اشتباه‌هاي فاحش در مديريت پروژه

مديران پروژه‌اي كه از حد مي‌گذرانند

به‌عنوان مشاور به سرعت آموختم تا تمرکز خود را بر شاد کردن مشتریانم بگذاریم. یکبار، یکی از شرکایم چنین حرفی زد: «شرکایت نیستند که تو را به سطح شریک ارتقا می‌دهند؛

بلکه مشتریانت چنین کاری می‌کنند.» وقتی یک مدیر پروژه جوان و مشتاق و جویای نام شدم، باز هم شعار «مشتری‌ات را شاد کن» را بسیار جدی گرفتم و تقریبا همه‌کاری برای مشتریانم می‌کردم. کافی بود آنها لب تر می‌کردند و کاری از من می‌خواستند، آن وقت اگر می‌توانستم و کسری بودجه نمی‌آوردم، حتما آن کار را انجام می‌دادم. همه چیز خیلی خوب پیش می‌رفت تا اینکه گرفتار چند مشتری همزمان شدم.

تیم پروژه‌ای متشکل از شش نفر داشتم که روی ارتقای یک سیستم کامپیوتری کار می‌کردند. تیم من ساعت‌های زیادی را برای انجام این کار صرف کرد و تقریبا در آستانه اتمام این کار قرار داشت.

سپس مشتری از من خواست که اگر ممکن است تیم را برای اجرای پروژه‌ای دیگر؛ یعنی درست‌کردن یک محیط آموزشی مجزا جهت این سیستم کامپیوتری به کار بگیرم. ذهنیت «مشتری‌ات را شاد کن» باعث شد تا این وظیفه را نیز بر عهده بگیرم و تخمینی از بودجه (حدود 15000 دلار) بزنم. آن وقت نامه مدیریت پروژه را برای مشتری یادشده فرستادم و او هم قبول کرد. داشتم کیف می‌کردم که یک بار دیگر نیز توانستم مشتری‌ام را شاد کنم. آن وقت سراغ تیم رفتم و از آنها خواستم تا این کار را هم علاوه بر پروژه‌ زیر دستشان انجام بدهند. باور کنید الان که اینجا زنده نشسته‌ام و دارم داستان آن روز را برایتان می‌‌نویسم، برایم شبیه یک معجزه می‌ماند؛ زیرا ترسیده بودم آن روز بعد از اعلام این خبر به تیم زنده زنده مرا در آتش بسوزانند. با این حال، من فقط شانه‌هایم را بالا انداختم، گفتم خیلی نگران نباشید، زیرا درست‌کردن این محیط چندان دشوار نیست و چندهفته‌ای از پس آن برمی‌آیید.

آنها نگاه عاقل اندر «مدیر بی‌شعور» به من انداختند و گفتند باشد، همه‌ سعی‌مان را می‌کنیم و اما پایان داستان: هر دو پروژه از برنامه‌ زمانی عقب ماندند، دو نفر از اعضای تیم کار را رها کردند و رفتند، مشتری عصبانی و شاکی شده بود، شریک مشتری (رییس من) نیز به همین ترتیب عصبانی بود و مدیر پروژه هم تحقیر شده بود. کار را به نیت ثواب «شادکردن دل مشتری» آغاز کردم و آخر سر با چنین فاجعه‌ای کباب شدم، زیرا تیم پروژه‌ام را با درخواست‌های بیش از حد خسته کردم.

چه چیز باعث می‌شود که کارهای بسیار زیادی بر دوش تیم پروژه بیفتد؟ در این مورد عوامل بسیاری را طی تجربیات خویش دست اندرکار دیده‌ام:

تمایل به شادکردن دل مشتری، مدیریت، یا ارباب رجوع و قول برآورده‌ساختن هرآنچه می‌خواهند.
یک مدیر پروژه بسیار غیور که منفعت شخصی خود را در تقبل کارهای بیشتر می‌داند.
یک مشتری رویابین یا حامی پروژه‌ غیرواقع‌بین که اضافه‌کاری‌ها را با بر زبان راندن چنین جمله‌ای تحمیل می‌کنند: «کار خیلی ساده‌ای است، می‌توان به راحتی انجامش داد.»
یک درخواست تغییر مشروع که بدون در نظرگرفتن دیگر موارد در حال اجرا، پذیرفته می‌شود و همه‌چیز را به هم می‌زند.
همان طور که در خطاهای فاحش شماره‌ 2 گفتم، یک مدیر پروژه باید اطمینان حاصل کند که طرح و محدوده‌ پروژه از همان آغاز واضح، دقیق، ممکن و شدنی باشد و تغییرات و جابه‌جایی‌ها در این محدوده بافکر مدیریت شوند. پس، چه‌طور می‌دانید که کارتان بیش از نیاز است یا خیر؟ برای پاسخ به این پرسش، باید پرسش‌های زیر را از خودتان بپرسید:
آیا محدوده‌ کار به بیش از یک حامی مالی نیاز دارد؟
آیا می‌توانید مساله‌ کسب و کاری را که سعی در حل آن دارید، به خوبی بیان کنید و آیا بیان ماموریت پروژه دقیق و واضح است؟
آیا درست‌کردن یک اسلاید یک‌صفحه‌ای از محدوده‌ کاری پروژه کار دشواری است؟ (اسلایدی که بتواند کار مورد نظر شما را به خوبی بیان کند)
آیا در ترسیم حد و مرزهای محدوده‌ پروژه با مشکل مواجهید؟
وقتی پروژه‌ خود را بررسی می‌کنید، باید تیم را از انجام دادن کارهای بیش از حد دور نگه دارید. تیم به شما در مقام مدیر پروژه اعتماد کرده است و انتظار دارد تا بدانید چه زمانی باید «نه» بگویید و بار اضافی بر دوش تیم نیندازید و جلوی شکست‌خوردن پروژه را بگیرید.

چطور اتفاق می‌افتد؟

1- محدوده‌ پروژه به طور مناسبی تعیین یا کنترل نشده است
تغییر پیش‌بینی‌نشده محدوده‌ پروژه (اصطلاحا «خزش محدوده») می‌تواند پروژه‌ای با ساختار خوب و درست را به پروژه‌ای شکست‌خورده بدل سازد. بدترین اتفاقی که در این خزش محدوده رخ می‌دهد ــ نام این اصطلاح نیز بیانگر آن است ــ خزیدن آرام‌آرام وسعت محدوده بر ساختار معین ‌شده‌ پروژه، فراتر رفتن از آن و در نتیجه، ازپا درآوردن آن است. البته افزودن یک ویژگی دیگر به محصول و پیاده‌سازی آن چند روزی بیشتر طول نمی‌کشد، اما اگر تعداد این تصحیح‌ها و افزوده‌ها دو رقمی شود، آن وقت باید وقت بسیاری زیادی را به آنها تخصیص دهید.
در عین حال، باید کاملا محتاطانه برخورد کنید و محدوده‌ کار پروژه را به دقت مدنظر داشته باشید. حتی آن را باید انعطاف‌پذیر تلقی کنید. شاید وقتی برای اولین بار یک بیان ماموریت پروژه را تبیین کردید، فکر کنید که مساله‌ کسب و کار مورد نظر پروژه را به خوبی پوشش داده‌اید، اما بعدتر
در مي‌یابید که محدوده‌ کاری را کمتر از آن که باید، درنظر گرفته بودید.

2- تیم پروژه نمی‌داند چه زمانی باید گفت «دیگر به حد کافی خوب است».
اینکه تیم پروژه‌ شما با انگیزه و پرشور باشد، عالی است. اما بارها حیرت کرده‌ام که چه طور یک تیم پروژه‌ باانگیزه دچار کمبود زمان می‌شود.
شما در مقام مدیر پروژه باید این عامل شور و هیجان را تحت کنترل درآورید تا مطمئن شوید تیم پروژه محدوده‌ کاری آن را ناخودآگاه افزایش ندهند.
بنا به تجربه‌ شخصی‌ام، این اتفاق به خصوص زمانی رخ می‌دهد که محصول نهایی در حال شکل‌گرفتن است و تیم پروژه می‌توانند چگونگی برآوردن نیازهای مشتری توسط این محصولات را در ذهن تجسم کنند و آن وقت ویژگی‌های جدیدی را برای آن در نظر بگیرند. حالا دیگر وقتی چنین جمله‌هایی را از زبان اعضای تیم می‌شنوم شستم خبردار می‌شود: «باحال نبود اگر این محصول می‌توانست فلان کار را هم بکند؟!» نمی‌گویم در برابر چنین پرسش‌هایی همیشه بگویید «نه»، چرا که ممکن است با ایده‌ فوق‌العاده‌ای روبه‌رو شوید. اما برای درنظرگرفتن این ایده‌ها و انجام آنها باید رویه‌ کارها در پروژه را کاملا مدیریت کنید تا بار اضافی بر دوش
تیم نیندازید.
3- تیم پروژه تلاش می‌کند تا ساعات اضافی در دسترس خویش را با کارهای اضافی پر کند.
هدف اصلی پروژه‌ شما برآورده‌کردن نیازهای مشتری طبق برنامه‌ زمانی توافق‌شده و محدودیت‌های بودجه است. هدف پروژه این نیست که قابلیت‌های هر یک از اعضای پروژه را تا انتها مصرف
کند. بارها دیده‌ام که تنها چندی قبل از رونمایی از محصول نهایی تیم پروژه متلاشی شده است، زیرا خواسته ویژگی‌های اضافی به محصول بیفزاید و این تصمیم را تنها با اتکا به ساعات اضافی یکی از اعضای تیم گرفته است. ارائه‌ یک محصول منسجم و قابل اعتماد با ویژگی‌های اضافی کمتر بسیار مهم‌تر از محصولی غیرمطمئن با انبوهی ویژگی اضافی است.

خلاصه‌ نکات
در کنترل محدوده‌ کاری پروژه کوشا باشید، اما جزم‌اندیش و کوتاه‌بین نشوید و درصدی از انعطاف‌پذیری را نیز برای آن قائل شوید.
بدانید چه زمانی باید گفت «به حد کافی خوب است»؛ اهداف را برآورده سازید، اما بیش از حد برای خود هدف تعیین نکنید.
نگذارید ساعات خالی در دسترس اعضای تیم با کارهای اضافی پر شود.


علائم خطر
1- پس از تثبیت نقشه‌های تیم برای طراحی محصول باز هم این جمله را زیاد می‌شنوید: «خیلی فوق‌العاده بود اگر...»
ممکن است یک مشتری یا یک عضو تیم پرشور داشته باشید که پس از تثبیت طراحی محصول از شما بخواهد ویژگی‌های دیگری به آن بیفزایید. برخی از این ویژگی‌ها شاید برای کارکرد محصول حیاتی باشند، اما آنهایی که «باحال بود اگر وجود داشتند» می‌توانند مشکلات جدی پدید آورند.
2- تیم پروژه ساعت‌های زیادی را صرف کار می‌کند
گاه اضافه کار کردن موضوع بسیار رایج و عادی‌ای است، اما اگر می‌بینید که تیم پروژه‌ شما بیش از حد اضافه کاری می‌کنند، شاید معنایش این باشد که بیش از حد کار دارند.
3- محدوده‌ پروژه پس از تثبیت طراحی محصول به طور کامل مشخص نیست
اگر پس از تثبیت طراحی محصول هنوز هم پرسش‌های بسیاری درباره‌ محدوده‌ کار به زبان آیند، احتمالا به خاطر مشخص ‌نشدن واضح و روشن حد و مرزهای این محدوده‌ کاری است. وقتی حد و مرزها را به طور دقیق ترسیم نکنید، تمایل دارید موارد اضافی را به محدوده‌ کاری خود وارد کنید؛ زیرا مبنایی قوی برای طرد پیشنهادها بر اساس محدوده‌ کاری ندارید



راه حل: ورق را برگردانید
1- محدوده را کاملا مشخص کنید
اگر تعریف و تبیین دقیقی از محدوده‌ پروژه ندارید، آن را از نو بسنجید و تاثیر کارهای خود را بر هزینه‌ها و زمان‌بندی پروژه ارزیابی کنید. وقتی بازسنجی محدوده‌ کاری ضروری باشد، باید درباره‌ ارزیابی‌ها کاملا محتاطانه عمل کنید و انتخاب‌هایی را پیش روی حامی مالی پروژه‌ خود بگذارید و با مشورت او دریابید چه کارهایی را با بودجه‌ از پیش تعیین‌شده و بر اساس زمان‌بندی می‌توانید انجام دهید. آنگاه می‌توانید بر سر افزایش محدوده‌ کاری تصمیم بگیرید.
2- نه گفتن را بیاموزید
گاه باید در برابر درخواست‌های اضافی بگویید نه، زیرا تقبل آنها می‌تواند بر نتیجه‌ کلی پروژه تاثیرات نامطلوب بگذارد. وقتی می‌‌خواهید پاسخ دهید، موارد زیر را مدنظر قرار دهید:
آیا خصیصه‌های اضافی برای قابلیت کارکردی محصول ضروری هستند یا خیر؟
اگر این ویژگی اضافه نشود، چه تاثیری بر مشتری خواهد داشت؟
آیا این خصیصه آن قدر حیاتی هست که برای آن بودجه‌ اضافی بگیریم و برنامه‌ زمانی را وسعت ببخشیم؟
3- برنامه‌ زمانی و بودجه‌ پروژه را از نو بررسی کنید تا تغییرات را در پروژه بگنجانید

اگر کار اضافی مطلقا برای محصول ضروری باشد، آنگاه باید به دقت برنامه‌ زمانی و بودجه‌بندی را مورد بازاندیشی قرار دهید تا افزایش محدوده‌های کاری را مد نظر قرار دهید. اما احتیاط کنید اگر می‌خواهید تغییری در محدوده انجام دهید، باید نسبت به در نظرگرفتن تمام جوانب محدوده‌ کاری اطمینان حاصل کنید تا محصول نهایی شما قابل قبول باشد. کاری نکنید که دائما مجبور شوید در زمان‌بندی و بودجه‌بندی خود بازاندیشی و اصلاح انجام دهید. يک بار برای همیشه خطوط را ترسیم کنید و همه‌ توافقات مربوطه با حامی و مشتری را نیز به انجام رسانید.


فرهاد امیری
نقل از دنیای اقتصاد

نج روش ماهرانه برای گرفتن شغل جدید

جست‌وجو برای یک شغل جدید می‌تواند یک تجربه دلسرد کننده و ناامیدکننده باشد. ممکن است بدون هیچ دلیلی رد شوید یا سوالاتی از شما پرسیده شود که میل ندارید به آنها پاسخ دهید یا معیارهایی که با آن مورد قضاوت قرار می‌گیرید برای شما ناشناخته باشد.
 

شاید به همین خاطر باشد که بسیاری از افراد با تاخیر روانه بازار کار می‌شوند، حتی با وجود اینکه می‌دانند اکنون زمان عمل برای آنهاست. به عنوان مثال، من در یک مورد، مشاور یکی از عوامل خدمات مشتریان بوده‌ام و البته خود این شخص آگاه بود که باید شغلش را ترک کند. او پس از دو سال که در آن شرکت بدون ترقی و بدون رشد سپری می‌کرد، خود را کم ارزش و خسته یافته بود. او به خاطر تاخیر در یافتن شغل جدید بهانه‌های زیادی داشت، چرا باید به دنبال شغل جدیدی باشم وقتی پیدا کردن همین شغل برای من مثل کابوس بود؟ چرا شغل جدیدی بیابم وقتی همه می‌دانند که در وضعیت فعلی اقتصاد چقدر سخت است که بتوان کار جدیدی یافت؟ به همین دلایل، او در آن شرکت باقی ماند تا اینکه در نوبت بعدی تجدید ساختار شرکت، او اخراج شد.

البته من توصیه نمی‌کنم که هر گاه از شغل فعلی‌تان خسته شدید، به سراغ کار دیگری بروید. اما خوب است که موقعیت فعلی خود را همیشه مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید تا ببینید آیا نشانه‌هایی برای دستیابی به یک موقعیت بهتر وجود دارد؟

اگر گرفتار یک موقعیت شغلی نامناسب هستید، نشانه‌های آن ممکن است شامل چنین مواردی باشد: کسلی، شکایت، سرزنش، خنثی بودن و احساس عصبانیت و یا حتی احساس بیماری در بعد از ظهر روزی که تعطیلات رو به اتمام است، چرا که از رفتن به سر کار در روز بعد واهمه دارید. نشانه‌های سازمانی که در آن هستید، ممکن است چنین مواردی باشد: اخراج‌های مکرر، برون سپاری پیوسته یا تغییرات مدیریتی بسیار زیاد. در همه این موارد، لازم است که کاری انجام شود.

در اینجا، چند پیشنهاد ارائه می‌شود که به شما اجازه می‌دهد تا بدون دغدغه در شغل فعلی تان کار کنید.

آمادگی داشته باشید. اطمینان حاصل کنید که رزومه کاری‌تان به روز است و خواسته‌های حرفه‌ای شما را به خوبی منعکس می‌کند. حتما کاری را که علاقه‌مند به انجام آن هستید و مایلید آن را بهتر بیاموزید ذکر کنید. درباره آینده خود با همکارانی که دارای قوه‌قضاوت صحیح هستند مشورت کنید. لازم نیست حتما به آنها بگویید که به دنبال کار جدیدی هستید. از آنها در این زمینه که چگونه می‌توانید به اهداف جامع حرفه‌ای‌تان دست یابید کمک بگیرید.


حداقل در بخش کوچکی از کارتان تغییر ایجاد کنید، حتی اگر امکان پیدا کردن شغل جدیدی برای شما وجود نداشته باشد. زیرا کمی ‌تغییر باعث ایجاد انگیزه دوباره در شما می‌شود. اغلب، در شرکت‌هایی که در حال کوچک‌سازی هستند، کار اضافه زیادی وجود دارد، پس بهتر است برای انجام کارهای جدید داوطلب شوید. به خصوص سعی کنید در پروژه‌های عملیاتی که شما را در ارتباط با همکاران ارشد قرار می‌دهد، داوطلب شوید. اگر در این کار موفق شوید، احتمال دارد که از انجام بخشی از کارهای فعلی‌تان که چندان مایل به انجام آن نیستید، معاف شوید. بدون اینکه پاداش بیشتری بخواهید، مسوولیت بیشتری طلب کنید. اگر در پروژه‌ای وارد شوید که رزومه شما را قوی‌تر می‌کند، پاداش خود را دریافت کرده‌اید. همیشه این جمله را در ذهن داشته باشید. «قبل از آنکه کاری را از شما بخواهند باید آن را انجام دهید.»


در مجموعه متعلق به کارفرمای فعلی‌تان به دنبال کار جدید بگردید. این کار اغلب آسان‌تر از آن است که به دنبال کار جدیدی در خارج از شرکت فعلی‌تان باشید. حداقل یک بار در ماه به سراغ بخش استخدام‌های جدید در وب سایت شرکت خود بروید. در کجا پست‌های جدیدی در حال شکل گرفتن است؟ آیا امکانی برای استخدام شما در آن قسمت وجود دارد؟ اگر سازمان شما در حال اخراج کردن کارمندان است، احتمال دارد که در قسمت دیگری استخدام نماید. تحقیق کنید در کدام بخش استخدام صورت می‌گیرد و برای آن بخش درخواست کار بدهید.


شبکه خود را به دقت دنبال کنید. لیستی تهیه کنید که شامل افرادی باشد که با آنها دوست بوده‌اید و اکنون شرکت را ترک کرده‌اند، یا آنهایی که هم دانشگاهی یا همکلاسی شما بوده‌اند. اطلاعات تماس آنها را هم ذکر نمایید. هر چند وقت یکبار با آنها در تماس باشید. در این صورت، می‌توانید هرگاه لازم باشد این شبکه را فعال نموده و از کمک این افراد بهره‌مند شوید.
هر سال، یک کار جدید انجام دهید. به یک کلوپ جدید بپیوندید یا فعالیت جدیدی را آغاز کنید، یا دوره آموزشی خاصی را بگذرانید یا به طور داوطلبانه به عضویت سازمان یا نهادی بپیوندید. با افراد جدیدی آشنا شوید و اطلاعات تماس آنها را داشته باشید. اگر به دنبال شغل جدیدی هستید، این فعالیت را در محیط‌های حرفه‌ای دنبال کنید. اگر مثلا مایلید از دایره فروش به بازاریابی منتقل شوید، در دوره‌های آموزشی بازاریابی ثبت‌نام کنید و به عضویت چنین سازمان‌هایی بپیوندید.

اگر هنوز نمی‌دانید چه کاری انجام دهید، مدتی خود را از کار دور کنید. البته باید مطمئن شوید که موضوعات دیگری در زندگی شما وجود دارد که برایتان بسیار مهم است مثل خانواده، دوستان، یک سازمان خاص، یک سرگرمی‌ویژه و.... کار کنید نه اینکه تبدیل به بخشی از کار شوید.


افرادی که علایق و ارتباطات خارج از کار دارند و آنهایی که نسبت به شغل خوب خود دارای استقلال هستند، زندگی متفاوتی دارند. اغلب، این گونه افراد، مطمئن‌تر، قوی‌تر و انعطاف‌پذیرتر هستند. اغلب این افراد، در بازار کار از شجاعت بیشتری برخوردارند.
گشتن به دنبال یک شغل جدید، صرفا نباید بر پایه باور «یا همه چیز یا هیچ چیز» باشد. با رعایت این اصول، کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشید و حیات تازه‌ای در زندگی کاری خود بدمید.

الزامات توسعه مارپیچی محصول

عنوان مقاله: الزامات توسعه مارپیچی محصول

مولف/مترجم: احمد الهیاری
سال انتشار(میلادی): 2008

چکیده: هر فرایند عملیاتی متاثر از رویکردی است که شامل پیش فرضهایی در زمینه چگونگی انجام و نتایج آن فرایند است. در این بین، فرایند توسعه محصول از این امر مستثنی نیست.در حال حاضر شاهد جایگزینی مفروضات جدید توسعه محصول با پارادایم‌های پیشین هستیم، به گونه ای که هم اکنون برخی از صنایع، مفروضات جدیدی را پذیرفته و رویکردی متفاوت را برای توسعه محصول اتخاذ کرده‏اند.  پیاده سازی رویکردهای جدید و فرایندهای اجرایی آنها مستلزم فراهم بودن برخی از الزامات است.الزاماتی که در صورت فراهم نبودن آنها، جایگزینی نگرشها و پیاده سازی روش جدید از کارآمدی مناسبی برخوردار نخواهد بود.

 

مقدمه
سالیان متمادی مزیت رقابتی سازمانها در فرایند تولید نهفته بود، اما امروز توانمندی در توسعه محصول، یکی از قابلیتهای مزیت آفرین محسوب می شود؛ به گونه‏ای که بسیاری از سازندگان تراز اول جهانی با واگذاری امر ساخت و معطوف شدن بر مدیریت طراحی و توسعه محصول و خدمات، رقابت در عرصه جهانی را پیش می برند.
با پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی، تکیه بر رویکردهای سنتی نمی‌تواند تداوم رقابتی بودن در عرصه طراحی و توسعه محصول را تضمین کند. تغییرات سریع در عرصه‏های مختلف تکنولوژیک و نیزخواستها و نیازهای مشتریان ضرورت درک مفروضات جدید توسعه محصول و فرایند شکل گرفته بر اساس این مفروضات را موجب شده است.
در حال حاضر در اغلب صنایع رویکرد توسعه و تحویل تکاملی، جایگزین رویکردهای سنتی می شود و نتایج مناسب قابل ملاحظه‏ای پدید می آورد. با این حال این جایگزینی نیازمند پدید آمدن برخی الزامات و مکانیزم‌هاست. در این نوشتار تلاش شده تا ضمن تشریح الگوهای سنتی و جدید توسعه محصول الزامات پیاده‌سازی آنها به تصویر درآید.
رویکرد سنتی
در نگرش سنتی که سالیان متمادی رویکرد غالب در مدیریت توسعه محصول بوده است، تلاش می‏شود تمامی قابلیتهای تعریف شده‏ مورد نظر مشتریان در همان نسخه اول گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهایی بر آن در نسخه‏های بعدی اعمال شود. این امر از طریق فرایندی اتمام پذیر و منقطع صورت می‏پذیرد.پس از تحویل محصول، پروژه پایان یافته تلقی می‏شود و تنها در صورت نیاز پروژه‏ای جدید با مشخصاتی دیگر تعریف می‏شود.
فرایندهای شکل گرفته برای پیاده سازی این رویکرد متاثر از چنین تلاشی است. فرایندهای آبشاری و P3I فرایندهای غالب برای اجرای استراتژی سنتی‌اند اگرچه می توان فرایندهای دیگری را نیز برشمرد.
در فرایند توسعه آبشاری به تبع خاستگاه فکری آن تلاش می شود، بسیاری از عناصر مهم مورد نظر یک محصول در تعریف و توسعه آن مورد نظر قرار گیرد. ویژگی بارز فرایند آبشاری آن است که الزامات سیستم در آغاز مرحله طراحی تنظیم می‏شوند. پس از ارائه نسخه اول ممکن است اقداماتی برای بهبود آن صورت پذیرد، اگرچه بسنده کردن به همان نسخه اولیه محتمل است. الگوی آبشاری شامل فعالیتهای تعریف مسئله، امکان‌سنجی، تحلیل نیازها و الزامات،طراحی، پیاده‏سازی و آزمایش، یکپارچه سازی و آزمایش نصب و آزمایش، نگهداری و مرور، به صورت پشت سر هم با امکان بازگشت به مرحله اول و بدون طرح ریزی دقیق و از پیش تعیین شده برای ارتقاهای بعدی است. فرایند آبشاری در صورت وجود شرایط زیر از کارایی برخوردار است:
- نیازها و الزامات طرح محصول، پیش از اجرای آن قابل شناسایی هستند.
- در تعریف الزامات هیچ ریسک تعریف نشده‏ای در نظر گرفته نمی شود. ( ریسک‏های مربوط به فناوری،هزینه زمانبندی، قابلیت‏های سازمانی و غیره).
- ماهیت الزامات پس از تنظیم آنها در مراحل آغازین تغییر چندانی نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملیاتی.
- الزامات با تمامی انتظارات ذی‌نفعان کلیدی سیستم و نیز محدودیتهای خارجی سازگار است.
- زمان کافی برای پیشروی پیاپی، پیش از نیاز مشتری به محصول، وجود دارد.
قطعا فرایند آبشاری برای سیستم‌هایی که با مفروضات آن در تناقض‌اند، نمی‌تواند مفید واقع شود. سیستم‌های مهندسی پیچیده و وسیع دارای تناقضات ذاتی با فرایند آبشاری‌اند. نمونه هایی از این تناقضات را در صنایعی که با پیچیدگیها و تغییرات فناوری و نیازمندیهای مشتریان مواجه‌اند، می‏توان مشاهده کرد.
فرایند توسعه از پیش تعریف شده محصول (Pre-Planned Product Improvement)، ابزار دیگری برای پیاده‏سازی استراتژی سنتی توسعه و تحویل است. در این فرایند نخستین محصول طی فرایندی آبشاری توسعه می‏یابد، با این تفاوت که برای ارتقاهای بعدی، طرح ریزی دقیق و از پیش تعریف شده‏ای صورت می‏پذیرد.محصول ابتدایی به عرصه عملیات وارد می‌شود و سپس در زمانی دیگر محصول ارتقا می یابد. (شکل1 ) ارتقاها نشانگر تغییرات در طرح است: با این حال تغییر اساسی در ساختار محصول صورت نمی‌پذیرد. در این فرایند متولی توسعه محصول پیشاپیش از چگونگی و شمایل محصول کامل شده، که محصول از پیش طرح‌ریزی شده نیز نامیده می‏شود، آگاه است.
 
رویکرد سنتی با وجود برخی از مزایا دارای نواقص فراوانی است، از جمله می‌توان به مواردی که در پی آمده، اشاره کرد:
_ عدم انعطاف پذیری و چابکی در برابر تغییرات انقلابی
ظهور یک فناوری و یا تغییر اساسی در ترجیحات مشتریان، می تواند موجب ناکارآمدی سیستم‌های پیشین شود و شرکتهایی را که بر فناوریها و برآوردن نیازهای پیشین مشتریان اصرار دارند، به زیر کشد.رویکرد سنتی نشان داده است که از چابکی و انعطاف پذیری لازم برای مواجهه با تغییرات اساسی برخوردار نیست، چراکه تنها در مواردی که تغییرات خطی‌اند، قابل اتکاست.
_ عدم تطابق برخی از برنامه های توسعه محصول با منابع و فناوریهای موجود
در رویکرد سنتی مشخصات مورد نظر برای محصول آتی غالبا با منابع در دسترس ومیزان بلوغ فناوریها تطابق ندارد به گونه‏ای که خود مانعی برای تعریف جسورانه مفاهیم محصول می‏شود.
_ هزینه و زمان بسیار
تجربه به کارگیری رویکرد سنتی، بیانگر تحمیل هزینه بسیار و گاه بی‏نتیجه ماندن پروژه های توسعه محصول است. صرف زمان زیاد در هنگامی که تسریع در توسعه و تحویل محصول به مشتری یک امتیاز رقابتی محسوب می شود، رویکرد سنتی را دچار چالش می‏کند. طولانی شدن زمان توسعه محصول ممکن است به محصولی بینجامد که به هنگام به ثمر رسیدن، موضوعیت خود را از دست داده است.
_ عدم تطابق میان نیازمندیهای مشتریان و قابلیتهای ارائه شده
در بسیاری از موارد شاهد توسعه محصولاتی هستیم که ممکن است با خواسته مشتریان هماهنگی نداشته باشند به گونه‏ای که در برخی موارد ، قابلیتهایی در محصول گنجانده می شوند که نه تنها مورد نیاز مشتری نیست، بلکه مشتری از دریافت آنها پرهیز می‏کند.

 

رویکرد توسعه و تحویل تکاملی و فرایند توسعه مارپیچی
در تلاش برای رفع نواقص رویکردها و فرایندهای سنتی رویکرد توسعه و تحویل تکاملی (Evolutionary Acquisition) پدید آمده است. در رویکرد تکاملی چند فعالیت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهای توسعه‏ای بسیار کوچکتر تقسیم می‏شود.
در رویکرد تکاملی، ابتدا قابلیتها و نیازمندیها، اولویت بندی شده و قابلیتهای محوری عملیاتی، شناسایی و در گامهای متعدد دسته‏بندی می‏شوند. هرگام خود مجموعه‏ای از قابلیتهای اولویت‏بندی شده را دربر می‏گیرد. در گام نخست تنها قابلیتهای محوری عملیاتی هرچه سریعتر پدید می آید و در اختیار کاربر قرار می‏گیرد و ضمن لحاظ کردن سایر قابلیتها، برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخیر می‏افتد.
در نهایت، گامهای صعودی سطحی از قابلیت را پدید می‏آورند که در فرایند سنتی قابلیت کامل نامیده می‏شود (شکل 2).قابل توجه است که هر گام بایستی بخشی از نیازهای تعریف شده کاربر را برآورده سازد.چند گام بعدی ممکن است به طور نسبی معلوم باشند، اما گامهای دورتر، و به تبع آن، قابلیتهای آن گامها، امکان دارد نامشخص باشند. الزامات گامهای آتی بستگی فراوانی به بازتعریف مستمر الزامات از طریق بازخورد دریافتی از کاربران و نیز بلوغ و آماده بهره‏برداری بودن فناوری دارد.
گامهای پس از گام اولیه، فرایند توسعه را اصلاح می کنند و نیز قابلیتهای جدیدی را که پشتیبان الزامات عملیاتی سیستم هستند عرضه می‏دارند. همچنین فرصتهایی را جستجو می‏کنند تا فناوریهای جدیدی را برای کاهش هزینه‏ها و بهبود قابلیت‏های موجود در محصول، قرار دهند.
 
فرایند توسعه مارپیچی فرایند مناسبی برای پیاده سازی استراتژی توسعه و تحویل تکاملی است. ( شکل 3) فرایند توسعه مارپیچی فرایندی تکرار پذیر برای توسعه مجموعه‏ای از قابلیتهای تعریف شده در هر گام است .
مارپیچ در اینجا به معنای مجموعه‏ای از فعالیتها ( شامل اقدامات اجرایی از قبیل: بازنگری در خواستها و نیازهای مشتریان و نیز فناوریهای موجود در مرحله طراحی،ساخت،امتحان و ارزیابی و تحویل) است که تا شکل‏گیری قابلیت تعریف شده در یک گام، تکرار می‏شوند.
هر مارپیچ منتهی به تصمیمی می‏شود که مفهوم یا پدید آوری محصول را متاثر می سازد.این تصمیم می‏تواند منجر به تداوم فرایند مارپیچی برای پدید آوردن مفهوم و یا محصول اولیه ،عرضه محصول برای عملیات و توقف فرایند شود. تصمیم‏گیری در مقاطع زمانی بررسی صورت می پذیرد.
زمانهای بررسی، مقاطعی از زمان هستند که در آن بنا بر فعالیتهای تعریف شده در هر مارپیچ به بررسی و اعتباردهی و روایی نتایج هر فعالیت مانند شناسایی الزامات پرداخته می‏شود.
در یک مارپیچ، طراحان، یک ایده و تصویر از هدف نهایی دارند، اما هر مارپیچ می‏تواند تغییر کند؛ بنابراین کاملا از پیش طرح ریزی شده نیست. مارپیچهای بعدی بر اساس میزان موفقیت مارپیچهای پیشین تغییر اولویت نیازمندیها، بازخورد عملیات واقعی، تغییر بودجه و نیز سرعت توسعه محصول شکل می‏گیرند.
صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپیچی است. برای نخستین بار توسعه مارپیچی در توسعه نرم افزارهای رایانه‌ای مورد توجه قرار گرفت تا میزان انطباق الزامات با نیازهای کاربران افزایش یابد و نیز موجب تطابق بیشتر نرم افزارها با تغییرات سیستم عاملها،رویکردهای برنامه نویسی و تحولات سخت افزاری شود. شکل (3) بیانگر متدولوژی توسعه مارپیچی در صنعت نرم افزارنویسی است.
همانگونه که در شکل (3) مشاهده می‌شود در نخستین مارپیچ، نمونه اول نرم‌افزار، پس از شناسایی الزامات، طراحی مفهومی، طراحی تفصیلی، پیاده‌سازی و آزمون و تحلیل ریسک پدید می آید. فعالیت تحلیل ریسک یکی از ویژگیهای اساسی فرایند توسعه مارپیچی است که در هر مارپیچ پس از پیاده سازی و آزمون صورت می پذیرد.در مارپیچهای بعدی نمونه های دوم و سوم به همین ترتیب شکل می‌گیرند. در رویکرد سنتی تلاش می شد تمام قابلیتها در همان نسخ اولیه محصول کامل شوند. در رویکرد جدید ارتقای برخی از قابلیتهای پیشین در مارپیچهای بعدی مورد نظر است.
توسعه مارپیچی محصول، در صنعت نرم‌افزار منحصر نمانده و توانسته است‌، راهی به سایر حوزه ها نیز پیدا کند.از جمله مهمترین بخشها که از این رویکرد استقبال کرده است صنایع نظامی است.
میلیاردها دلار صرف سیستم‌هایی می‏شود که هزینه توسعه آن بیش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهایت انتظارات را برآورده نساخته است.توسعه و تحویل تکاملی، استراتژی مرجح صنایع برخی کشورها برای مواجهه با چنین واقعیاتی است.
(شکل 4) نشان می‏دهد که دفاتر توسعه محصول چگونه در صنایع کشورهای غربی، رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی را برای بهره‏گیری در توسعه محصولات بازتعریف کرده‏اند.
در اقتباس از رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی، قابلیتهای مورد نیاز شکسته و در مارپیچهای اول مهمترین قابلیتهای محوری عملیاتی مورد نیاز نیروهای عملیاتی فراهم می شوند. مجموعه‏ای از فعالیتهای طراحی مفهومی، توسعه محصول و تولید در هر مارپیچ تا زمان شکل‏گیری قابلیت مورد نظر تکرار خواهد شد.
 
 
الزامات
در اغلب صنایع، توسعه محصولات همچنان با تکیه بر رویکرد سنتی از شانس بیشتری برخوردار است، به گونه‏ای که تمامی قابلیتهای مورد نیاز مشتریان، در صورت شناسایی درست، در همان مراحل ابتدایی طراحی مفهومی لحاظ شده، در برخی از موارد، امکان بهبود محصول در نسخه‏های دیگر در نظر گرفته می‏شود. برقرار نبودن برخی از الزامات و مکانیزمهای لازم موجب دشوار شدن جایگزینی رویکرد جدید شده است.
1 . درک اساس رویکردهای سنتی و جدید
در صورت نیاز به تغییر و مهندسی مجدد یک فرایند، لازم است پیش از هر عمل دیگری، مفروضات و رویکردی که اکنون بر فرایند اعمال می شود، شناسایی و شفاف شود. مهندسی مجدد فرایند آنگاه از توفیق برخوردار خواهد بود که ریشه‏ها و مفروضات فرایند کنونی را کشف کرده بر اساس آن تغییر اساسی در آن فرایند را محقق سازد.
برای پیاده سازی رویکرد توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، درک و اشاعه مفروضات اساسی آن و اینکه این رویکرد چه نگرشی را جایگزین دیدگاههای پیشین خواهد کرد ضروری است.بدیهی است که تا زمان اقناع کافی دست اندرکاران کلیدی، مقاومتهایی صورت می گیرد که ناشی از عدم دریافت صحیح از رویکرد جدید و مخاطرات پیش بینی نشده پیاده سازی آن است. افراد درگیر در فرایند توسعه محصول بایستی دریابند که در توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، تمامی قابلیتها و ارزشهای مورد نظر مشتری در نسخه‌های اولیه گنجانده نخواهد شد، بلکه لازم است تا با اولویت بندی و طرح گامها در مارپیچهای مختلف، قابلیتها را توسعه دهند.
2 . پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی
در حال حاضر تغییرات در بسیاری از حوزه ها از حالت خطی در سالیان پیشین به حالتی غیر خطی تبدیل شده است، به گونه‏ای که پیش‏بینی بلندمدت تحولات آتی از اعتبار برخوردار نیست. پذیرش غیرخطی بودن تغییرات محیطی یکی از الزامات پیاده سازی رویکرد جدید طراحی و توسعه محصول است؛ چراکه تداوم خطی پنداشتن تغییرات پیامدهای ناگواری را برای تصمیم‌گیران به همراه خواهد داشت.
تغییرات اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی و تکنولوژیک در جو کلان شرکتها اتفاق می افتند و نیازهای مشتریان و ارزشهای مورد نظر آنها تحت تاثیر تغییرات محیطی به طور مستمر تغییر می‌کنند.
 
 
همچنین هر روز شاهد تغییرات تکنولوژیک بویژه در حوزه های رایانه و الکترونیک،مواد و ... هستیم که موجب می‌شود تا بسیاری از ایده ها و نوآوریها عمر طولانی نیابند و در زمانی کوتاه جای خود را به ایده و فناوری دیگری دهند.از این رو یکی از مهمترین پیش فرضهای پیاده سازی این رویکرد، درک سرعت تحولات و پذیرش غیرخطی بودن تغییرات است.
فرایند مارپیچی اگرچه در صنعت نرم‌افزار شکل گرفته و در صنعت نظامی رشد یافته است، با این حال در هر موردی که نیاز به برنامه ریزی در محیط‌های بسیار متغیر باشد، قابل بهره برداری است.
-3 سازماندهی و تشویق کار گروهی
رویکرد سنتی بر نگرش بخشی و فردگرایی تاکید دارد و این در حالی است که پیاده سازی و اجرای رویکرد تکاملی نیازمند تعامل گسترده کاربران طراحان و سازندگان است. مناسب است از ابتدا کاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و ... در طرح مسئله و نیاز عملیاتی خویش حضور یابند.
تقویت روحیه کار گروهی و سازماندهی تیم‌های متشکل از کاربران، طراحان و سازندگان از جمله اقدامات اساسی در اجرایی نمودن فرایند مارپیچی است. در جوامع و سازمانهایی که کارگروهی تشویق نمی شود و روحیه فردگرایانه در آنها حاکم است، پیاده سازی رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی امری دشوار است. بهره‌گیری از نظامهایی مانند: مهندسی همزمان و طراحی برای تولید (DFM) که تعامل مداوم افراد درگیر در استفاده، توسعه و خدمات آتی محصول را تشویق می کنند، در فرایند مارپیچی می‏توانند مثمر واقع شوند.
4 . مکانیزم شناسایی نیازها، بازخور و تعامل مداوم با مشتری
اگر هم مشتری، هم تولید کننده با فرایند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتری با هم برقرار می کنند و هر یک وظیفه و حقوق خودش را بهتر درمی‌یابد و بهتر می تواند بر جریان تولید، نظارت داشته باشد.
مانند بسیاری از شیوه های جدید مدیریت، ارتباط موثر با مشتریان در فرایند مارپیچی نیز یک اصل پذیرفته شده است.از آنجا که در هر مارپیچ (شکل 3) تنظیم و بازبینی نیازمندیها و قابلیتهای مورد توجه مشتریان، صورت می پذیرد، وجود مکانیزمی برای شناسایی نیازها و تعامل مداوم و دریافت درست بازخورد در زمانهای تحلیل ریسک و ارزیابی عملکرد ضرورتی اجتناب ناپذیر است. قابل توجه است که شناسایی و اولویت بندی بدون و یا با کمترین میزان برقراری ارتباط موثر با کاربران، حاصل رجحان تفکر ساخت و تولید بر مدیریت محصول و مشتری است در حالی که مدیریت ارتباط با مشتری در رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی بر مدیریت ساخت، ترجیح داده می شود.
5 . تنظیم سند نیازمندیها
رویکرد توسعه مارپیچی نیازمند تدوین سند نیازمندیهای هر مارپیچ است که در آن کاربران ضمن تشریح نیازمندیها و الزامات تاکتیکی و قابلیتهای مورد نظر خود در هر گام، تضمین می‏دهند که در آغاز، چیزی کمتر از سیستم جامع را مطالبه کنند. برای تسریع در توسعه محصول، لازم است از میزان انطباق محصول نهایی با نیاز کاربر اطمینان حاصل شود. بایستی کاربر را پیرامون اینکه در همان مراحل اولیه تحویل تمامی نیازمندیهایش برآورده نخواهد شد توجیه کرد.بدین ترتیب لازم است توافقی در خصوص محتویات هر گام مارپیچی حاصل شده، سپس مستندات لازم سازماندهی شود.
مشتریان، نسخه ابتدایی را می آزمایند در عملیات واقعی به کار می‏گیرند و می‏دانند که تمامی نیازهای آنها را برآورده نمی‏سازد. اما محصول، یک یا چند قابلیت از پیش توافق شده را به طور کاملا عمیق پوشش می‏دهد. نوشتن اسناد نیازهای عملیاتی، در آغاز دشوار است. این عمل اغلب دچار طرح نیازهای ناتمام و یا غیرواقع بینانه است. این امر باعث تاثیر بر برنامه زمانی، رضایت مشتری و نیز هزینه می‏شود. تجربه نشان داده است که اصلاح سیستم نهایی برای برآوردن نیازهای کاربر بسیار دشوار است. با این حال مارپیچها می‏توانند در صورت وجود انعطاف پذیری، تغییرات را اعمال کنند. انعطاف‏پذیری یکی از نقاط قوت توسعه مارپیچی است.
6 . مدیریت فناوریها
توفیق در توسعه تکاملی و مارپیچی مستلزم دسترسی به فناوریهای به بلوغ رسیده در زمان اجرای هر مارپیچ است. سرعت تغییر فناوریها روز افزون شده است. ناآگاهی پیرامون دوره عمر فناوری کنونی مورد استفاده برای یک قابلیت، می‌تواند عواقب ناگواری را متوجه سازمان کند. در فرایند مارپیچی در پایان هر مارپیچ لازم است تا فناوریهای گنجانده شده برای قابلیتها، بازبینی شوند و با رصد فناوریهای جدید و در دسترس، بهبود یابند. از این رو سازمانها برای توفیق در پیاده سازی فرایند توسعه مارپیچی نیازمند برپایی مکانیزمی برای رصد دایم و نیز مدیریت درست کسب و انتقال تکنولوژیهاست. چنین مکانیزمی موظف به ارزیابی بلوغ و ضعفها و قوتهای فناوریها، پیش بینی و چگونگی کسب و انتقال آنها است.
7 . توسعه سیستم تحلیل ریسک
تحلیل ریسک هر مارپیچ، فعالیتی است که متمایز کننده فرایند توسعه مارپیچی از سایر فرایندهاست. در زمان پایان هر مارپیچ، تحلیلی اساسی صورت می گیرد تا ضمن بررسی میزان انطباق قابلیتهای محصول پدید آمده با نیازها و الزامات مشتریان، فناوریهای قرارگرفته در محصول نیز مورد بازبینی قرار گیرند تا از به روز بودن آنها اطمینان حاصل شود و زمینه‌های جایگزینی فناوری پیشین، با فناوری جدید برای قابلیت مورد نظر فراهم شود.
در این بین، نیاز به مکانیزمی است تا با بررسی موارد یاد شده در پایان هر مارپیچ تصمیم به ادامه ، توقف و یا اصلاح فرایند توسعه محصول را هدایت کند.
نتایج مکانیزم‌های بازخورد و تعامل با مشتری و نیز رصد تحولات بویژه تغییرات فناوریها، خود بخشی از اطلاعات مورد نیاز سیستم تحلیل ریسک را فراهم می سازند. بنابراین در توسعه سیستم‌ها و مکانیزم‌های یاده شده، بایستی چگونگی تعامل آنها مورد توجه قرار گیرد.
نتیجه گیری
با توجه به ضرورت کنترل ریسک فناوری و تغییرات نیازمندیهای مشتریان و نیز مدیریت هزینه و زمان، لازم است تا در اتخاذ رویکرد توسعه و تحویل محصول بازنگری اساسی صورت پذیرد. برخی صنایع، در بهره گیری از رویکردهای جدید توفیقات بسیاری را نصیب خود کرده اند که این توفیقات آنان را به طرح هر چه بیشتر محصولات آتی بر اساس نگرش توسعه و تحویل تکاملی سوق داده است.
پیاده سازی رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی زمانی از سهولت بیشتری برخوردار است که زمینه‌ها و الزامات اولیه آن شناسایی شود و فراهم آید. پیش از هر چیز بایستی مفاهیم آن بخوبی شناخته شود و با ایجاد مکانیزم‌هایی برای مدیریت تعامل با مشتری، مدیریت کارگروهی، مدیریت فناوریها و مکانیزم ارزیابی ریسک، تکمیل شود.
منابع:
1. "Deffense Acquisitions، Future Combat Systems Challenges and prospects for succes"،US Government Accountability Office (Gao)
2. Farr John V،Multitiered Approach to Army Acquisition، Deffense Acquisition Review Journal
3. Frakas Kenneth، "Evolutionary Acquisition Strategies and Spiral Development process"، PM July-Auguest 2003
4. Feicket Andrew ، "The Army"s Future Combat System Background and issues for congress" ، Library of congress ،April 2005

ارزيابي عوامل توليد ناب در سازمانهاي توليدي غيرپيوسته

عنوان مقاله: ارزيابي عوامل توليد ناب در سازمانهاي توليدي غيرپيوسته

موضوع: مديريت صنعتي

منبع: مجله مدرس علوم انساني - شماره 39 - تابستان 1384 - صفحات 59-86

چکيده: توليد ناب، يک فلسفه و نگرش جديد به توليد محسوب مي‌شود که خواستگاه و زادگاه آن کشور ژاپن است. اين رويکرد بعدها در اروپا و آمريکا رواج يافت و مورد استقبال بسياري از کارخانجات خودروسازي قرار گرفت. در اين روش تلاش مي‌شود اتلاف به حداقل برسد و حداکثر بهره‌وري از تسهيلات و منابع انساني و سرمايه به‌دست آيد. مقاله حاضر، ضمن معرفي عوامل و ويژگيهاي توليد ناب سعي دارد با استفاده از روش تجزيه و تحليل ابعادي مدلي را ارائه دهد که ميزان سازگاري کارخانجات توليدي را با معيارها و ويژگيهاي توليد ناب قياس نمايد. در همين راستا طي مطالعات به‌عمل آمده، عوامل توليد ناب به 9 عامل اصلي و 85 معيار فرعي تقسيم گرديد و سپس يکپارچگي عوامل موثر بر آن، با استفاده از تکنيکهاي آماري ضريب همبستگي، ضريب رگرسيون چند متغيره و فاکتور آناليز مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. يکي از ويژگيها و نوآوريهاي اين مقاله، کاربرد توليد ناب در کارخانجات توليد سفارشي است؛ چرا که اکثر پژوهشهاي گذشته در کارخانجات خودروسازي که توليد پيوسته و براساس محصول دارند انجام شده است. جامعه آماري مورد پژوهش، گروه صنعتي سديد است که با برخورداري از چندين شرکت بزرگ توليدي از جمله شرکتهاي عظيم توليدي کشور محسوب مي‌گردد.

نتايج به‌دست آمده حاکي از اهميت بسيار زياد سازماندهي و رهبري در توليد ناب است و عوامل ديگر از قبيل تکنولوژي اطلاعات و سيستم اطلاعات مديريت، منابع انساني، و مديريت زنجيره تامين کنندگان به ترتيب از ديگر عوامل مهم در دستيابي به توليد ناب هستند. همچنين نتايج حاصل از فاکتور آناليز بيانگر آن است که 9 عامل اصلي توليد ناب در مجموع به دو دسته کلي تقسيم مي‌شوند که دسته اول شامل عوامل تکنولوژي اطلاعات، سازماندهي و رهبري، ساماندهي منابع انساني، خريد و تدارکات، مديريت زنجيره عرضه، مديريت فرايند توليد، ومديريت تعمير و نگهداري و دسته دوم شامل مديريت کيفيت جامع و مديريت تجهيزات و سخت‌افزار مي‌گردد

کليد واژه: توليد ناب، تفکر ناب، مديريت زنجيره عرضه‌کنندگان، مديريت کيفيت جامع، تکنولوژي اطلاعات، تجزيه وتحليل ابعادي

دريافت متن کامل مقاله

چالشهاي انتقال فناوري در شرکتهاي کوچک و متوسط

عنوان مقاله: چالشهاي انتقال فناوري در شرکتهاي کوچک و متوسط

موضوع: SME

منبع: INT.J. TECHNOLOGY TRANSFER COMMERCIAL STATION VOL, 1, 2002

چکيده: مطالعات نشان داده است که شرکتهاي کوچک و متوسط (SME’s) نقش مهمي را در توسعه اقتصادي کشورها ايفا کرده اند. اما با وجود اين، اين شرکتها بايستي براي بقاي بيشتر از چند سال خود در بازار در مقابل رقباي بزرگ يا ازطريق اتحاد با شرکتهاي مشابه براي افزايش نرخ نفوذ در بازار و کاهش ريسک هاي مالي و يا ازطريق استفاده از فناوري هاي جديد براي غلبه بر مقياس اندازه غيراقتصادي شان و همچنين نوآوري که آنها را به طور برجسته اي از رقباي بزرگترشان متمايز مي سازد، مشکلات ناشي از اندازه خود را مرتفع سازند. به منظور توسعه فناوري، شرکتهاي کوچک و متوسط به دليل منابع محدود و ناتواني نسبي در جذب هزينه ها و ريسک همراه با توسعه فناوري در داخل شرکت، بايستي غالباً از فرايند انتقال فناوري استفاده کنند.
باتوجه به ظرفيت بالقوه شرکتهاي کوچک و متوسط در توسعه اقتصادي کشورها و همچنين توانايي نوآوري آنها که تاثير زيادي در بقاي درازمدت دارد، تعيين موانع ابتدايي آنها در مواجهه با توسعه فناوري هاي جديد و اکتساب آن و همچنين ارائه ابزارها و سياستهاي طراحي شده مناسب براي غلبه بر اين چالشها از اهميت زيادي برخوردار است. در اين مقاله چهار چالش ابتدايي عمده که شرکتهاي کوچک و متوسط در رابطه با توسعه و اکتساب فناوري با آن مواجه هستنــــد مطرح و استراتژي هاي بالقوه اي که مي تواند آنها را در جهت مقابله با اين چالشها ياري کند، ارائه شده است.

مقدمه
به دليل جهاني شدن بازارها و تحولات رقابتي، تقاضا براي فناوري هاي جديد و نوآوريها هم از سوي کسب و کارهاي کوچک و متوسط و هم از سوي صنايع بزرگ روبه افزايش است و حتي شرکتهاي بزرگ هم که قادر به بقاي خود در بازارهاي رقابتي براي ساليان سال هستند و سهم بازار مطمئن و مشخصي نيز دارند، دريافته اند که رقابت در دنياي کسب و کار پرشتاب امروز به طور فزاينده اي مشکل گرديده است و به منظور بقا و کاميابي بايد يادگرفت که فعاليتهاي توسعه فناوري را زيرنظر داشت و به تغييرات مرتبط با کسب و کـــار خود واکنش سريع نشان داد و به طور مرتب بهبود و نوسازي در توليد محصولات و فرايندها به وجود آورد.
سرمايه گذاري منطقي بر روي فناوري جديد، بنگاههاي اقتصادي را قادر مي سازد تا به رهبران و رقباي سرسختي در درون صنايع مربوط به خود تبديل شوند. از ميــــان منافع بي شمار فنــــاوري ها مي توان به افزايش بهره وري و کارايي، بهبود کيفيت توليد، کاهش ماليات، کاهش هزينه هاي درازمدت و افزايش رقابت پذيري اشاره کرد. اگرچه شرکتهاي کوچک و بزرگ مي تــــوانند از مزاياي فناوري هاي جديد منتفع شوند اما همه آنها به منظور غلبه بر موانع متعدد و دستيابي به اهداف مختلف کسب وکار خود به سرمايه گذاري بر روي فناوري هاي جديد تمايل دارند. براي مثال شرکتهاي کوچک و متوسط غالباً از فناوري براي رقابت موثرتر با شرکتهاي بزرگ استفاده مي کنند در حالي که شرکتهاي بزرگ غالباً مايل هستند از فناوري براي ارتقاي کارايي و حذف لايه هاي پرسنلي استفاده کنند.
سرمايه گذاري بر روي فناوري هاي جديد اگرچه مي تواند درنهايت براي شرکت مفيد باشد، اما کار پرچالشي نيز هست بخصوص براي شرکتهاي کوچک و متوسط که عمدتاً دسترسي کمتري به اطلاعات فناوري دارند و براي تحقيقات مربوط به فناوري به حمايتهاي مالي و تخصصي نياز دارند. به دليل محدود بودن منابع شرکتهاي کوچک و متوسط و ناتوانـــي نسبي آنها در جذب هزينه ها و ريسک هاي مربوط به توسعه فناوري هاي بومــــي، آنها غالباً براي کسب مزيتهاي فناوري هاي جديد و نوآوريها درگير فرايند انتقال فناوري مي شوند. انتقال فناوري فرايند اکتساب، شبيه سازي، انتشار و توسعه فناوري است که بــه صورت رسمي ازطريق قرارداد، حق الامتياز و يا شراکت و توافقات غيررسمي انجام مي پذيرد. شرکتهاي کوچک و متوسطي که درگير فرايند انتقال فناوري مي شوند قادر به دريافت مزاياي فناوري جديد ازطريق تحقيق و توسعه سازمانهاي ديگر مي شوند و از هزينه ها و ريسک هاي همراه با توسعه فناوري هاي بومي و يا در درون سازمان، اجتناب مي ورزند. اما با وجود اين حتي در فرايند انتقال فناوري، آنها با مشکلاتي که ناشي از عدم وجود ارتباطات شبکه اي بين آنها و سازمانهاي بزرگ تحقيقاتي و نبود پرسنل متخصص براي شناسايي فناوري جديد است مواجه مي شوند.

ناحيه چالش اول: يادگيري فناوري هاي جديد
اطلاعــــات درمورد فناوري هاي جديد به طور گسترده اي دردسترس و نسبتاً آسان است. اين اطلاعات ازطريق انواع انتشارات فني، دولتي و سايت هاي اينترنتي مرتبط با موضوع فناوري که از قبيل سايت مرکز انتقال فناوري ملي (NTTC)، کسب مي شود. با وجود اين، شرکتهاي کوچک و متوسط غالباً فاقد توانائيها و منابع کافي جهت کسب اطلاعات صحيح و به موقع و يا کفايت لازم جهت استفاده مناسب از اين اطلاعات هستند و هزينه کسب اين اطلاعات نيز خود مانع است. شرکتهاي بزرگ عموماً داراي منابع و پرسنل دردسترس و متخصص جهت نظارت بر توسعه فناوري خود هستند درحالي که مديران شرکتهاي کوچک و متوسط غالباً نمي توانند وقت خود و يا همکارانشان را به طور رايگان صرف جستجوي فناوري هاي جديد کنند. به همين دليل، بسياري از شرکتهاي کوچک و متوسط به کمک و حمايت در کسب اطلاعات درمورد فناوري جديد و استفاده موثر از آن اطلاعات نياز دارند.

استراتژي هاي بالقوه
تعجبي ندارد تحقيقاتي که در زمينه انتقال فناوري صورت گرفته است، نشان مي دهد که بسياري از شرکتهاي کوچک و متوسط تاحد بسيار زيادي از تلاشهاي خود در زمينه کسب اطلاعات جديد درمورد فناوري ها دردسترس و مناسب منتفع گرديده اند. به علاوه تحقيقات نشان داده است که شرکتهايي مي توانند از اين اطلاعات بيشتر استفاده کنند که به طور روزمره با محيط تجاري خــويش در تعامل هستند، شبکه سازي با مشتريان مهم، عرضه کنندگان و رقباي نوآور مي تواند به مقدار بسيار زيادي ابزار موثري براي شرکتهاي کوچک و متوسط در کاهش هزينه هاي کسب اطلاعات باشد زيرا اين شبکه ها هنگامي که به عنوان يک سيستم شراکتي سازماندهي مي شوند دسترسي رايگاني را براي اطلاعات مهمي که غالباً در بازار آزاد غيرقابل دسترس هستند، فـــراهم مي سازند. به علاوه اين شبکه ها عاملي براي ايجاد اعتماد بين شرکتهاي کوچک و متوسط و شرکاي آنها نيز هستنـــد. فهرست منابعي که مي توانند به صورت بالقوه، منبع مهمي از اطلاعات مربوط به فناوري هاي جديد باشند، عبارتند از:
اتحاديه هاي تجاري؛ اتاقهاي بازرگانـــي؛ رقبا؛مشتريان؛ سازمانهاي دولتـــــــي؛ عرضه کنندگان؛ انتشارات صنعتي يا فنــي؛ اينترنت؛ دانشگاهها و انستيتوهاي تحقيقاتي.
بسياري از صاحبان و يا مديران شرکتهاي کوچک و متوسط، کساني که به طور فعال از اين شبکه ها به عنوان بازار جمع آوري اطلاعات استفاده مي کنند، گزارش داده اند که عرضه کنندگان و مشتريان، مفيدترين منبع اطلاعات فناوري هستند، بويـژه اطلاعات جمع آوري شـــده از عرضه کنندگان کليدي مي تواند براي توسعه محصولات و روشهاي جديد توليد، ارتقاي محصولات و روشهاي موجود و يا طرح توسعه ديگر کسب و کارها در درون صنعت براي مقابله با تهديدات رقبا مورداستفاده قرار گيرند. در يک دوره زماني مشخص باتوجه به محدوديتهاي مالي و پرسنلي شرکتهاي کوچک عرضه کنندگان مهم، مشتريان و ديگر مهره هاي تاثيرگذار در محيط تجاري، موثرترين و دردسترس ترين ابزار ممکن است. هنگامي که اين اطلاعات مجدانه و مستمرانه پيگيــــــري شوند شبکه سازي مي تواند به شرکتهاي کوچک و متوسط کمک کند که خود را در لبه تيزفناوري و نوآوري نگاه دارند. با وجود اين، ممکن است برخي از شرکتهاي کوچک و متوسط بخواهند بعضي از تحقيقات در اين زمينه ها، موردعلاقه را در محل شرکت خود انجام دهند. اين کار مي تواند به طور موثري از طريق جستجوي ساختاريافته و هــدفمند از نشريات تخصصي، دولتي و سايت هاي اينترنتي و آژانس هاي مرتبط با فناوري صورت گيرد.

ناحيه چالش دوم: ارزيابي فناوري هاي جديد
باتوجه به عدم دسترسي نسبي به منابع مالي و هزينه هاي بي نهايت بالاي تحقيق در فنــاوري هاي جديد، شرکتهاي کوچک و متوسط بايد ريسک کسب اين فناوري ها را توسط يک تحليل استراتژيک عميق در ابتدا براي هر فناوري درنظر بگيرند. هدف از اين تحليل استراتژي اطمينان از اين است که دستاوردهاي آينـــده اين فناوري جديد از هزينه ها و ريسک هاي مالي و قانوني آن باارزش تر و مهمتر خواهدبود. در حالي که انجام اين تحليل استراتژيک يک قدم ضروري در هر اکتساب يا انتقال فناوري جديد است، شرکتهاي کوچک و متوسط غالباً مواجه با چالشهايي هستند که مانع توفيق آنها در دستيابي به فناوري هاي جديد مي شود. به دليل اينکه ممکن است شرکتهاي کوچک و متوسط زمان کافي را براي انجام تحليل استراتـــژيک در درون موسسه خود نداشته باشند، و ناتواني اين تحليل به دليل فقدان منابع مالي براي استفاده از کمک بيرون از موسسه براي تحليل فناوري و توانايي موردنياز براي صحت و سقم و تکميل تحليل نتايج حاصله توسط متخصصان باشد.

استراتژي هاي بالقوه: گرچه ارزيابي استراتژيک فناوري بايد با نوع و ويژگيهاي خاص فناوري شرکتهاي کوچک و متوسط متناسب باشد، اما ثمربخشي يک تحليل استراتژيک بايد براساس درجات عنوان شده در ذيل باشد:
1 - درجه اي که فناوري، توانايي شرکتهاي کوچک و متوسط براي تحقق اهداف استراتژيک آنها افزايش مي دهد؛
2 - درجه اي که فناوري، شرکتهاي کوچک و متوسط را بر تحقق يا پيشي گرفتن از انتظارات مشتريان و مصرف کنندگان، قادر مي سازد؛
3 - ميزان دسترسي به منابع داخلي و خارجي کافي (مالي و يا منابع انساني) براي کسب و اجراي فناوري هاي جديد؛
4 - درجه اي که فرهنگ سازماني از انطباق فناوري حمايت مي کند و در موفقيت آن سهيم است؛
5 - ميزان دسترسي به متخصصان داخلي و خارجي موردنياز براي ايجاد هماهنگــي فناوري هاي جديد يا فناوري هاي موجود؛
6 - سطح کنترل شرکتهاي کوچک و متوسط براي استفاده از سود ايجاد شده حاصل از فناوري جديد از طريق حفظ حق الامتياز و موافقت نامه؛
7 - درجه اي که شرکتهاي کوچک و متوسط براي موضوعات محيطــي در استفاده از فناوري هاي جديد مسئوليت دارند.
بنابراين، با وجود مشکلات شرکتهاي کوچک و متوسط در ارزيابي کامل فاکتورهاي فوق، دولتها يا سازمانهايي که از بودجه دولتي استفاده مي کنند، مي توانند ازطريق فراهم آوردن دسترسي آسان به انواع اطلاعات زير کمک برجسته اي به شرکتهاي کوچک و متوسط کنند:
- اطلاعات مربوط به روندهاي توليد و عرضه در صنعت؛
- اطلاعات مربوط به روندهاي بازار؛
- اطلاعات فني و اطلاعات مربوط به سطوح کارايي توليد؛
- اطلاعات فني که مي تواند براي تعيين مفيدبودن فناوري هاي جديد يا محصولات ارتقايافته، توسط شرکتهاي کوچک و متوسط مورداستفاده قرار گيرد؛
- اطلاعاتي درباره برنامه هاي حمايتي دولتي وخصوصي دردسترس براي شرکتهاي کوچک و متوسط درجهت توسعه و اکتساب فناوري.
به علاوه شرکتهاي کـــوچک و متوسط مي توانند از مهارتهاي شرکاي مالي و بانکي که غالباً قادر و يا علاقه مند به ارزيابيهاي مالي و تحليل يا انتخاب فناوري هاي مختلف هستند، استفاده کنند.

ناحيه چالش سوم: انطباق موفق فناوري جديد
گرچه اکتساب فناوري جديد اولين قدم شرکتهاي کوچک و متوسط براي ارتقاي عملکرد رقابت پذيري ازطريق نوآوري است اما توانائيهاي اجراي نهايي، نه تنها به کسب فناوري بستگي دارد بلکه به توانايي شرکتهاي کوچک و متوسط براي اداره موثر فناوري جديد و فعاليتهاي کليدي مرتبط به آن براي انطباق موفق فناوري ازقبيل آموزش، بازاريابي، سرمايه گذاري مالي و... بستگي دارد. شرکتهاي کوچک و متوسط نه تنها بايد شخصاً هريک از فعاليتهاي فوق را ياد بگيرند بلکه بايد ظرفيت تقويت عملکرد ناشي از انطباق فناوري جديد را نيز به حداکثر برسانند. شرکتهاي کوچک و متوسط بايد يک اتصال استراتژيک ميان همه ابعاد يک فراينـــــد نوآوري به وجود آورند. به علاوه در شرايطي که شرکتهاي کوچک و متوسط مي بايستي منابع تکنولوژيک را از شرکاي بيروني (به طور مثال موسسات دولتي، شرکتهـــاي بزرگ و نمايندگيها) بگيرند سرمايه گذاري موفق در امر فناوري بستگي به توانايي در تنظيم، سازماندهي، مديريت موثر و روابط همکاري با اين شرکا دارد. سرانجام مديريت فناوري نيازمند اين است که مديران، يک ديدگاه درازمدت استراتژيک نسبت به کسب و کار اخذ کنند و براي نظارت و کنترل تاثير تغييرات تکنولوژيک بر روي موقعيت بازار خود تلاش آگاهانه اي داشته باشند.

استراتژي بالقوه: بسياري از شرکتهاي کوچک و متوسط داراي محدوديت منابع براي فعاليتهاي نوآوري هستند و غالباً فقدان تجربه و مهارتهاي مديريتي موردنياز در درون موسسه براي تضمين يک موفقيت (سود) اساسي از اکتساب فناوري هستند. بنابراين، شرکتهاي کوچک و متوسط احتمالاً نيازمند استفاده از برنامه هاي همياري هستند کـــه براي کمک به آنها در زمينه هاي منابع انساني و فناوري مديريت به کار مي روند. به علاوه، به دليل اينکه مديريت فناوري موثر بستگي به آگاهي از فناوري هاي جديد و رويدادهاي نوآوري و شناخت و درک محيط دروني دارد که فناوري را به کار خواهدگرفت. توانايي شرکتهاي کوچک و متوسط براي مديريت موثر فناوري ازطريق برنامه هاي طراحي شده براي آماده ساختن آنان ازطريق دسترسي سريع به بازارهاي قابل استفاده مرتبط و اطلاعات فناوري بيشتر خواهدشد.
همچنين، فعاليتهاي متعددي وجود دارد که بايد براي حمايت موثر از يک فناوري و دانش فناوري جديد توسط مديران شرکتهاي کوچک و متوسط صورت پذيرد، فعاليتهايي از قبيل:

آموزش پرسنل: آموزش پرسنل يکي از مهمترين فعاليتهاي حمايتي از اکتساب فناوري جديد است. بسته به نوع فناوري، ممکن است براي برخي ازشرکتهاي کوچک و متوسط استخدام پرسنل با مهارت بالاتر ضروري باشد. با وجود اين، علي رغم محدوديتهاي مالي، بسياري از آنها ممکن است براي کسب دانش فناوري موردنياز، برنامه هاي آموزشي درون يا بيرون سازمان را انتخاب کنند.
مديريت فناوري: مديريت فناوري کارا نياز به حمايت موثر (نه فقط درگير شدن) مديريت ارشد در نظارت سيستماتيک و ارزيــــابي زمينه هاي فناوري مربوط به شرکت و يک تلاش خودآگاه براي تفکر درباره تاثير تغيير فناوري بر موفقيت بازار بنگاه دارد. به علاوه، مديريت موثر فناوري هاي جديد نيازمند انعطاف پذيري استراتژيک و يک آمادگي براي به کارگيري فناوري هاي جديد در توليدات و فرايندهاي شرکت به منظور حفظ موقعيت رقابتي آن است. سرانجام ممکن است فکر شود که درگير شدن مديريت فناوري در ايجاد يک واحد تحقيق و توسعه يا استخدام يک مدير فناوري امري ضروري نباشد. باتوجه به آنکه براي بسياري از شرکتهاي کوچک و متوسط ممکن است توجيه هزينه ايجاد يک واحد و يا يک پست جديد مشکل باشد.

شبکه سازي: همان طور که در بالا ذکر شد، شبکه سازي با ديگر شرکتها و شرکاي تجاري به عنوان يک منبع مهم اطلاعاتي و ايده سازي براي نوآوري هاي فرايند و توليد است، دو مورد از مهمترين منابع اطلاعــــــــاتي عرضه کنندگان و مشتريان هستند. اين فاکتور نياز به ارتباطات حمايتي در بين واحدهايي دارد که با مشتريان تماس دارند مانند (فروش و بازاريابي) و همچنين ميان واحدها و تماس منظم با عرضه کنندگان.
استراتژي هاي بازاريابي موثر يک فاکتور کليدي براي کامياب شدن شرکتهاي کوچک و متوسط در اکتساب و توسعه فناوري ها است. فقط ازطريق جذب مشتريان جديد است که شرايط مي تواند براي انطباق فناوري جديد فراهم شود. توانايي مديران بازاريابي براي ارتباط موثر با مشتريان بالفعل و بالقوه و برگرداندن نيازهاي مشتريان به محصولات جديد و يا بهبود يافته ازطريق استفاده از فناوري است که عاملي براي موفقيت شرکتهاي کوچک و متوسط در يک بازار جهاني رقابتي محسوب مي شود.

ناحيه چالش چهارم: گزينه هاي توسعه فناوري
در بسياري از کشورها، دولتها که به اهميت روزافزون شرکتهاي کوچک و متوسط در توسعه اقتصادي و اجتماعي و اهميت نوآوري در توانايي آنها براي رقابت واقف شده اند، تعداد زيادي برنامه هاي بودجه اي فدرال و مشوقهايي را براي ارتقاي حمايت از توسعه فناوري در شرکتهاي کوچک و متوسط تدارک ديده اند. به دليل فقدان نسبي قابليتهاي فناوري درون سازماني در شرکتهاي کوچک و متوسط و محدوديت منابع دردسترس براي اختصاص به کسب وتوسعه فناوري، آگاهي دادن درمورد نحوه دسترسي به گزينه هاي مختلف توسعه فناوري و وجوه خارجي براي تحقيق و توسعه، مکانيسم هايي هستند که مي تواند نقش برجسته اي در ايجاد توانايي شرکتهاي کوچک و متوسط براي رقابت از طريق نوآوري بازي کند. مثالي از اين برنامه ها در آمريکا، برنامه تحقيق و نوآوري درشرکتهاي کوچک است. اين برنامه درصدي از بودجه تحقيق و توسعه فدرالي را براي همکاري با کسب و کارهاي کوچک و کمک به ايجـــاد مشارکت بين صنعت - دولت پوشش مي دهد.
تعدادي از کشورها، دامنه گسترده اي از گزينه هاي توسعه فناوري را ايجاد کرده اند که مي تواند براي کمک به ايجاد منابع موردنياز براي توسعه فناوري و يا انطباق فناوري مفيد واقع شود. بـــــــراي مثال، در آمريکا موافقت نامه هاي تحقيق و توسعه مشترکي بين آزمايشگاههاي دولتي و شرکاي بيروني و معمولاً خصوصي طراحي و اجرا شده است که تاحد زيادي فرايند انتقال فناوري را براي اين شرکتهــــا، آسانتر مي سازد. گزينه هايي که مي تواند براي کمک به توليد منابع و... براي توسعه و يا انطباق فناوري مفيد واقع شود، عبارتند از:

قرارداد: يک قرارداد وسيله اي براي کسب فناوري است که بين دولت و يک پيمانکار منعقد مي شود که در آن پيمانکار ملزومات يا خدماتي را براي اهداف توسعه فناوري براي دولت فراهم مي آورد. قراردادها مي توانند براي بودجه تحقيق و توسعه و براي توسعه فناوري هاي جديد مورداستفاده قرار گيرد.
قرارداد با هزينه مشترک: قراردادي است که هزينه هاي توسعه و اکتساب فناوري بين دولت و يک پيمانکار تقسيم مي شود. اين قرارداد، معمولاً براي موقعيتهايي مناسب است که فناوري مورد توسعه هم براي صنعت و هم دولت منفعت دارد.

توافقات حق الامتياز: توافقي است که يک بنگاه يا يک دولت حق توليد يک فناوري و يا استفـــاده از فرايند توليدي را دراختيار خود مي گيرد و در بازگشت، اعطاکننده حق الامتياز، براي دادن امتياز، پولي را که معمولاً براساس فروش يـــــــا مدت توافق است به عنوان حق الامتياز (ROYALTY) مي گيرد.

توافقات استفاده از تجهيزات علمي: توافقي است که امکان استفاده از تجهيزات آزمايشگاههاي فدرال را براي بخش دولتي يا خصوصي امکان پذير مي سازد. صنعت ممکن است اين تجهيزات را به صورت غيراختصاصي (مالکانه) در مواردي که با انتشار نتايج يا محافظت از آنها موافقت مي کند، مورداستفاده قرار دهد.
مبادله پرسنل تخصصي: برنامه هايي هستند که در آن پرسنل آزمايشگاههاي فدرال و پرسنل بنگاههاي خصوصي براي مبادله اطلاعات درمورد فناوري هاي جديد و تجميع دانش و تجربه مبادله مي شوند. متاسفانه موسسات کوچک و متوسط غالبـــاً از دامنه گسترده گزينه هاي مشــــارکتي توسعه فناوري يا برنامه هاي تشويقي آگاه نيستند. به علاوه، براي کسب و کارهاي کوچک، توسعه قابليتهاي درون سازماني آنها در مواجهه با جريان ورود فناوري هاي جديد وکاربرد آن مشکل است.

استراتژي هاي بالقوه: سياستها و برنامه هاي دولتي که براي آموزش شرکتهاي کوچک و متوسط درخصوص گزينه هاي دردسترس طراحي شده است، توانايي شرکتهاي کوچک و متوسط را در رقابت از طريق کسب و توسعه فناوري تسهيل مي کند. ارتقاي آگاهي درمورد گزينه هاي توسعه اي دردسترس، همچنين شيوه هــــايي که فناوري هاي جديد در قابليت هاي رقابتي سهم دارند نيز براي شرکتهايي که انگيزه کمي براي نوآوري نشان مي دهند و يا بقاي درازمدت آنها موردتهديد است، بسيار مهم است. آگاهي از اين موضوعها مي تواند که شامل انتشار ادبيات، نمايشگاههاي تخصصي، بازديد از شرکتهاي کوچک و متوسط توسط متخصصان و کساني باشد که آنها را در تماس با سازمانهاي علمي، فني و مالي مربوطه قرار مي دهند.

روشهاي کاربردي خلق ثروت..

عنوان مقاله: روشهاي کاربردي خلق ثروتِ دانايي محور در صنعت گاز و نقش واحدهاي پژوهش و فنآوري در حفظ و توسعه دانش و تکنولوژي در صنايع

موضوع: مديريت دانش

منبع: پنجمين کنفرانس مديران

چکيده:

توسعه روزافزون صنعت گاز کشور در هر سه زمينه توليد , انتقال و توزيع گاز  و ارتباط تنگاتنگ اين صنعت با صنايع وابسته و نقشي که گسترش اين صنعت در افزايش شاخص توسعه اي مصرف انرژي در کشور ايفا مي کند, اهميت ايجاد روشهاي کاربردي در جذبِ هنر و تکنولوژيِ بکاررفته در صنعت گاز کشور را بيش از پيش  آشکارمي کند. در اين مقاله در بخش نخست, با ارائه اطلاعات آماري و مقايسه اي  سرعت رشد و توسعه در ابعاد مختلف اين صنعت و نقشي که علم و تکنولوژي در ايجاد شيب توسعه آن دارد, مورد بررسي قرار مي گيرد. در بخش دوم روشهاي کاربردي قابل استفاده در ايجاد و تثبيت داناييِ قابل تبديل به ثروت در مورد نمونه هاي مختلف صنعتي به همراه مثالهاي عملي قابل اجرا در صنعت گاز کشور تشريح شده و مورد بحث , بررسي و مقايسه قرار گرفته است. در نهايت نحوه تعامل و نقش واحدهاي پژوهش و فنآوري در هدفمند کردن اين پروسه به همراه راهکارهاي عملي ارائه شده است.

مقدمه:
دانش به مثابه دارايي شرکتهاست.سازمانها به يقين همواره در پي کسب دانش و استفاده از آن   بوده اند. به هنگام استخدام، مديران غالباً براي تجربه بيشتر از هوش ارزش قائل مي شوند. زيرا از ارزش دانشي که به مرور زمان کسب شده و خود را به اثبات رسانده باشد به خوبي آگاهند. مديراني که تصميم گيريهاي سخت انجام مي دهند، بيشتر به دنبال افرادي با تجربه هستند تا به جاي جستجو براي يافتن اطلاعات در پايگاههاي اطلاعاتي، دانش خود را مرتباً در معرض   تصميم گيري قرار دهند. اين امر بخصوص در واحدهاي عملياتي - صنعتي و صنعت گاز بعنوان يکي از نمونه هاي بارز آن، بصورت يک نياز، سطوح بالاي تصميم گيري را بخود مشغول     نموده است.  بر اساس مطالعات انجام شده، مديران دو سوم اطلاعات دانش خود را از طريق گفتگوهاي رو در رو يا تلفني دريافت مي کنند و تنها يک سوم اطلاعات مورد نياز خود را از طريق مراجعه به نوشته ها و مدارک به دست مي آورند.
اکثر کارکنان شرکتها در صورت نياز به نظر کارشناسي در مورد موضوعي خاص، با معدود کساني مشورت مي کنندکه از تجربه و دانش کافي برخوردارند. دانش، شرکتها را به حرکت در مي آورد و به پيش مي راند. دانش چيز جديدي نيست، اما پذيرش آشکار آن به عنوان سرمايه شرکت، امر جديدي است. همانطور که درک نياز به ضرورت مديريت دانش و استفاده از آن به عنوان سرمايه، درست با همان دقتي که از ديگر سرمايه هاي ملموس شرکت استفاده مي شود درکي جديد است. امروزه نياز به بهره برداري هر چه بيشتر از دانش در سازمانها براي نيل به ارزشهاي بالاتر اهميت بيشتري در مقايسه با سالهاي قبل يافته است.

ساختار کلي واحدهاي عملياتي صنعت گاز
توسعه روز افزون صنعت گاز کشور در هر سه زمينه توليد, انتقال و توزيع گاز و ارتباط تنگاتنگ اين صنعت با صنايع وابسته و نقشي که گسترش اين صنعت در افزايش شاخص توسعه اي  مصرف انرژي در کشور ايفا مي کند اهميت ايجاد روشهاي کاربردي در جذب هنر و تکنولوژي بکار رفته در صنعت گاز کشور را بيش از پيش آشکار مي کند.
شرکتها در حالي که نيازمند هستند " بدانند که چه مي دانند" مي بايستي بطور مؤثري از دانش خود بهره برداري کنند. اندازه و پراکندگي جغرافيايي بسياري از آنها، شناخت دانش موجود و انتقال آن به واحدهاي نيازمند را مشکل کرده است.
در صنايع بزرگ مانند صنعت گاز با توجه به رشد روزافزون فنآوريهاي نوين  بهره گيري از فرآيند مديريت دانش امري ضروري و انکار ناپذير مي باشد. پيش از ارائه يک برنامه کاري، آشنايي با ساختار و عملکرد واحدهاي عملياتي در صنعت گاز و نيازهاي پژوهشي هر قسمت امري ضروري است. واحدهاي عملياتي بطور عمده در سه بخش پالايش، انتقال و توزيع گاز به شرح ذيل فعاليت دارند:
• پالايشگاههاي گاز وظيفه تصفيه گاز استخراج شده از مخازن گازي را بعهده دارند.
• انتقال دهنده گاز وظيفه تقويت فشار و تحويل گاز با کيفيت مناسب به مبادي مصرف را اعم از ورودي شهرها يا مبادي مرزي بعهده دارند.
•  شرکتهاي گاز استاني وظيفه پخش در سطح شهرها و مراکز صنعتي را به عهده دارند.
بر حسب نياز کاري و نوع تجهيزات و امکانات، هر يک از اين شرکتها نيازهاي ويژه اي در راستاي بهبود کمي و کيفي فعاليت و افزايش راندمان کاري خود دارند و بر حسب اين نيازها درخواستهاي پژوهشي متفاوتي خواهند داشت.

ساختار پژوهشي شرکت ملي گاز ايران
 در راستاي نگرش جديدي که در سالهاي اخير در سطح وزارت نفت و به تبع آن در شرکتهاي زير مجموعه نسبت به اهميت امر تحقيقات بوجود آمد، ساختار پژوهشي شرکت ملي گاز ايران در سال 1382مورد بازنگري جدي قرار گرفت و نظام پژوهش از سطح " امور پژوهش و توسعه" به سطح يک مديريت جديد تحت عنوان "مديريت پژوهش و فناوري" ارتقاء پيدا کرد. از مهمترين اهداف اين مديريت مي توان به نهادينه کردن تحقيقات به عنوان يکي از ابزارهاي توسعه صنعت گاز کشور، بررسي راهکارهاي دستيابي به فناوريهاي نو براي توسعه کمي و کيفي فعاليتها و سياست گذاري در اين زمينه و تدوين برنامه راهبردي پژوهش اشاره کرد. مديريت پژوهش و فناوري در صنعت گاز در حالت کلي از 5 واحد زير مجموعه به شرح ذيل تشکيل شده است]6[:
1) واحد پژوهش، توسعه و فناوري
2) واحد تدوين استانداردها
3) واحد آموزشهاي تکميلي و ارتباطات دانشگاهي
4) واحد برنامه ريزي و کنترل طرحها
5) واحد آمار و اطلاع رساني
اين مديريت همچنين عهده دار امر سياست گذاري و هدايت امور پژوهشي در زير مجموعه هاي خود را در مقياس کلان دارا مي باشد.
ضرورت بهره گيري از اصول مديريت دانايي محور
اهميت بالاي آمار و اطلاعات در عرصه علم و تکنولوژي باعث شده است که يکي  از ارکان پژوهش در صنعت گاز آمار و اطلاعات و استانداردهاي موجود باشد. لذا تمرکز و سهولت دسترسي به منابع در اين زمينه يکي  از راههاي سرعت بخشيدن به پروژه هاي پژوهشي و ارتقاء دانش سازمان خواهد بود.
توسعه صنعت گاز کشور و همگام با آن توسعه دستگاهها و تجهيزات مربوط به آن که مجموعه اي از هنر و تکنولوژي و ساليان دراز تجربه صنعتي مي باشد، روز به روز بر پيچيدگي اين سيستم مي افزايد لذا لزوم مديريت کلي اين سيستم در جهت انتقال تکنولوژي و بومي کردن آن به صورت يک برنامه هدفدار در جهت کاهش وابستگي به خارج، امري ضروري و اجتناب ناپذير است. اين امر جز با تقويت واحدهاي پژوهش و فناوري و نظارت دقيق بر اجراي پروژها و کاربردي و هدفمند کردن آنها ميسر نخواهد بود.
مسأله ديگري که ضرورت توجه به اصول مديريت دانايي محور را دو چندان مي کند. جديد بودن صنعت کشور هم از لحاظ سيستمهاي پالايشگاهي، هم خطوط لوله انتقال گاز و هم ايستگاههاي   اندازه گيري و تقويت فشار است. بدليل جوان بودن سيستم مشکلات اساسي آن هنوز خود را بروز نداده اند. در حاليکه باگذشت ساليان متمادي، مشکلات اساسي در تعميرات و بهره برداري تجهيزات و نيز مسائل خوردگي خطوط لوله بروز خواهد کرد که در صورت عدم مديريت دانايي محور،       هزينه هاي بالايي متحمل صنعت گاز خواهد شد.

برنامه کاري پيشنهادي جهت مديريت دانايي
 با توجه به مطالب فوق الذکر مي توان يک برنامه کاري به منظور بهره گيري اصول مديريت دانايي در صنعت گاز بصورت زير ارائه داد. در اجرايي نمودن اين برنامه بايد گروه کاري در سازمان تشکيل يابد و نسبت به اجراي برنامه اقدام نمايد.

برنامه گروه کاري اصول مديريت دانايي
 اعضاي محافل دانش، شناسايي شده و با استفاده از فناوري به هم ارتباط داده شوند.  ذهن انسانها محل ظهور دانش و جايگاه آن است.
 ارتباط اعضا با ملاقات رو در روي و مجازي نيز واقع شود.   تسهيم دانش مستلزم اعتماد متقابل است.
 فناوري به منظور ايجاد ارتباط و تشريک مساعي به کار رود.  فناوري زمينه ساز رفتار علمي نوين است.
 برنامه آموزشي و حمايتي مديريت رده بالا جهت ايجاد رفتار جديد بکار گرفته شود.  به سيستم دانش مي بايستي ارج نهاده براي آن پاداش شايسته در نظر گرفته شود.
 مديريت ارشد بايد آغازگر برنامه باشد و اجازه هزينه کردن بودجه لازم را دهد.  حمايت مديريت و تخصيص منابع لازم  امري ضروري است.
 گروههاي آزمايشي با هدفهايي محدود، متنوع و روشن بوجود آيد.  اجراي برنامه دانش بايد با برنامه اي آزمايشي شروع شود.
 افزايش صرفه جويي ها و بهره وري از نظر کمي ارزيابي شود.  ارزشيابي برنامه هاي دانش، مستلزم وجود معيارهاي کمي و کيفي مشخص است.
 در برنامه بايد بروز نتايج غير مترقبه با توجه به هدفهاي مشخص پيش بيني شود.  دانش، ماهيتي خلاق دارد و بروز و بسط آن از راههاي غير معمول، مي بايستي تشويق شود.

جدول برنامه گروه کاري
به منظور ايجاد يک فرآيند سيستماتيک مديريت دانايي محور در صنايع، اطلاعات به عنوان پايه دانش نقش عمده اي در اين فرآيند ايفا مي نمايد. لذا شناخت نوع فرهنگ اطلاعاتي حاکم بر صنايع، راهگشاي واحدهاي پژوهش و فناوري در ايجاد اين فرآيند مي باشد. بطور عمده چهار نوع فرهنگ اطلاعاتي در سازمانهاي امروزي وجود دارد. به نحوي که هر فرهنگ بر رفتار اطلاعاتي کارکنان و روشي که آنها از اطلاعات استفاده مي کنند تأثير مي گذارد و بيانگر درصد اهميتي است که مديران ارشد شرکت نسبت به استفاده از اطلاعات در رسيدن به موفقيت مي دهند [1].
اولين فرهنگ اطلاعاتي، فرهنگ کارکردي، وظيفه اي يا عملياتي مي باشد. اين نوع فرهنگ بيشتر در سازمانهايي با ساختار سلسله مراتبي که بصورت دستوري و تقسيم وظايف عمل مي کنند   وجود دارد که اطلاعات با توجه به نياز، تسهيم و توزيع مي شود. رفتار اطلاعاتي در رابطه با اين فرهنگ، کنترلي است. بسياري از فعاليتهاي شرکت بصورت منظم از حسابداري تا تدارکات کنترل مي شود. به منظور ايجاد انعطاف در چنين شرکتهايي براي ايجاد يک سازمان دانايي محور مديران بايد در پشتيباني از اطلاعات کامل و دقيق بر مبناي عملکرد اهميت بيشتري دهند.
دومين فرهنگ اطلاعاتي, فرهنگ به اشتراک گذاري مي باشد. در سازمانهايي با چنين فرهنگي مديران و کارکنان بطور مشترک از اطلاعات براي سازگاري و بهبود فرآيند و عملکردها استفاده  مي کنند. سازمانهاي امروزي ارائه اطلاعات درباره علت شکست ها و عيوب را به عنوان يک شرط لازم براي تغيير موفق مي دانند. آنها دريافته اند به منظور رسيدن به يک مديريت دانايي محور  سهيم کردن اطلاعات با تيم ها، مشتريان و تأمين کنندگان براي رفع مشکلات و رسيدن به نتيجه مطلوب و بهبود فرآيند بسيار مؤثر است.
سومين فرهنگ اطلاعاتي، فرهنگ تقاضا و پرسش است. در اين فرهنگ مديران و کارکنان      سعي مي کنند تا فهم خود را از روند آينده و نحوه مواجهه با چالشها بهبود دهند. در اين نوع فرهنگ رفتار اطلاعاتي غالب، جلو بودن و سبقت گرفتن است. موارد مربوط به فرهنگ تقاضا و پرسش در فعاليتهاي مربوط به حس کردن مشتري، تحقيق بازار، هوشمندي رقابت، ارزيابي تکنولوژي و      R & D مي باشد.
چهارمين مورد، فرهنگ کشف است. در اين نوع فرهنگ مديران و کارکنان در ارائه روش جديد تفکر درباره ايجاد يک تغيير ريشه اي آزاد هستند. در شرکتهايي با اين نوع فرهنگ اطلاعاتي راههاي قديمي انجام فرآيندها و تجارت دور ريخته مي شود و عقايد و افکار جديد          جستجو مي شود، تا به ايجاد محصولات و خدمات جديد که فرصتهاي رقابتي را تعريف مي کنند کمک کند. با توجه به چهار نوع فرهنگ اطلاعاتي بيان شده براي اينکه سازمان بتواند استراتژي مديريت دانايي محور را برقرار کند و توسعه دهد بايد بتواند فرهنگ نوع چهارم را در سازمان  پياده سازي کند. هر سازمان با توجه به جايگاه فرهنگ اطلاعاتي که در آن قرار دارد با اتخاذ راهکارهاي عملي به سمت فرهنگ هاي سوم ( فرهنگ تقاضا و پرسش) و فرهنگ چهارم ( فرهنگ کشف) قدم بردارد[5].
مديران امروزي بايد چندين مورد زير را در نظر بگيرند:
اولاً بايد جريانهاي دانش و اطلاعات شرکت را بطور واضح و آشکار ايجاد نمايند.
ثانياً نبايد به اين تصور برسند که فقط برقراري IT مي تواند مشکل عملياتي مربوط به فرهنگ هاي اطلاعاتي و دانش را حل کند بلکه يک ابزار مي باشد و چگونگي و چرايي استفاده کارکنان از اطلاعات از اهميت بيشتري برخوردار مي باشد.
ثالثاً کارکنان دانش محور، نگرش هاي مديريتي و روش استفاده از اطلاعات و دانش را بسيار مؤثر مي دانند لذا رفتار اطلاعاتي مديران مي تواند اين کارکنان را به خط مشي صحيح هدايت نمايد.
در سازمان ها و صنايع نوين امروزي استفاده از سياست هاي جديد تکنولوژي از نيازهاي اساسي مي باشد. از مهمترين اين سياستها استفاده از ترکيب تکنولوژي مي باشد و سه اصل عمده اساسي در اين مورد حائز اهميت مي باشد.
اصل اول: بازار برنامه هاي R&D را مشخص مي کند و نه به صورت معکوس. در صنعت گاز بايد سمت و سوي فعاليتهاي R&D بر اساس نياز مشتريان تعريف و اجرا شود. در اين مورد مشتري مي تواند بيرون از صنعت (خريداران گاز) و يا مشتريان درون صنعت ( پالايشگاهها، مراکز انتقال و توزيع و ...) باشد. در اين راستا مديريت پژوهشي و فن آوري شرکت ملي گاز ايران نيازهاي اين شرکت را کلاسه بندي و محورهاي پژوهشي را به تفکيک مشخص کرده است. سه شاخه اصلي فعاليت در صنعت گاز شامل پالايشگاههاي گاز، شرکتهاي انتقال گاز و شرکتهاي توزيع گاز مي باشد. در اين راستا براي هر يک از سه گروه فوق، جهت گيريهاي پژوهشي با تفکيک محورهاي پژوهشي مشخص مي شود و براي اجراي صحيح و قانونمند فعاليتهاي پژوهشي قوانين مدون و کارشناسي شده مختلفي را در زمينه هاي مختلف پژوهشي تصويب مي کنند و به مرحله اجرا مي گذارند.
اصل دوم: شرکتهاي نوين بايد داراي شبکه جمع آوري اطلاعات در مورد پيشرفتهاي تکنولوژي در زمينه صنعت خود و ساير صنايع باشند. در اين زمينه ساختار اطلاعاتي مدوني در صنعت گاز در راستاي تبادل اطلاعاتي فراگير نيازمند است تا بوجود آيد. در اين ساختار اطلاعاتي علاوه بر اينکه باعث تسهيل انتقال اطلاعات بين شرکتهاي فرعي با يکديگر مي شود، مکانيزمهاي مشخص در جهت ارتباط با مراکز پژوهشي و دانشگاهي تعريف مي شود. جمع آوري اين اطلاعات نياز به کوششهاي بالاتر از حد معمول دارد و بايد کاربرد اختراعات و اکتشافات ثبت شده در دنيا مورد بررسي قرار گيرد. کليه کارکنان از مديران ارشد تا کارگران خط توليد مي بايد در خدمت فرآيند جمع آوري و بسط اين اطلاعات به عنوان گيرندگان فعال عمل کنند. در صنايع گاز واحدهاي پژوهش مي توانند اطلاعات مورد نياز را از پژوهشگاههاي معتبر در داخل و خارج کشور و نيز با ايجاد مکانيزمي از تمامي پرسنل سازمان در اين خصوص استفاده بعمل آورند و در راستاي تعامل اطلاعاتي بين صنعت و دانشگاه نقش اساسي داشته باشند. جهت نيل به اين منظور واحدهاي پژوهش در شرکتهاي تابعه، وظيفه رابط و تبادل اطلاعات پژوهشي و تکنولوژي از مراکز علمي و دانشگاهي با صنعت گاز را بعهده دارند.
اصل سوم: ترکيب تکنولوژي، حاصل همکاريهاي بلند مدت R&D شرکتهاي گوناگون در      زمينه هاي مختلف صنعت است. سرمايه گذاري در پروژه هاي تحقيقاتي و همکاري به روشهاي ديگر از ملزومات اين اصل مي باشد. اصل مهم در همکاريهاي سودمند براي طرفين، اين است که کليه طرفهاي ذينفع، مسؤوليت و منافع کم و بيش مساوي در قبال سرمايه گذاري انجام شده داشته باشند. مديريت بايد بپذيرد که سرمايه گذاري انجام شده را در کوتاه مدت مورد ارزيابي قرار ندهد بلکه آنرا در دراز مدت ارزيابي کند [2].
 در صنعت گاز چنين تعاملي بين مراکز پژوهشي دانشگاهها و نيز مراکز R&D صنايع بوجود آمده است. اين تعامل در شرکت ملي گاز ايران توسط ايجاد شوراهاي پژوهشي در شرکتهاي تابعه فراهم شده است. که با توجه به نقش روز افزون فرآيند هاي صنعت گاز در برنامه هاي توسعه پايدار کشور، اميد است در آينده شاهد رشد چشمگير اين فعاليتها بود. نتيجه بارز اين توسعه، در افزايش جذب بودجه هاي پژوهشي شرکت ملي گاز ايران طي سالهاي اخير بر اساس آمار و ارقام         مي باشد. براي برقراري و پايه گذاري سه اصل مذکور نياز به سازمانهاي دانايي محور مي باشد. بر اساس نظريه پيتر دراکر از پيشگامان علم مديريت نوين، در آينده جوامعي توسعه و پيشرفت خواهند داشت که سهم بيشتري از دانش را به خود اختصاص دهند نه سهم بيشتري از منابع طبيعي را، زيرا منابع بدون دانش، هرز مي روند و نعمت نمي شوند بلکه محنت و زحمت مي آفرينند. در عصر حاضر, تنها راه توسعه پايدار و ايجاد ثروت، تربيت نيروي کار دانشي و ايجاد منابع اطلاعاتي و امکانات مورد نياز آنهاست. به منظور اجرايي نمودن فرآيند دانش سازي و شيوه هاي بکارگيري دانش بايد الگوي زير بصورت يک فرآيند در سازمان ها عملي شود [3]:
1- ابداع ( مديران کارآفرين ايده هاي جديد مي آفرينند)
2- الگو سازي ( مديران خلاق، ايده ها را الگوسازي مي کنند)
3- روش هاي اجرايي ( مديران اجرايي، راهکارهاي اجرايي الگوها را تدوين مي کنند)
4- اجرا (دانش توليد شده جنبه عملياتي پيدا مي کند)
در مورد پروژه هاي پژوهشي شرکت ملي گاز روند مشخص بصورت تعريف شده و مدون موجود است که فرايند ارتباط مراکز پژوهشي با اين شرکت را تسهيل مي نمايد.

شرايط مورد نياز سازمانهاي دانايي محور
به منظور اجرايي نمودن فرآيند فوق و ايجاد بسترهاي مناسب جهت ايجاد يک سازمان دانايي محور بايد شرايط زير را در سازمان برقرار نماييم. لازم به توضيح است با توجه به نوع صنعت و فرآيند موجود در آن نحوه رسيدن به اين شرايط متفاوت مي باشد. ولي چار چوب کلي يکسان است اين چارچوب کلي در عمل، با شکسته شدن به قوانين و روشهاي اجرايي مشخص بر اساس نيازهاي صنعت گاز، در راستاي پاسخگويي به نيازهاي پژوهشي اين شرکت عملکرد مثبت خود را طي سالهاي اخير نشان داده است. در صنعت گاز با توجه به نقش فن آوري هاي نوين به منظور بهبود کارآيي و اثربخشي و نيز ايجاد گروههاي پژوهشي اين امر مي تواند ممکن گردد.
لذا در سازمان هاي دانايي محور اهداف آرماني بصورت زير است[4]:
• به خوبي مي دانند در کجا قرار دارند و به کجا مي خواهند بروند و چگونه؟
• به محيط پيرامون خود حساس هستند و همگام با آن پيش مي روند.
• منابع دانايي و قابليت افراد را به خوبي مي شناسند و مي دانند چگونه بايد از اين منابع و قابليتها بهره بگيرند.
• مي دانند که چگونه بايد دانايي هاي افراد را به دانايي هاي اجتماعي تبديل کنند.
• خلأ دانايي خود را نيز مورد شناسايي قرار مي دهند و مي دانند کمبودها چيست و کدام تخصص را بايد به خوبي جذب و مهمتر اينکه کدام شايستگي را بايد ايجاد کنند.
• مي دانند که اگر شايستگي هاي دانايي خود را از دست بدهند از بين خواهند رفت.
• نقش و اهميت نيروهاي انساني خود را مي شناسند و در حفظ آنها مي کوشند و انسانهاي دانا را همچنان دانا نگه مي دارند.
• به گرفتن بازخوردها حساس هستند و همواره سعي دارند تا از مشتريان خود بازخوردهاي متفاوت دريافت دارند.
• پيوسته به نوعي خود گرايي انتقادي، حساس مي باشند يعني به طور مرتب مدل هاي ذهني، سيستم ها و شيوه هاي عملکرد خود را مورد بررسي قرار مي دهند.
• باورها، مرتباً و مستمر مورد سئوال قرار مي گيرد.
• در فضاي فرهنگي و اجتماعي خود به خلاقيت مي پردازند، به گونه اي که فضاي فرهنگي آنها از اعتماد به توانايي بالقوه نيروي انساني موج مي زند.
• شرايط لازم را براي توسعه منابع انساني خود براي افزايش نرخ ياد گيري فراهم مي آورند.

به منظور ايجاد مديريت دانايي محور در صنايع مانند صنعت گاز نياز به ايجاد فرهنگ انتقال دانش و رفع موانع موجود در ايجاد اين بستر و مديريت دانش مي باشد که مي توان به شرح ذيل آنها را توضيح داد [1]:

راه حلهاي ممکن اصطکاک
- ايجاد رابطه اي نزديک و اعتمادي متقابل از طريق ديدارها و مذاکرات حضوري - بي اعتمادي
- از طريق آموزش، مباحثه، انتشارات، تشکيل گروهها، چرخش کاري، زباني مشترک       ايجاد شود. - فرهنگها، واژه ها و ذهنيتهاي متفاوت
- براي انتقال دانش، اوقات و اماکني خاص مانند نمايشگاهها يا اتاقي براي بحث و گفتگو و ارائه گزارشها در نظر گرفته شود. - کمبود وقت و محلهاي جلسات و ذهنيت محدود در مورد کار مولد
- عملکردها را بر اساس سيستم دانش، ارزشيابي کرده و ارائه خدمات نيز بر همين اساس طبقه بندي شود. - احترام قائل شدن انفرادي براي هر فرد صاحب دانش و دادن پاداش به فرد فرد آنان
- کارکنان براي حفظ انعطاف پذيري آموزش يابند. زماني خاص براي يادگيري آنان در نظر گرفته شود و عدم مخفي کاري را مبناي استخدام آنها قرار دهيد. - ظرفيت پذيرش در دريافت کنندگان
- ضرورت نقل و انتقال دانش با رعايت سلسله مراتب را منتفي سازيد. به کيفيت دانش، بيش از منابع صدور آن ارزش قائل شويد. - اعتقاد به اينکه دانش ملک مطلق گروههاي خاص است و اين نظر که   " هر چه ما نگفته ايم غلط است".
- همکاري و خطاهاي خلاق را بپذيريد و براي آنها پاداش قائل شويد. ندانستن همه چيز نبايد منجر به از دست دادن فرصتها شود. - نا شکيبايي در برابر اشتباهها و نياز به کمک

نتيجه گيري
با توجه به وظايف و مأموريت واحد پژوهش و فناوري در صنعت گاز و با توجه به راهکارهاي ارائه شده در اين مبحث، بايد تدابيري اتخاذ شود تا اين حرکت در مسير اصلي و بصورت هدفمند صورت پذيرد که در اين راستا انتخاب مجريان توانمند، درخواست واضح خواسته ها بر اساس نياز سازمان و پيگيري جدي آنها، تدوين آيين نامه ها و دستورالعملها در جهت دادن و تسريع مسير حرکت و بومي کردن دانش از اهم اين موارد است. اميد است با بلوغ و رشد واحدهاي پژوهش و فناوري در صنعت گاز به عنوان يکي از پايه هاي مديريت دانايي در خلق ثروت دانايي محور و تبديل سرمايه هاي سازمان به منابع پوياي تکنولوژي مبتني بر دانش بومي شده، گامهاي اساسي برداشته شود.

مراجع:

 ]1[  تامس اچ داونپورت، لايس پروساک مديريت دانش- ترجمه دکتر حسين رحمان سرشت – نشر سايکو، 1379
]2[ فقهي فرهمند، دکتر ناصر- مديريت تکنولوژي سازمان – انتشارات فروزش،1383
]3 [الواني، دکتر سيد مهري- سازمان رانشي – کنترولر- شماره 7و8-پاييز و زمستان 1377
[4] Thomas H.Davenport, Saving IT,s Soul:Human centered information Management, "Harvard Business Review (March _April 1994): 121
[5] Donald A.Marchanel_mastering management-1997. pp 351-359
[6] R&D Link of NIGC Website :(www.nigc.org)

ارزيابي عوامل توليد ناب در سازمانهاي توليدي غيرپيوسته

عنوان مقاله: ارزيابي عوامل توليد ناب در سازمانهاي توليدي غيرپيوسته

موضوع: مديريت صنعتي

منبع: مجله مدرس علوم انساني - شماره 39 - تابستان 1384 - صفحات 59-86

چکيده: توليد ناب، يک فلسفه و نگرش جديد به توليد محسوب مي‌شود که خواستگاه و زادگاه آن کشور ژاپن است. اين رويکرد بعدها در اروپا و آمريکا رواج يافت و مورد استقبال بسياري از کارخانجات خودروسازي قرار گرفت. در اين روش تلاش مي‌شود اتلاف به حداقل برسد و حداکثر بهره‌وري از تسهيلات و منابع انساني و سرمايه به‌دست آيد. مقاله حاضر، ضمن معرفي عوامل و ويژگيهاي توليد ناب سعي دارد با استفاده از روش تجزيه و تحليل ابعادي مدلي را ارائه دهد که ميزان سازگاري کارخانجات توليدي را با معيارها و ويژگيهاي توليد ناب قياس نمايد. در همين راستا طي مطالعات به‌عمل آمده، عوامل توليد ناب به 9 عامل اصلي و 85 معيار فرعي تقسيم گرديد و سپس يکپارچگي عوامل موثر بر آن، با استفاده از تکنيکهاي آماري ضريب همبستگي، ضريب رگرسيون چند متغيره و فاکتور آناليز مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. يکي از ويژگيها و نوآوريهاي اين مقاله، کاربرد توليد ناب در کارخانجات توليد سفارشي است؛ چرا که اکثر پژوهشهاي گذشته در کارخانجات خودروسازي که توليد پيوسته و براساس محصول دارند انجام شده است. جامعه آماري مورد پژوهش، گروه صنعتي سديد است که با برخورداري از چندين شرکت بزرگ توليدي از جمله شرکتهاي عظيم توليدي کشور محسوب مي‌گردد.

نتايج به‌دست آمده حاکي از اهميت بسيار زياد سازماندهي و رهبري در توليد ناب است و عوامل ديگر از قبيل تکنولوژي اطلاعات و سيستم اطلاعات مديريت، منابع انساني، و مديريت زنجيره تامين کنندگان به ترتيب از ديگر عوامل مهم در دستيابي به توليد ناب هستند. همچنين نتايج حاصل از فاکتور آناليز بيانگر آن است که 9 عامل اصلي توليد ناب در مجموع به دو دسته کلي تقسيم مي‌شوند که دسته اول شامل عوامل تکنولوژي اطلاعات، سازماندهي و رهبري، ساماندهي منابع انساني، خريد و تدارکات، مديريت زنجيره عرضه، مديريت فرايند توليد، ومديريت تعمير و نگهداري و دسته دوم شامل مديريت کيفيت جامع و مديريت تجهيزات و سخت‌افزار مي‌گردد

کليد واژه: توليد ناب، تفکر ناب، مديريت زنجيره عرضه‌کنندگان، مديريت کيفيت جامع، تکنولوژي اطلاعات، تجزيه وتحليل ابعادي

 

متن کامل مقاله در ادامه مطلب...

ادامه نوشته

قيمت‌گذاري محصولات صنعتي

عنوان مقاله: قيمت‌گذاري محصولات صنعتي

موضوع: قيمت‌گذاري

منبع: ماهنامه تدبير –سال هفدهم -شماره 176

چکيده: تصميمات قيمت گذاري محصولات صنعتي هسته اصلي هر برنامه تجاري است و تاثير مستقيمي روي استراتژي بازاريابي شرکت خواهد داشت. تمامي سازمانها اعم از انتفاعي و يا غيرانتفاعي مجبورند براي کالاها و يا خدمات خود قيمت تعيين کنند، که اين موضوع تحت تاثير عوامل داخلي و يا خارجي شرکت است. عوامل محيط داخلي شرکت شامل اهداف، خط‌مشي، ترکيب عناصر بازاريابي و هزينه‌هاي شرکت هستند و از جمله عوامل محيطي مي‌توان به ماهيت بازار و تقاضا، شرايط رقابتي و واسطه‌ها اشاره کرد. وقتي مصرف‌کننده کالايي را مي‌خرد، درواقع ارزشي را با ارزش ديگري مبادله مي‌کند. ارزشي که از دست مي‌دهد قيمتي است که براي کالا مي‌پردازد و ارزشي که به‌دست مي‌آورد مزاياي ناشي از داشتن کالاست. امروزه توسعه يک استراتژي قيمت‌گذاري مناسب يک وظيفه مشکل و درعين حال اساسي براي مديران شرکتهاي صنعتي است و عدم موفقيت در درک کامل از تصميمات درست قيمت‌گذاري به از دست‌دادن فرصتهاي سودآور در بازار خواهد انجاميد. قيمت‌گذاري يک فرايند چندبعدي است که متاثر از کالا، سطح حاشيه سود و روابط با مشتري است. در اين مقاله تلاش مي‌شود تا ديدگاهي براي مديران فراهم شود که در آن به اهميت توسعه برنامه قيمت‌گذاري مناسب پي‌برند و از تاثيرات اطلاعات بر قيمت‌گذاري درست و بهينه مطلع شوند.

مقدمه
قيمتها همه‌جا هستند. از دانشجويان شهريه دريافت مي‌شود. شرکت هواپيمايي از مسافران وجهي به نام کرايه دريافت مي‌کند. براي عبور از بزرگراهها عوارض پرداخت مي‌کنيم. براي پرداخت قبوض منزل نرخ معين شده را بايد بپردازيم. اما قيمت فروش چه مبلغي بايد باشد؟ اين سوال با اين واقعيت مطابقت دارد که قيمتها هميشه آزمايشي هستند. يک قيمت به‌طور ساده يک پيشنهاد يا تجربه‌اي براي آزمايش نبض بازار است. اگر مشتريان قبول کنند مناسب است و اگر پذيرفته نشود به‌سرعت تغيير خواهد کرد (کاتلر، فيليپ، اصول بازاريابي - چاپ دهم).
قيمت، ميزان فايده‌اي است که مصرف‌کننده براي مزاياي حاصل از داشتن و يا استفاده از کالا پرداخت مي‌کند (آرمسترانگ، گري، مقاله قيمت‌گذاري کالاهاي استراتژيک، 2003). قيمت تنها عنصر در آميخته‌هاي بازاريابي است که درآمدزاست و ساير عناصر هزينه‌زا هستند. قيمت و محصول ارتباط نزديکي با يکديگر دارند. براي مثال قيمتي که بازاريابان روي محصول مي‌گذارند مقدار پولي است که براي توليد آن محصول هزينه خواهند کرد و همچنين قيمت با برداشت مشتريان از خصوصيات و مزاياي محصول ارتباط مستقيم دارد. تعيين قيمت در بازاريابي صنعتي مقوله‌اي بسيار بحث برانگيز و پيچيده است. اگر يک شرکت و مديرانش بخواهند در بازار خود موفق باشند، بايد درک جامعي از ماهيت فعاليت رقبا و استراتژي رقابتي آنها داشته باشند. از مشکلاتي که فراروي شرکتها قرار دارند، مي‌توان به توسعه سازمان، ابداع محصولات جديد، پيش‌بيني بازارها، توسعه روابط پايدار با مشتريان، کنترل هزينه‌ها، کيفيت،... اشاره کرد و لازم است که مدير براي هرکدام از اين مشکلات ديدگاه استراتژيک و برنامه قابل اجرا داشته باشد. شايد بهتر باشد که قبل از قيمت و مقوله قيمت و مقوله قيمت‌گذاري در بازارهاي صنعتي به ويژگيهاي بازار صنعتي در مقابل بازارهاي مصرفي پرداخته شود:
ويژگي بازار: شامل اندازه ( در مصرفي بزرگ و در صنعتي کوچک است) ماهيت رقابت (در مصرفي رقابتي و در صنعتي انحصاري است).
ويژگي محصول: تحويل به‌ موقع کالا، دسترسي، خدمات و فرايند خريد در صنعتي مهم‌تر از مصرفي است.
ويژگيهاي خريداران: خريد در صنعتي عقلايي صورت مي‌گيرد و در مصرفي روانشناختي است.
ويژگي کانال توزيع: در صنعتي کوتاهتر از مصرفي است.
ويژگي قيمت: تفاوت در استراتژي قيمت‌گذاري بازارهاي صنعتي براساس ليست قيمت، مزايده، مذاکرات و چانه‌زني است.
متاسفانه يکي از مواردي که هنگام برنامه‌ريزي سالانه و در زمان اجرا به آن توجه نمي‌شود. مقوله قيمت‌گذاري محصولات صنعتي است. دليل اين امر اين است که در بازارهاي صنعتي معمولا قيمت در ارتباط با مشتري تعيين مي‌شود. هميشه مديران صنعتي از چالشي‌بودن قيمت‌گذاري محصولات صنعتي گله و شکايت دارند و آن را فرصتي براي افزايش سود نمي‌دانند بلکه آن را کاري کسالت‌آور تلقي مي‌کنند. مديران شرکتها از قيمت‌گذاري گلايه‌مند هستند چرا که کنترلي بر قيمت‌گذاري کالاهاي خود ندارند و بايد در چارچوب موجود حرکت کنند. آنها مي‌گويند از آنجا که قيمت در بازار تعيين مي‌شود، نمي‌توانند بر قيمت مناسب و مورد علاقه خود کنترل داشته باشند و مجبورند که بااين موضوع کنار بيايند.
اما سوال اصلي اين است که مديران تجاري و صنعتي چه کاري بايد انجام دهند تا قيمت‌گذاري، به شکل فرصت سودآور براي آنها درآيد؟ چرا بعضي از مديران نسبت به مساله قيمت‌گذاري بي‌تفاوتند؟ موانع سازماني سد راه قيمت‌گذاري در شرکتها چيست؟ شرکتهاي صنعتي در زمينه قيمت‌گذاري بين‌المللي با چه مواردي روبرو هستند؟ نقش اينترنت در طرح قيمتها چيست؟ ارائه پاسخي ساده به اين سوالات آسان نيست ولي يک مدير بازاريابي صنعتي مي‌بايست ديد کاملي در مورد چالشها و فرصتهاي موجود و نهفته در قيمت‌گذاري داشته باشد. براي مقابله با تهديدات و بهره‌گيري از فرصتهايي که مديران صنعتي در ارتباط با مقوله قيمت‌گذاري با آن روبرو هستند، توجه به نکات زير الزامي است:

زنجيره عرضه مناسب به‌عنوان فرصتي براي کاهش هزينه‌ها و افزايش حاشيه سود محصول
سيستم زنجيره عرضه موجودي سالها به‌عنوان کانال توزيع ساده محسوب مي‌شد. از اين نظر تمرکز مديريت شرکت بر کارآمدساختن هرچه بيشتر تمامي کانال توزيع شرکت به‌صورت اثربخش است. هرصنعت به‌دنبال کسب سود بيشتر است و مي‌خواهد قيمتهاي خود را مستقل از ديگران تعيين کند. اما با پيدايش مفهوم مديريت عرضه، ديدگاه مديران صنعتي تغيير پيدا کرده و به سمت بينشي مفيد برمبناي همکاري بين شرکتها تبديل شده است. اين امر فرصتي موثر و مفيد براي مديريت شرکت در اجراي يک استراتژي قيمت‌گذاري خلاقانه و کسب حداکثر سود به‌شمار مي‌آيد.
در اين ميان دو محقق به‌نامهاي «کريستوفر» و «گاتورنا» در مقاله خود به نام «مديريت هزينه زنجيره عرضه و قيمت‌گذاري بر مبناي ارزش» تاکيد کردند که واگذاري برخي از امور به بيرون از سازمان که باعث مي‌شود شرکت کنترل کمتري برروي هزينه‌هاي خود داشته باشد، ممکن است حاشيه سود شرکتها را تهديد کند. آنها دريافتند که امروزه رقابت قيمتي فقط در بين شرکتها صورت نمي‌گيرد بلکه جنگ اصلي بين عرضه‌کنندگان است. بررسي صحيح هزينه‌ها بايد در طراحي قيمتها در تمامي فرايند اجرا شود، زيرا تمامي هزينه‌ها در بحث تعيين قيمت در هزينه تمام‌شده محصول در بازار نهايي منعکس مي‌شود.
ديگر محققان معتقدند عقد قرارداد با عرضه‌کننده، باوجود کاهش کنترل شرکت مي‌تواند منجر به کاهش هزينه‌ها در زنجيره عرضه شده و در نهايت هزينه‌هاي شرکت را کاهش دهد و متعاقب اين مساله شرکت قادر خواهد بود به‌وسيله قيمت مناسب محصول، جايگاه مناسب را در بازار کسب کند. به‌زعم صاحبنظران، توليدکنندگان بايد هزينه‌هاي خود را کاهش دهند و تا زماني که کنترل هزينه مناسبي در زنجيره عرضه وجود نداشته باشد، درک اين موضوع که کاهش هزينه‌ها مي‌تواند به رقابت منجر شود نيز ميسر نخواهد شد. (کريستوفر 2005)
استراتژي ديگر براي کسب سود خالص بيشتر، همبستگي زنجيره عرضه با نيازهاي اساسي مشتريان است که در نتيجه ارزش و قيمت‌گذاري ثابت‌تري به‌دست مي‌آيد. اين امر به‌وسيله مديريت صحيح طراحي زنجيره عرضه به‌منظور متناسب‌کردن احتياجات اساسي مشتريان مثل زمان انتقال محصول به مشتري نهايي، طراحي، بسته‌بندي، برنامه انبارداري، مديريت حمل‌ونقل دروني و بروني و برنامه‌هاي خريد است که يک شرکت را قادر مي‌سازد قيمتهايش را براساس ارزش محسوسي که طي زنجيره عرضه به‌دست آورده است مشخص کند.

1 – شناسايي موانع قيمت‌گذاري اثربخش
يک بعد مهم در قيمت‌گذاري صنعتي در شرکتها، اثري است که سيستم‌هاي داخلي آنها در تعيين قيمتها دارند. اين امر در هماهنگي يا عدم هماهنگي زيرسيستمهاي سازمان عيان است. سه محقق به‌نام لانچيوني، شاو و اسميت (2005) به‌اين نتيجه‌گيري رسيدند که استراتژي قيمت‌گذاري يک سازمان ناشي از آن چيزي است که مديران مالي سازمان برنامه‌ريزي مي‌کنند. براي مثال آنها اين يافته را مطرح کردند که فقط 5 درصد کاهش قيمت يک محصول صنعتي مي‌تواند تا 22 درصد سود بيشتر را نصيب اين شرکتها کند. (لانچيوني 2005) آنها معتقدند که قيمت‌گذاري بسيار مشکل است، زيرا بسياري از عوامل محيطي نظير عوامل سياسي، اقتصادي بر آن موثر است. در تحقيقي ديگر که اين سه محقق درباره شرکتهاي رهبر در بازار آمريکا انجام دادند به اين نتيجه رسيدند که در سازمانها، واحدي که مانع اصلي قيمت‌گذاري است دواير مالي و حسابداري سازمان است.

2 – استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي
در زمينه استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي، مديران صنعتي عموما با طيف گسترده‌اي از عوامل داخلي و خارجي سازمان مواجه هستند و نگراني اصلي شرکت اين است که چگونه مديران با اين عوامل کنار مي آيند و اثرنهايي آنها را مشخص مي‌کنند. مساله اساسي در طراحي يک استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي موثر اين است که آنها بايد تفاوتهاي فرهنگي، زباني، سياسي و اقتصادي و قانوني هرکدام از شرکتها و بازارها را مدنظر داشته باشند. محققان معتقدند که يک استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي بايد کاهش هزينه را به‌عنوان ظرفيتي براي به‌حداکثر رسانيدن سود به‌دست آمده تلقي کند. تاثيرات بيروني قيمت‌گذاري بين‌المللي شامل ميزان توجه خريداران به قيمتها و موانع ورود و خريد و توزيع و گرايشهاي اقتصادي هرکشور است. توازني که مديريت بازاريابي صنعتي روي هرگروه از عوامل در زمينه توسعه و اجراي استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي قرار مي‌دهد بسيار مهم است. نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد که تلاش جهت ارزيابي درست قيمت، منجر به راهنمايي مديران براي تعيين قيمت مناسب و سودآور مي‌شود. عوامل دروني خاص که در اين تحقيق بررسي شدند شامل ظرفيت مورد استفاده شرکت، نرخ سهم بازار و ساختار هزينه داخلي، بوده است و از جمله عوامل بيروني نيز مي‌توان به توجه خريداران به قيمتهاي شرکت اشاره کرد.

3 – تبادل اطلاعات در اينترنت و قيمت‌گذاري
در اين قسمت مشخص مي‌شود که چگونه افزايش تبادل اطلاعات مي‌تواند استراتژي قيمت‌گذاري را اثربخش کند. تحقيقات نشان مي‌دهد که افزايش مشتريان يک مرکز درماني به سبب کسب اطلاعات بيشتر از مشتريان نهايي مرکز در مورد نحوه ارائه خدمات و برنامه‌ريزي جهت کسب رضايت آنها بوده است. گسترش همه‌جانبه بازار به واسطه مشتري‌مداري است و سنجش درست ميزان عرضه و تقاضا در بازار و پيش‌بيني درست رفتار مصرف‌کنندگان نيز ابزار رقابت در بازار است. در اين مدل حق انتخاب با مصرف‌کننده است و اطلاعات لازم درخصوص قيمت به‌صورت شفاف در اختيار او قرار مي‌گيرد. دسترسي به اطلاعات لازم توسط مصرف‌کنندگان در بازاريابي صنعتي پديده جديدي است که تاثير چشمگيري بر قيمتها و هزينه‌ها دارد.

4 – نمايشگاه معکوس اينترنتي و قيمت‌گذاري
بااستفاده روبه افزايش اينترنت از دهه‌هاي 1990 تاکنون فرايند حراجي و يا همان نمايشگاه معکوس به‌طرز چشمگيري افزايش يافته است. نتايج يک تحقيق نشان مي‌دهد که پژوهشگران به يک نظر واحد درباره توازن بين ارزش و سود کمتر، در مقابل از دست دادن روابط بلندمدت و پايدار با عرضه‌کنندگان دست يافتند. ولي هنوز تاکنون تحولي چشمگير و کامل در حوزه اقتصاد و مديريت رخ نداده است که راه را براي طراحي دوستانه يک حراجي معکوس باز کند.
در نمايشگاه معکوس خريدار درخواست قيمتش را که در آن جزئيات نيازمنديهاي او مشخص است به بازار ارائه مي‌کند. فروشندگان نيز قيمت پيشنهادي را که شامل قيمت موردنظر و ديگر جزئيات مثل روشهاي پيشنهادي را آماده و ارائه مي‌کنند. معمولا خريداران براي انتخاب کالاهاي مختلف چندين معيار مانند قيمت، کيفيت، تاريخ تحويل و نحوه پرداخت دارند. در حال حاضر اين مراحل توسط اينترنت صورت مي‌گيرد. فرايند حراجي اينترنتي تفاوت زيادي با فرايند خريد کالا در بازار دارد. مثلا قابليت دسترسي به خريداران بيشتر از طريق کاهش زمان سفارش و دريافت کالاي صنعتي و کاهش هزينه‌هاي حمل ونقل. ايده امکان طراحي يک حراجي اينترنتي براي سرمايه‌گذار بلندمدت از طريق کمک مالي به شرکا و يا پرداخت مقداري وجه نقدي به افرادي که در مناقصه برنده نشده‌اند، از جمله راهکارهايي است که به روابط بهتر و بلندمدت‌تر با مشتريان صنعتي منجر خواهد شد.

5 – برنامه‌ريزي قيمت‌گذاري استراتژيک
برنامه‌ريزي تعيين قيمت يکي از موضوعاتي است که در بازاريابي صنعتي کمتر مورد توجه قرار گرفته است. به‌طور سنتي قبل از هرگونه توجهي به قيمت‌گذاري، تاکيد روي توسعه محصول، استراتژي تبليغات و شکل کانال توزيع است که نتيجه نامطلوب اين امر، تعيين قيمت، بدون درنظرگرفتن عوامل هزينه‌زايي که در تصميمات نهايي موثرند، است. توسعه و ايجاد يک طرح برنامه‌ريزي قيمت نيازمند اين است که يک شرکت اهداف اجرايي و دست‌يافتني مشخص شده و يا يک روش عملکرد مناسب و مطلوب، و يا يک استراتژي عملياتي و در نهايت روشهاي بازبيني و کنترل برروي فرايند توليد محصولات خود داشته باشد و برنامه با ديگر فعاليتهاي درگير در تعيين قيمت بازار هماهنگ باشد که شامل تجزيه و تحليل فرصتهاي بازار، تحقيق و انتخاب بازار نهايي، طراحي استراتژي بازاريابي و سازماندهي است. اما هميشه طراحي يک برنامه تعيين قيمت کار ساده‌اي نيست.
دو مشکل اصلي در عدم ايجاد يک برنامه قيمت‌گذاري مناسب عبارتند از:
1 – نبود درک اين موضوع که قيمت‌گذاري به‌شدت به ديگر آميخته‌هاي بازاريابي وابسته است.
2 – مشکل بودن اجراي يک برنامه قيمت‌گذاري مناسب.
توسعه برنامه قيمت‌گذاري، مي‌تواند به‌عنوان يک هدف در هر سازمان مدنظر باشد. به‌طور کلي يک برنامه قيمت‌گذاري بايد شامل موارد زير باشد:
1 – استراتژي قيمت‌گذاري ويژه هر شرکت و محصولات آن شرکت.
2 – آناليز وضعيت قيمتهاي رايج بازار و وضعيت رقبا و قيمتهاي آنها.
3 – تجزيه و تحليل نقاط ضعف و قوت و همچنين فرصتها و تهديدات از بازارهايي که شرکت در آن فعاليت مي‌کند.
4 – استراتژي قيمت‌گذاري که شرکت معمولا در بازار هدف خود استفاده مي‌کند.
5 – مکانيزم نظارتي که بتوان در نشان‌دادن نتايج موردانتظار در دوره زماني موردنظر شرکت، از آن هم استفاده کرد.
6 – برنامه‌هاي قيمت‌گذاري بايد در جهت دست‌يافتن به اهداف قيمت‌گذاري مناسب شرکت باشد.
7 – اهداف قيمت‌گذاري بايد بر پايه استراتژي قيمت‌گذاري شرکت تعيين شود.

برنامه قيمت‌گذاري
يک مدل برنامه قيمت‌گذاري براي گسترش و توسعه نيازمند همکاري با قسمتهاي مختلفي از شرکت است. سه پيش‌نياز برنامه قيمت‌گذاري مناسب وجود عواملي به‌شرح زير در سازمان است:
- داشتن هدف اصلي و درک صحيح از مشتريان و روند بازار.
- دارابودن يک فرايند مديريتي عمل‌گرا براي توسعه و اجراي برنامه قيمت‌گذاري.
- انجام يک برنامه قيمت‌گذاري صحيح که تمايل به تعهد در فرايند قيمت‌گذاري داشته باشد.
محققان معتقدند که براي داشتن يک برنامه قيمت‌گذاري مناسب براي شرکت بايد 7 مرحله اصلي و اساسي پشت سر گذاشته شود (دلان و سيمون، ص 326).
مرحله اول- داشتن يک خلاصه از استراتژيهاي قيمت‌گذاري:
خلاصه، شامل يک توصيف کلي از قسمتهاي مختلف سازمان است و يک بيانيه قيمت‌گذاري که اهداف و استراتژي شرکت را به‌صورت شفاهي بيان مي‌کند و تمايل دارد براي مدير اين نکته را بديهي سازد که چگونه شرکت مي‌تواند قيمت‌گذاري خود را برمبناي اهداف سالانه خود بيان کند.
مرحله دوم – بررسي وضعيت قيمت‌گذاري فعلي شرکت:
در اين مرحله جزئياتي از سياستهاي قيمت‌گذاري کلي شرکت تعيين مي‌شود.
مرحله سوم – قيمت‌گذاري برمبناي تجزيه و تحليل نقاط ضعف، قوت، تهديدات و فرصتها:
در اين مرحله قيمت براساس تجزيه و تحليلي که بسيار کلي و جامع است صورت مي‌گيرد. تعيين نقاط قوت در توانمندسازي شرکت براي حفظ سهم بازار و موقعيت سودآور بسيار مهم است.
مرحله چهارم – تعيين استراتژي قيمت‌گذاري:
اين قسمت اشاره به اين موضوع دارد که بايد بازار هدفي که قرار است استراتژي قيمت‌گذاري براي آنها تعريف شود مشخص و نوع استراتژي نيز با دريافت اطلاعات از ساير سيستمهاي سازمان تعيين شود.
مرحله پنجم – تعيين اهداف قيمت‌گذاري:
در اين قسمت بايد هدف از قيمت‌گذاري مشخص شود. اين مطلب مي‌تواند بدين‌گونه مشخص شود که نرخ بازگشت سرمايه در سال آتي چقدر باشد؟ نرخ نفوذ در بازار چند درصد تعيين شود؟
مرحله ششم – مشخص‌کردن برنامه قيمت‌گذاري:
اين قسمت مي‌تواند شامل توصيف محصولات خاص و يا خطوط توليد محصول باشد که هردو با نوسانات قيمت مي‌تواند افزايش و يا کاهش يابد.
مرحله هفتم – کنترل قيمت و بازنگري آن
قدم نهايي ايجاد مجموعه اقدامات کنترلي براي موفقيت قيمت‌گذاري است. کنترل مي‌تواند هفته به هفته و يا ماه به ماه بر بازار هدف، سود کالا، سهم بازار صورت گيرد.

تيجه‌گيري
لازم است که مديران امروز مساله قيمت‌گذاري و تعيين قيمت را به‌عنوان يک مرحله استراتژيک و نه به‌عنوان يک تصميم خودکار و سريع مدنظر داشته باشند. نداشتن يک استراتژي مناسب قيمت‌گذاري مي‌تواند به فروش کمتر، از دست دادن مشتري، سهم بازار کمتر و کاهش سود منجر شود.
براي داشتن استراتژي مناسب و دستيابي به سود بيشتر نياز به تغيير فرهنگي در سازمان است. امروزه ضرورت تعيين قيمت مناسب براي مديران به‌عنوان برنامه استراتژيک مطرح شده است.

منابع
1 – KOTLER 2002 "PRINCIPAL OF MARKETING – TEN THE EDITION.
2 – RICHARD LANCIONI 2005 "PRICING ISSUES IN INDUSTRIAL MARKETING.
3 – RICHARD LANCIONI 2004 "A STRATEGIC APPROACH TO IN DUSTRIAL PRODUCT PRICING.
4 – CHRISTOPHER, M, G (2005) SUPPLY CHAIN COST MANAGEMENT & VALUE – BASED PRICING.
5 – DOLAN. R & SIMON, (1996) POWER PRICING HOW MANAGING PRICE TRANSFORMS THE BOTTOM LINE.

الزامات توسعه مارپیچی محصول

عنوان مقاله: الزامات توسعه مارپیچی محصول

موضوع: مدیریت صنعتی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 191

چکیده: هر فرایند عملیاتی متاثر از رویکردی است که شامل پیش فرضهایی در زمینه چگونگی انجام و نتایج آن فرایند است. در این بین، فرایند توسعه محصول از این امر مستثنی نیست.در حال حاضر شاهد جایگزینی مفروضات جدید توسعه محصول با پارادایم‌های پیشین هستیم، به گونه ای که هم اکنون برخی از صنایع، مفروضات جدیدی را پذیرفته و رویکردی متفاوت را برای توسعه محصول اتخاذ کرده‏اند.  پیاده سازی رویکردهای جدید و فرایندهای اجرایی آنها مستلزم فراهم بودن برخی از الزامات است.الزاماتی که در صورت فراهم نبودن آنها، جایگزینی نگرشها و پیاده سازی روش جدید از کارآمدی مناسبی برخوردار نخواهد بود.

مقدمه
سالیان متمادی مزیت رقابتی سازمانها در فرایند تولید نهفته بود، اما امروز توانمندی در توسعه محصول، یکی از قابلیتهای مزیت آفرین محسوب می شود؛ به گونه‏ای که بسیاری از سازندگان تراز اول جهانی با واگذاری امر ساخت و معطوف شدن بر مدیریت طراحی و توسعه محصول و خدمات، رقابت در عرصه جهانی را پیش می برند.
با پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی، تکیه بر رویکردهای سنتی نمی‌تواند تداوم رقابتی بودن در عرصه طراحی و توسعه محصول را تضمین کند. تغییرات سریع در عرصه‏های مختلف تکنولوژیک و نیزخواستها و نیازهای مشتریان ضرورت درک مفروضات جدید توسعه محصول و فرایند شکل گرفته بر اساس این مفروضات را موجب شده است.
در حال حاضر در اغلب صنایع رویکرد توسعه و تحویل تکاملی، جایگزین رویکردهای سنتی می شود و نتایج مناسب قابل ملاحظه‏ای پدید می آورد. با این حال این جایگزینی نیازمند پدید آمدن برخی الزامات و مکانیزم‌هاست. در این نوشتار تلاش شده تا ضمن تشریح الگوهای سنتی و جدید توسعه محصول الزامات پیاده‌سازی آنها به تصویر درآید.
رویکرد سنتی
در نگرش سنتی که سالیان متمادی رویکرد غالب در مدیریت توسعه محصول بوده است، تلاش می‏شود تمامی قابلیتهای تعریف شده‏ مورد نظر مشتریان در همان نسخه اول گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهایی بر آن در نسخه‏های بعدی اعمال شود. این امر از طریق فرایندی اتمام پذیر و منقطع صورت می‏پذیرد.پس از تحویل محصول، پروژه پایان یافته تلقی می‏شود و تنها در صورت نیاز پروژه‏ای جدید با مشخصاتی دیگر تعریف می‏شود.
فرایندهای شکل گرفته برای پیاده سازی این رویکرد متاثر از چنین تلاشی است. فرایندهای آبشاری و P3I فرایندهای غالب برای اجرای استراتژی سنتی‌اند اگرچه می توان فرایندهای دیگری را نیز برشمرد.
در فرایند توسعه آبشاری به تبع خاستگاه فکری آن تلاش می شود، بسیاری از عناصر مهم مورد نظر یک محصول در تعریف و توسعه آن مورد نظر قرار گیرد. ویژگی بارز فرایند آبشاری آن است که الزامات سیستم در آغاز مرحله طراحی تنظیم می‏شوند. پس از ارائه نسخه اول ممکن است اقداماتی برای بهبود آن صورت پذیرد، اگرچه بسنده کردن به همان نسخه اولیه محتمل است. الگوی آبشاری شامل فعالیتهای تعریف مسئله، امکان‌سنجی، تحلیل نیازها و الزامات،طراحی، پیاده‏سازی و آزمایش، یکپارچه سازی و آزمایش نصب و آزمایش، نگهداری و مرور، به صورت پشت سر هم با امکان بازگشت به مرحله اول و بدون طرح ریزی دقیق و از پیش تعیین شده برای ارتقاهای بعدی است. فرایند آبشاری در صورت وجود شرایط زیر از کارایی برخوردار است:
- نیازها و الزامات طرح محصول، پیش از اجرای آن قابل شناسایی هستند.
- در تعریف الزامات هیچ ریسک تعریف نشده‏ای در نظر گرفته نمی شود. ( ریسک‏های مربوط به فناوری،هزینه زمانبندی، قابلیت‏های سازمانی و غیره).
- ماهیت الزامات پس از تنظیم آنها در مراحل آغازین تغییر چندانی نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملیاتی.
- الزامات با تمامی انتظارات ذی‌نفعان کلیدی سیستم و نیز محدودیتهای خارجی سازگار است.
- زمان کافی برای پیشروی پیاپی، پیش از نیاز مشتری به محصول، وجود دارد.
قطعا فرایند آبشاری برای سیستم‌هایی که با مفروضات آن در تناقض‌اند، نمی‌تواند مفید واقع شود. سیستم‌های مهندسی پیچیده و وسیع دارای تناقضات ذاتی با فرایند آبشاری‌اند. نمونه هایی از این تناقضات را در صنایعی که با پیچیدگیها و تغییرات فناوری و نیازمندیهای مشتریان مواجه‌اند، می‏توان مشاهده کرد.
فرایند توسعه از پیش تعریف شده محصول (Pre-Planned Product Improvement)، ابزار دیگری برای پیاده‏سازی استراتژی سنتی توسعه و تحویل است. در این فرایند نخستین محصول طی فرایندی آبشاری توسعه می‏یابد، با این تفاوت که برای ارتقاهای بعدی، طرح ریزی دقیق و از پیش تعریف شده‏ای صورت می‏پذیرد.محصول ابتدایی به عرصه عملیات وارد می‌شود و سپس در زمانی دیگر محصول ارتقا می یابد. (شکل1 ) ارتقاها نشانگر تغییرات در طرح است: با این حال تغییر اساسی در ساختار محصول صورت نمی‌پذیرد. در این فرایند متولی توسعه محصول پیشاپیش از چگونگی و شمایل محصول کامل شده، که محصول از پیش طرح‌ریزی شده نیز نامیده می‏شود، آگاه است.
 
رویکرد سنتی با وجود برخی از مزایا دارای نواقص فراوانی است، از جمله می‌توان به مواردی که در پی آمده، اشاره کرد:
_ عدم انعطاف پذیری و چابکی در برابر تغییرات انقلابی
ظهور یک فناوری و یا تغییر اساسی در ترجیحات مشتریان، می تواند موجب ناکارآمدی سیستم‌های پیشین شود و شرکتهایی را که بر فناوریها و برآوردن نیازهای پیشین مشتریان اصرار دارند، به زیر کشد.رویکرد سنتی نشان داده است که از چابکی و انعطاف پذیری لازم برای مواجهه با تغییرات اساسی برخوردار نیست، چراکه تنها در مواردی که تغییرات خطی‌اند، قابل اتکاست.
_ عدم تطابق برخی از برنامه های توسعه محصول با منابع و فناوریهای موجود
در رویکرد سنتی مشخصات مورد نظر برای محصول آتی غالبا با منابع در دسترس ومیزان بلوغ فناوریها تطابق ندارد به گونه‏ای که خود مانعی برای تعریف جسورانه مفاهیم محصول می‏شود.
_ هزینه و زمان بسیار
تجربه به کارگیری رویکرد سنتی، بیانگر تحمیل هزینه بسیار و گاه بی‏نتیجه ماندن پروژه های توسعه محصول است. صرف زمان زیاد در هنگامی که تسریع در توسعه و تحویل محصول به مشتری یک امتیاز رقابتی محسوب می شود، رویکرد سنتی را دچار چالش می‏کند. طولانی شدن زمان توسعه محصول ممکن است به محصولی بینجامد که به هنگام به ثمر رسیدن، موضوعیت خود را از دست داده است.
_ عدم تطابق میان نیازمندیهای مشتریان و قابلیتهای ارائه شده
در بسیاری از موارد شاهد توسعه محصولاتی هستیم که ممکن است با خواسته مشتریان هماهنگی نداشته باشند به گونه‏ای که در برخی موارد ، قابلیتهایی در محصول گنجانده می شوند که نه تنها مورد نیاز مشتری نیست، بلکه مشتری از دریافت آنها پرهیز می‏کند.

رویکرد توسعه و تحویل تکاملی و فرایند توسعه مارپیچی
در تلاش برای رفع نواقص رویکردها و فرایندهای سنتی رویکرد توسعه و تحویل تکاملی (Evolutionary Acquisition) پدید آمده است. در رویکرد تکاملی چند فعالیت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهای توسعه‏ای بسیار کوچکتر تقسیم می‏شود.
در رویکرد تکاملی، ابتدا قابلیتها و نیازمندیها، اولویت بندی شده و قابلیتهای محوری عملیاتی، شناسایی و در گامهای متعدد دسته‏بندی می‏شوند. هرگام خود مجموعه‏ای از قابلیتهای اولویت‏بندی شده را دربر می‏گیرد. در گام نخست تنها قابلیتهای محوری عملیاتی هرچه سریعتر پدید می آید و در اختیار کاربر قرار می‏گیرد و ضمن لحاظ کردن سایر قابلیتها، برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخیر می‏افتد.
در نهایت، گامهای صعودی سطحی از قابلیت را پدید می‏آورند که در فرایند سنتی قابلیت کامل نامیده می‏شود (شکل 2).قابل توجه است که هر گام بایستی بخشی از نیازهای تعریف شده کاربر را برآورده سازد.چند گام بعدی ممکن است به طور نسبی معلوم باشند، اما گامهای دورتر، و به تبع آن، قابلیتهای آن گامها، امکان دارد نامشخص باشند. الزامات گامهای آتی بستگی فراوانی به بازتعریف مستمر الزامات از طریق بازخورد دریافتی از کاربران و نیز بلوغ و آماده بهره‏برداری بودن فناوری دارد.
گامهای پس از گام اولیه، فرایند توسعه را اصلاح می کنند و نیز قابلیتهای جدیدی را که پشتیبان الزامات عملیاتی سیستم هستند عرضه می‏دارند. همچنین فرصتهایی را جستجو می‏کنند تا فناوریهای جدیدی را برای کاهش هزینه‏ها و بهبود قابلیت‏های موجود در محصول، قرار دهند.
 
فرایند توسعه مارپیچی فرایند مناسبی برای پیاده سازی استراتژی توسعه و تحویل تکاملی است. ( شکل 3) فرایند توسعه مارپیچی فرایندی تکرار پذیر برای توسعه مجموعه‏ای از قابلیتهای تعریف شده در هر گام است .
مارپیچ در اینجا به معنای مجموعه‏ای از فعالیتها ( شامل اقدامات اجرایی از قبیل: بازنگری در خواستها و نیازهای مشتریان و نیز فناوریهای موجود در مرحله طراحی،ساخت،امتحان و ارزیابی و تحویل) است که تا شکل‏گیری قابلیت تعریف شده در یک گام، تکرار می‏شوند.
هر مارپیچ منتهی به تصمیمی می‏شود که مفهوم یا پدید آوری محصول را متاثر می سازد.این تصمیم می‏تواند منجر به تداوم فرایند مارپیچی برای پدید آوردن مفهوم و یا محصول اولیه ،عرضه محصول برای عملیات و توقف فرایند شود. تصمیم‏گیری در مقاطع زمانی بررسی صورت می پذیرد.
زمانهای بررسی، مقاطعی از زمان هستند که در آن بنا بر فعالیتهای تعریف شده در هر مارپیچ به بررسی و اعتباردهی و روایی نتایج هر فعالیت مانند شناسایی الزامات پرداخته می‏شود.
در یک مارپیچ، طراحان، یک ایده و تصویر از هدف نهایی دارند، اما هر مارپیچ می‏تواند تغییر کند؛ بنابراین کاملا از پیش طرح ریزی شده نیست. مارپیچهای بعدی بر اساس میزان موفقیت مارپیچهای پیشین تغییر اولویت نیازمندیها، بازخورد عملیات واقعی، تغییر بودجه و نیز سرعت توسعه محصول شکل می‏گیرند.
صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپیچی است. برای نخستین بار توسعه مارپیچی در توسعه نرم افزارهای رایانه‌ای مورد توجه قرار گرفت تا میزان انطباق الزامات با نیازهای کاربران افزایش یابد و نیز موجب تطابق بیشتر نرم افزارها با تغییرات سیستم عاملها،رویکردهای برنامه نویسی و تحولات سخت افزاری شود. شکل (3) بیانگر متدولوژی توسعه مارپیچی در صنعت نرم افزارنویسی است.
همانگونه که در شکل (3) مشاهده می‌شود در نخستین مارپیچ، نمونه اول نرم‌افزار، پس از شناسایی الزامات، طراحی مفهومی، طراحی تفصیلی، پیاده‌سازی و آزمون و تحلیل ریسک پدید می آید. فعالیت تحلیل ریسک یکی از ویژگیهای اساسی فرایند توسعه مارپیچی است که در هر مارپیچ پس از پیاده سازی و آزمون صورت می پذیرد.در مارپیچهای بعدی نمونه های دوم و سوم به همین ترتیب شکل می‌گیرند. در رویکرد سنتی تلاش می شد تمام قابلیتها در همان نسخ اولیه محصول کامل شوند. در رویکرد جدید ارتقای برخی از قابلیتهای پیشین در مارپیچهای بعدی مورد نظر است.
توسعه مارپیچی محصول، در صنعت نرم‌افزار منحصر نمانده و توانسته است‌، راهی به سایر حوزه ها نیز پیدا کند.از جمله مهمترین بخشها که از این رویکرد استقبال کرده است صنایع نظامی است.
میلیاردها دلار صرف سیستم‌هایی می‏شود که هزینه توسعه آن بیش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهایت انتظارات را برآورده نساخته است.توسعه و تحویل تکاملی، استراتژی مرجح صنایع برخی کشورها برای مواجهه با چنین واقعیاتی است.
(شکل 4) نشان می‏دهد که دفاتر توسعه محصول چگونه در صنایع کشورهای غربی، رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی را برای بهره‏گیری در توسعه محصولات بازتعریف کرده‏اند.
در اقتباس از رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی، قابلیتهای مورد نیاز شکسته و در مارپیچهای اول مهمترین قابلیتهای محوری عملیاتی مورد نیاز نیروهای عملیاتی فراهم می شوند. مجموعه‏ای از فعالیتهای طراحی مفهومی، توسعه محصول و تولید در هر مارپیچ تا زمان شکل‏گیری قابلیت مورد نظر تکرار خواهد شد.
 
 
الزامات
در اغلب صنایع، توسعه محصولات همچنان با تکیه بر رویکرد سنتی از شانس بیشتری برخوردار است، به گونه‏ای که تمامی قابلیتهای مورد نیاز مشتریان، در صورت شناسایی درست، در همان مراحل ابتدایی طراحی مفهومی لحاظ شده، در برخی از موارد، امکان بهبود محصول در نسخه‏های دیگر در نظر گرفته می‏شود. برقرار نبودن برخی از الزامات و مکانیزمهای لازم موجب دشوار شدن جایگزینی رویکرد جدید شده است.
1 . درک اساس رویکردهای سنتی و جدید
در صورت نیاز به تغییر و مهندسی مجدد یک فرایند، لازم است پیش از هر عمل دیگری، مفروضات و رویکردی که اکنون بر فرایند اعمال می شود، شناسایی و شفاف شود. مهندسی مجدد فرایند آنگاه از توفیق برخوردار خواهد بود که ریشه‏ها و مفروضات فرایند کنونی را کشف کرده بر اساس آن تغییر اساسی در آن فرایند را محقق سازد.
برای پیاده سازی رویکرد توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، درک و اشاعه مفروضات اساسی آن و اینکه این رویکرد چه نگرشی را جایگزین دیدگاههای پیشین خواهد کرد ضروری است.بدیهی است که تا زمان اقناع کافی دست اندرکاران کلیدی، مقاومتهایی صورت می گیرد که ناشی از عدم دریافت صحیح از رویکرد جدید و مخاطرات پیش بینی نشده پیاده سازی آن است. افراد درگیر در فرایند توسعه محصول بایستی دریابند که در توسعه تکاملی و فرایند مارپیچی، تمامی قابلیتها و ارزشهای مورد نظر مشتری در نسخه‌های اولیه گنجانده نخواهد شد، بلکه لازم است تا با اولویت بندی و طرح گامها در مارپیچهای مختلف، قابلیتها را توسعه دهند.
2 . پذیرش فرض غیرخطی بودن تغییرات محیطی
در حال حاضر تغییرات در بسیاری از حوزه ها از حالت خطی در سالیان پیشین به حالتی غیر خطی تبدیل شده است، به گونه‏ای که پیش‏بینی بلندمدت تحولات آتی از اعتبار برخوردار نیست. پذیرش غیرخطی بودن تغییرات محیطی یکی از الزامات پیاده سازی رویکرد جدید طراحی و توسعه محصول است؛ چراکه تداوم خطی پنداشتن تغییرات پیامدهای ناگواری را برای تصمیم‌گیران به همراه خواهد داشت.
تغییرات اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی و تکنولوژیک در جو کلان شرکتها اتفاق می افتند و نیازهای مشتریان و ارزشهای مورد نظر آنها تحت تاثیر تغییرات محیطی به طور مستمر تغییر می‌کنند.
 
 
همچنین هر روز شاهد تغییرات تکنولوژیک بویژه در حوزه های رایانه و الکترونیک،مواد و ... هستیم که موجب می‌شود تا بسیاری از ایده ها و نوآوریها عمر طولانی نیابند و در زمانی کوتاه جای خود را به ایده و فناوری دیگری دهند.از این رو یکی از مهمترین پیش فرضهای پیاده سازی این رویکرد، درک سرعت تحولات و پذیرش غیرخطی بودن تغییرات است.
فرایند مارپیچی اگرچه در صنعت نرم‌افزار شکل گرفته و در صنعت نظامی رشد یافته است، با این حال در هر موردی که نیاز به برنامه ریزی در محیط‌های بسیار متغیر باشد، قابل بهره برداری است.
-3 سازماندهی و تشویق کار گروهی
رویکرد سنتی بر نگرش بخشی و فردگرایی تاکید دارد و این در حالی است که پیاده سازی و اجرای رویکرد تکاملی نیازمند تعامل گسترده کاربران طراحان و سازندگان است. مناسب است از ابتدا کاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و ... در طرح مسئله و نیاز عملیاتی خویش حضور یابند.
تقویت روحیه کار گروهی و سازماندهی تیم‌های متشکل از کاربران، طراحان و سازندگان از جمله اقدامات اساسی در اجرایی نمودن فرایند مارپیچی است. در جوامع و سازمانهایی که کارگروهی تشویق نمی شود و روحیه فردگرایانه در آنها حاکم است، پیاده سازی رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی امری دشوار است. بهره‌گیری از نظامهایی مانند: مهندسی همزمان و طراحی برای تولید (DFM) که تعامل مداوم افراد درگیر در استفاده، توسعه و خدمات آتی محصول را تشویق می کنند، در فرایند مارپیچی می‏توانند مثمر واقع شوند.
4 . مکانیزم شناسایی نیازها، بازخور و تعامل مداوم با مشتری
اگر هم مشتری، هم تولید کننده با فرایند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتری با هم برقرار می کنند و هر یک وظیفه و حقوق خودش را بهتر درمی‌یابد و بهتر می تواند بر جریان تولید، نظارت داشته باشد.
مانند بسیاری از شیوه های جدید مدیریت، ارتباط موثر با مشتریان در فرایند مارپیچی نیز یک اصل پذیرفته شده است.از آنجا که در هر مارپیچ (شکل 3) تنظیم و بازبینی نیازمندیها و قابلیتهای مورد توجه مشتریان، صورت می پذیرد، وجود مکانیزمی برای شناسایی نیازها و تعامل مداوم و دریافت درست بازخورد در زمانهای تحلیل ریسک و ارزیابی عملکرد ضرورتی اجتناب ناپذیر است. قابل توجه است که شناسایی و اولویت بندی بدون و یا با کمترین میزان برقراری ارتباط موثر با کاربران، حاصل رجحان تفکر ساخت و تولید بر مدیریت محصول و مشتری است در حالی که مدیریت ارتباط با مشتری در رویکرد تکاملی و فرایند مارپیچی بر مدیریت ساخت، ترجیح داده می شود.
5 . تنظیم سند نیازمندیها
رویکرد توسعه مارپیچی نیازمند تدوین سند نیازمندیهای هر مارپیچ است که در آن کاربران ضمن تشریح نیازمندیها و الزامات تاکتیکی و قابلیتهای مورد نظر خود در هر گام، تضمین می‏دهند که در آغاز، چیزی کمتر از سیستم جامع را مطالبه کنند. برای تسریع در توسعه محصول، لازم است از میزان انطباق محصول نهایی با نیاز کاربر اطمینان حاصل شود. بایستی کاربر را پیرامون اینکه در همان مراحل اولیه تحویل تمامی نیازمندیهایش برآورده نخواهد شد توجیه کرد.بدین ترتیب لازم است توافقی در خصوص محتویات هر گام مارپیچی حاصل شده، سپس مستندات لازم سازماندهی شود.
مشتریان، نسخه ابتدایی را می آزمایند در عملیات واقعی به کار می‏گیرند و می‏دانند که تمامی نیازهای آنها را برآورده نمی‏سازد. اما محصول، یک یا چند قابلیت از پیش توافق شده را به طور کاملا عمیق پوشش می‏دهد. نوشتن اسناد نیازهای عملیاتی، در آغاز دشوار است. این عمل اغلب دچار طرح نیازهای ناتمام و یا غیرواقع بینانه است. این امر باعث تاثیر بر برنامه زمانی، رضایت مشتری و نیز هزینه می‏شود. تجربه نشان داده است که اصلاح سیستم نهایی برای برآوردن نیازهای کاربر بسیار دشوار است. با این حال مارپیچها می‏توانند در صورت وجود انعطاف پذیری، تغییرات را اعمال کنند. انعطاف‏پذیری یکی از نقاط قوت توسعه مارپیچی است.
6 . مدیریت فناوریها
توفیق در توسعه تکاملی و مارپیچی مستلزم دسترسی به فناوریهای به بلوغ رسیده در زمان اجرای هر مارپیچ است. سرعت تغییر فناوریها روز افزون شده است. ناآگاهی پیرامون دوره عمر فناوری کنونی مورد استفاده برای یک قابلیت، می‌تواند عواقب ناگواری را متوجه سازمان کند. در فرایند مارپیچی در پایان هر مارپیچ لازم است تا فناوریهای گنجانده شده برای قابلیتها، بازبینی شوند و با رصد فناوریهای جدید و در دسترس، بهبود یابند. از این رو سازمانها برای توفیق در پیاده سازی فرایند توسعه مارپیچی نیازمند برپایی مکانیزمی برای رصد دایم و نیز مدیریت درست کسب و انتقال تکنولوژیهاست. چنین مکانیزمی موظف به ارزیابی بلوغ و ضعفها و قوتهای فناوریها، پیش بینی و چگونگی کسب و انتقال آنها است.
7 . توسعه سیستم تحلیل ریسک
تحلیل ریسک هر مارپیچ، فعالیتی است که متمایز کننده فرایند توسعه مارپیچی از سایر فرایندهاست. در زمان پایان هر مارپیچ، تحلیلی اساسی صورت می گیرد تا ضمن بررسی میزان انطباق قابلیتهای محصول پدید آمده با نیازها و الزامات مشتریان، فناوریهای قرارگرفته در محصول نیز مورد بازبینی قرار گیرند تا از به روز بودن آنها اطمینان حاصل شود و زمینه‌های جایگزینی فناوری پیشین، با فناوری جدید برای قابلیت مورد نظر فراهم شود.
در این بین، نیاز به مکانیزمی است تا با بررسی موارد یاد شده در پایان هر مارپیچ تصمیم به ادامه ، توقف و یا اصلاح فرایند توسعه محصول را هدایت کند.
نتایج مکانیزم‌های بازخورد و تعامل با مشتری و نیز رصد تحولات بویژه تغییرات فناوریها، خود بخشی از اطلاعات مورد نیاز سیستم تحلیل ریسک را فراهم می سازند. بنابراین در توسعه سیستم‌ها و مکانیزم‌های یاده شده، بایستی چگونگی تعامل آنها مورد توجه قرار گیرد.
نتیجه گیری
با توجه به ضرورت کنترل ریسک فناوری و تغییرات نیازمندیهای مشتریان و نیز مدیریت هزینه و زمان، لازم است تا در اتخاذ رویکرد توسعه و تحویل محصول بازنگری اساسی صورت پذیرد. برخی صنایع، در بهره گیری از رویکردهای جدید توفیقات بسیاری را نصیب خود کرده اند که این توفیقات آنان را به طرح هر چه بیشتر محصولات آتی بر اساس نگرش توسعه و تحویل تکاملی سوق داده است.
پیاده سازی رویکرد تکاملی و توسعه مارپیچی زمانی از سهولت بیشتری برخوردار است که زمینه‌ها و الزامات اولیه آن شناسایی شود و فراهم آید. پیش از هر چیز بایستی مفاهیم آن بخوبی شناخته شود و با ایجاد مکانیزم‌هایی برای مدیریت تعامل با مشتری، مدیریت کارگروهی، مدیریت فناوریها و مکانیزم ارزیابی ریسک، تکمیل شود.

منابع:
1. "Deffense Acquisitions، Future Combat Systems Challenges and prospects for succes"،US Government Accountability Office (Gao)
2. Farr John V،Multitiered Approach to Army Acquisition، Deffense Acquisition Review Journal
3. Frakas Kenneth، "Evolutionary Acquisition Strategies and Spiral Development process"، PM July-Auguest 2003
4. Feicket Andrew ، "The Army"s Future Combat System Background and issues for congress" ، Library of congress ،April 2005

مدیریت فناوری یک رویکرد فرایندی

عنوان مقاله: مدیریت فناوری یک رویکرد فرایندی

موضوع: مدیریت فناوری

منبع: JOURNAL OF ENGINEERING MANUFACTURE

چکیده: رویکرد سنتی مدیریت فناوری بر تحقیق و توسعه (R&D) متمـرکز شده و عمدتـا طبق یک مدل خطی به نوآوری، طراحی و توسعه مـــــی پردازد. در این شیوه محصولات تولیدی به مثابه منبعی مطمئن، تضمین کننده مزیت رقابتی موسسه قلمداد می شوند. طی سالهای اخیر، شرکتهای تولیدی به جایگزین کردن عملیات جاری سازمان و ساختارهای سلسله مراتبی با رویکردهای فرایندی در فعالیتهای عملیاتی و فراینـــد تصمیم گیری مبادرت ورزیده اند. رویکردهای اخیر می توانند در انعطاف پذیری ساختار سازمانی و نیز تسهیل فعالیتهای سازمان موثر باشند. از سوی دیگر، قادر هستند تا فعالیتهای به مراتب شفاف تری را در ارتباط با مشتریان ترتیب داده و کارکنان بیشتری را در فعالیتها سهیم کنند. در این مقاله، بین دیدگاه سنتی در مدیریت فناوری مدیریت تحقیق و توسعه، ابداع و معرفی محصول (جدید) و توانمندیهای استراتژیک باتوجه به منابع اقتصادی پیوند برقرار شده است.

مقدمه
طی دهه گذشته تلاشهای بسیاری به منظور شناسایی عوامل موثر در سیستم های تولیدی و درک تاثیر آنها صورت گرفته است. در اوایل سالهای دهه 1980، تاکید اصلی بر روبات ها، سیستم های تولید منعطف و تولید یکپارچه رایانه ای معطوف شـده بود و غالـب سرمـایــه گذاریهای صورت گرفته در این زمان بر روی فناوریها مایوس کننـده بودند. این امر نه فقط به خاطر زیرساختهای ضعیف در فناوری بلکه به دلیل عدم فهم چگونگی برقـــراری ارتباط بین فناوری و نیازهای کسب و کار نیز بود. در این اواخر مدل های مختلف تولید «ناب» از قبیل کیفیت، کنترل تولید و لجستیک سازمانی به منظور حل مشکل مورد توجه قرار گرفته اند. امروزه درک فناوریهای مـــوجود و فناوریهای جدید و بهره برداری سریع از آنها مطابق با استراتــژی های شرکت از عمده ترین مفاهیم مطروحه در مدیریت فناوری است. رهیافتی که این مقاله به دنبال تبیین آن است در هم آمیختن مولفه های تفکر سنتی مدیریت فناوری با تکنیک های طراحی و تحلیل فرایندهای سازمانی و تدوین ایده های رقابتی نوظهور ناشی از این تلفیق است. مدل پیشنهادی مدیریت فناوری در این مقاله برای موسسات تولیدی امکان ارزیابی ماهیت و یکپارچه سازی فعالیتهای مدیریت فناوری را فراهم ساخته و ابزار مناسبی جهت انتقال <تجارب موثر> بین بخشهای صنعتی و موسسات به دست می دهد.
در مدل فرایندی باید تمامی فرایندهای قابلیت و توانمندی فناوری مدیریت تحقیق و توسعه یادگیری سازمانی و معرفی محصول جدید به عنوان یک دسته و به همراه هم در نظر گرفته شوند. مدل فرایندی مدیریت فناوری نتیجه بازبینی در مدلهای قبلی مدیریت فناوری و به منظور پاسخگویی و رفع نقاط ضعف آنها تدوین و ارائه شده است.

مولفه های مدیریت فناوری
1 - قابلیت و توانایی: تحلیل قابلیت، تلاشهایی بـــــه منظور شناسایی نقاط قوت در یک کسب و کار و یافتن راههایی است که این نقاط قوت بدان وسیله قابل توسعه بوده و به عنوان عامل محوری در بازارهای جدید و خلق فرصتهای جدید، مورد توجه قرار می گیرد.
هدف رویکردهای قابلیت و توانایی معرفی «دانش» یک بنگاه به شکلی مجزا از توانایی خدمت دهی به مشتریان و عکس العمل در مقابل رقبا است.
مزیت عمده این کار جذب هرچه بیشتر جنبه های ناپیدای فناوری و مهندسی است. موضوعهای مهم در این حیطه عبارتند از:
الف - فهم فرصتهای ناشی از فناوری محوری؛
ب - اهمیت حفاظت از مهارتهای فناوری اصلی؛
ج - مسیرهای تکامل فناوری.
2 - مدیریت تحقیق و توسعه: در دیدگاه سنتی، مدیریت فناوری بیشتر بر تحقیق و توسعه متمرکز شده است. علاوه بر آن، نیز صرفاً به موضوعهایی مانند منابع و مدیریت پروژه های تحقیق و توسعه توجه می شود. اما تلاشهای اخیر به نیاز به ایجاد انسجام هرچه بیشتربین فعالیتهای تحقیق و توسعه و سایر فعالیتهای کلیدی و تلاش برای اولویت بندی پروژه ها معطوف شده است. محورهای اساسی در خور توجه در این حوزه عبارتند از:
الف: ایجاد ارتباط بین تحقیق وتوسعه و علوم پایه؛
ب : بازدید و ارزیابی به موقع فناوریها؛
ج: مدیریت تولید.
3 - ابداع: در ابتدا مطالعات نوآوری، بر فعالیتهای خلاقانه و کارآفرینانه متمرکز شده بود. در تعاریف جدید، نوآوری مجموعه فعالیتهایی است که از تحقیقات اولیه علمی، فنی و بازار آغاز و به ارسال و تحویل محصول و خدمت به مشتری ختم می شود. تعریف مذکور موید آن است که نوآوری تنها یک مرحله در چارچوب فعالیتهای صنعتی و نیاز بازار است. در فعالیتهای نوآورانه جنبه هایی از پویائیهای تیمی و انسجام گروهها بــه چشم می خورد که در جای خود قابل تامل است.
4 - یادگیری سازمانی: اخیراً مشاهده می شود که برخی از موسسات موفق آمریکایی و ژاپنی یک نوع رویکرد عالی طراحی و ساخت از پیش تعیین شده را در قالب یادگیری سازمانی خود پذیرفته اند. مقصود آنها افزایش دایره شمول توسعه و متخصصان حرفه ای است تا که بتوانند حیطه وسیعتری از همکاریهای بالقوه را در درون فضای کسب و کار خود گسترش دهند.
مشارکت گسترده کارکنان شرکت، جذب نظام مند دانش و توانایی شکل دهی وظایف جدید و قابلیت از عهده وظایف جدید برآمدن، موضوعهای مهمی هستند که باید در این زمینه مورد دقت نظر قرار گیرند.
5 - معرفی محصول جدید: پیشرفتهای اخیر در حیطه معرفی محصول جدید با کار همزمان مهندسی و بویژه ایجاد سیستم های مبتنی بر رایانه به منظور پشتیبانی و گسترش ارتباط میان مهندسی طراحی و مهندسی ساخت تحقق یافته است که در مدیریت اثربخش فرایند معرفی محصول جدید، باید از ابزارها، تکنیک ها و فعالیتهای حمایتی مختلفی سود جست.
ایجاد همپوشانی بین فعالیتهای کلیدی، اهمیت ارتباط مناسب بین وظایف و سرعت عمل و پاسخی به مشتریان از جمله موارد مهمی هستند که در این رابطه باید مورد توجه جدی قرار گیرند.

برخی از حلقه های مفقوده
علی رغم تلاشهای صورت گرفته در زمینه مدیریت فناوری، هنوز هم یک چارچوب صددرصد پذیرفته شده در این باره وجود ندارد. از سوی دیگر، ابزارهایی هم که در اختیار مدیران قرار گرفته، محدود بوده و از انسجام کافی برخوردار نیستند. مطالعه متون مختلف در زمینه مدیریت فناوری از این موضوع حکایت دارد که:
«تمامی متخصصان در این حوزه، برنیاز به مجموعه ای از ابزارها جهت تسهیل فرایند تصمیم گیری مبتنی بر فناوری تاکید می کنند.» «هیچ یک از رویکردهای موجود به مفاهیم عمومی مدیریت مرتبط نیستند. به عبارت دیگر، نمی توان در قالب یک مفهوم واحد از مدیریت شرکت به آنها انسجام بخشید».
بدین ترتیب هرچه انسجام و پیوستگی بین حوزه های وظیفه ای مانند بازاریابی، تولید، امور مالی و فروش بیشتر شود، این «حلقه های مفقوده» خود را بیشتر نشان خواهند داد.
استراتژی فناوری در مقایسه با مدیریت فناوری: سازمانهای پیشرو اهمیت استراتژی فناوری و نیاز به تعیین چگونگی استقرار و کنترل فناوری را به منظور پشتیبانی از اهداف کسب و کار خود دریافته اند، ابزارهای متنوعی برای پشتیبانی و سازماندهی یک چنین استراتژی هایی، به همراه تکنیک هایی برای استقرار فناوری، تحلیل وضعیت رقبا و... وجود دارد. رویکردهای سنتی در استراتژی فناوری عمدتاً به تمرکز بر شناسایی فناوریهای کلیدی و تخصیص تلاشهای تحقیق و توسعه به مهمترین فناوریها و آنهایی که از آینده روشنی برخوردارند. معطوف شده است. یک استراتـژی فقط و فقط زمانـی ارزشمند است که مکانیـسم هایی برای استقرار، نوسازی و تجدید نظر در فناوری مورد استفاده ، ایجاد کند. امروزه در بسیاری از صنایع، نرخ تغییر در تعیین استراتژی فناوری با چنان سرعتی مواجه است که حتی بازبینـی سالیانه به منظور انجام هرگونه عکس العمل در برابر خدمات و تهدیدات بسیار ناکارآمد جلوه می کند. بدین ترتیب پیاده سازی یک استراتژی موفقیت آمیز در زمینه فناوری، توجه روز به روز مدیریت فناوری را طلب می کند تا که بتوان در قبال تغییرات سریع فناوری، تمهیدات مناسب را اتخاذ کرده واز موقعیتهای حیاتی موجود به بهترین نحو ممکن سود جست.
کمبود مدلهای موجود: باتوجه به ماهیت فراگیر فناوری در شرکتهای تولیدی، جای تعجب است که چرا هنوز هیچ چارچوب جامع و کاملی در این رابطه وجود ندارد. ممکن است برخی ادعا کنند که توجه صرف به فناوری در درون سازمان چندان مفید فایده نخواهد بود. درواقع، شواهدی وجود دارد که ثابت می کنند توجه به فناوری در سازمانها بیش از توجه به محصول و خدمات، آنها را به سمت جذب و توسعه فناوریهای نامناسب سوق خواهد داد.
بااین حال، ناکامی در تشخیص اهمیت فناوریهای حیاتی در یک کسب و کار ممکن است به این معنا باشد که تمام «دانش» لازم در این زمینه به کار گرفته نشده است. این بدین معنی است که یا در فناوری جذب شده توسط پیمانکاران، صرفاً به «هزینه» توجه شده و در نتیجه فناوریهایی با کیفیت و پتانسیل پایین خریداری شده اند و یا اینکه درباره وضعیت آینده فناوری خریداری شده باتوجه به موقعیت سازمان دقت لازم مبذول نشده است.

تفکر فرایندی و مدیریت فناوری
افزایش روزافزون نیاز به سرعت و قاطعیت در تصمیمات پیچیده در رابطه با توسعه محصول و عملیات تولید، توجه به بنگاه را براساس فرایندهای مختلف - برخلاف رویکرد سنتی که به کل بنگاه توجه می کرد- تشویق کرده است.
1 - فرایندهای کسب و کار: فرایند کسب و کار نمایانگر جریان اطلاعات و مواد از تامین کننده به مشتری (مصرف کننده) است. مزایای این فرایندها عبارتند از:
تشریح و آشکارسازی فعالیتهای عادی یک کسب و کار؛
ارائه چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای تکمیل شده؛
ارائه مبنایی برای تحلیل ارزش هریک از فعالیتها در درون فرایند؛
ایجاد این امکان برای کارکنان که بتوانند فعالیتهایی که در آنها دخیل هستند، شناسایی و ارزیابی کنند.
2 - فرایندهای مدیریت: فرایندهای مدیریتی، فعالیتهایی هستند که به طور ضمنی مشخص می کنند که چگونه تصمیمات کلیدی در داخل سازمان اتخاذ می شوند. یک چنین تصمیماتی نیازمند ورود داده ها و ادراک و دریافت اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان است و لزوماً هم برحسب مدل سازی ریاضی صورت نمی گیرد. به عنوان مثال، فرایندهای مدیریت شامل فرموله کردن استراتژی ها و تحلیل و تعیین رویه و خط مشی ها است. ممیزی استراتژی های تولید و تعیین توانمندیها (قابلیتها) مثالهایی از این قبیل هستند.
3 - رویکرد فرایندی به مدیریت فناوری: رویکرد فرایندی به منظور غلبه بر مشکلاتی که ذکر شد، فرصتها و راهکارهایی ارائه می دهد. در نتیجه استفاده از این رویکرد، می توان موضوعهای مرتبط با مدیریت فناوری را مشخص کرد، آنها را عملیاتی و در نتیجه با سایر فعالیتهای جاری مدیریت تلفیق کرد. به علاوه، ممکن است به مدیریت فناوری همچون یک جریــان در کسب و کار و نه شبیه آنچه که در جریان اطلاعات عملیاتی و جریان مواد وجود دارد توجه شود. همچنین ممکن است بتوان در شناسایی فعالیتهای مدیریت فناوری، تداوم و ارزیابی آنها از رهیافت فرایندی کسب و کار بهره جست. فرایندهای کسب و کارفرایندهای مدیریت با هم ابزارهایی را برای استقرار استراتژی فناوری به دست می دهند.
لازم به توضیح اینکه، نیازمندیهای ویژه در فرایند مدل سازی مدیریت فناوری از هر موسسه به موسسه دیگر متفاوت است و در واقع به شرایط، موقعیت و ویژگیهای خاص هر شرکت بستگی دارد. بااین حال، ارائه و بسط یک مدل عمومی از فرایند مدیریت فناوری خالی از فایده نخواهد بود، زیرا علی رغم وجود تمام ضعفهای احتمالی می تواند بستری برای توسعه مدلهای بعدی باشد.
یک چارچوب فرایند فناوری
شکل (1) چارچوبی از مدیریت فناوری را نشان می دهد. ماهیت عناوینی که در هریک از ارکان تشکیل دهنده این مدل مشاهده می شود برای تمامی مدیران صنعت پذیرفته شده است. به منظور بررسی جزئیات فرایند طراحی مدل، تمایز آشکاری بین ارتباطات داخلی و بیرونی وجود دارد. در زیر به تشریح هریک از فرایندها پرداخته می شود.
 

1 - شناسایی: شناسایی، شامل توسعه آگاهی نسبت به همه فناوریهای موجود و یا آن دسته فناوریهایی است که ممکن است در آینده برای سازمــان اهمیت پیـدا کنند. فرایند شناسایـی به منظور پویش و بررسی فناوریهای موجود و فناوریهای در حال ظهور متشکل از یکسری فعالیتهای عادی و یکنواخت نظیر فناوریهای تولیدی در داخل سازمان است. فعالیت شناسایی از طریق دسترسی به شبکه های خارجی و پایگاههای اطلاعاتی داخلی و ساختارهای ارتباطی منطبق با نیازهای مشخص شرکتها حمایت و پشتیبانی می شود.
2 - انتخاب: فرایند انتخاب شامل گزینه هایی از فناوری می شود که باید در درون سازمان حمایت شده و یا ارتقا یابند. از آنجا که ممکن است گزینش فناوری سبب درگیرشدن منابع مالی و انسانی بسیاری با فرایندها شده و بدین ترتیب سبب محدودیت منابع سازمان برای آینده شود، لذا بسیار حیاتی و سرنوشت ساز است.
معیارها و ملاکهای انتخاب فناوری از سوی منابع متعددی پیشنهاد می شوند. «استراتژی فناوری» حوزه هایی از فناوری را پیشنهاد می کند که سازمان باید به دنبال آنها باشد. «تحلیل توانمندی» ممکنست آن دسته فناوریهایی را توصیه کند که برای جذب و توسعه مناسب باشند و بالاخره اینکه «خط سیر محصول» نیز ممکن است فناوریهایی را پیشنهاد کند که سود اضافی برای شرکت به همراه داشته و موجب ترقی شرکت شوند.
3 - اکتساب: فعالیت اکتساب بر تصمیم گیری درباره ابزارهای مناسب، فناوریهای انتخاب شده و تثبیت اثربخش آنها در درون سازمان اشاره دارد.
ممکن است که فناوریها در درون شرکت و از طریق فعالیتهای متداول بخش تحقیق و توسعه و یا از طریق «یادگیری سازمانی» کسب شده باشد. این احتمال هم وجود دارد که اکتساب به صورت خارجی و از طریق واگذاری امتیاز (لیسانس) و یا قراردادهای سرمایه گذاری مشترک با صاحبان فناوری و یا سایر شرکای تجاری که علاقه مند به توسعه و انتقال فناوری خود هستند، صورت پذیرد. به عنوان راهی دیگر، فناوریهای انتخاب شده ممکن است از طریق خرید کامل یک سازمان که صاحب فناوری خاص نیز هست، محقق شود. باوجود این، هریک از روشهای مذکور از نقاط قوت و ضعف خاص به خود برخوردارند. به هرحال در یک مدل جامع مبتنی بر فرایند، اتخاذ شیوه ای منطقی و معقول برای انتخاب یک رویکرد مشخص اکتساب و آگاهی از جزئیات فرایندهای مرتبط در راستـــای پیاده سازی رویکرد مورد نظر بسیار ضروری است.
4 - بهره برداری: بهره برداری با مفاهیمی همچون تبدیل سیستماتیک فناوریهای مورد استفاده به محصول قابل عرضه در بازار و یا تشخیص ارزش آنها از طریق فروش و یا سرمایه گذاری مشترک سروکار دارد. تعیین مسیر فناوری از توسعه علمی تا ارائه در بازار به سهولت قابل انجام است اما تعیین شیوه هایی که در نتیجه آنها بتوان در اثر به کارگیری مناسب، بازگشت سرمایه به کار رفته را حداکثر کرد، نیازمند مطالعه و فرمول بندی است.
دومین جنبه ای که در رابطه با بهره برداری فناوری ارزش پرداختن دارد، مفهوم ادغام فناوری است. این بدان معنی است که چگونه می توان در نتیجه تلفیق دو یا چند فناوری کاملاً مجزا به عملکردی نو و در نتیجه محصولی جدید دست یافت. اهمیت این شیوه از بهــــره برداری زمانی بیشتر می شود که شرکتها مایل به کشف هزینه های بالای ناشی از سرمایه گذاری فناوری باشند. آنچه بیش از هرچیز دیگر در این فرایند اهمیت دارد این است که شرکت از یک سازوکار مشخص برای حفظ فناوریهای خود برخوردار باشد. در نتیجه باید از منسوخ شدن فناوریهای حیاتی جلوگیری کرد و از انتشار آنها به بیرون سازمان نیز ممانعت ورزید.
5 - حفاظت : حفاظت به مفهوم نگهداری و جلوگیری از انتشار دانش و مهارت به کار رفته در کالاها و سیستم های تولیدی اشاره دارد. در شیوه های سنتی، حفاظـت در نتیجه اعمال شیوه های قانونی نظیر اعطای حق امتیاز و یا حق بهره برداری محقق شده است. در مدل پیشنهـادی، فرایندها نیازمند آن دسته تضمیـــن های ایمنی هستند که موضوعهای آن مواردی همچون توسعه فناوری، اکتساب و فعالیتهای مربوط به طراحی محصول است.
6 - ویژگیهای مدل فرایندی: چارچوب فرایندی که در بالا به آن اشاره شد، از یکسری مزایای عمده برخوردار است، نخست اینکه توانایی جذب و ارائه بسیاری از موضوعهای مهم در رابطه با ادبیات مدیریت فناوری را دارا است ثانیاً یک چرخه جامع و فرمهایی برای ممیزی فعالیتهای داخل شرکت ارائه می کند.
علاوه بر آن، مدل فرایندی از این مزیت عمده برخوردار است که با تفکر فرایندی جاری استراتژی و عملیات سازمان در تناظر یک به یک قرار دارد و بدین ترتیب ادغام و انسجام بین ملاحظات فناوری و سایر عملیات درون سازمانی را تسهیل می کند.
7 - ارزیابی مدل: به عنوان نخستین گام در ارزیابی قطعیت و مزایای بالقوه نگرش فرایندی، باید بتوان آن را در صنایع مختلف تولیدی و با دامنه متنوعی از محصولات تست کرد. در نتیجه تحقیقات و مطالعاتی که در کشورهای مختلف نظیر ژاپن، ایالات متحده و چندین کشور اروپایی انجام شده، عمومیت مدل و روایی آن در محیطهای مختلف ثابت شده است. چارچوب پذیرفته شده قطعی و صددرصد نیست، اما بیانگر روشی طبیعی برای مدیران در راستـای تفکر درباره مدیریت فناوری و سهولت فهم و یادگیری آن است. علاوه بر این، چارچوب مذکور چشم اندازی غیرمعمول از فناوری و موضوعهای مرتبط که معمولاً صریح و آشکار بیان نمی شوند اما هردو بعد فناوری محصول و فناوری تولید را تحت تاثیر قرار می دهند، ارائه می کند.
چارچوب فرایندی با بسیاری از رویه های مدیریتی و سازمانی همخوانی و مطابقت دارد. چارچوب مورد نظر فرصتهایی برای ایجاد انسجام هرچه بیشتر ملاحظات فناوری در مدیریت استراتژیک و مدیریت عملیاتی شرکتها ارائه می کند و مکانیسم هایی جهت همگرایی تفکیک سنتی بین چشم اندازهای تولید و محصول توصیه می کند.

جمع بندی
آنچه که در این مقاله به آن پرداخته شد، بازبینی مدل ارائه شده برای مدیریت فناوری و بررسی موارد مرتبط با آن بود. پیش از این، خلا رویکردی سیستماتیک و جامع در بسیاری از شرکتهای تولیدی به چشم می خورد اما به نظر می رسد که چارچوب نظری واحد و یا تجارب عملی موثر در این زمینه وجود نداشته باشد.
احساس نیاز به یک چنین رهیافتی ناشی از افزایش فشار بر سازمانها برای نوآوری و نیز خلا وجود چارچوبهای ساخت یافته برای مدیریت جنبه های فنی ابداع و نوآوری است. مدیریت فناوری تنها یکی از حلقه های فرایند جامع نوآوری است، اما شاید بتوان ادعا کرد که حوزه های عملیاتی سازمان را به خوبی تحت پوشش خود قرار می دهد. چیزی که در رابطه با مدل مذکور لازم به توضیح است، اینکه این مدل توانایی ارائه فاکتورهای اصلی مدیریت فناوری را دارا بوده و در ایجاد و توسعه انسجام بین آنها موثر است. محورهای اصلی مورد بحث در مقاله عبارتند از:
1 - شرکتهای محدودی از یک رویکرد جامع و نظام یافته برای مدیریت فناوریهای خود سود می برند، اما بااین حال، بسیاری براین باورند که شیوه های رایج نیز خالی از فایده نیستند.
2 - مقالات، ابزارها و مهارتهای مرتبط با مدیریت فناوری علاوه بر تنوع، از همدیگر منفصل و جدا هستند.
3 - رویکرد فرایندگرا مزایا و محاسن عملیاتی کردن فعالیتهای مدیریت فناوری را پیشنهاد کرده و آنها را ساختاریافته و شفاف می کند.
ویژگیهای پیش گفته از یادگیری سازمانی در سطوح استراتژیک و عملیاتی بنگاه پشتیبانی می کند.
4 - مدل نمونه پیشنهادی بر مبنای فرایندهای شناسایی، انتخاب، اکتساب، بهره برداری و حفاظت تدوین و طراحی شده است.
5 - پذیرش مدل مبتنی بر فرایند، معیارهایی را برای فعالیتهای داخلی مانند ممیزی شرکتها و ابزاری برای مقایسه فعالیتها در بخشهای مختلف ارائه می کند.
6 - توسعه متدلوژی ممیزی و کاوش درباره موضوعهای مختلف مرتبط با بخشهای مختلف صنعت، اقدامات بعدی هستند که باید برای پالایش چارچوب فرایندی مورد توجه قرار گیرند.

زیرسیستم های اصلی واحدهای تحقیق و توسعه صنعتی

عنوان مقاله: زیرسیستم های اصلی واحدهای تحقیق و توسعه صنعتی

موضوع: مدیریت تحقیق و توسعه

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره143

مقدمه: عملکرد واحد تحقیق و توسعه نتیجه همکاری نظام منــــد مجموعه ای از زیرسیستم های اصلی است که در کنار یکدیگر وظایف موردانتظار از واحد تحقیق و توسعه را عملی می سازند. زیرسیستم های بازنگری استراتژی؛ طرح ریزی پروژه؛ اجرای پــروژه؛ و بهره برداری از نتایج پروژه زیرسیستم های صفی تلقی شده و زیرسیستم مدیریت تحقیق و توسعه به عنوان ستاد تحقیق و توسعه وظیفه پشتیبانی و رهبری و نظارت بر عملکرد سایر زیرسیستم ها را برعهده دارد. در این مقاله به تشریح وظایف هریک از این ازیرسیستم ها پرداخته می شود.

زیرسیستم بازنگری استراتژی
استراتژی ابـــــزاری است که سازمان می تواند به کمک آن به هدفهای بلندمدت خود برسد(1). زیرسیستم بازنگری استراتژی درواقع حلقه ارتباط بین استراتژی سازمان و استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. تعاملات واحد تحقیق و توسعه با مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی در قالب این زیرسیستم انجام می پذیرد.
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است (2) بنابراین به محض تغییر در شرایط محیطی سازمان و فضای رقابتی استراتژی سازمان و به تبع آن استراتژی همه واحدهای تابعه تحت تاثیر قرار می گیرند. از این رو زیرسیستم بازنگری استراتژی باید آخرین تحولات محیطی و فضای رقابتی و تغییراتی که در فرصتهای سازمان و نیازهای مشتریان روی می دهد را شناسایی کرده و در مقابل تحولات تکنولوژیک و بروز پدیده های علمی نوین حساس بوده و مراتب را به اطلاع مدیریت ارشد سازمان برساند.
وظیفه دیگر زیرسیستم بازنگری استراتژی ترجمه استراتژی سازمان به استراتژی تخصصی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی واحد تحقیق و توسعه نیز مانند استراتژی سازمان ابعاد مختلفی دارد. تدوین استراتژی کارآمد برای تحقیق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمندیهای واحد تحقیق و توسعه درجهت ارائه راهکارهای استراتژیک برای دستیابی سازمان به منافع بالقوه است. استراتژی تحقیق و توسعه باید در راستای ایجاد و توسعه شایستگیهای محوری سازمان تدوین گردیده و به برنامه های عملیاتی و پروژه های تحقیق و توسعه تبدیل گردد. این شایستگیهای محوری مبنای اصلی مزیت رقابتی سازمان در ارائه راهکارهای استراتژیک خواهندبود. (شکل 1)
 
نکته ای که در اینجا لازم است به آن اشاره شود اقتضایی بودن استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی تحقیق وتوسعه در بسیاری مواقع نتیجه طبیعی استراتژی سازمان و ماهیت فناوری و بازار موردنظر است. درواقع برای تدوین استراتژی واحد تحقیق و توسعه درون صنعتی تحلیل SWOT (1)(قوت ضعف فرصت تهدید) روش موثری نیست بلکه استراتژی سازمان خواسته های خویش از واحد تحقیق وتوسعه را مشخص می سازد. به عنوان مثال درصورتی که یک شرکت خودروساز تولید اتومبیل هایی با سوخت هیدروژنی را استراتژی خود قرار دهد پیشرو بودن این شرکت واحد تحقیق و توسعه را به انجام تحقیق و توسعه پیشرو در زمینه فناوری محصول موتورهای هیدروژنی وادار می کند. در چنین مواردی ممکن است واحد تحقیق و توسعه با همکاری مــراکز علمی طیف گسترده ای از تحقیقات پایه کــاربردی و توسعه ای را موردتوجه قرار دهد.
برای روشن شدن مفهوم استراتژی واحد تحقیق و توسعه به بعضی از استراتژی های مطرح تحقیق و توسعه در منابع مدیریت استراتژیک اشاره می کنیم.

الف) تحقیق و توسعه تهاجمی در مقابل تحقیق و توسعه تدافعی:
انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه لزوماً به معنی پیشروبودن در فناوری محصول نیست و اصولاً بسیاری از سازمانها به دنبال چنین استراتژی مخاطره آمیزی نیستند. بعضی از سازمانها که از قابلیت تکنولوژیک مدیریت اجرایی قوی و امکانات مالی کافی برخوردارند در استراتژی تحقیق و توسعه به دنبال توسعه یک محصول جدید و استفاده از فرصتهای محیطی به صورت پیشرو هستند. استراتژی تهاجمی نیازمند بهره مندی از امکانات و قابلیتهای گسترده ای است که بسیاری از سازمانها توانایی تامین آن را ندارند. بنابراین بسیاری از شرکتها با تدوین استراتژی تدافعی در جستجوی فناوری نوین و کپی برداری از آنها هستند. این شرکتها عملاً در بازاریابی و تولید نسبت به تحقیق و توسعه توانایی بیشتری دارند.(3) استراتژی تدافعی از ریسک و هزینه کمتری برخوردار است اما از لحاظ فنی لزوماً قابل اجرا نیست. موفقیت استراتژی تدافعی منوط به قابلیت بالا درفرایندهای مهندسی معکوس و کپی سازی است. سازمانهایی که ازاین استراتژی تبعیت می کنند باید قابلیت انجام سریع این فرایند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خویش از بازار دست یابند. ظهور نوآوریهای انقلابی حق اختراع و کپی رایت از موانع اتخاذ این استراتژی هستند. به هرحال بسیاری از سازمانها و به خصوص سازمانهای صنعتی جهان سوم ناچار به اتخاذ چنین استراتژی تدافعی در زمینه تحقیق و توسعه هستند. لذا باید شناخت ماهیت و سازوکارهای این استراتژی سعــــــی در بهینه سازی فعالیتهای خویش داشته باشند.

ب) تمرکز بر محصول درمقابل فرایند: فعالیتهای تحقیق و توسعه ممکن است توسعه محصول و یا توسعه فرایندها را دربرگیرد. در شرایطی که استراتژی سازمان بر توسعه محصولات جدید متمرکز است واحـــد تحقیق و توسعه به پروژه هایی در زمینه توسعه محصول گرایش می یابد. درصورتی که استراتژی سازمان حفظ محصولات موجود و تولید با کیفیت بالاتر و اقتصادی تر آنها باشد واحد تحقیق و توسعه به پروژه هـــــای متمرکز بر فرایند تولید روی می آورد.

ج) عمق فعالیتهای تحقیق و توسعه: واحدهای تحقیق می توانند به انجام تحقیقات پایه کاربردی و یا توسعه ای بپردازند. انتخاب نوع تحقیق تابعی از ماهیت فناوری و استراتژی سازمان است. به عنوان مثال سازمانی که در صنایع دانش محور همچون صنایع الکترونیک و صنایع شیمیایی فعالیت می کنند درصورتی که تصمیم به انجام تحقیقات تهاجمی داشته باشند نیاز به انجام تحقیق پایه دارند اما در بسیاری از فناوریها انجام فعالیتهای تحقیق پایه حتی برای شرکتهای پیشرو نیز ضروری نیست.

زیرسیستم طرح ریزی پروژه
اولین فعالیت در این زیرسیستم شناخت نیازها و انتظارات مشتری و به طور کلی شناسایی نیاز در راستای فرصت است. مشتری یک واحد تحقیق و توسعه می تواند مشتری بیرونی سازمان سایر واحدهای سازمانی و یا مدیریت ارشد سازمان باشد. برای رقابت در بازارهای امروزی باید به صدای مشتری توجه کرد (4). واحد تحقیق و توسعه در تعامل با واحد بازاریابی به تشخیص نیاز مشتریان بیرونی می پردازد. ارتباط متقابل میان واحدهای تولید و واحد تحقیق و توسعه باعث تشخیص مشکلات و یا نیازمندیهایی برای محصولات و یا فرایندهای تولیدی می گردد. همچنین ممکن است مدیریت ارشد سازمان باتوجه به استراتژی های سازمان و گلوگاههایی که در مقابل فرصتهای نهفته آن قرار دارد به ارائه نیازهای مشخصی به واحد تحقیق و توسعه اقدام کند و واحد تحقیق و توسعه ملزومات تکنولوژیک یک راهکار استراتژیک را برای مدیریت ارشد مهیا سازد.
فعالیت دوم تعریف پروژه است. پیشنهاد پروژه ای که بیان کننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتایج امکان پذیری پروژه را دربرمی گیرد. اطلاعاتی درمورد ابعاد تکنولوژیک و اقتصادی پروژه ارتباط با نیاز بازار و بازدهی فنی و اقتصادی موردانتظار در فرایند تعریف پروژه مهیا می شود. در تعریف پروژه باید نیاز مشتری و درواقع نتایج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندی انجام پروژه و پیش بینی هزینه ها به روشنی مشخص گردد. فعالیت سوم ارزیابی وانتخاب پروژه های تحقیق و توسعه است.
مارتینو(5) در ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه از دو نوع عدم اطمینان سخن می گوید. نوع اول عدم اطمینان فنی است که درپی چنین سوالهایی پدید می آید: آیا می توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر می توان چگونه؟ و آیا درنهایت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمینــان از هدف است که درپی چنین سوالی به وجود می آید؛ آیا اهداف به درستی تعیین شده اند؟ بعد از تعریف پروژه های تحقیقاتی باید مکانیسم های جهت ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه وجود داشته باشد. مکانیسم های ارزیابی فارغ از مقایسه با سایر پروژه ها امکان پذیری هریک از پروژه ها را موردارزیابی قرار می دهند. در اینجا هدف از ارزیابی تشخیص منافع احتمالی و درصد موفقیت هر یک از پروژه هاست. ارزیابی برمبنای مطالعات امکان سنجی انجام شده و ابعاد فنی؛ مدیریتی؛ اقتصادی؛ مالی و حتی فرهنگی و سیاسی را ممکن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مکمل مرحله ارزیابی است. در این مرحله پروژه ها براساس معیارهایی اولویت بندی و انتخاب می شوند. عموماً معیارهای انتخاب همان معیارهایی ارزیابی پروژه ها هستند و امتیازاتی که پروژه ها در مرحله ارزیابی کسب می کنند موردتوجه قرار می گیرد. اما بعضاً معیارهایی که در این مرحله موردتوجه قرار می گیرند معیارهای استراتژیک هستند که در تعامل با استراتژی سازمان تعریف می شوند. در صورتی که یک پروژه به توسعه یک شایستگی محوری سازمان و یا توسعه یک راهکار استراتژیک بینجامد قطعاً دارای اولویت بیشتری خواهدبود. در این مرحله بعضی از پروژه ها انتخاب شده و بقیه به فهرست پروژه های ارزیابی شده و قابل اجرا اضـــافه می شوند. پروژه هایی که انتخاب نشده اند ممکن است در دوره های دیگر تصمیم گیری به عنوان پروژه اولویت دار انتخاب شوند و یا ممکن است با گذشت زمان شرایط امکان سنجی را از دست داده و از لیست پروژه های قابل اجرا خارج شوند و تحولات تکنولوژیک باعث منسوخ شدن فناوریهای مطرح در پروژه موردنظر و درنتیجه از دست رفتن بازار محصول گردند (شکل 2). در ایـــن شکل الگوی گزینش پروژه های تحقیقاتی با تکیه بر مفهوم ارزیابی و انتخاب به روشنی تشریح شده است(6).
 
چهارمین فعالیت تخصیص بودجه به پروژه های تحقیق و توسعه است. اختصاص منابع مالی کافی و به موقع به پروژه های تحقیق و توسعه یکی از عوامل مهم در موفقیت این فعالیتهاست. تحقیق و توسعه با هدف پاسخگویی به نیاز بازار انجام می شود. این پروژه ها زمانی موثر و قابل استفاده خواهند بود که با انجام به موقع در توسعه یک توان تکنولوژیک سازمان را در رقابت برای ارضای نیاز مشتریان یاری کنند. درغیر این صورت ممکن است توجیه اقتصادی پروژه ها در مرحله اجرا موردتردید قرار گیرد.

زیرسیستم اجرای پروژه
فعالیت اول در اجرای پروژه های تحقیق و توسعه مشخص کردن مکانیسم اجرای پروژه است. تصمیم گیری در این زمینه از جنس تصمیمات ساخت یا خرید قطعات یک محصول است. واحد تحقیق و توسعه به تنهایی ملزم به اجرای همه پروژه های تحقیق و توسعه نیست و در بسیاری از مواقع تمام یا قسمتی از نتایج یک پـــــروژه از بیرون سازمان تامین می گردد. معیار اصلی تصمیم گیری درمورد اجرای پروژه تحقیق و توسعه در درون و یا بیرون سازمان توانایی واحد تحقیق و توسعه در اجرای پروژه و تحویل نتایج آن در موقع موردنیاز است. در بسیاری از مواقع واحد تحقیق و توسعه باتوجه به حجم پروژه های فعال قادر به انجام به موقع یک پروژه باتوجه به نیاز مبرمی که در رابطه با بازار وجود دارد نیست و در چنین مواردی سازمان اقدام به خرید نتایج تحقیق و توسعه از یک واحد تحقیق و توسعه بیرونی و یا کسب فناوری از یک شرکت معتبر کند.
گاهی انجام یک پروژه تحقیق و توسعه با صرف هزینه بالا و پذیرش ریسک فوق العاده همراه است. در چنین مواردی همکاری با یک سازمان دیگر برای تامین یک نیاز مشترک تکنولوژیک مطرح می شود. این نوع همکاریها می تواند در قالب انجام پروژه های مشترک تاسیس واحد تحقیق و توسعه مستقل یا ایجاد یک کنسرسیوم تحقیقات (7) انجام شود.
فعالیت دوم اجرای پروژه است. فعالیتهای تحقیقاتی طراحی محصول و ساخت نمونه آزمایشگاهی و مهندسی رئوس اقدامات این مرحله هستند. موفقیت در اجرای پروژه درگرو برنامه ریزی صحیح تامین و تخصیص منابع و نظارت و کنترل اثربخش پیشرفت کار است. نکته حائزاهمیت در این مرحله توجه به ظرافت کار تحقیق و توسعه و اصولاً طبیعت غیرقطعی آن است که در طراحی مکانیسم های نظارت و کنترل باید مدنظر قرار گیرد.
همان طور که اشاره شد در بسیاری از مواقع سازمان برای انجام پروژه های تحقیق و توسعه نیاز به همکاری با سایر سازمانها و یا استفاده از افراد متخصص برون سازمانی دارد. در هرحالت باید مکانیسم های عقد قرارداد و تعهداتی که شخص یا سازمان همکار می پذیرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه های فنی؛ مدیریتی؛ کنترلی؛ اقتصادی و نیز حوزه زمانی همکاری تدوین شود.
فعالیت سوم تحویل پروژه است. کلیه یافته های علمی و عملیاتی در مرحله اجرای پروژه درقالب شناسنامه فنی نقشه ها... مستند می شود و به عنوان خروجی زیرسیستم اجرا تلقی می شود. تحویل پروژه به معنی پاسخگویی به اهداف و انتظارات مکتوب در پیشنهاد پروژه است. به بیان دیگر انجام تعهداتی است که زیرسیستم اجرا در برابر زیرسیستم طرح ریزی متقبل شده است. درنهایت تحویل پروژه خاتمه فعالیتها در زیرسیستم اجرا محسوب می شود.
لازم به ذکر است در کلیه فعالیتهای زیرسیستم اجرا تبعیت از یک نظام مستندسازی بهره ور ضروری است. ثبت دقیق نتایج به دست آمده و تجربیات نوعی دارایی مجازی برای سازمان به ارمغان می آورد. مستندسازی هزینه ها مدت زمان انجام فعالیتها نوع شکستها و علل عدم موفقیتها افزایش تجربه سازمان در تخمین زمان هزینه وچگونگی اجرای سایر پروژه های تحقیق و توسعه را به همراه خواهد داشت.

زیرسیستم بهره برداری از نتایج پروژه
عملکرد اصلی در بهره برداری از نتایج پروژه انتقال و استقرار نتایج پروژه های تحقیق و توسعه به مشتری است. موفقیت این زیرسیستم تاحدود زیادی به عملکرد سایر زیرسیستم ها وابسته است. تعریف و انتخاب پروژه هایی که بیشترین بازدهی را برای یک سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهای تولید از نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را سبب می گردد. اجرای دقیق پروژه ها کسب نتــایج موردانتظار رعایت زمان بندی پروژه و به موقع بودن نتایج پروژه ها اثربخشی و بکارگیری نتایج پروژه ها را موجب می گردد.
درصــورت تحقیق شرایط فوق زیرسیستم بهره برداری درجهت پذیرش نتایج پروژه ها ازطرف سایر واحدهای یک سازمان صنعتی وظیفه تدوین مکانیسم های مناسب برای عرضه نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را به عهده دارد. تدوین کتابچه های فنی محصول و تهیه مستندات علمی که برای کارفرما قابل درک و استفــــــاده باشد ازجمله این مکانیسم هاست. فراهم کردن شرایط لازم برای آزمون نتایج پروژه ها در خطوط تولید و استقرار نتایج موفق نیز در ادامه انجام می پذیرد. برقراری دوره های آموزش کارکنان و مهندسان خط تولید همکاری محققان با کارکنان تولید در استقرار سیستم ها یا محصولات توسعه داده شده در حیطه عملکرد این زیرسیستم است. در زیرسیستم بهره برداری با تشکیل تیم های مشترک بین واحد تحقیق و توسعه و تولید اشکالات احتمالی دراستقرار اولیه شناسایی شــده و توسط این تیم های مشترک برطرف می گردد.
درواحدهای مستقل تحقیقاتی نقش این زیرسیستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهای تحقیق و توسعه درون صنعتی بسیاری از ارتباطات و همکاریهای لازم تعریف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهای مستقل تحقیقاتی برقراری ارتباط مستمر و کارا بین کارفرمای بیرونی و واحد تحقیق و توسعه نیاز به تدوین مکانیسم های قوی تری دارد و از طرف دیگر درصورتی که یک واحد مستقل تحقیق و توسعه بدون کارفرما به توسعه یک فناوری بپردازد زیرسیستم بهره برداری نقش واحد بازاریابی و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنین شرایطی وظیفه آگاهی بخشی به مصرف کنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوری نوین به عهده این زیرسیستم خواهدبود.

زیرسیستم مدیریت
زیرسیستم مدیریت درواقع حلقه ارتباطی سایر زیرسیستم هاست و با همه زیرسیستم ها در تعامل بوده و مکانیسم های اجرایی این زیرسیستم ها را هدایت می کند. عملکرد صحیح زیرسیستم مدیریت شرط لازم برای موفقیت سایر زیرسیستم هاست چرا که این زیرسیستم ها مبنای عملکردی دارند و موفقیت آنها درگرو مدیریت اجرایی قوی است. کلیه وظایف مدیریت تحقیق و توسعه و فعالیتهایی که نقش حمایتی و بسترسازی دارند در این زیرسیستم انجام می پذیرند. درواقع تعالی سازمانی واحد تحقیق و توسعه درگرو عملکرد موفق این زیرسیستم است. مهمترین وظایف زیرسیستم مدیریت با اقتباس از الگوی EFQM(2)(8) عبارتند از:

توانمندسازی شامل:
رهبری؛
مدیریت کارکنان؛
مدیریت منابع؛
مدیریت فرایندها.
حصول نتیجه شامل:
تامین رضایت مشتری؛
تامین رضایت کارکنان؛
تاثیر مطلوب بر جامعه؛
کسب خروجی درراستای استراتژی واحد تحقیق وتوسعه.
در زیرسیستم مدیریت باید فعالیتهایی جهت توانمندسازی واحد تحقیق و توسعه در راستای کسب نتیجه های موردانتظار از این واحد برنامه ریزی و اجرا شود و معیارهایی جهت ارزیابی وضعیت واحد تحقیق و توسعه و میزان توفیق در فعالیتها تعریف شود. واحد تحقیق و توسعه باید به طور نظام مند در قالب برنامه های خود ارزیابی با معیارهای مذکور محک زده شود.

مراجع
1 - DAVID, F.R. STERATEGIC MANAGEMENT. 7Th EDITION, USA PRENTICE HALL, 1999.
2 - غفاریان& وفا و غلامرضا کیانی. استراتژی اثربخش. تهران نشر فرا 1380.
3 - TWISS, B.C. MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION. SECOND EDITION, ENGLAND LONGMAN, 1980.
4 - REVELLE, J.B. AND L.F. NORMAND AND K.J. HARRY. FROM CONCEPT TO CUSTOMER, THE PRACTICAL GUIDE TO INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT AND BUSINESS PROCESS REENGINEERING. USA, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1995.
5 - MARTINO, J.P. RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT SELECTION. J. WILEY SONS, 1995.
6 - حائری. امید. بوشهری علیرضا. «ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیقاتی دو مفهوم متمایز و مکمل». مجموعه مقالات دومین سمینار ساماندهی تحقیقات مرکز تحقیقات علمی کشور 1379.
7 - TIDD, JOE AND J.BESSANT AND K.PAVITT. INNOVATION MANAGEMENT: INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATION CHANGE. JOHN WILEY & SONS, 1997.
8 - PORTER L.J. AND S.J. TANNER. ASSESING BUSINESS EXCELLENCE: A GUIDE TO SELF - ASSESSMENT. ENGLAND, BUTTERWORTH - HEINEMANN, 1998.
پانوشتها:
1 - SWOT (STRENGhTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT).
2 - EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGMENT).

يادگيري سازماني

يادگيري سازماني

 

ژوزف بهنامي

چكيده

 

 با توسعه دانش و فناوري و گسترش حيطه‎هاي كسب و كار از جمله سازمانهاي مجازي يا تحت شبكه، بنگاه‎هاي اقتصادي گسترش يافته، ومحيط كسب و كار به محيطي رقابتي و پر از چالش تبديل گرديده و پارادايم‌هاي جديدي ظاهر شده كه بقاء را براي بسياري از بنگاه‎ها مشكل ساخته است. در چنين محيطي طبيعي است كه امتيازهاي رقابتي تغيير شكل دهند. بزرگترين امتياز رقابتي در پارادايم‌هاي جديد كسب و كار، يادگيري بيان شده است. از اين‎ رو، مركزيت پارادايم جديد، يادگيري است. بنابراين، سازمانهايي موفق‎تر هستند كه زودتر، سريع‎تر و بهتر از رقبا يادبگيرند. درست به همين دليل است كه مفهوم سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني در سالهاي اخير مطرح شده و رشد فزاينده‎اي داشته است. سازمانها به جاي رفتارها و حركتهاي سنتي خود كه در بهترين شكل آن در برگيرنده آموزش نيز مي‎بود، تبديل به سازماني شوند كه همواره ياد مي‎گيرند، يعني كوشش خود را در جهت يادگيري به عنوان يك امتياز رقابتي به كار مي‎برند.در مقاله حاضر، ضمن تعريف سازمان يادگيرنده و مشخص ساختن ويژگيهاي اصلي آن، سعي مي‎شود كه عواملي (مانند استراتژي، مديريت، فرهنگ و...) را كه در ايجاد، شكل‎گيري و رشد چنين سازماني موثر است، معرفي كرده و سپس يادگيري سازماني يا به عبارت ديگر، ابعاد و انواع يادگيريهايي كه در سازمان امكان پذير است تشريح گردد.

مقدمه

 

براي سازمانهاي يادگيرنده و يادگيري سازماني تعاريف، ويژگيها و مدلهاي مختلفي پيشنهاد و ارايه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند اما در نهايت به سر چشمه واحدي مربوط مي‌شوند.در اين نوشته استخوان بندي مدل براساس مفاهيم مطرح شده توسط «اندرو مايو» بنا نهاده شده اما از ساير مفاهيم نيز در توسعه و غناي چهارچوب ايشان استفاده گرديده است.در مطالب عرضه شده ، ابتدا تعريف و ويژگيهاي سازمان‌ يادگيرنده و يادگيري سازماني ارايه شده و سپس چند عامل اصلي و پايه‌اي مدل سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به صورت خلاصه معرفي شده‌اند.جهت تكميل مباحث ، ديدگاه دو متفكر و بنيانگذار معروف در اين زمينه (كريس آرگريس و پيتر سنگه) در زمينه انواع و روشهاي يادگيري نيز اضافه شده است.

تعاريف

-1 سازمان يادگيرنده: سازمان يادگيرنده سازماني است كه تمامي قدرت فكري، دانش و تجربه سازمان را براي ايجاد تغييرات و بهبود مستمر براي توسعه در اختيار گرفته و برآن مديريت مي‎كند.-2ويژگي‎هاي سازمان يادگيرنده:- تشويق و ترغيب افراد در همه سطوح براي يادگيري منظم از كارشان؛- در اختيار داشتن سيستم‎ها و فرايندهايي براي برقراري يادگيري و انتشار آن در سازمان؛- ارزش قايل شدن براي يادگيري.-3 يادگيري سازماني: يادگيري سازماني عبارت است از تمامي روشها، سازوكارها و فرايندهايي كه در درون سازمان به منظور تحقق يادگيري به كارگرفته مي‎شوند.

مدل

 

 پس‎از روشن شدن تعاريف، لازم است عوامل موثر در ايجاد و رشد سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به طور خلاصه معرفي شوند. اين عوامل عبارتنداز:- توانمندسازها: توانمندسازها عواملي هستند كه سازمان را در تبديل به يك سازمان يادگيرنده ياري مي‎كنند.- محيط: اگر تمامي عوامل توانمند‎ساز، مهيا باشد اما محيط لازم براي رشد سازمان يادگيرنده وجود نداشته باشد، تمامي كوششها بي‎ثمر و يا لااقل كم اثر خواهند بود.يادگيري: يادگيري سازماني از سه منظر مورد توجه است:- سطوح يادگيري؛- انواع يادگيري؛ - مهارت‎هاي يادگيري.- نتايج: به كارگيري توانمندسازها و ايجاد محيط لازم و همچنين سازوكارها و سيستم‎هاي يادگيري سازماني، بايد به نتايجي منجر شوند كه مورد انتظار همگان است.در زير هر كدام از عوامل پيش گفته معرفي مي‎شوند:

توانمندسازها

 

ممكن است عوامل توانمندساز در مدل‎ها و نگرشها و شرايط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذيل به صورت عمومي وجود دارند:- استراتژي‎ها و سياستها؛- رهبري(مديريت)؛- مديريت بر افراد( فرايندهاي منابع انساني)؛- فناوري اطلاعات.-1 استراتژي‎ها و سياست‎ها: با اتخاذ سياستهاي عمدي و آگاهانه، يادگيري آگاهانه مي‎شود. در واقع مديريت سازمان بايد به صورت روشن و صريح اشتياق، عزم و اراده خود را به مديريت آگاهانه يادگيري نشان دهد. اين امر در چشم انداز و استراتژي‎ها مي‎بايد متجلي گردد. در واقع در چنين سازماني يادگيري بايد تبديل به ارزش شود و بيانيه ارزشها پشتوانه چنين ارزشي است.پيام يادگيري همه سالانه در گزارشها و پيام مديريت به كليه كاركنان مي‎بايد متجلي شود. براي مثال، شركت «نوكيا»، امر يادگيري را در بيانيه ارزشها گنجانده است.-2 رهبري: رفتار و اعمال رهبران و مديران سازنده فرهنگ است. رهبر يك سازمان يادگيرنده بايد داراي ويژگيهايي باشد كه مشوق و فرهنگ ساز يادگيري باشد.برخي از اين ويژگيها عبارتند از:- داشتن ديد-چشم انداز؛ - ريسك‌پذير؛ - توانمندساز؛ - ذهن باز و روشن؛ - مربيگري ديگران؛ - فراگير. -3 مديريت افراد (فرايندهاي منابع انساني): افراد در سازمانها هر روزه درگير عمليات جاري هستند، فرايندها و عمليات جاري موسسات بايد حامي و مشوق يادگيري باشند. براي مثال برنامه‌هاي توسعه و ضوابط ترفيع بايد در جهت يادگيري طراحي گردند. البته چنين روشهايي نيازمند تغييرات فرهنگي نيز هستند. نمونه‌هايي از اين گونه فرايندها عبارتنداز:- مديريت كارايي و بازخور؛- برنامه‌هاي يادگيري؛- نقشها و انتخابها؛- مديريت مسير شغلي؛- پاداش؛- مديريت منابع.-4 استفاده از فناوري اطلاعات: فناوري اطلاعات يكي از مهمترين و موثرترين توانمندسازها در سازمانهاي يادگيرنده است. به طوري كه مي‌توان ادعا كرد حتي در صورت وجود ساير توانمندسازها، بدون فناوري اطلاعات تحقق سازمان يادگيرنده ناقص و يا غير ممكن خواهد بود.سازمانهاي يادگيرنده نيازمند حداقل قابليت‌هاي زير هستند:- هوش و حافظه سازماني جهت حفظ و نگهداري و انتشار دانش و تجربه؛- امكانات همكاري، هماهنگي و كار تيمي وراي مرزهاي جغرافيايي و حتي زماني؛- برقراري ارتباط جهت تبادل پيام، فايل‌ها و...؛- ايجاد، بازيابي و ارايه اطلاعات بهنگام.تمامي قابليتهاي پيش گفته و بسياري از قابليتهاي ديگر مورد نياز، توسط فناوري اطلاعات قابل تحقق هستند. وجود پايگاه‌هاي دانش، گروه افزارها، سيستمهاي پست الكترونيك، و ساير ابزارها به اين مهم كمك مي‌كنند.بسياري از سازمانهاي يادگيرنده با به كارگيري اين ابزارها توانسته اند تحولات چشمگيري به وجود آورند. ثبت آمار و اطلاعات مختلف، يافته‌هاي علمي ، تجارب به دست آمده در حين عمل، انواع تخصص‌ها و متخصصان و بسياري از اطلاعات حياتي ديگر كه سازمان را در محيط و در مقابل رقبا مجهز مي‌سازد از اين دست هستند. براي مثال، مي‌توان از سيستم اروينگ (Earwing) ، در شركت كامپيوتري ICL كه سيستم مربوط به جامعه تخصصي با 1500 عضو است و يا شبكه واكنش سريع (Rapid Response Network) در شركت مشاوره‌اي مكنزي و يا سيستم به اشتراك گذاري اطلاعات و تجارب در موسسه «پرايس واترهاوس» نام برد.فرهنگ و فضاي حامي يادگيرياگر تمامي عوامل ايجاد سازمان يادگيرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ايجاد سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود بعضي از شاخصه‌هاي فرهنگي عبارتنداز: ارزش‌ها و باورها: در برگيرنده ارزشهاي حامي يادگيري است كه در ارتباطات سازماني به طور مرتب از آن ياد مي‌شود، يادگيري وارد مكالمات و زندگي كاري افراد مي‌شود، افراد مسئوليت يادگيري خود را به عهده مي‌گيرند و آزادند تا مفروضات را زير سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.براي مثال، مديرعامل شركت «نوكيا» در گزارش سالانه 1993 خود از يادگيري به عنوان ارزش و راه «نوكيا» ياد كرد.[9]- زبان: تغيير لغات و زبان در جهت حمايت از يادگيري براي مثال تغيير واژه‌هاي آموزش به يادگيري، سرپرست به مربي و نظاير آن .- گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پيامها، توقعات و رفتار مديران ارشد بيان كننده آن چيزي است كه براي سازمان حياتي است. افراد از اين گفتارها و پيامها آن چيزي را كه لازم است جهت رفتار خود دريافت مي‌كنند، لذا توجه و تمركز مديران ارشد بر يادگيري بسيار ضروري است.[2] اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول يك نكته مهم در فرهنگ سازي است. پاسخ به اين پرسش كه آيا منابع صرف شده براي يادگيري هزينه تلقي مي‌شوند يا سرمايه گذاري، بسيار حياتي است. سرمايه گذاريهاي مربوط به يادگيري بايد جزو اولويتها باشند.- قدرت مالكيت: يادگيري چيزي است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص يا واحد خاص ندارد.- غرور و پيش داوري: بزرگترين موانع يادگيري سازماني، سياست بازي ،غرور، ايجاد امپراتوري و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهاي يادگيرنده با به اشتراك گذاري اطلاعات و تجربه ، فضاي سازماني متفاوتي به وجود مي‌آورند.براي مثال از فرهنگ و فضاي حامي يادگيري، فرازهايي از فرهنگ سازماني شركت Buckman Laboratories نقل مي‌شود: - به هركس امكان دسترسي به پايگاه دانش شركت داده شده است؛- به هر كس اجازه داده مي‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سيستم كند؛- فرصتهاي نامحدود براي توسعه افراد وجود دارد؛- هركس مي‌تواند در به اشتراك گذاري اطلاعات و بحث درباره بهترين روشها (Best Practice) مشاركت كند.(2)
يادگيري يادگيري از سه بعد مورد توجه قرار مي‌گيرد:- سطوح يادگيري؛ - انواع يادگيري؛ - مهارتهاي يادگيري.

 

1 - سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.1/1- يادگيري فردي: افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه(1990) تاكيد مي‌كند:«سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود».Argyris &Schon بيان داشته‌اند: [2]:« يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست».طبق نظر «جان ردينگ» [2] «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد».و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:- كتابها و ساير مستندات؛- مربيگري ديگران؛- دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛- تفسير تجربه يادگيري از آن؛- خود يادگيري؛- با مديريت سطحي؛- يادگيري از همكاران؛ - يادگيري از راه رايانه؛- ساير روشها.برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:- خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛- مدير به عنوان معلم؛- گردش شغلي؛- مرشد‌گري؛- مربيگري؛- وظايف ويژه.

1/2- يادگيري تيمي: در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند. [2]«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود. [2]يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند. [2]اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.تيم‌ها يادمي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند ، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شكل شماره يك)

1/3- يادگيري سازماني: چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد . توانايي كسب بصيرت از تجربه ، جوهر يادگيري است.يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود. يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(1999) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند. [2](Probst and Buchel (1997) يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود».

 [2]بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از: - تغيير در دانش سازماني؛- افزايش محدوده‎هاي ممكن؛- تغيير در ذهنيت افراد.

«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:« كسب و كاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان». [5]بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز: 1- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسي خواهد داشت .2- تطبيق پذير با تغييرات3- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از: - برنامه ريزي استراتژيك؛- كنفرانس از راه دور؛- الگوبرداري؛- جلسات؛- يادگيري از طريق عمل؛- نرم افزارهاي جمعي؛- كارگاه عملي؛- كارت ارزيابي شركت؛- ساختارهاي يادگيري موازي؛- تيم هاي چند وظيفه اي.2 - انواع يادگيري: يادگيري مي‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هيچ كدام به طور كامل مستقل از يكديگر نيستند. هر فرد، تيم و يا سازمان مي‎تواند همزمان بعضي يا تمام اين روشها را به كار گيرد.2/1- يادگيري انطباقي: در اين مرحله، فرد، تيم و يا سازمان از تجربه و بازتاب آن ياد مي‎گيرد:«جان براون» مدير بريتيش پتروليوم (BP) فلسفه خود را درباره يادگيري انطباقي چنين بيان مي‎كند:«هرگاه عملي را مجددا انجام مي‎دهيم، بايد حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهيم،....» [2]2/2- يادگيري آينده نگر: اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي‎افتد كه سازمان از آينده مي‎آموزد يعني تعريف يهترين فرصتهاي آينده و كشف راههايي براي دستيابي به آن.رويكرد شركت «رويال داچ شل» به يادگيري عبارت است از:«برنامه‎ريزي به عنوان يادگيري» بدين معنا كه رويكرد و تفكر درباره آينده اعم از پيش بيني يا خلق آن به ما مي‎آموزد كه امروز چه بايد بكنيم، در واقع آينده سازنده فعاليتهاي امروز است.[2]براي مثالي در مورد اين نوع يادگيري مي‎توان به تجربه شركت نفتي «شل» اشاره كرد. يادگيري آينده نگر اين شركت را براي افت قيمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتي بود كه از نظر سازماني، مهارتها و منابع براي چنين شرايطي مهيا بود.در مقايسه اين نوع يادگيري با يادگيري انطباقي مي‎توان گفت: كه يادگيري انطباقي جنبه‎ سازگاري داشته و بيشتر براي غلبه بر مشكل به كار مي‎رود در حالي كه نوع آينده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غايت توانمند مي‎سازد چرا كه اعضاي سازمان در يادگيري بيشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.2/3- يادگيري از راه عمل: يادگيري از راه عمل در برگيرنده مسايل واقعي بوده و بركسب دانش و پياده‎سازي راه‎حل در عمل تمركز دارد. اين نوع يادگيري روشي است براي تسريع در يادگيري و برخورد موثر در رويارويي با شرايط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغييرات و به عنوان يك فرايند تيم‎‎ها را درگير مي‎كند.در هنگام حل مسئله واقعي يادگيري به صورت موثر و كارآ حاصل مي‎شود.يادگيري از راه عمل، در برگيرنده 6 جزء مستقل و متعامل است:الف- مسئله يا چالش پيش‎رو؛ب- تيم يا گروه يادگيرنده؛ج- مربي يادگيري؛د- پرسش بصيرانه و شنيدن فعال؛ه- اقدام؛و- تعهد به يادگيري.اين نوع يادگيري برپايه چرخه كامل يادگيري بنا شده است:(شكل شماره 3)براي مثال مي‌توان به تجربه وسيع جنرال الكتريك اشاره كرد كه جك ولش مديرعامل وقت آن شخصا" درگير آن بود. «جيمزتونل» مدير وقت آموزش اين شركت اظهار داشت:«يادگيري از راه عمل براي تبديل شدن شركت به يك سازمان يادگيرنده بسيار محوري و اساسي بوده است». [2]2/4- ديدگاه دو متفكر:الف) «كريس آرگريس» آرگريس يادگيري را در سه گروه طبقه بندي كرده است:-1 يادگيري يك حلقه‎اي (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار) اين نوع يادگيري سعي در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگي كارها و نتايج آنها به صورت ساده از طريق تغيير در كارها دارد. از مشكلات بنيادين چشم پوشي مي‎كند و اهداف ، استراتژي‎ها و ارزش‎ها را صحيح نموده و سعي در حفظ وضع موجود مي‎نمايد. در نهايت افراد و سازمان‎ها ياد مي‎گيرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎هاي پذيرفته شده را حفظ و با شرايط خود تطبيق دهند.2 - يادگيري دو حلقه‎اي (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)در اين نوع يادگيري، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرايندها، سياستها و اهداف را نيز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن مي‎پردازند. اين نوع يادگيري نه تنها واقعيتهاي قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقايق در پس آنها را نيز مورد سوال قرار مي‎دهد.3- يادگيري سه حلقه‎اي(شكل شماره شش) اين نوع يادگيري را مي توان يادگيري يادگرفتن ناميد . در واقع اين نوع يادگيري در ارتباط باتوسعه ظرفيت سازمان براي حل مشكلات ، طراحي مجدد سياستها ، ساختارها ، سيستم ها وتكنيكها درمواجهه با تغيير مداوم فرضها درمورد خود و محيط قرار داشته و قادر است كه سيستم هاي سنتي ريشه دوانده را كه مبناي ارزشها هستند.اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها به خوبي ياد بگيرند چگونه يادگيري يك حلقه اي و دو حلقه اي را اجرا كنند .

ب ) پيتر سنگه:پيتر سنگه چهارعنصر اصلي يادگيري را به شرح زير تعريف مي كند :- اقدام: انجام يك وظيفه در قالب چهارچوب تجربه؛- بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبدشكافي كارهاي انجام شده؛- ارتباط: خلق ايده ها براي اقدام و سامان دهي آنها در قالبهاي جديد .- تصميم: تدوين رويه براي اقدام – انتخاب رويكرد مناسب از ميان احتمالات توليد شده درمرحله ارتباط .سنگه اين چهارعنصررا در قالب حلقه‌هاي يادگيري فردي و تيمي و سازماني به كار مي گيرد .(شكل شماره هفت)-3 مهارت هاي يادگيري : يادگيري موثر نيازمند چندمهارت است . بدين معنا كه اين مهارتها ، ظرفيت و استعداد شخص را براي يادگيري موثرتر و بهتر ارتقاء مي‌دهند . اهم اين مهارتها عبارتند از :- تفكر سيستمي؛- مدل هاي ذهني؛- تسلط فردي؛- خوديادگيري؛- گقتگو.3/1 - تفكر سيستمي :آلبرت اينشتين گفته است :«بدون تغيير در الگوي انديشه ، قادر نخواهيم بود كه مسايلي را كه با الگوهاي امروز فكر خود ايجاد كرده ايم ، برطرف سازيم».تفكر سيستمي باتغيير در انديشه و فكر سر و كار دارد . جهان پيچيده شده است ، مجهولات بيشتر از داده ها است و راه حلهاي متعدد پيش رو است . در گذشته يادگرفته بوديم كه براي فهم و درك مسايل و پديده هاي پيچيده ، آنها را به اجزاء تبديل كنيم اما هزينه‌هاي پنهان و سنگين اين نگرش از دست دادن كل(تصوير بزرگ) بود و البته براي ديدن تصوير كلان سعي مي كرديم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانيم كه مانند به هم متصل كردن قطعات يك آينه شكسته بي حاصل است . درمقابل اين تفكر ( روش تحليلي ) ، نگرش سيستمي كمك مي كند كه الگوهاي كلان ( تصوير بزرگ ) را ببينيم و توان ما را براي تغيير آن بهبود مي بخشد. روشي است براي روابط متعامل ميان اجزاء كه رفتار كل را مي سازند و نه يك زنجيره به هم متصل از اجزا ء .براي اينكه سيستمي را قادر سازيم كه به گونه اي اثربخش عمل كند بايد آن را بفهميم يعني بتوانيم رفتارآن را توضيح دهيم و اين مستلزم آگاهي از كاركرد و نقش آن سيستم در سيستم بزرگتر است . نگرش سيستمي چنين امكاني را فراهم مي سازد .3/2 - مدل هاي ذهني: مدلهاي ذهني، الگوهايي هستند در برگيرنده باورها ، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر مي گذارند .(شكل شماره هشت)عدم آگاهي به مدل ذهني ، يادگيري را بي اثر يا كم اثر مي كند .عوامل شكل گيري مدل ذهني عبارتند از :- تجربه؛- دانش كسب شده؛- سنت ، عرف و عادات؛- فرهنگ و هنجارهاي اجتماعي؛- تاثيرات بزرگسالان دركودكي.3/3 - تسلط ( قابليت هاي ) فردي: تسلط فردي به معناي احراز برتري بر افراد و اشياء است . اشاره به سطح ويژه اي از تخصص دارد. همانند يك هنرمند يا صنعتگر كه خود را متعهد به يادگيري مادام العمر مي كند . نظامي است كه طي آن فرد :- به صورت مستمر مهارتهاي خود را بهبود و تكامل مي بخشد؛- چشم انداز و ديدگاههاي خود را به صورت مستمر روشن تر و عميق‌تر مي‌سازد؛- صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد؛- تجربيات خود را تفسير كرده و از آنها ياد مي گيرد؛- واقعيتها را منصفانه و بي عرضانه در مي يابد؛- نگاه عميق و بصيرانه به پديده ها دارد.پيتر سنگه ، تسلط فردي را به عنوان بنياد سازمان يادگيرنده مي داند .

3/4 - خوديادگيري : تمامي اعضاي سازمان بايد آگاهانه و با اشتياق مسئوليت يادگيري خود را بپذيرند، و از آن حمايت و آن را درميان اطرافيان و زيردستان خود را تشويق كنند.هدف كاركنان فقط ارايه كار و انجام وظايف موجود به نحو احسن نيست ، بلكه يادگيري مستمر و مداوم نيز جزو وظايف آنهاست. افراد بايد يادبگيرند كه چگونه به طور مستمر بياموزند . و اين امر نيازمند تعهد به خود يادگيري است .3/5 – گفتگو : گفتگو عالي ترين و كيفي ترين شكل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگيرنده بيشترين جستجو در افكار و عقايد و همچنين بيشترين توضيح و اظهارعقيده و بيان افكار است.گفتگو ابزار و روش يادگيري تيمي است. ديدن كل درميان اجزاء ، ديدن رابطه بين اجزاء ، جستجو براي درك مدل هاي ذهني و فرضهاي بنياني ، بازكردن مسايل و خلق معاني مشترك از ويژگيهاي آن است.

نتيجه گيري

 

يادگيري به خاطر نفس يادگيري نيست بلكه براي موفقيت و توسعه سازمان است . درصورت عدم يادگيري ، سازمان هزينه هاي سنگين ندانستن يا دوباره كاري و عدم كارآيي و به هدردادن منابع و مهارتها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دليل عدم نوآوري خواهد بود . اما در صورت يادگيري و تعهد مستمر به آن ، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جاي نيروي كار تبديل به سرمايه هاي سازمان مي شوند .

 

منابع و مأخذ

 

1 – The Power Of LearningAndrew Mayo & Elizabeth Lank (1994)Institute of personal and development
2 – Building The Learning OrganizationMichael Marquard (2002)Davies – Black publishing3-http://www.humtech.com//opm/grtl4 – پنجمين فرمان، پيتر سنگه مترجمان : حافظ كمال هدايت – محمد روشن 1382 (چاپ چهارم)، انتشارات سازمان مديريت صنعتي.5 – سازمان تندآموز، باب گانز، مترجم : دكتر خدايار ابيلي، ناشر:شركت ساپكو، تهران، 13786 – مديريت تحول، دكتراصغر زمرديان، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1373- ژوزف بهنامي: مدير توسعه محصول سازمان مديريت صنعتي

مقالات مدیریت صنعتی

 

مقالات مدیریت صنعتی