واحدهاي کسب و کار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هرکدام مسئول تخصيص منابع خويش هستند. سازمان نيز انتظار همکاري وسيعي را ميان واحدهاي مختلف ندارد. بنابراين، هرکدام از اين واحدها نظامهاي اطلاعاتي و سيستم هاي خاص خود را براي ادارات و واحدهاي تابعه تهيه مي کنند. درحالي که درون واحدهاي کسب و کار خودگردان مدل متمرکز پياده مي شود، درکل سازمان و بيرون واحدهاي کسب و کار خودگردان، از مدل فدراليست استفاده شده است.

استراتژي دوم: براي فناوري استاندارد داشته باشيد: اگرچه يک مدل IT غيرمتمرکز به منظور پياده سازي نرم افزارها و سخت افزارهاي کاربردي سازمان خوب کار مي کند، ليکن مشکلات هنگام مديريت زيرساختهاي IT در سازمان بروز مي کند. زماني که يک شرکت از فناوريهاي متفاوتي در رويکرد غيرمتمرکز بهره مي بـرد نه تنها هزينه هاي IT خود را افزايش مي دهد بلکه توانايي سازمان در استفاده بهينه از سيستمها و اطلاعات را دچار مشکل مي سازد. از ديدگاه عملي، کنار هم گذاشتن هر تکه ازجايي و استفاده از تکنولوژي هاي متفاوت مي تواند حتي زبده ترين سازمانها در زمينه IT را دچار دردسر کند. «شپرد» مي گويد «اين احتمال وجود دارد که بخش قابل توجهي از منابع سازمان براي يکپارچه کردن تمامي سيستمها هزينه گردد». اما خبر خوب اين است که به مدد پيشرفتهاي تکنولوژيک هيچگاه يکسان سازي و همگون کردن فناوريهاي مورداستفاده خصوصاً در مواردي که به کاربرد شبکه ها براي پشتيباني از کسب وکار اينترنتي مربوط مي شود، به سادگي امروز نبوده است. راهيابي و قبول گسترده اينترنت و فناوريهاي پروتکل اينترنت روياي استانداردسازي را به يک واقعيت بدل کرده است.

به علاوه، امروزه بسياري از سازمانها براي همگون کردن از الگوبرداري يا بازنگري استانداردها استفاده مي کنند. اين فرايند به ايجاد فهرستي از فروشندگان و سيستمهاي تاييد شده منجر مي شود و به طرزي موثر، گوناگوني سيستم هاي مورداستفاده واحدهاي کاري و بخشهاي سازماني را محدود مي سازد. «سيفونيس» مي گويد «با ايجاد مجموعه اي از استانداردهـا، نه تنها يک سازمان مي تواند برنامه هاي IT خود را به شکل موثرتري کنترل کند بلکه مي تواند کليه فرايندهاي کسب و کار خود را تحت يک سيستم موثر نظارت و بازرسي قرار دهد». نتيجه نهايي معمولاً باعث صرفه جويي در هزينه ها، بهره وري بيشتر، نرخ بازگشت سرمايه بالاتر و کاهش هزينه هاي مالکيت و نگهداري خواهدبود.

اين رويکــرد مي تواندحتي درکاهش هزينه هاي اداري و سربارهاي IT سازمان نيز، نقشي موثر داشته، در ساختن زيرساختي منعطف به ياري سازمان بشتابد. با يک زيرساخت پروتکل اينترنت شرکتها مي توانند به سرعت سيستم هاي ويدئو کنفرانس، ساير ابزارهاي همکاري و ارتباطاتي از طريق وب، خدمات تلفني برپايه پروتکل اينترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهاي سازماني را در شرکت پياده و اجرا کنند. اين نرم افزارهاي کاربردي مانند طبقات يک ساختمان در بالاتـــــــرين طبقه هرم شبکه سازمان قرار مي گيرند.

با توسل به بنيان مناسب شبکه در شرکت فعاليتهــاي سازماني سريعتر و ساده تر انجام مي پذيرد. «شپرد» مي گويد «زماني که يک کسب و کار نيـــــاز به رشد دارد تکنولوژي مي تواند به سرعت همراه آن شود و به کمک آن بشتابد».

پرواضح است که استانداردها، چالشهايي را نيز بر سر راه شرکتهاي جهاني متشکل از کارکناني با ترجيحات و فرهنگهاي متفاوت يا احتياجات قانوني مختلف در کشورهاي گوناگون، قرار مي دهد. به عنوان مثال، يک واحد کاري در سنگاپور خواهان نرم افزار کاربردي يا سيستمي است که واحد کاري ديگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد مي کند. اين مورد مي تواند به سادگي نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار يا به پيچيدگي چگونگي محاسبه ماليات برمبناي قوانين هر کشور باشد.

درنهايت مي توان گفت که انتخاب استاندارد در سطح زيرساخت بايد با حداقل آزادي در انتخاب مجموعــه اي مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهاي کاربردي پيوند بخورد تا سازماني چابک و منعطف را به همراه بياورد.

استراتژي سوم: از همسويي مدير ارشد اجرايي و مدير ارشد اطلاعاتي اطمينان حاصل کنيد: در برخي شرکتها مدير ارشد اجرايي نسبت به موارد تکنولوژيکي که توسعه کسب و کار او را امکان پذير يا ناممکن مي سازد توجه و درک کافي ندارد و مدير ارشد اطلاعاتي بر مواردي که مزاياي استراتژيک را براي کسب و کار سازمان به همراه دارد متمرکز نمي شود. «آرويند بهمبري»، استاد انجمن مديريت بازرگاني دانشگاه کاليفرنياي جنوبي مي گويد: «تغيير ديدگاه مدير ارشد اجرايي به مدير ارشد اطلاعاتي به عنوان يک منبع استراتژيک نقطه شروع مناسبي است. سپس وي بايد به درستي درک کند که فناوري چگونه و چه تاثيراتي را بر سازمان او خواهد داشت؟» او مي افزايد: «در بسياري از موارد تحقق اين امر نيازمند تغيير نگرش مدير ارشد اجرايي و توانائيهاي مدير ارشد اطلاعاتي است. تا زماني که هريک به ديگري به عنوان يک شريک با اهداف دوسويه و مشترک نگاه نکنند، امکان حصول نتايج موفقيت آميز کم است».

«شپرد» هم موافق است: «يک مدير ارشد اجرايي بايد درک کند که مدير ارشد اطلاعاتي فقط داراي وظايف فني صرف نيست. بايد از همکاري کامل و درک متقابل ميان اين دو اطمينان خاطر حاصل کرد». در بيشتر مواردي که همراستـايي ميان اهداف کسب و کار و برنامه هاي IT واقعاً به وجود آمده، الگوي رفتاري مشترکي ميان مديران ارشد اجرايي و اطلاعاتي اين سازمانها جريان داشته است. در ابتدا مدير ارشد اجرايي علاقه و گرايش اوليه را به منظور تلاش جهت درک IT نشان داده است. سپس هر دو مدير جهت تعيين استراتژي هاي عالي IT سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. اين رويکرد درک بهتري از مسائل پشت پــــرده و مشکلات پيش رو به دست مي دهد و با الگوي ارائه شده توسط اين رويکرد احتمال هماهنگي و حرکت هر دو مدير در يک مسير مشترک افزايش مي يابد. مطابق نظر «پارک»، مديران ارشد اطلاعاتي موفق معمولاً بايستي چهار نقش را جهت حصول اطمينان از هماهنگي کاري با مديران ارشد سازمان ايفا کنند:

نقش راهبردي که در تعريف چارچوب اصلي کسب و کار دخالت دارد

نقش مشاور و واسطي ميان رهبران واحدهاي کاري (زبان کسب و کار و تکنولوژي را به يکديگر ترجمه کند)؛ نقش رهبر IT که مسئول مهارتها، آموزش و دارائيها در دپارتمان IT باشد؛ نقش معمــار ارشد براي محيط مشترک کسب وکار و IT کـــــــه به بهينه شدن سرمايه گذاريها و رشد منابع سازمان بينجامد.

درحقيقت، حتي درصورتي که يک برنامه IT و کسب و کار به صورتي مناسب پيوند خورده باشند و مديران ارشد هم با يکديگر هماهنگ باشند،

بازهم تناسب و هم راستايي، موضوعي نيازمند مهارتهاي فراوان و سطح بالا در زمينــــــه هاي گوناگون ديگر مانند فرهنگ سازي و انگيزش است. «سيفونيس» مي گويد: «اگر سازماني نتواند تفکر و عمل را درون خود راه بيندازد، مغايرت نتايج با برنامه ها زياد مي شود که درنهايت به عــــدم رسيدن پروژه ها به نتايج مطلوب منجر مي شود. متاسفانه امکان شکست حتي با وجود هماهنگي و توافق کامل در سطوح بالاي سازمان وجود دارد».

استراتژي چهارم: حس مالکيت به وجود آوريد و رهبري کنيد: به نظر «شپرد» يکي از مشکلاتي که بسياري از سازمانها با آن روبرو هستند اين است که مديران ارشد اطلاعاتي فقط در بخشهايي از تصميم گيريهاي استراتژيک مشارکت مي کنند يا به طورکل از اين فرايند کنارگذاشته مي شوند. مي توان بلافاصله اين مشکل را به عدم حس تعلق و نبود رهبري مناسب در سازمان مرتبط دانست.

بهترين حالت زماني است که مدير ارشد اطلاعاتي در جريان فرايند تصميم گيري قرار مي گيرد و از موقعيت خود جهت پيوند دادن فنــــاوري با استراتژي هاي سازمان استفاده مي کند. درچنين محيطي، مدير ارشد اطلاعاتي نه تنها درموقعيت بهتري جهت درک موردهاي کسب و کار و عقلايي تر عمل کردن براي پروژه هاي گوناگون است، بلکه در اين شرايط مي تواند مفاهيم کليدي IT را با ديگر مديران ارشد مطرح کند و حمايت آنان را به دست آورد. به نظر «پارک» اين رويکرد مي تواند نمودار سازمان را به ترتيبي تغيير دهد که مدير ارشد اطلاعاتي را هم رده ساير مديران ارشد گرداند. «پارک» مي گويد «مدير ارشد اطلاعاتي بيشتر تبديل به يک استراتژيست کسب و کار مي شود تا تنها يک استراتژيست فناوري»

اغلب، در سازمانها تغييرات، از بالا به پايين شروع مي شود. مديريت ارشد بايد براي به نتيجه رسيدن پروژه هاي IT ، سازوکارها و نظامي را توسعه دهد تا حس تعلق ميان کارکنان واحدها ايجاد شود. مديريت برمبناي ارزيابي عملکرد، معمولاً نقطه شروع مناسبي است، و گام بعدي تفويض اختيارات در مقابل قبول مسئوليت و پاسخگويي درمورد فعاليتهاي چالش برانگيز است.

«بارت» مي گويد «معمولاً عدم انجام وظايف ناشي از ندادن مسئوليت و پاسخگويي واضح و مشخص است». او از فرايند ارزيابي کارکنان IT و ساير افرادي که بر پروژه به نحوي از انحا تاثير مي گذارند، دفاع مي کند. همچنين از واگذار کردن نقشها و مسئوليتها براي وظايف خاص به صورتي کاملاً شفاف و روشن پشتيباني مي کند.

به همين ترتيب، مديران ارشد هم بايد در اين راستا به شکلي موثر کارکنان را رهبري کنند. اگر شرکتي سعي مي کند تا مدل متمرکز IT خود را با قبول رويکرد غيرمتمرکز کنار بگذارد، مديران بايد تعهد قوي و التزام عملي خود را در اين خصوص به نمايش بگذارند. آنان بايد کارکنان را براي تصميم گيري تقويت و حمــــايت کنند و زماني که اشتباهاتي رخ مي دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاري به مثابه تجاربي آموزنده داشته باشند. گذشته از اين رهبران بايد به واحدهاي کاري و ادارات، تا جايي که متناسب با رويکرد کلي سازمان و مطابق استانداردهاي موجود باشد، اجازه تصميم گيريهاي مالي براي انتخاب فناوري خود را بدهند که درمورد کاويهاي «سيسکو»، «جنرال الکتريک»، «وال-مارت» و ساير پيشروان کسب و کار و فناوري ديده مي شود

استراتژي پنجم: فرايندهاي کسب و کار و فرهنگ سازماني را ارزيابي کنيد: يادآوري اين نکته حياتــي است که کاربرد فناوري به تنهايي هزينه ها را کـاهش نمي دهد، باعث افزايش بهره وري نمي شود و هوشمندي و زيرکي در کسب و کار را زياد نمي کند! ايجاد تغييرات در فرايندهاي پايين دستي کسب و کار، طرف ديگـــــر اين معادله است که سازمان را به بهره وري و کسب مزيت رقابتي پايدار رهنمون مي شود.

چرا برخي از سيستم هاي IT مي توانند نرخ بازگشت سرمايه درخشاني را براي سازمان به ارمغان بياورند؟ به نظر «پارک» پاسخ اين است که برخي سيستم هاي موفق، اين امکان را براي کارکنان فراهم مي آورند تا روشهاي انجام کار سنتي خود را بازنگري و بهسازي کنند، و يا حتي در برخي موارد سازمان را مجبور به اين تغييرات مي کنند. براي مثال حذف هزينه کاغذ فرم ها، کارکنان را مجبور مي سازد تا از وب استفاده کنند و پاکسازي کتاب راهنماهاي کاغذي از سطح سازمان، کارکنان را ملزم به تهيه اطلاعات از معبرهاي اينترنتي مي کند. براي برخي ديگر از پروژه ها اين مسئله بسيار مشکل تر است، اعمال و فعاليتهاي اساسي کسب و کار، فرايندها و گاهي حتي مدل هاي کسب و کار نيز بايد تغيير کنند تا ارزشهاي مستتر در سيستم هاي جديد آشکار شوند.

سازمانها بايد بر مقاومتهاي اوليه کارکنان در بـرابر تغيير غلبه کنند. «سيفونيس» هشدار مي دهد «اگر شما اين امکان را به کارکنان بدهيد تا کارها را به روش آشنا و قديمي خود انجام دهند، بسياري از آنها به همان روشهاي قديم خود مي چسبند اگر شما تغييرات را اجباري نکنيد ممکن است شرکت شما خود را با سيستم هاي IT مفيد و مشهوري بيابد که نتايجي حاشيه اي دارند و از نتايج اصلي بازمانده اند».

علاوه  بر انجــــام رويه هاي سنتي در پياده سازي سيستم ها، سازمانها بايد آموزش را نيز تدارک ببينند. کارکنان نه تنها بايد درک کنند که چگونه سيستم هاي جديد را به کار گيرند بلکه بايد به چرايي مطلوبيت تکنولوژي هاي مبتني بر اينترنت نيز واقف شوند. در برخي موارد، برپايي يک نظام انگيزشي مناسب شامل پرداخت کارانه درقبال رسيدن واحد به اهداف از پيش تعيين شده تا پاداشهاي فوري و، تقدير و قدرداني مي تواند روند تغييرات را تسريع کند.

همين طور تغييراتي که خود سيستم بر فرايندهاي کسب و کار و نحوه انجام کارها توسط کارکنان نيز بايد مطالعه و بررسي شود. «پارک» مي گـــــويد «اگر فاصله اي ميان برنامه هاي IT سازمان و برنامه هاي کاري سازمان وجود داشته باشد، بسياري از نتايج نامطلوب و غيرقابل پيش بيني محتمل به نظر مي رسند. پرسيدن اين سوال مهم است که «پياده سازي اين سيستم جديد به چه تغييراتي در کسب و کـــــار، شغلها و فرايندها منجر مي شود؟»

استراتژي ششم: ارتباطات را در سطح مديريت تحکيم کنيد: اين مهم که IT ادبيات خاص خود را دارد بر کسي پوشيده نيست؛ تلاش درجهت کشف پيچيدگيهاي آن مي تواند حتي هوشيارترين رهبران سازمان را سردرگم کند. چرا که زبان و نوع تفکري که به همراه IT وارد مي شود، مي تواند بسياري از مديراني را که از تقابل با پديده IT طفره مي روند به چالش کشاند. بخشــي از تقصيرها به رهبران سازمان برمي گردد، آنان که تعامل اندکي با IT دارند و از ارزشها و امکاناتي که IT براي سازمان به ارمغان مي آورد و محدوديتهايي که پيش رو مي گذارد، اطلاعي ندارند. رهبران بدون درک تاثيرات کاربرد يک فناوري بر فرايندهاي کسب و کار و جــــريان کار سازمان، نمي توانند اقدام به پيش بيني نتايج کنند. به نظر «سيفونيس» به واسطه همين مسئله مديران عالي سازمانها در برخورد با امور مرتبط به IT معمولاً تصميماتي يکسان و همانند يکديگر مي گيرند.

اگرچه بايد اذعان کرد تنها مديران عالي و مديران واحدهاي کاري مقصر نيستند. ارتباطات سازماني يک خيابان دوطرفه است و براي بسياري از متخصصان و مهندسان پرکردن فاصله ميان IT و کسب و کار اصلي سازمان مشکل است.

«سيفونيس» مي گــــــويد «آنها متوجه مي شوند يک سيستم ERP چگونه کار مي کند و چگونه مي توان نظام فاکتوردهي و فروش الکتــــرونيکي را راه اندازي کرد يا به ادوات بي سيم متصل شد، اما معضل اصلي سازمان که ايــن راه حلها براي برطرف کردن آن ايجاد شده اند را درک نمي کنند». ساختن يک پل (ايجاد زبان و اهداف مشترک) نياز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهاي مختلف سازمان و رهبر IT دارد. به منظور تحقق چنين هدفي بايد يک کميته راهبري يا گروه کاري در سازمان تشکيل شود؛ همين طور ممکن است موقعيت سازماني مدير ارشد اطلاعاتي را در سطح هيئت مديره قرارداد يا تدوين برنامه جامع IT به صورت رسمي براي ارائه به هيئت مديره در دستور کار وي قرار گيرد.

صرف نظر از آنکه سازمان از کدام رويکرد جهت پياده سازي IT استفاده مي کند، دانش، اطلاعات و ايده ها بايد در تمامي جهات ساختار سازماني به سهولت جريان يابند. در اين صورت رهبران سازمان احساس خوبي نسبت به مصاديق IT در سازمان خويش پيدا مي کنند و در اين ضمن مدير ارشد اطلاعاتي نيز ميزان مناسبي از حقايق کاري را دريافت مي کند.

هماهنگي کامل احتياج به چيزي شبيه به گرده افشاني در سازمان دارد. رهبران واحدهاي کاري، مديران مياني و کارکنان بايد چرايي انتخاب يک نرم افزار کاربردي خاص توسط سازمان، منافع و ارزشهايي که اين نرم افزار به همراه دارد، و چگونگي به کارگيري سيستم را به شکلي موثر درک کنند. پخش اينترنتي، آموزش الکترونيکي و آموزش سنتي همه و همه مي توانند در پيام رساني نقشي فعال را ايفا کرده و تسهيل ارتباطات سازماني از طريق روزآمد شدن معبرهاي سازماني يا ارسال گاه به گاه پستهاي الکترونيک حاوي اخبار سازمان و اطلاعات موردنياز به گروههايي از کارکنان ميسر شود. هرازگاهي، ملاقاتهاي همگاني و ساير تجمع ها اعم از مجـــازي يا حضوري مي تواند به تبادل اطلاعات ازطريق تماسهاي رودررو کمک کند.

از برخي ابعاد، هماهنگي ميان کسب و کار و IT کمي شبيه به بازي شطرنج سه بعدي است؛ هميشه پيش بيني تاثير حرکات بر نتيجه بازي آسان نيست. امروزه نيز در صحنه پيکار براي پيروزي تجاري نيز سازمانها براي هماهنگي و اجرايي کردن يک برنامه جهت تبديل ايده اي نوين بـــه نوآوري، کاهش هزينه ها، بهبود بهره وري، و دستيابي به حداکثر نرخ بازگشت سرمايه تلاش مي کنند. در عين حال که هماهنگي ذاتاً پيچيده و هميشه چالش برانگيز است، اما دقيقاً همان چيزي است که شرکتهاي مطـرح در مقياس جهاني را از ديگران متمايز مي کند. «شپرد» مي گويد «امروزه، اين مسئله (همراستايي برنامه هاي IT با اهداف اصلي کسب و کار) به يکي از دغدغه هاي اصلي هر سازماني تبديل گرديده است».

پانوشتها

مدير ارشد اجرايي در پاره اي از متون به رئيس هيئت مديره برگردانده شده، ولي در اينجا منظور مديري است که در سطح معاون مديرعامل، وظيفه امور اجرايي سازمان را به عهده دارد.

درنسخه اصلي اين مقاله موردکاويهايي از شرکتهاي «ميتسوبيشي موتورز»، «جنرال الکتريک»، «پالم»، «راه حلهاي اداري بويس» و سيسکو بررسي گرديده که خوانندگان علاقه مند مي توانند براي مطالعه موردکاويها به آدرس ftp://217.219.122.163 مراجعه کنند.

منبع: IQ MAGAZINE MARCH/APRIL 2003

قراردادهاي انتقال فناوري

عنوان مقاله: قراردادهاي انتقال فناوري

موضوع: توسعه

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 167

چکيده: در اين مقاله ابتدا نقش فناوري در توسعه و فرايند انعقاد قراردادهاي انتقال فناوري به اختصار بيان شده است. آنگاه دو مفهوم کليدي در قراردادهاي انتقال فناوري که توجه به آنها مي تواند موفقيت چنين قراردادهايي را در پي داشته باشد يعني «‌عمق فناوري» مورد معامله و همچنين ‌‌«دامنه فناوري» که قرارداد مورد توافق به آن پوشش داده است، مورد بررسي قرار گرفته است. سپس انواع روشها و قراردادهاي انتقال فناوري براساس رويکردهاي مختلف دسته بندي شده و هشت مدل از آنها توضيح داده شده اند. در انتها مقايسه کوتاهي ميان انواع اين قراردادها با ذکر مزايا و معايب هريک از آنها، به عمل آمده است.

اول – فناوري عنصر کليدي توسعه
امروزه فناوري عنصر کليدي توسعه اقتصادي و اجتماعي محسوب مي شود. سرمايه گذاري در ايجاد و گسترش فناوريهاي جديد سالهاست که به عنوان موتور توسعه به رسميت شناخته شده است. فناوري مي تواند کارايي و اثربخشي را افزايش دهد، زمان توليد وعرضه محصولات به بازار را کوتاه کند و نيازهاي انساني را تامين کند. باايجاد محصولات جديد و عرضه خدمات متنوع به بازار، از طريق نوآوريهاي تکنولوژيک، بنگاههاي اقتصادي مي‌توانند فرصتهاي جديدي را براي دستيابي به رقابت پذيري و رشد به دست آورند. ظهور اقتصاد دانش محور و جهاني سازي اقتصاد به شدت اين باور را تقويت کرده است که رقابت پايدار مستلزم آن است که شرکتها، عملکرد خود را در بازار بين المللي از طريق ارتقاي کارآيي، کيفيت و قابليت اعتماد محصولات توليدي شان افزايش دهند و اين امر خود مستلزم به کارگيري فناوريهاي نوين است.

دوم – فرايند انعقاد قراردادهاي انتقال فناوري
تعريف واحدي از فناوري ارائه نشده است. فناوري را مي توان مجموعه اي از آگاهيها، دانشها، فنون، مهارتها، تجربيات و سازماندهي دانست که براي توليد، تجاري سازي و بهره مندي از کالاها و خدماتي که نيازهاي اقتصادي واجتماعي را تامين مي کنند، مورد استفاده قرار مي‌گيرند. لازم به ذکر است که ميان فناوري محصول و فناوري فرايند مي توان تفکيک قائل شد. همچنين معمولاً ميان انتقال افقي و انتقال عمودي فناوري تفاوت قائل مي شوند. انتقال افقي فناوري فرايندي است که به انتقال فناوري از فعاليتهاي تحقيق و توسعه (R&D) به موسسات بهره بردار از نوآوري منجر مي گردد. انتقال عمودي فناوري، فرايند حرکت فناوري از يک هدف يا محل به هدف يا محلي ديگر است. انتقال بين المللي فناوري در قالب قراردادهاي انتقال فناوري و ساير شيوه‌ها از اين نوع است. در اين مفهوم، انتقال فناوري فرايندي است که به وسيله آن دانش مربوط به تغيير وروديها به خروجيهاي رقابتي، به وسيله يک موسسه از منبعي در کشوري ديگر به دست مي آيد. انتقال فناوري بين المللي از کانالها و مکانيسم هاي متفاوتي، اعم از رسمي و غيررسمي، امکان پذير است.
فرايند انتخاب و مذاکره براي انتقال فناوري را مي توان به طور خلاصه شامل مراحل زير دانست:
1 – تعيين راهبرد تکنولوژيک در بنگاه؛
2 – کسب اطلاعات از فناوري و بازار فناوري؛
3 – توجه به معيارهاي انتخاب مناسب‌ترين فناوري؛
4 – ملاحظه شرايط حقوقي و قراردادي که فرايند مذاکره را شکل مي دهد؛
5 – انعقاد نهايي قراردادهاي انتقال فناوري و اجراي آن.

سوم – عمق فناوري و دامنه انتقال
انتقال فناوري که به دقت انتخاب شده، به ويژه در کشورهاي در حال توسعه، مي تواند سطح تکنولوژيک اين کشورها را ارتقا دهد. در اين باره بايد ميان گام کوتاه تر(SHORTER RUN) و گام بلندتر (LONGER RUN) تمايز قائل شويم. در حرکت کوتاه تر، انتقال فناوري، بنگاه دريافت کننده را قادر مي سازد که ظرفيت توليد خود را نوسازي کند. در صورت تحقق نوآوريهاي توليدي، محصولات جديدي ممکن است ساخته شوند يا کيفيت محصولات فعلي ارتقا يابد. اين روش مي تواند باعث به روزشدن محصولات توليدي شود که آثار مثبتي براي مصرف کنندگان نهايي در داخل کشور يا مصرف کنندگان صنعتي خواهد داشت و حتي شايد ظرفيت رقابتي شرکت را در بازارهاي بين المللي بالا ببرد. در زمينه نوآوريهاي فرايندي، بنگاه دريافت کننده فناوري به فناوريهاي جديدي دست مي يابد که او را قادر مي سازد تا کارايي محصولات جديد را بهبود ببخشد و عملکرد انها را به روز کند و يا حتي در صورت ادغام با نوآوريهاي محصولي، ممکن است به ساخت نسلهاي جديدي از محصولات منجر شود.
اما براي دستيابي به تاثيرگذاري شديد انتقال فناوري در توسعه فناوري داخلي، اتخاذ راهبرد «گام بلندتر» ضروري است، زيرا که افزايش ظرفيت توليد الزاماً به ارتقاي تکنولوژيک کشورها و موسسات صنعتي منجر نمي شود. اين رويکرد به مسئله ايجاد قابليت در شرکتهاي داخلي براي دست و پنجه نرم کردن و رقابت با تغييرات و نفوذ تکنولوژيک در بافت صنعت ملي، مي پردازد.
گستره و دامنه انتقال فناوري نيز در قراردادهاي مختلف با يکديگر تفاوت دارند. در برخي از قراردادها انتقال فناوري صرفاً در حد دانش فني ساخت يک محصول مشخص يا بازسازي يک خط توليد قديمي است در حالي که برخي از قراردادها از جامعيت بيشتري برخوردار هستند. در شکل شماره 1 اجزا و عناصر يک قرارداد انتقال فناروي جامع نمايش داده مي شود.
از نظر عمق فناوري دريافتي جريان انتقال فناوري را مي توان به سه مسير تقسيم کرد. اين سه مسير در شکل شماره2 ترسيم شده اند.
مسير الف شامل خريد کالاهاي سرمايه‌اي و خدمات فني است که توان يک شرکت محلي را براي ساخت برخي محصولات توسعه مي دهد. استفاده از اين روش مستلزم تاسيس يک کارخانه جديد يا نوسازي يک کارخانه موجود است. طبعاً اين مسير نمي تواند دريافت کننده فناوري را براي بهره برداري کارآمد از تجهيزات يا تغيير در فناوري توانمند کند.
مسير ب واگذاري و عرضه مهارتها و دانش فني لازم براي بهره برداري (راه‌اندازي) و تعمير و نگهداري مي‌شود. انواع مختلفي از دانشهاي فني براي بهره‌برداري و نگهداري يک فرايند توليدي جديد يا تغيير يافته ضروري است. مسير ب از دو طريق تحقق مي‌يابد:

اول : اطلاعات مدون شده در دستورالعملها، جداول، فرمولها و غيره.
دوم : از طريق آموزش و هدايت عملي که مي تواند به ارتقاي سرمايه هاي انساني دريافت کننده فناوري منجر گردد.
مسير ب نيز نمي تواند دريافت کننده را در جايگاهي قرار دهد که قادر به تحول و تغيير در فناوري شود.
مسير پ دربرگيرنده دانش، آگاهي و تخصصهايي است که براي اجراي تغيير و تحولات تکنولوژيک ضرورت دارد. اين مسير عميق ترين سطح دانش فناوري را شامل مي گردد که فراتر از دانش بهره برداري و نگهداري است. مسير پ شامل دو جريان اصلي است. جريان اول متضمن دانش لازم براي درک اصول اساسي فرايندهاي توليد، طراحي محصول و مواد مصرفي است که معمولاً به آن «دانش چرايي» (KNOW- WHY) مي گويند. اين نوع از دانش، دريافت کننده را براي بهبود و ارتقاي سيستم توليد توانمند مي کند. جريان دوم شامل انواع خاصي از تخصصهاي لازم براي اعمال اصول و قواعد ضروري طراحي و اجراي تغييرات تکنولوژيک است. مسير پ دريافت کننده را در طولاني مدت قادر بر همراهي با تحولات تکنولوژيک خواهد کرد.
 
 
چهارم – انواع روشها و قراردادهاي انتقال فناوري
ابزارها، شيوه ها و روشهاي مختلفي براي دريافت و کسب فناوري از خارج وجود دارد. اين روشها را مي توان از يک منظر به روشهاي تجاري، قراردادي و رسمي از يک طرف و روشهاي غيرتجاري، غيرقراردادي و غيررسمي از طرف ديگر تقسيم کرد (جدول 1). همچنين ابزارهاي انتقال فناوري از نظر جامعيت و تاکيد بر جنبه هاي ملموس و غيرملموس فناوري نيز قابل تقسيم هستند.
جامع ترين روش دريـــافت فناوري، سرمايه گذاري مستقيم خارجي(FDI) است. سرمايه گذاري مستقيم خارجي نه تنها فناوري، بلکه مهارتهاي مديريتي، ارتباط با بازار و همين طور سرمايه را با خود به همراه مي آورد. ابزار جامع ديگري نيز وجود دارد که همانا قراردادهاي «ساخت، بهره برداري و انتقال»، (BOT) نام دارند. درBOT طرفهاي خارجي کارخانه ها يا ديگر پروژه هاي بزرگ و زيربنايي را مي‌سازند، مديريت مي کنند و مورد بهره‌برداري قرار مي دهند تا زماني که سرمايه گذاري آنها را جبران کند. روشهايي همچون قرارداد سازنده تجهيزات اصلي (OEM) ، قرارداد سازنده طراحي اصلي (ODM) و پيمانکاريهاي فرعي براي ساخت قطعات نيز شيوه هايي براي انتقال فناوري محسوب مي گردند. در پيمانکاري فرعي دست کم مشخصات فني واگذار مي‌شود. گاهي اوقات متدهاي توليد، دانش فني و کمکهاي فني نيز عرضه شده و انواع خاصي از تجهيزات توليدي و اجزا و مواد ورودي نيز طراحي مي‌شوند.

 
انواع روشهاي انتقال فناوري

الف – روشهاي غيرتجاري، غيرقراردادي و غيررسمي
1 – تقليد، کپي سازي و مهندسي معکوس؛
2 – آموزش؛
3 – مطالعه اسناد اختراع؛
4 – مطالعه کتب و مقالات؛
5 – استخدام متخصصان کليدي خارجي؛
6 – جاسوسي صنعتي؛
7 – تحصيل در دانشگاههاي خارجي؛
8 – بازديد از نمايشگاهها و کارخانجات.
ب – روشهاي تجاري، قراردادي و رسمي
1 – قرارداد ليسانس اختراع؛
2 – قرارداد ليسانس دانش فني؛
3 – قرارداد ليسانس علامت تجاري؛
4 – قرارداد ليسانس کپي رايت؛
5 – قرارداد فرانشيز و توزيع؛
6 – قرارداد سرمايه گذاري مشترک؛
7 – قرارداد پروژه آماده بهره برداري؛
8 – قرارداد تحقيق و توسعه؛
9 – قرارداد طراحي و خدمات مهندسي؛
10 – قرارداد خدمات مديريت؛
11 – قرارداد همکاري فني؛
12 – قرارداد خدمات فني؛
13 – قرارداد مشاوره؛
14 – قرارداد ساخت، بهره برداري و انتقال؛
15 – قرارداد سازنده با طراح اجزاء اصلي؛
16 – قرارداد پيمانکاري فرعي؛
17 – قراردادهاي خريد کالاهاي سرمايه‌اي؛
18 – سرمايه گذاري مستقيم خارجي؛
19 – قرارداد بازسازي و نوسازي؛
20 – قرارداد تعمير و نگهداري؛
21 – کسب و ادغام؛
22 – اتحاد استراتژيک؛
23 – قراردادهاي مربوط به رايانه (نرم افزار يا سخت افزار)؛
24 – قراردادهاي مهندسي، تامين و ساخت؛
25 – قراردادهاي تجارت متقابل (باي بک).

پنجم – آشنايي با برخي از قراردادهاي انتقال فناوري
در اينجا هشت نوع قرارداد انتقال فناوري به اختصار معرفي مي شوند. لازم به يادآوري است که اين قراردادها کمتر به صورت مستقل و خالص مورد استفاده قرار مي گيرند و معمولا باتوجه به اوضاع و احوال، ترکيبي از چند روش در قالب يک قرارداد انتقال فناوري دورگه (HYBRID) مورد بره برداري قرار مي‌گيرد.
1 – خريد حق اختراع (يا ساير حقوق مالکيت صنعتي):
يکي از ساده ترين شکلهاي انتقال فناوري، خريد کامل حقوق انحصاري مربوط به يک اختراع ثبت شده از مالک آن است. وقتي که تمامي حقوق انحصاري يک اختراع ثبت شده بدون هيچ گونه محدوديت زماني يا ديگر شرايط از سوي مالک آن اختراع ثبت شده به فرد يا شخص حقوقي ديگر، منتقل مي شود، مي گويند اين حقوق «واگذار» شده است. اين شيوه واگذاري در قوانين بسياري از کشورها به رسميت شناخته شده است. اين روش همچنين در مورد واگذاري حقوق انحصاري مربوط به نمونه هاي اشياي مصرفي، طرحهاي صنعتي و علائم تجاري و ديگر انواع مالکيتهاي صنعتي استفاده مي شود.
2 – قرارداد پروانه بهره برداري (ليسانس): دومين شيوه حقوقي، از طريق پروانه بهره برداري است يعني صدور مجوز از سوي مالک يک اختراع ثبت شده به فرد يا شخص حقوقي ديگر، (در يک کشور و براي دوره زماني اعتبارحقهاي مربوط به آن اختراع) براي اجراي يک يا چند عملي که به وسيله حقوق انحصاري مربوط به حق اختراع ثبت شده مورد نظر، در آن کشور، پوشش داده مي شوند. وقتي که اين اجازه صادر مي شود «پروانه بهره‌برداري» اعطا شده است.
يادآوري مي شود که اقدامات موصوف ساختن يااستفاده از محصولي است که شامل آن اختراع مي شود يا ساختن محصولاتي به وسيله فرايندي است که شامل آن اختراع مي گردد، يااستفاده از فرايندي است که آن اختراع را در بر مي‌گيرد. مفهوم «پروانه بهره برداري» (ليسانس) نيز در قوانين بسياري از کشورها به رسميت شناخته شده است. اين روش در مورد انواع ديگر مالکيتهاي صنعتي هم مورد استفاده قرار مي گيرد.
3 – قرارداد دانش فني: سومين روش از روشهاي سه گانه اصلي حقوقي براي انتقال و به دست آوردن فناوري به دانش فني مربوط مي شود. در صورتي که شروط مربوط به دانش فني در يک نوشته يا سند مجزا و متمايز ارائه گردد آن سند يا نوشته معمولا «قرارداد دانش فني» ناميده مي شود. از طريق چنين شروطي، يک طرف يعني عرضه کننده دانش فني، متعهد مي گردد تا دانش فني را براي استفاده به طرف ديگر يعني گيرنده دانش فني، انتقال دهد.
دانش فني ممکن است به شکل ملموس، انتقال داده شود. اسناد، عکسها، نقشه ها (اوزاليد)، کارتهاي رايانه اي و ميکروفيلم، در ميان ساير موارد، نمونه‌هايي از شکلهاي ملموس هستند. مثالهاي از دانش فني که ممکن است در چنين شکلهايي منتقل شوند، عبارتند از: نقشه هاي مهندسي ساختمان يک کارخانه، طرحهاي جانمايي تجهيزات در کارخانه، ترسيمات يا نقشه هاي اوزاليد ماشين آلات، فهرستهاي قطعات منفصل، کتابچه هاي راهنما يا دستورالعملهاي به کارگيري ماشين آلات يا مونتاژ قطعات، فهرستها و مشخصات مواد جديد، محاسبات زماني کارگر و ماشين، نمودار جريان کار، دستورالعملهاي بسته بندي و
انبارداري، گزارشهاي مربوط به پايداري و شرايط محيطي و شرح شغلهاي مربوط به کارکنان فني و متخصص. اين دانش فني در شکل ملموس، گاهي اوقات «اطلاعات با داده هاي فني» ناميده مي‌شود.
دانش فني همچنين ممکن است در شکل غيرملموس منتقل شود. نمونه هايي از اين شکل، اين است که يک مهندس از سوي عرضه کننده دانش فني، فرايندي را براي مهندسي از سوي پذيرنده دانش فني، توضيح دهد يا يک مهندس ساخت و توليد از طرف پذيرنده دانش فني، خط توليد شرکت عرضه کننده را بازديد کند. مثال ديگر، آموزش فني کارکنان دريافت کننده دانش فني در کارخانه دريافت کننده يا در شرکت عرضه کننده، است. دانش فني در شکل غيرملموس از طريق به نمايش گذاشتن يا ارائه مشاوره در زمينه توليد يا ديگر عمليات اجرايي، گاهي اوقات «خدمات فني» ناميده مي‌شود. دانش فني در شکل غيرملموس از طريق آموزش فني گاهي اوقات «دستياري فني» ناميده مي شود. وقتي دانش فني در شکل غيرملموس، شامل هدايت عملي عمليات ساخت و توليد يا عمليات ديگري از قبيل طراحي يا مديريت مالي و پرسنلي يا بازاريابي، باشد. بعضا «خدمات مديريتي» ناميده مي‌شود.
4 – فروش و واردکردن کالاهاي سرمايه‌اي: انتقال و به دست آوردن تجاري فناوري با فروش، خريد و واردکردن تجهيزات و ديگر کالاهاي سرمايه اي صورت مي گيرد. ماشين‌آلات و ابزارهاي لازم براي ساخت محصولات يا اجراي فرايندها نمونه هايي از تجهيزات سرمايه است. مواد خام از قبيل نفت تصفيه نشده يا اسيدفسفريک را نيز مي توان جز کالاهاي سرمايه اي به حساب آورد که اگرچه اين مواد به عنوان محصول شناخته مي شوند، ولي در عين حال براي توليد ديگر محصولات از قبيل گازوئيل يا کودشيميايي حسب مورد ضرورت دارند. به همين ترتيب، کالاهاي واسطه‌اي همچون پنبه، نخ هاي پلي استر يا پارچه و چرم، که براي توليد لباس استفاده مي شوند و اجزا و قطعاتي مانند تاير، باطري، رادياتور و موتور که براي توليد خودرو، مونتاژ مي شوند را نيز مي‌توان کالاهاي سرمايه به حساب آورد که براي ساختن ديگر محصولات، مورد نياز هستند.
5 – امتياز فعاليت تجاري و توزيع: «امتياز فعاليت تجاري» يا «توزيع» توافقات تجاري هستند که به وسيله آنها شهرت، اطلاعات فني و تجربه يک طرف، با سرمايه طرف ديگر با هدف فروش کالا يا ارائه خدمات مستقيم به مصرف کننده، ترکيب مي شود. کالاهاي مورد بحث ممکن است همچون اسباب و وسايل خودروها يا خانه، با دوام باشند يا مانند غذاي آماده يا نوشيدنيها، مصرفي باشند. خدمات ممکن است شامل اجاره دادن وسايل سرمايه اي همچون خودرو، کاميون يا وسايل برقي گردد و يا هتلداري، تسهيلات خشک شويي يا خدمات منشي گري را هم شامل شود.
نمايندگي فروش چنين کالاها و خدماتي معمولا از علامت تجاري يا خدماتي يا يک نام تجاري و يا نماد يا طرح خاص کالاها يا خدمات استفاده مي کند. صدور مجوز براي استفاده از چنين علائم يا نامهايي توسط مالک آنها معمولا با عرضه دانش فني توسط آن مالک به شکلهاي مختلف، اعم از اطلاعات فني، خدمات فني، همکاري فني و خدمات مديريتي در رابطه با توليد، بازاريابي، تعمير و نگهداري و اداره کردن، ترکيب مي شود.
6 – توافقات مشاوره: کمک از سوي يک مشاور يا شرکت مشاوران که خدمات مشاوره يا ديگر خدمات را ارائه خواهند داد در رابطه با طرح ريزي يک فناوري واگذارشده و براي دريافت واقعي آن، مي تواند مفيد باشد. چنين توافق تجاري نه تنها به دريافت فناوري کمک مي کند بلکه تجربه حاصله و دروسي که به هنگام درگيري با موضوع و کارکردن با مشاور يا شرکت مشاوران فرا گرفته مي شود دانش با ارزشي است که مي تواند به اجراي بهتر پروژه آتي کمک کند.
در زمينه طرح ريزي، دريافت مشاوره و خدمات ممکن است به نحوه انتخاب محصولي که قرار است ساخته شود يا بهبود پيدا کند و به فناوري مورداستفاده، به سرمايه مورد نياز، به نوع سازماندهي تجاري يا ديگر موضوعهاي مربوط به تاسيس يک واحد تجاري و به تناسب هريک از آنها با هدف يا اهداف مورد نظر مربوط شود.
خدمات مشاوره اي ممکن است اجراي يک پروژه را نيز در بربگيرد. خدمات «طراحي و مهندسي» يک نمونه رايج است. چنين خدماتي موارد زير را در بر مي گيرد: آماده کردن يک نقشه براي محل کارخانه، طرح ساختمان کارخانه، طرح ماشين آلات يا ديگر تجهيزات، آماده کردن اسناد مناقصه براي ساختن ساختمان يا تجهيزات کارهاي مهندسي ساختمان، ارزيابي پيشنهادات و توصيه در زمينه واگذاري پيمانکاريها، نظارت بر ساختن کارخانه، شامل نصب تجهيزات، نظارت بر راه اندازي و تست کردن تجهيزات، اتخاذ تصميم در مورد کارکرد فرايند مورد استفاده، دادن مشاوره در مراحل اوليه در مورد طرز کار تجهيزات خاص يا کل کارخانه.
يک يا چند مشاور يا شرکتهاي مشاوره‌اي ممکن است در ارائه خدمات مورد بحث شرکت داشته باشند. اما معمولا هر مشاور يا شرکت مشاوره اي در نوع خاصي از خدمات تخصص دارد از قبيل: طرح ريزي سرمايه گذاري، طراحي و مهندسي، آثار زيست محيطي، بازاريابي يا مديريت و سازماندهي تجاري، به يک معنا، خدمات مشاوره اي نوعي از دانش فني است. بنابراين، خدمات مزبور مي تواند در چهارچوب يک قرارداد دانش فني مخصوصا در قراردادها و توافقات خدمات فني، قرار گيرد.
7 – پروژه کليد در دست (آماده بهره‌برداري): در موارد خاص، دو يا چند توافق تجاري و قاعدتاٌ شيوه هاي حقوقي منبعث از آنها، ممکن است طوري ترکيب شوند، که طبق آنها طرح ريزي، ساخت و اجراي يک کارخانه، به يک عرضه کننده فناوري يا به تعداد بسيار محدودي از عرضه کنندگان فناوري، سپرده شود. بنابراين «پروژه آماده به کار» مي تواند شامل ترتيبات جامعي از شيوه هاي حقوقي خاصي باشد که به وسيله آنها يک طرف متعهد مي شود تا يک کارخانه صنعتي را که منطبق با استانداردهاي اجرايي پذيرفته کار مي کند به طور کامل به کار فرمايش (دريافت کننده فناوري) تحويل دهد. معمولا در يک پروژه آماده به کار يک طرف متعهد مي شود نسبت به طراحي کارخانه صنعتي و ارائه اطلاعات فني براي به کار انداختن آن به موکلش اقدام کند. در حالت اخير ممکن است علاوه براين براي کسب حقوق فناوري مزبور در کارهاي مهندسي عمران و براي تدارک خدمات و کمکهاي فني مربوط به ساخت کارخانه، خريد و نصب تجهيزات، مواد خام يا اجزا و قطعات، آموزش مهارتي و نظارت بر راه اندازي کارخانه، ترتيبات تکميلي در نظر گرفته شود. اين طرح «کليد در دست» ناميده مي شود به اين خاطر که نتيجه نهايي پروژه اين است که کليد در کارخانه صنعتي آماده به کار به کارفرما، تحويل داده مي شود. اين يک اقدام نمادين براي اعلام به اتمام رسيدن وظايف توافق شده ميان طرفين است.
8 – توافقات سرمايه گذاري مشترک: سرمايه گذاري مشترک داراي دو شکل اصلي است، شرکت سرمايه گذاري مشترک و سرمايه گذاري قراردادي.
شرکت سرمايه گذاري مشترک توافقي است که به وسيله آن يک شخص حقوق مستقل براساس توافق يک يا چندطرف، ايجاد مي شود. طرفين متعهد مي شوند پول يا ديگر منابع مالي متناسب با سهمشان را در دارائيها يا ديگر سرمايه هاي آن موسسه حقوقي، تامين کنند. اين موجوديت حقوقي معمولا به صورت يک شرکت با مسئوليت محدود تاسيس مي شود و مستقل از هريک از طرفيني است که در ايجاد آن مشارکت کرده اند. اين شرکت مالک منابعي مي شود که توسط هرطرف عرضه شده است. يعني هريک از طرفها، «مايملکي» در شرکت دارند.
از طرف ديگر، سرمايه گذاري مشترک قراردادي، ممکن است در مواردي که تاسيس يک شخصيت حقوقي مستقل ضرورتي نداشته باشد يا وقتي که ايجاد چنين موجوديتي امکان پذير نباشد، مورد استفاده قرار گيرد. اين امر در مواردي صادق است که پروژه موردنظر، شامل يک وظيفه يا فعاليت محدود گردد يا براي زمان محدودي باشد يا در شرايطي باشد که قوانين کشوري که اين عمليات تجاري در آن انجام مي شود، مالکيت اموال توسط بيگانگان را به رسميت نشناسد. روابط ميان طرفين در قرارداد يا توافقنامه اي که ميان آنها منعقد مي شود، تنظيم مي گردد.
شيوه هاي حقوقي متفاوتي براي انتقال تجاري و دريافت فناوري مي تواند در هريک از انواع ترتيبات سرمايه گذاري مشترک مورد استفاده قرار گيرد. واگذاري حقوق انحصاري يک نوآوري ثبت شده، يک مدل کاربردي، صنعتي يا علامت تجاري به وسيله يکي از شرکا مي تواند ميزان آورده آن شريک در سرمايه شرکت سرمايه گذاري مشترک محسوب شود. البته اين امکان نيز براي يکي از شرکا وجود دارد که يک پروانه بهره برداري مربوط به يک اختراع ثبت شده يا ديگر موضوعات مالکيت صنعتي يا عرضه دانش فني را به عنوان بخشي از آورده خود به شرکت سرمايه گذاري مشترک، اعطا کند. اما معمولا چنين پروانه يا عرضه دانش فني در يک يا چند شکل، موضوع يک يا چند قرارداد خواهد بود که پس از تشکيل شرکت سرمايه گذاري مشترک، منعقد مي گردد، اين قراردادها ميان يکي از شرکا به عنوان انتقال دهنده فناوري مورد بحث و شرکت سرمايه گذاري مشترک منعقد خواهد شد. از طريق چنين قراردادهايي فناوري موصوف مي تواند به شرکت سرمايه گذاري مشترک منتقل گردد که بدين ترتيب شرکت وسايل لازم جهت انجام وظايفش را به دست مي آورد.

ششم – مقايسه قراردادهاي انتقال فناوري
کشورهاي مختلف براي کسب فناوري از خارج، روشهاي متنوعي را همچون ، OEM , FDI و قرارداد ليسانس انتخاب کرده اند. به عنوان مثال، ژاپن غالبا از قرارداد ليسانس و خدمات تکنولوژيک استفاده مي کند، تايوان بيشتر ازOEM و ديگر انواع پيمانکاري فرعي و سنگاپور و مالزي ازFDI استفاده برده اند.
تفاوتهاي روشني ميان اين روشها وجود دارد. هريک از آنها مزايا و معايبي دارند. سرمايه گذاري مستقيم خارجي FDI صرفا مستلزم مهارت و توانمنديهاي مقدماتي و بنيادين است ولي در مقابل موجب جلب سرمايه، مهارتهاي مديريتي، اتصال به بازار و دريافت فناوري است. اما در عين حال تصميم‌گيريهاي مديريتي در اختيار طرف خارجي مي گيرد و طرف ديگر از اين جهت فارغ البال خواهد بود. اگر هزينه کارگر افزايش يابد، سرمايه گذاران خارجي ممکن است به سمت کشورهايي که دستمزد کارگر پايين تر است بروند. سرمايه گذاران مستقيم خارجي معمولا در شرکتهاي محلي وابسته به خود، براي دستيابي عميق به فناوري سرمايه گذاري نمي کنند مگر اينکه شرکت وابسته، مرکز جهاني توليد برخي محصولات باشد.
قراردادهاي سازنده تجهيزات اصلي OEM و ديگر انواع پيمانکاري فرعي در سطحي گسترده براي دستيابي به فناوري و بازار مورد استفاده قرار مي گيرند. قرارداد OEM سطوح مختلفي از انتقال فناوري، از نقشه ها و مشخصات محصولات تا عرضه ماشين آلات توليدي، دانش فني، مواد اصلي ورودي و آموزش کارکنان را در بر مي گيرد. قرارداد OEM در بسياري از موارد با واگذاري پروانه بهره برداري (ليسانس) همراه است. قراردادهاي پيمانکاري فرعي در ژاپن گاهي اوقات با تامين مالي و همکاري فني نيز همراه است. شرکتهايي که کار مونتاژ را انجام مي‌دهند گاهي اوقات به منظور تدارک تجهيزات ساخت قطعات مورد نياز، منابع مالي لازم را نيز تامين مي کنند.
قرارداد OEM مستلزم آن است که شرکتهاي موجود، داراي سرمايه و ظرفيتهاي مديريتي لازم از جمله توان مديريت توليد، باشند. اگر بازار فروش محصول وجود داشته باشد، خطر شروع فعاليت کم است اما حاشيه سود نيز پايين خواهد بود. تصميمات مديريت پيمانکار فرعي، بر نحوه مديريت دريافت کننده پيمان تا حد زيادي تاثير مي‌گذارد. يک توليدکننده در قالب قرارداد OEM، انگيزه لازم را براي حرکت به سوي قرارداد ساخت طراحي اصلي ODM و قرارداد ساخت علامت تجاري اصلي(OWNBRAND MANUFACTURING) يعني OBM دارد تا حاشيه سود خود را افزايش دهد و استقلال در مديريت را نيز به دست آورد. احتمال رشد و توسعه بعدي بسيار محتمل است.
قرارداد ليسانس با خود فقط فناوري مي‌آورد. گاهي اوقات قرارداد ليسانس صرفا به معني پرداخت حق امتياز(ROYALTY) است. در اين حالت، شرکتي که توان ساخت محصولي خاص را دارد و نيازي به دريافت اطلاعات اضافي هم ندارد، به موجب قرارداد ليسانس فقط حق امتياز مي دهد زيرا حق اختراع در اختيار شرکتي ديگر است. قرارداد ليسانس، مستلزم مديريت سطح بالا و ظرفيت زياد کسب فناوري در شرکت دريافت کننده ليسانس است. حتي در صورتي که همکاري فني در قرارداد ليسانس پيش بيني شده باشد، باز هم دريافت کننده ليسانس بايستي به بازار دسترسي داشته باشد و يا اين دسترسي را ايجاد کند و همه خطرات کسب و کار را نيز متقبل شود. از آنجايي که دريافت کننده ليسانس در مديريت استقلال دارد، انگيزه بالايي براي تلاش در جهت توسعه فناوري و رشد دارد.
انتخاب راهبرد دريافت فناوري به قابليتهاي تکنولوژيک کشور دريافت‌کننده بستگي دارد. همانگونه که در بالا اشاره شد، سرمايه گذاري مستقيم خارجي(FDI) قابليت تکنولوژيک کمتر و منابع مديريتي ضعيف تري را مي طلبد در حالي که قرارداد ليسانس مستلزم قابليت و ظرفيت تکنولوژيک بالايي است.
همچنين زماني که يک کشور، توسعه تکنولوژيک و صنعتي خود را آغاز مي‌کند نيز در انتخاب راهبرد انتقال فناوري اش تاثير مي گذارد. در ابتدا نقش طرفهاي خارجي کمتر بود. در زمانهاي گذشته، حمايت از صنايع داخلي از منظر محيط اقتصادي سياسي بين المللي ساده تر بود و دستيابي سريع به منابع و حمل و نقل محصولات به خاطر رشد ناکافي وسايل ارتباطاتي و حمل ونقل، مشکل بود. بنابراين، قرارداد ليسانس، مشروط به اينکه کشور دريافت کننده ليسانس قابليت تکنولوژيک مشخصي براي کسب فناوري داشته باشد، راهبرد انتخابي مطلوبي محسوب مي شد. اما در حال حاضر وضعيت تغيير کرده است. بازار بين المللي واحدي بر پايه سازمان تجارت جهاني و در اثر توسعه ارتباطات و صنعت حمل ونقل، پديدار شده است و حمايت از بازار داخلي براي پروراندن قابليت تکنولوژيک محلي (ملي) مشکل تر شده است. به علاوه، دسترسي به بازار بين المللي، مستلزم دستيابي به اطلاعات مربوط به نياز مشتري فناوري و عرضه‌کننده هاست.
علاوه بر اينها، دريافت ليسانس از خارج مشکل شده است. شرکتهاي فعال در کشورهاي توسعه يافته از يک سو تمايلي به انتقال صرف فناوري ندارند. آنها ترجيح مي دهند محصولاتشان را خودشان صادر کنند يا در کشورهاي ديگر براي کسب سود سرمايه گذاري کنند. به علت وجود محيطي عالي براي رقابت امکان مديريت تجارت و راهبري کسب و کار در سطح جهاني ساده تر شده است. از سوي ديگر، شرکتهاي فعال در کشورهاي در حال توسعه، ترجيح مي دهند که به سرعت وارد بازار بين المللي شوند. بنابراين، سرمايه‌گذاري خارجي (FDI) و OEM)) و ديگر انواع پيمانکاري فرعي در حال حاضر استراتژي مناسب تري به نظر مي رسد.

جمع بندي
باوجود همه چالشهاي پيش روي کشورهاي در حال توسعه، دريافت و جذب فناوري، گزينه ناگزير آنها براي دستيابي به توسعه و رشد اقتصادي، خلق ثروت و اشتغال زائي است. در اين مسير، ابزارها، روشها، کانالها و قراردادهاي انتقال فناوري بسيار متنوع بوده و گستره وسيعي را پيش روي بنگاههاي اقتصادي و صنايع مي گذارند. درک صحيح هر يک از اين ابزارها و شناخت معايب و مزاياي هرکدام مي‌تواند قدرت تصميم گيري مديران را براي انتخاب گزينه هاي مناسب بالا ببرد.

منابع و ماخذ
1 – MANAGEMENT OF TECHNOLOGY, SELECTED DISCUSSION PAPERS PRESENTED AT THE VIENNA GLOBAL FORUM, 29-30 MAY 2001, UNIDO, VIENNA 2002.
2 – MANUAL ON TECHNOLOGY TRANSFER NEGOTIATION, UNIDO, VIENNA, 1996.
3 – WIPO INTELLECTUAL PROPERTY, HANDBOOK, POLICY, LAW AND USE, JENEVA 2001.
4 – هداوند، مهدي، «حقوق مالکيت فکري و حقوق رقابت»، فصلنامه اقتصاد سياسي، سال دوم، شماره پنجم، بهار 1383.
5 – هداوند، مهدي، «حقوق مالکيت صنعتي و قراردادهاي ليسانس» ماهنامه تدبير، شماره 158.

دولت الکترونيک و حکومت داري خوب

عنوان مقاله: دولت الکترونيک و حکومت داري خوب

موضوع: فن آوري اطلاعات

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 169

چکيده: در اين مقاله ابتدا به بررسي ابعاد و ويژگيهاي دولت الکترونيک ، مزايا و آثار ناشي از استقرار آن و تأثير به کارگيري فناوري اطلاعات و ارتباطات در عملکرد حکومتها مي پردازيم و سپس حکومت داري خوب به عنوان مقوله اي جامع و ارزشمند در حوزه نوسازي دولت مورد بررسي قرار خواهد گرفت . در ادامه نيز به ارتباط ميان دولت الکترونيک و حکومت داري خوب اشاره خواهد شد و به نقاط پيوند ميان اين دو مقوله اشاره مي شود. پس از مطالعه اين نوشتار، خواننده درخواهد يافت که دولت الکترونيک ابزاري مناسب به منظور تحقق عيني حکومت داري خوب است.

مقدمه
دولت الکترونيک به معناي فراهم کردن شرايطي که دولتها بتوانند خدمات خود را به صورت شبانه روزي و در تمام ايام هفته به شهروندان ارائه کنند. اين امر در سالهاي اخير به طور جدي در دستور کار دولتها قرار گرفته و دولتمردان هوشمند نيروهاي خود را در راه تحقق چنين شرايطي بسيج کرده اند و درصدد برآمده اند که فرايندهاي سياسي ، اقتصادي و اجتماعي را با کمک فناوري نوين ارتباطات و اطلاعات اصلاح کرده و از اين طريق به شيوه کارآمد تري به ارائه خدمات به شهروندان بپردازند . در عصر جديد ، حکومت داري خوب ، حکومت در دسترس است و لازمه بهتر حکومت کردن دسترسي سريع و آسان شهروندان به اطلاعات و خدمات کيفي است . حکومت‌داري خوب ، حکومتي است که با سرعت بيشتر ، هزينه کمتر و کارايي بيشتر‌، خدمات خود را به طيف گسترده تري از شهروندان ارائه کند .

تعريف دولت الکترونيک
به کارگيري و گسترش دولت الکترونيک غالباً در جهت انجام تغييرات در فرايندهاي دولتي نظير تمرکز زدايي ، بهبود کارايي و اثر بخشي است . اصولاً تعريف واحدي درباره دولت الکترونيک وجود ندارد و اين مسأله ناشي از ماهيت پويا و متغير فناوري است . امروزه به استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات به منظور بهبود کارايي و اثر بخشي ، شفافيت اطلاعات و مقايسه پذيري مبادلات اطلاعاتي و پولي در درون دولت ، بين دولت و سازمانهاي تابعه آن،بين دولت و شهروندان و بين دولت و بخش خصوصي دولت الکترونيک اطلاق مي شود . ( صفري و همکاران 1382 ). اکنون به چند تعريف از دولت الکترونيک اشاره مي شود ؛
- دولت الکترونيک عبارت است از تعهد به استفاده از فناوري مناسب براي ارتقاي ارتباطات دولت با شهروندان و سازمانهاي وابسته به دولت و به عبارتي گسترش دموکراسي ، ارتقاي شأن و منزلت انسان ، حمايت از توسعه اقتصادي ، توسعه عدالت اجتماعي و بهبود کيفيت ارائه خدمات به مردم (www.ejeg.com http:// ) .
- دولت الکترونيک ، شيوه اي براي دولتها به منظور استفاده از فناوريهاي جديد است که به افراد ، تسهيلات لازم براي دسترسي مناسب به اطلاعات و خدمات دولتي ، اصلاح کيفيت آنها و ارائه فرصتهاي گسترده براي مشارکت در فرايندها و نمادهاي مردم سالار مي دهد . ( رضايي و داوري 1383 )

اهداف، ضرورتها و مزايا
همانگونه که از تعاريف دولت الکترونيک برمي آيد ، هدف از ايجاد چنين دولتي بهره گيري از فناوري جديد به منظور ارائه خدمات بهتر به شهروندان و نيز بازسازي دروني دولت است . متأسفانه در برخي از کشورها و سازمانها تصور مي شود که دولت الکترونيک صرفاً با قراردادن يک رايانه روي ميز هر کارمند تحقق مي يابد و يا در مواردي اتوماسيون اداري با دولت الکترونيک جابه جا مي شود . درحالي که دولت الکترونيک اهداف گسترده تري را دنبال مي کند و در جست جوي راهي براي ايجاد تحول بنيادين در سازوکارانجام امور در دولت و تغيير رابطه حکومتها با شهروندان و ساير اجزاي جامعه مدني است .
يکي از مهمترين فرصتهايي که فناوريهاي نوين ارتباطي و اطلاعاتي پيش روي ما قرار مي دهند ، امکان استفاده از اين فناوري براي مهندسي مجدد معماري دولت و قابل دسترس تر ، کارآمدتر و پاسخگوتر ساختن آن است . استفاده از اين نوآوريها در فرايند اداره امور جامعه موجب پديدار شدن واقعيتي به نام دولت الکترونيک شده است . دولت الکترونيک لازمه حکومت بر جامعه اطلاعاتي است . به عبارتي براي حکومت بر جامعه اطلاعاتي و مديريت آن نياز به خلق دولت الکترونيک است و نمي توان با ساختار و فرايندهاي سنتي جامعه اطلاعاتي را به خوبي مديريت کرد ( صدوقي :1382 )
امروزه عوامل مختلفي دست در دست يکديگر داده اند تا دولتها را وادار به تجربه شکل جديدي از اداره جامعه بکنيد . انتظارات افراد در مورد خدمات و محصولات و نيز نحوه و کيفيت ارائه آن به طور روزافزون در حال تغيير است و دولت نيز بايد پاسخگوي اين نيازها و انتظارات باشد . آنان خواهان اين هستند که ساعات کار موسسات دولتي افزايش يابد و هر زمان که خواستند بتوانند کارهاي خود را انجام دهند ، در صفها معطل نشوند ، خدمات با کيفيت تري دريافت کنند ، خدمات و محصولات ارزانتري به دستشان برسد و مواردي از اين دست که پاسخگوترين شکل دولت براي اين انتظارات در حال حاضر دولت الکترونيک است . دولتها همچنين براي جذب سرمايه ، کارگران ماهر ، گردشگران و ساير موارد با يکديگر در رقابت هستند و بدين منظور به امکانات جديدي نياز دارند که دولت الکترونيک اين امکانات را فراهم مي کند . به طور خلاصه، رشد فناوريهاي جديد ، تغيير انتظارات شهروندان و بنگاههاي اقتصادي و سرمايه گذاري بنگاههاي اقتصادي در بخش فناوري اطلاعات از جمله مهمترين عواملي است که ضرورت برپايي دولت الکترونيک را تشکيل مي دهد ( رضايي و داوري 1383 ). دولت الکترونيک براي کيفيت خدمات رساني به شهروندان ، فرصتهاي خوب زيادي را ايجاد مي کند . شهروندان قادرند به جاي چند روز يا چند هفته ظرف چند دقيقه يا چند ساعت اطلاعات يا خدمات مورد نظر خود را دريافت کنند. شهروندان ، شرکتها و سازمانهاي وابسته به دولت مي توانند بدون استخدام وکلاي دادگستري و حسابداران گزارشهاي خواسته شده را دريافت کنند .کارمندان دولت مي توانند به سادگي و به صورت کارآمد مانند کارکنان دنياي تجارت امور خود را انجام دهند . يک استراتژي مؤثر در زمينه استقرار دولت الکترونيک به بهبودهاي قابل ملاحظه اي از قبيل موارد ذيل در دولت منجر خواهد شد؛
* تسهيل خدمت رساني به شهروندان؛
* حذف رده هايي از مديريت دولتي ( کوچک سازي اندازه دولت )؛
* تسهيل اخذ اطلاعات و خدمات توسط شهروندان و شرکتها و همچنين سازمانهاي وابسته به دولت؛
* تسهيل فرايندهاي کاري سازمانها و کاهش هزينه ها از طريق ادغام و حذف سيستم هاي اضافي و موازي.
نمادهاي مورد استفاده در دولت الکترونيک
نمادهاي دولت الکترونيک نشان دهنده اين است که يک دولت الکترونيک مي تواند بخشها و افراد را با يکديگر مرتبط سازد ؛
1- G2C (GOVERNMENT TO CITIZEN) ( تعامل ميان دولت و شهروندان ): مهمترين و گسترده ترين نوع کاربرد دولت الکترونيک ، رابطه دولت با شهروندان و بالعکس است . اين رابطه شامل اخذ اطلاعات از سوي شهروندان از سازمانهاي دولتي وارائه خدماتي از سوي دولت به شهروندان به شيوه الکترونيک است
2- G2G (GOVERNMENT TO GOVERNMENT) ( تعامل ميان سازمانهاي دولتي ): دراين نوع رابطه، سازمانهايي که در زمينه هاي مختلف به اطلاعات نياز دارند، مي توانند از طريق شبکه هاي موجود به اين اطلاعات دسترسي يافته وخدمات خود را سريع تر به شهروندان ارائه کنند .
3- G2B (GOVERNMENT TO BUSINESS) ( تعامل ميان سازمانهاي دولتي و بخش خصوصي ): اين نوع رابطه ، اولين رابطه اي بود که توسعه پيدا کرد که در اين راستا پرداخت ماليات ، اخذ آمار و اطلاعات‌، ارائه تسهيلات و نحوه اخذ مجوزهاي مختلف محتواي اين نوع تعامل را شکل مي دهد .
4- G2E (GOVERNMENT TO EMPLOYEES) ( تعامل ميان دولت و کارمندان دولت ): اطلاعات پرسنلي کارکنان ، دريافت خدمات پرسنلي و ساير اطلاعات قابل مبادله ميان سازمانهاي دولتي و کارکنان دولت در اين چارچوب قرار مي گيرند . اين چهار نوع کاربرد ، ستونهاي اصلي دولت الکترونيک تلقي مي شود و در واقع اين ارتباطات است که روح دولت الکترونيک را تشکيل مي‌دهد‌.

استراتژي استقرار دولت الکترونيک
اولين گام در تدوين استراتژي دولت الکترونيک تعريف آن است . بدين معنا که سياستگذاران بايد بدانند که دقيقاً در پي دست يافتن به چه چيزي هستند . دولت الکترونيک ظرفيتهاي بالايي براي ايجاد ارتباطات الکترونيک بين دولت و شهروندان ، دولت با بخش خصوصي و اجزاي مختلف درون دولت دارد . هر حکومتي با توجه به شرايط خاص خود مي تواند در هنگام تدوين استراتژي دولت الکترونيک مورد نظر خود ، قلمرو نفوذ و گسترش اين پديده را تعريف کند . پس از اين مرحله بايد نسبت به تدوين استراتژي اقدام شود. اين استراتژي از اين لحاظ حائز اهميت است که
برنامه هاي عملي مهندسي مجدد فرايندها و رويه ها را به گونه اي که در راستاي دولت الکترونيک و حمايت کننده آن باشد ، هدايت کرده و همچنين گامهاي اوليه حرکت را تعيين مي سازد .اين استراتژي بايد دربرگيرنده مراحل ذيل باشد ؛ ( لاوري :2003 )
* تعريف ساختار دولت الکترونيک و اجزا و عناصر کليدي آن؛
* تعيين مخاطبان و کاربران دولت الکترونيک؛
* ترسيم چشم اندازي که به سادگي قابل درک باشد و دربرگيرنده نتايج مورد انتظار از دولت الکترونيک باشد؛
* تعيين اهداف عملياتي که قابل سنجش و قابل اندازه گيري باشند؛
* تعيين خط مشي هاي لازم به منظور حمايت از تحقق مطلوب دولت الکترونيک؛
* تعريف شيوه اي که ميزان آمادگي سازماني براي استقرار دولت الکترونيک را تعيين کند؛
* تعريف فرايند و مراحل استقرار دولت الکترونيک.

فرايند استقرار دولت الکترونيک
به منظور تحقق دولت الکترونيک مدل هاي مختلفي پيشنهاد شده است ، به عنوان نمونه مؤسسه گارتنر که يک شرکت مشاوره بين المللي است ، مدلي چهار مرحله اي را معرفي کرده است . در اين مدل دولت الکترونيک از آغاز تا پايان چهار مرحله را پشت سرخواهد گذارد(باکس:2001) .
مرحله اول: در اين مرحله اطلاعات عمومي درباره معرفي خدماتي که سازمانهاي دولتي ارائه مي کنند ، بر روي اينترنت به مردم ارائه مي شود .اين اطلاعات غالباً به صورت جزوات الکترونيک ارائه مي شود. در اين مرحله در دسترس بودن فرايندهاي حکومتي و نيز تشريح و شفاف سازي نحوه انجام امور براي مردم ارزش تلقي مي‌شود . سازمانهاي دولتي نيز مي توانند اطلاعات آماري خود را از طريق ابزارهاي الکترونيکي با يکديگر مبادله کنند.
مرحله دوم: در اين مرحله تعامل ميان دولت و شهروندان قدري توسعه مي يابد و مردم مي توانند پرسشهايي را از طريق پست الکترونيکي مطرح سازند و فرم هاي مورد نظر را به منظور دريافت خدمات دولتي از طريق اينترنت دريافت کنند. اين امر به صرفه جويي در زمان وهزينه شهروندان منجر
مي شود . در اين مرحله مردم فقط در ساعات اداري مي توانند به دريافت خدمات الکترونيک بپردازند. به علاوه در اين مقطع سازمانهاي دولتي از طريق ايجاد شبکه هاي محلي به مبادله اطلاعات مي پردازند .
مرحله سوم: در اين مرحله فناوري مورد استفاده پيچيده تر شده و ارزشهاي مورد نظر مردم نيز افزايش مي يابد . بدون اينکه نيازي به مراجعه مردم به ادارات باشد ، آنها مي توانند خدمات خود را از طريق شبکه هاي الکترونيک دريافت کنند . تمديد گواهينامه ، پرداخت ماليات ، اخذ گذرنامه و امثال اين خدمات در اين مرحله بدون حضور شهروندان به دفاتر مربوطه انجام مي شود .اين مرحله به لحاظ مسائل امنيتي از پيچيدگي بيشتري برخودار است و وجود امضاهاي الکترونيک براي ارائه خدمات ضروري خواهد بود . براي گذار از اين مرحله سازمانهاي دولتي به قوانين و مقررات جديدي براي ارائه خدمات بدون کاغذ به شهروندان نيازمندند .
مرحله چهارم: اين مرحله زماني تحقق مي يابد که کليه سيستم هاي اطلاعاتي يکپارچه شوند و شهروندان با مراجعه به يک پايگاه واحد بتوانند کليه خدمات مورد نظر را دريافت کنند . رسيدن به اين مرحله مستلزم ايجاد تغيير اساسي در فرهنگ، فرايندها و ساختار سازمانهاي دولتي است . در اين مرحله صرفه جوييهاي قابل ملاحطه اي در هزينه هاي ارائه خدمات صورت مي گيرد و رضايت شهروندان به حداکثر خود مي رسد.
اينک ، پس از ترسيم شمايي کلي از دولت الکترونيک و تبيين ابعاد مختلف آن به تشريح مفهوم حکومت داري خوب مي پردازيم.

مفهوم حکومت داري خوب
سازمانها و افراد مختلف براساس نوع نگرش و نگرانيهاي خود ، تعاريف متعددي از حکومت داري خوب ارائه کرده اند که هر يک بيانگر بخشي از اين مفهوم است . قبل از بررسي تعاريف موجود در اين زمينه شايد تعريف واژه حکومت داري ضروري باشد . براساس تعريفي کلان ، حکومت داري عبارت است از فرايندي که به واسطه آن مؤسسات دولتي به اداره امور عمومي مي پردازند ، منابع عمومي را مديريت کرده و از حقوق افراد جامعه حمايت مي کنند (www.unhchr.ch http://) و بنا به تعبيري ديگر حکومت داري عبارت است از شيوه به کارگيري قدرت در مديريت توسعه اقتصادي و اجتماعي کشور (جانسون :1997 ). در تعريف اخير حکومت داري مستقيماً با مديريت فرايند توسعه پيوند مي يابد و بخش عمومي و خصوصي را به طور توأم دربرمي گيرد . برخي از صاحبنظران تعريف گسترده تري از حکومت داري ارائه کرده اند . به زعم آنان حکومت داري فرايندي است که از طريق آن به طور جمعي مسائل مبتلا به جامعه را حل کرده و نيازهاي جامعه را برطرف مي کنيم . طبق اين ديدگاه ، حکومت داري صرفاً شامل دولت نمي شود بلکه بخش خصوصي و افراد و گروههاي جامعه مدني را نيز دربرمي گيرد و سيستم ها ، رويه ها و فرايندهايي که به نوعي در امر برنامه ريزي ، مديريت و تصميم گيري دخيل هستند را نيز شامل مي شود. ( www.unescap.org http://)
با عنايت به تعاريف پيش گفته و درک عمومي از مفهوم حکومت داري، مي توان گفت که حکومت داري خوب (GOOD GOVERNANCE)، برکيفيت و نحوه انجام وظيفه حکومت داري تأکيد مي کند . براساس يکي از تعاريف ارائه شده ، حکومت داري خوب عبارت است از انجام وظايف حکومت به شيوه اي عاري از فساد ، تبعيض و در چارچوب قوانين موجود . در اين تعريف ، حکومت داري خوب به عنوان انجام وظايف حکومت به شيوه اي منصفانه مورد توجه قرار گرفته است .
طبق تعريفي ديگر، حکومت داري خوب عبارت است از رعايت شفافيت ، پاسخگويي و برابري در فرايند برآورده کردن نيازهاي مردم ( www.developmentgateway.com http:// )
در واقع پرسش اساسي در قلمرو حکومت داري خوب اين است که آيا دستگاههاي حکومتي قادرند به گونه‌اي اثربخشي شرايط يک زندگي مطلوب را اعم از برخورداري از بهداشت کافي ، غذاي کافي ، مسکن و آموزش مناسب ، نظام قضايي بي طرف و امنيت را فراهم سازند ؟ با اين ديدگاه و براساس تعاريف متعددي که از حکومت داري خوب ارائه شده است مي توان گفت حکومت داري خوب عبارت است از؛ فرايند تدوين و اجراي خط مشي هاي عمومي در زمينه هاي اقتصادي ، اجتماعي ، سياسي و فرهنگي با مشارکت سازمانهاي جامعه مدني و با رعايت اصول شفافيت ، پاسخگويي و اثربخشي به گونه اي که ضمن برآوردن نيازهاي اساسي جامعه ، به تحقق عدالت ، امنيت و توسعه پايدار منابع انساني و محيط زيست منجر شود .
ويژگيهاي حکومت داري خوب: درباره ويژگيهاي حکومت داري خوب نيز همچون تعريف اين واژه، ديدگاههاي مختلفي ارائه گرديده است . مي توان گفت که کاملترين فهرست مختصات حکومت داري خوب توسط برنامه توسعه ملل متحد (UNDP) ارائه شده است البته ساير مراجع ذيربط نيز از جمله کميسيون اقتصادي و اجتماعي ملل متحد براي آسيا و اقيانوسيه (اسکاپ) و بانک توسط آسيا فهرست جامعي از عناصر حکومت داري خوب ارائه کرده اند .
مشارکت ، قانون مداري ، شفافيت ، پاسخگويي ، توجه به خرد جمعي ، اثر بخشي و کارآيي ، مسئوليت مالي ، برابري ، ديدگاه استراتژيک و اصلاح مديريت دولتي مجموعه ويژگيهاي حکومت داري خوب را تشکيل مي دهد .

نهضت حکومت داري خوب
ظهور مفاهيمي از جمله حکومت داري خوب ، بيانگر نقش در حال تغيير حکومتها در اداره جوامع و تغيير نگرش نسبت به کارکرد حکومت در جهان امروز است . در حال حاضر حتي در اقتصادهاي مبتني بر بازار نيز از حکومتها انتظار مي رود که چند وظيفه عمده را به خوبي انجام دهند ؛ حفظ ثبات اقتصاد کلان ، تأمين کالاها و خدمات عمومي ، توسعه زيرساختهاي اقتصادي و فني ، جلوگيري از رکود بازار ، توسعه برابري و عدالت اجتماعي و کنترل فساد اداري و اقتصادي . اگر به اين فهرست صيانت از حقوق بشر ، توسعه پايدار منابع انساني و محيط زيست را اضافه کنيم ، يقيناً در راستاي موج جهاني غني سازي وظايف دولت حرکت خواهيم کرد . با توجه به آنچه تحت عنوان حکومت داري خوب عنوان شد مي توان دشواري مديريت توسعه مورد نياز امروز را به خوبي احساس کرد . اگر در گذشته توسعه به معناي محدود بالا بودن نرخ رشد اقتصادي بود ، امروزه متغيرهاي کيفي پيچيده اي در ارزيابي عملکرد دولتهاي در مسير توسعه ملاک عمل قرار گرفته‌اند. به عنوان مثال کميسيون حقوق بشر سازمان ملل، عواملي از جمله دموکراسي ، مشارکت ، برابري ، مديريت زيست محيطي و حفاظت از محيط زيست ، صيانت از حقوق بشر ، قانون محوري ، ارائه خدمات مطلوب به مردم ، شفافيت و پاسخگويي ، امنيت ، صلح ، مديريت تعارض ، ارتقاي سطح آگاهي شهروندان و دولت الکترونيک را معيارهاي ارزيابي حکومتها معرفي کرده است . از سويي به نظر مي رسد که تحقق يک حکومت‌داري خوب تا حدي به ميزان تحقق اين امر در سطوح بين المللي بستگي دارد.اگر با ديدگاهي نظام گرايانه به اين مقوله بنگريم در خواهيم يافت که متغيرهاي کلان محيط بين المللي از جمله سلامت نظام تجارت بين الملل ، شفافيت فرايندهاي مالي ، سلامت نظام پولي جهان و درجه سلامت سازمانهاي بين المللي در حوزه سياسي و قضايي مي تواند در روند تحقق حکومت داري خوب در کشورهاي جهان تأثيرات قابل ملاحظه اي داشته باشد . با اين ملاحظات برخي از اقداماتي که مي تواند جوامع را در مسير حکومت داري خوب قرار دهد ، اشاره مي شود ؛
* جايگزين کردن فرآيندهاي اداري ساده ، شفاف و کارآمد با رويه هاي کند و ناکارآمد فعلي؛
* تعريف روشن تر وظايف و مأموريتهاي مؤسسات دولتي به منظور پرهيز از انجام کارهاي موازي وکاهش هزينه ها؛
* معقول تر ساختن ساختار فعلي، سازمانهاي دولتي؛
* اصلاح سازمانهاي محلي و منطقه اي و تعريف مجدد روابط آنها با سازمانهاي مرکزي در راستاي مرکز زدايي؛
* کاهش کاغذ بازي و مبارزه جدي با فساد اداري؛
* ارتقاي کيفيت خدمات بخش دولتي؛
* اصلاح قوانين و مقررات و نظام حقوق و دستمزد در بخش خصوصي؛
* تحقق دولت الکترونيک از طريق به کارگيري فناوري اطلاعات در دستگاههاي دولتي؛
* اصلاح نظامهاي مديريتي ، به ويژه توجه به شايستگي در انتخاب ، انتصاب و ارتقاي مأموران دولتي؛
* اصلاح نظام بودجه ريزي و نظام مالياتي؛
* تمرکز بر نتايج حاصل از خط مشي هاي توسعه اقتصادي در راستاي توسعه پايدار منابع انساني ، گسترش عدالت اجتماعي و به فعليت درآوردن ظرفيتهاي اقتصادي و استفاده بهينه از منابع موجود.
 
دولت الکترونيک
با نگاهي گذرا به تعاريف ، اهداف ، عناصر و ماهيت دولت الکترونيک و حکومت داري خوب ، رابطه صريح ميان اين دو مفهوم به روشني نمايان مي شود . دولت الکترونيک ابزاري است که سعي دارد با به کارگيري دانشها و فنون جديد اطلاعات و ارتباطات فاصله ميان دولت و مردم را کاهش داده و به شهروندان کمک کند تا خدمات مورد نياز خود را با هزينه کمتر ، با سرعت بيشتر و با کيفيت مطلوبتر از سازمانهاي دولتي دريافت کنند . تعقيب چنين اهدافي دقيقاً در راستاي آرمانهايي قرار دارد که طرفدارن حکومت داري خوب به دنبال تحقق آن هستند . توسعه مشارکت شهروندان و ساير اجزاي جامعه مدني ، ارتقاي سطح پاسخگويي دستگاههاي اجرايي دولت و کارکنان آنها ، شفافيت فرآيندهاي کاري ، افزايش سطح آگاهيهاي عمومي ، ارتقاي ميزان کارايي و اثربخشي فعاليتهاي سازمانهاي دولتي ، کاهش هزينه ها و اندازه دولت ، گسترش عدالت اجتماعي از طريق دسترسي برابر شهروندان به اطلاعات و منابع عمومي ، نظارت مستقيم مردم و باز بودن باب انتقاد و پيشنهاد براي بخش غير دولتي و شهروندان از جمله آرمانهاي مستتر در ايده حکومت داري خوب است و جالب است که دولت الکترونيک با توجه به ظرفيت بالايي که در درون آن نهفته است بخش قابل ملاحظه اي از آنچه براي رسيدن به اهداف حکومت داري خوب ضروري است را داراست . دولت الکترونيک در جست جوي فراهم ساختن فرايندها و ساختارهايي است که بتواند از طريق به کارگيري نيروهاي بالقوه فناوري اطلاعات و ارتباطات در سطوح مختلف حکومت و به طور کلي در بخش عمومي ، حکومت داري خوب را توسعه و بهبود بخشد ( فينگر و پيکاد :2003 ).
دولت الکترونيک با دگرگون ساختن رابطه ميان دولت و شهروندان از دولت ديوان – محور به دولت شهروند – محور ، نوسازي دولت از طريق فرآيندهاي مبتني بر فناوريهاي جديد ، بالا بردن سرعت و کيفيت ارائه خدمات ، کاهش کارهاي موازي و غيرضروري ، تغيير ساختار هاي بلند سازمانهاي دولتي به ساختارهاي تخت تر با لايه هاي کمتر و تغيير تدريجي فرهنگ حاکم بر سازمانهاي دولتي به سوي توجه و تمرکز بر مشتري و نيازهاي او فرصتهاي بي شماري را به منظور تحقق عيني حکومت داري خوب فراروي دولتمردان و جامعه قرار مي دهد . امروزه حکومت داري خوب ، حکومت در دسترس است و براي حصول به چنين شرايطي دولت الکترونيک با امکانات گسترده اي که در اختيار ما قرار مي دهد ، دولت را به درون منازل و محيطهاي کار مي برد و از اين پس خدمات در جايي ارائه مي شود که مردم در آن قرار دارند . در واقع دولت الکترونيک از فناوري اطلاعات براي انجام اصلاحات از طريق تقويت شفافيت ، حذف فاصله و شکاف ميان دولت و شهروندان و توانمند سازي افراد براي مشارکت در فرآِيندهاي سياسي استفاده مي کند که بر زندگي آنها تأثير مي گذارد.
ظهور فناوريهاي جديد در عرصه اطلاعات و ارتباطات به بهبود سطح رفاه جوامع ، دسترسي راحت تر به خدمات دولتي ، دسترسي به فرصتهاي آموزشي و شغلي ، فرصتهاي تفريحي و بهره گيري بهتر از اوقات فراغت و از همه مهمتر فراهم شدن زمينه حکومت داري خوب منجر شده است . دولت الکترونيک فرصتي براي احياي حکومتها فراهم کرده است . اين پديده از طريق بهره گيري از دستاوردهاي جديد علمي در پي تحقق بخشيدن به ساختارها و فرآيندهايي است که حکومت داري خوب را در تمامي سطوح گسترش دهد. ( اوکوت يوما :2003 )
دولت الکترونيک مي تواند تحولي عظيم در اشکال سنتي اداره امور جامعه به وجود آورده و نحوه ارتباط ميان دولت و شهروندان را دگرگون سازد. اين پديده با فراهم ساختن امکاناتي که شهروندان و سازمانهاي جامعه مدني بتوانند نظارت مردم سالارانه خود را برفرآيندهاي مختلف بخش عمومي اعمال کنند ، در حقيقت يکي از ابزارهاي کليدي براي رسيدن به آرمانهاي حکومت داري خوب را به جوامع ارزاني داشته است . دولت الکترونيک شرايطي را فراهم مي سازد که صداي همه شهروندان به گونه اي برابر به گوش دولتمردان برسد و اين به معناي تحقق نمونه اي بلوغ يافته از مردم سالاري است که به لطف فناوري اطلاعات حاصل شده است . نوعي از مردم سالاري که طرفداران حکومت داري خوب به دنبال برپايي آن هستند . استقرار دولت الکترونيک به گسترش راههايي منجر مي‌شود که از طريق آن اطلاعات به طور عمودي و مورب جريان مي يابد و بنابراين، بخش گسترده اي از جامعه را در برمي گيرد و حجم بيشتري از اطلاعات ميان دولت و اجزاي جامعه مدني و همچنين بين سازمانهاي دولتي جريان خواهد يافت .
دولت الکترونيک معادلات قدرت را از تمرکز دولت بر حوزه هاي خاص به توزيع آن در ميان اجزاي مختلف جامعه و شهروندان تغيير مي دهد و حتي آن را به ميان گروهها و احزاب مخالف تسري مي دهد . سياستگذاران از وجود نقطه نظرات شهروندان بيشتر آگاه شده و مي توانند ديدگاههاي آنان را در فرآيند خط مشي گذاري دخيل سازند . آنها در مي يابند که چشمان بي شماري نظاره گر عملکرد آنها هستند و از سويي مخفي کردن مسائل از انظار عمومي کار دشواري خواهد شد . دولت الکترونيک زمينه گفتمان مستقيم ميان شهروندان و مقامات دولتي را فراهم مي کند و بدين ترتيب اثر اين نوع ارتباطات به مراتب بيشتر از شيوه هاي سنتي رابطه ميان دولت و شهروندان خواهد بود و اين امر به تحقق پاسخگويي و مسئوليت پذيري بيشتر در سازمانهاي بخش عمومي کمک قابل ملاحظه اي خواهد کرد . جدول شماره يک الگوي مشارکت شهروندان در دولت الکترونيک و حکومتهاي سنتي را مقايسه مي کند (نث : 2002 )

 
نتيجه گيري
ارتباط ميان دولت الکترونيک و حکومت داري خوب به قدري نزديک است که برخي صاحبنظران معتقدند که دولت الکترونيک اگر نهايتاً به حکومت داري بهتر منجر نشود هرگز رسالت خود را به انجام نرسانيده است . دولت الکترونيک شيوه اي است براي حصول اطمينان از اينکه همه شهروندان به گونه اي يکسان از فرصت مشارکت در تصميماتي برخوردارند که به نوعي بر وضعيت و کيفيت زندگي آنها تأثير مي گذارد. اين شکل جديد ازحکومت داري ، شهروندان را از مصرف کنندگان منفعل خدمات دولتي به بازيگران فعال تبديل مي‌کند که مي‌توانند درباره نوع خدماتي که به آن نياز دارند اظهار نظر کنند . دولت الکترونيک امکانات گسترده اي را براي عينيت يافتن آرمانهاي حکومت داري خوب فراهم مي کند و با به کارگيري فناوريهاي جديد ارتباطي و اطلاعاتي به بهبود فرايندهاي ارائه خدمات در بخش عمومي ، تسريع ارائه خدمات به شهروندان ، پاسخگوتر شدن مأموران دولتي ، شفاف شدن اطلاعات ، کاهش فاصله ميان مردم و دولتمردان ، مشارکت اثربخش تر شهروندان و اعضاي جامعه مدني در فرايند تصميم‌گيري عمومي ، گسترش عدالت اجتماعي از طريق فرصتهاي برابر افراد براي دسترسي به اطلاعات و .... کمک شاياني مي کند و حکومتها چنانچه بخواهند در مسير تحقق حکومت داري خوب حرکت کنند بايد به ابزار نيرومندي همچون دولت الکترونيک مسلح باشند.

منابع و ماخذ
-1 رضايي ، حميدرضا و علي داوري ،«دولت الکترونيک» ماهنامه تدبير ، شماره 146 ، تير1383 .
-2 صدوقي مرادعلي «فناوري در خدمت خوب حکومت کردن» نشريه دنياي اقتصاد 9/2/82 .
-3 صفري حسين و همکاران «مدل بلوغ دولت الکترونيک وزارت بازرگاني ايران» فصلنامه دانش مديريت شماره 63 زمستان 1382 .
‌4 - «چشم انداز دولت الکترونيک مالزي» مديريت توسعه فناوري اطلاعات ،مرکز توسعه فن آوري و نوسازي اداري
(http://www.modiriat.ir/)
5- Backus, Michiel , “E-governance in Developing countries” , IICD research, brief-NO1, March 2001.
2- Lowery ,Liza ,”Developing a successful E- government strategy “,http://unpan1.un.org/
3-Nath, Vikas ,”Digital Govrnment Models : moving towards good governance in developing countries”, http://www.innovation.cc/
4- “what is Good Governance?” , (2003) “http://www.unhchr.ch/
5- “the Elements of Good Governance” , Asian Development Bank, (2005) , http://www.ADB.org /topics/
6- “what is Good Governance? , “http://www.unescap.org/
7-Johnson ,Isable ,“Redefining the concept of Governance” , http://www.acdi-cida.gc.ca/
8- Okot-uma, Rogers , “Electronic Governance :Re-Inventing Goood Governance”,(2001) http://www.worldbank.org/
10- Finger, Matthias, “from E-government to E-governance?toward a Model of E-governance “http://www.ejeg.com/