مروري بر مفاهيم و چگونگي تعالي سازمان در نيروي انتظامي
عنوان مقاله: مروري بر مفاهيم و چگونگي تعالي سازمان در نيروي انتظامي
موضوع: تعالي سازماني
منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 12
چکيده: هر سازماني صرف نظر از نوع فعاليت، اندازه، ساختار، بلوغ و يا ميزان کاميابي درتامين اهداف سازماني خود، نياز دارد تا ميزان موفقيت خود را در نيل به آرمانها و راهبردهاي کسب وکار خويش مورد سنجش و اندازهگيري قرار بدهد. از اين رو نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران (ناجا) نيز در اين راستا همگام با ديگر نهادها و سازمانهاي ايران اسلامي و با توجه به وظايف خطير خود اقداماتي را در دستور کار خود دارد که از جمله آنها توجه اين سازمان به امر تعالي سازماني ميباشد. لذا اين مقاله به مدل تعالي سازماني (EFQM) به عنوان ابزاري اجرايي جهت کمک به سازمانها براي سنجش ميزان قرار داشتن در مسير تعالي سازماني و رشد متوازن پرداخته و اين مفهوم را با ديدگاهي پليسي و متناسب با فرهنگ و ادبيات نيروي انتظامي تشريح مينمايد. مواردي چون کارنامه يگاني و جشنواره برترينها، نشان از تلاش ناجا به اين سمت و سو ميباشد. در اين مقاله به طور مختصر به نحوه عملکرد تعالي سازماني و مراحل آن با توجه به ساختار نيروي انتظامي پرداخته و در نهايت الگوي پيشنهادي جهت اجراي اين مهم در ناجا تشريح ميگردد.
کليد واژه: تعالي سازماني، مدلهاي برتري، خود ارزيابي، معيارهاي سرآمدي و منطق RADAR
مقدمه
تعالي درلغت به معني بلندشدن و برترشدن ميباشد و تعالي سازماني به معناي تعهد سازماني به رشد و توسعه پايدار و دايمي شرکت در جهت کسب رضايت مشتري و افزايش مستمر سودآوري شرکت در يک محيط ملي فراگير و حمايت کننده ميباشد.
تعالي سازماني تابع شرايط خاص، فرهنگ، محيط داخلي و خارجي و کسب و کار، ويژگي نيروي انساني سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهايي است که سازمان را دربرگرفته است. در يک کلام، مسير برتري و تعالي سازماني، شناسايي، تشخيص، توسعه و گسترش موفقيت در يک سازمان است. در اين ميان انجام دو کار ذيل ضروري است:
- تعالي فرآيندها؛
- تلاش براي ايجاد فرهنگ تحليلي و علمي کيفيت در سازمان.
ويژگيهاي اصلي سازمان متعالي را مي توان به شرح زير برشمرد (حسيني عزآبادي،1384):
1- سازمان متعالي، از مديراني با تفکر و انديشه متعالي بهره ميگيرد.
2- سازمان متعالي، با شناخت به موقع نقاط ضعف/ نواحي بهبود و شناسايي به موقع راه حلهاي مؤثر و اجراي بهينه اين راهحلها به يادگيري مناسب از نتايج اين راهحلها ميپردازد.
3- سازمان متعالي، فرآيندها و مصرف منابع خويش را در راستاي تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خويش هدايت ميکند و تلاش ميکند با بهدست آوردن خروجيهاي مثبت ناشي از عملکردهاي خويش، رضايتمندي آنها را تا سر حد ممکن احراز نمايد.
4- سازمان متعالي، با پيشرفتن در مسيرهايي که براي خود تعيين کرده است به برتري ميرسد.
5- سازمان متعالي، توجه خود را به تمامي ابعاد معطوف ميدارد.
6- سازمان متعالي، با برآوردهسازي مستمر خواستهاي مشتري او را شادکام و در نتيجه وفادار ميسازد.
7- سازمان متعالي، خود را به ابزارهاي نوين مجهز ميکند و براي مشتري خود ارزش افزوده ايجادميکند.
در اين مقاله ابتدا به توضيح در مورد مدلهاي سرآمدي کسب و کار پرداخته سپس از ميان اين مدلها به مدل اروپايي EFQM به عنوان يکي از معروفترين اين الگوها پرداخته و در ادامه نحوه تطابق اين مدل را با ساختار نيروي انتظامي تشريح مينماييم.
مدلهاي سرآمدي کسب وکار
مدلهاي سرآمدي در واقع ترکيبي از دانش و اعتقادات افراد انديشمند در ارتباط با سرآمدي بنگاههاي مختلف و آنچه که در عمل اتفاق افتاده است، ميباشد.
به عبارتي تمام مدلهاي سرآمدي کسب و کار موفق، ترکيبي از اعتقادات افراد برجسته را جمعآوري کرده و آنها را در محيطهاي مختلف برده و از اين محيطهاي موفق دريافتهاند که رفتار يک سازمان، يعني يک کسب و کار موفق چگونه است.
اين موارد در محيط عملي آزمايش، و در نهايت به عنوان يک مدل سرآمدي مطرح گرديدهاند که چون دراين مدلها، قواعد کسب و کار کنار هم قرارگرفتهاند به اين مدلها مدل سرآمدي کسب و کار ميگويند. (کتابچه ارزيابي، 1384 و Juan, 2006و P.Castka, 2003).
اغلب مدلهاي تعالي سازماني به رشد سازمانها بر اساس دو معيار اساسي ذيل پرداختهاند (Jose, 2005).
- نتايج حاصل از عملکرد سازمان
- اجزاء و عوامل تشکيل دهنده سازمان که مثلا در مدل EFQM از آنها به عنوان توانمندسازها ياد ميشود.
- بررسي شرايط موجود بر اساس مدل برتري سازماني و شناسايي نواحي بهبود/ مسايل.
شکل شماره(1): مسير تعالى جويى و برترى خواهى
همان طورکه شکل شماره (1) نيز نشان ميدهد توانايي و مزيت تعالي جويي و برتري خواهي در تعريف به موقع و مؤثر پروژههاي بهبود و اجراي دقيق وکامل آنها و يادگيري مؤثر از اين اقدامات است. براي اين منظور مدلهايي تعريف شده است که معروفترين آنها در جدول بعد ارائه شده است: (همايونفر، 1384 و نجمي، 1383، ص14)
مدل مزايا
دمينگ ? فرآيندمداري
? توجه به فرهنگسازي و توسعه فعاليتهاي آماري
? ترويج روشهاي کنترل کيفيت
? اعتلاي مستمر سطح کيفيت
مالکوم بادريج ? نتيجه گرايي
? مشتري مداري
در مقايسه با جايزه کيفيت دمينگ، متفاوت بودن امتيازهاي معيارها وکم بودن تعداد کانونهاي توجه
EFQM ? انجام خود ارزيابي
? تدوين راهبردها
? مديريت پروژه
? مديريت زنجيره تامين کنندگان
? ارائه ميزان واقعي موفقيت سازمان
? فراگيري و جامعيت مدل
? بهرهگيري مدل ازآخرين روش و شيوههاي نوين مديريت
? بهترين الگوي شناسايي فرصتهاي بهبود در سازمان
? مدل EFQM باعث خروج از وضعيت رکود و سستي سازمان ميگردد و مديران سازمان را به تحرک و تلاش وادار ميکند.
? مدل EFQM با تکيه بر خودارزيابي باعث افزايش صداقت و اعتماد سازماني ميگردد.
استقرارمدل EFQMباعث اعمال فشار به نظام برنامهريزي و بهبود شده و فرآيندهاي يادشده را تحريک مينمايد.
جايزه ملي کيفيت ايران ? ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها
? تشويق سازمانها براي انجام عمليات خود ارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينههاي قابل بهبود
? ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها
? بهبود مديريت و ارتقاي سطح کارآيي و اثربخشي دستگاههاي اجرايي
? افزايش ميزان رضايتمندي مردم و بالا بردن اعتماد عمومي نسبت به عملکرد سازمانها
? فراهم آوردن زمينههاي نظارت مؤثر
? بهبود مستمر کيفيت
? ارتقاي سطح پاسخگويي
? کاهش هزينهها
از جمله ديگر مدلهاي ارزيابي عبارتند از:
1- مدل کارت امتيازدهي متوازن
2- مدل تعيين برتري سازماني
3- مدل کاهش راهبردي هزينه و بهبود عملکرد
4- مدل شرکت مشاورين بوستن
لازم به ذکراست که مدلهاي سرآمدي کسب و کار مذکور اصولا تفاوتهاي ماهوي با هم ندارند و اگر بخواهيم از لحاظ ساختار و معيارها و حتي ميزان بکارگيري، آنها را با هم مقايسه کنيم تفاوت اصولي بين آنها وجود ندارد.
در بين مدلهاي تعالي کسب و کار، مدل EFQM عموميت داشته و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است و الگوي بسياري از کشورها از جمله ايران در طراحي جوايز کيفيت ملي شده است. با توجه به اهداف تعالي مدارانه ناجا لزوم شناخت اين مهم توسط نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران ضروري به نظر ميرسد.
جايزه کيفيت اروپا
در کنار کشورهاي ژاپن و ايالات متحده آمريکا، کشورهاي اروپايي نيز درسال 1991 توسط بنياد اروپايي مديريت کيفيت ، جايزه کيفيت اروپا را تدوين نمودند. بنياد اروپايي مديريت کيفيت کار خود را با هدف اعطاء جايزه کيفيت اروپا به سازمانهاي متعالي در سطح اروپا آغاز کرد، درحاليکه هم اکنون مدل EFQM که جايزه کيفيت اروپا بر پايه آن بنا شده است نه تنها در شرکتها و سازمانهاي متقاضي جايزه کيفيت اروپا، بلکه در سازمانهاي آسيايي و آمريکايي به منظور تعالي و بهبود بکارگرفته ميشود.
جايزه کيفيت اروپا با عنايت به دو ويژگي فرآيند مداري و نتيجه گرايي، سياستها و خط مشيهاي مديريتي و آثارآن بر جامعه را مورد بررسي قرار ميدهد و علاوه بر رضايت مشتريان و نتايج مالي و بازرگاني به مسئوليت اجتماعي سازمانها نيز توجه ميکند. (Juan,2006 و p.Castca, 2003) با توجه به اهميت مدل EFQM در ارزيابي تعالي سازماني در ادامه به توضيح آن با توجه به ساختار نيروي انتظامي ميپردازيم.
معرفي مدل سرآمدي EFQM
مدل سرآمدي EFQM عبارتاست از ابزاري عملي براي کمک به سازمانها در جهت برقراري سيستم مديريتي مناسب از طريق سنجيدن اينکه درکجاي مسير تعالي قرار دارند. همچنين کمک به آنها براي شناخت فاصلههايي که بايد پرکنند و سپس ارائه راه حل ميباشد. به همين منظور اجزاي مدل EFQM و ارتباط آنها با يکديگر در شکل (2) آورده شده است.
بهطور کلي اهداف مدل سرآمدي EFQM عبارتند از (اميران، 1383):
- ايجاد زمينه مناسب براي تبادل تجربيات موفق سازمانها.
- ايجاد چارچوبي براي درک وضعيت اقدامات انجام شده، حذف دوبارهکاريها و تشخيص انحرافات.
- بروز فضايي رقابتي براي تعالي سازمان.
- رشد و ارتقاي سطح يک سازمان در تمامي ابعاد.
- کسب رضايتمندي کليه ذينفعان.
شکل شماره (2): اجزاي مدل EFQM و ارتباط آنها با يکديگر
موارد زير از جمله تجربيات EFQM در سازمانها ميباشد (حسيني عزآبادي، 1384)
بيش از بيست هزار سازمان در اروپا از اين مدل استفاده کردهاند. 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا اين مدل را جهت ارزيابي بکار گرفتهاند.
از ميان50 شرکت برتر که توسط نشريه فاينانشيال تايمز در سال 2001 معرفي شدند 13 شرکت اروپايي بوده که از اين تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قراردادهاند.
حداقل 10 هزار شرکت کوچک به اين مدل توجه کردهاند. در ادامه به تشريح هرکدام از اين اجزاء و کارکرد آنها در مدل ميپردازيم.
مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM
حال با توجه به آشنايي مختصري که در مورد مدلهاي سرآمدي حاصل شد به مدل EFQM، به عنوان يکي از معروفترين مدلهاي مبتني بر مفاهيم بنيادين سرآمدي ميپردازيم. دستيابي به سرآمدي نياز به تعهد فراگير مديريت سازمان به اين مفاهيم بنيادين و پذيرفتن کامل آنها دارد. (Juan, 2006 و P.Castka, 2003)
شکل شماره (3) نحوه تعامل بين مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM را نشان ميدهد (نجمي، 1383 ص 26 و الوندي، 1383).
شکل شماره (3): تعامل بين مفاهيم بنيادين سرآمدي
منظور از اين مفاهيم به شرح زير ميباشد.
1- نتيجهگرايي
برتري با ارضاي نيازهاي تمامي ذينفعان مرتبط با سازمان حاصل ميگردد.
2- مشتري مداري
برتري حاصل ايجاد ارزشي پايدار براي مشتري ميباشد.
3- رهبري و ثبات در مقاصد
برتري نتيجه رهبري بلند نظرانه و الهامبخش، توام با عزم راسخ در اهداف ميباشد.
4- مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيتها
برتري ازطريق مديريت سازمان، مجموعهاي از سيستمها، فرآيندها و واقعيتهاي وابسته و مرتبط به يکديگر تحقق مييابد.
5- توسعه و مشارکت کارکنان
برتري حاصل بيشينهکردن خدمات کارکنان از طريق توسعه و مشارکت دادن ايشان است.
6- يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر
برتري حاصل به چالشکشيدن وضع موجود و ايجاد تغيير از طريق يادگيري براي ايجاد فرصتهاي نوآوري و بهبود ميباشد.
7- توسعه شراکتها
برتري حاصل توسعه و حفظ شراکتهاي با ارزش افزوده ميباشد.
8- مسئوليت اجتماعي شرکت
برتري نتيجه پيشيگرفتن از حداقل الزامات و مقرراتي استکه سازمان در رابطه با آن عمل ميکند و تلاش براي درک و پاسخگويي به توقعات ذينفعان در جامعه است.
سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين مدل EFQM
بنياد اروپايي مديريت کيفيت در اواخر سال 2001 ميلادي براي تشويق و ترغيب سازمانها جهت قرارگرفتن در مسير تعالي، سطوحي را تحت عنوان سطوح سرآمدي تعريف نمود. تا آن زمان، فقط سازمانهاي سرآمد ميتوانستند سطح سرآمدي خود را نسبت به جايزه کيفيت اروپايي ارزيابي نمايند و اين موضوع باعث سرخوردگي ساير سازمانهايي ميگرديد که تلاشهايي را در راه سرآمدي انجام داده بودند از اين رو با توجه به شکل (4)، سطوح سرآمدي بيشتر سازمانها را شامل ميگردد. اهداف EFQM از اين طرح به شرح ذيل ميباشد (حسيني عزآبادي، 1384):
- فراگيرکردن مفهوم و فرهنگ سرآمدي در سطح اروپا؛
- افزايش تعداد به کارگيرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملکرد سازمانشان؛
- ارائه ساز و کارها و خدماتي که به سازمانها در جهت ارتقاء تعاليشان کمک مينمايد.
شکل شماره (4): سطوح سرآمدى در مدل EFQM
اين سطوح سرآمدي در جايزه ملي بهرهوري در سه گروه گواهي نامه، تقديرنامه و تنديس، دسته بندي ميشوند (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهرهوري، 1385).
گواهي نامه
شرکتهاي متقاضي سطح گواهينامه پس از طي مراحل زير براي دريافت گواهي نامه اقدام مينمايند:
1- اجراي يکي از روشهاي خود ارزيابي براساس مدل تعالي سازماني که به وسيله آن بتوان نقاط قوت و زمينههاي قابل بهبود را استخراج کرد.
2- استخراج و اولويت بندي برنامههاي بهبود
3- به اجرا گذاشتن برنامههاي بهبود
4- در مجموع در شرکت متقاضي بايد حداقل در سطح مديران ارشد و مياني آشنايي کامل با مدل، مفاهيم و معيارهاي آن وجود داشته باشد و براي اين منظور يک نفر از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني منصوب و دورههاي آموزشي مرتبط با مدل تعالي سازماني را برگزار کرده باشد و تعهد رهبران شرکت به اجراي برنامههاي بهبود و انجام خود ارزيابي دورهاي در چارچوب مدل تعالي سازماني مشهود باشد (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهرهوري، 1385).
تقديرنامه
پس از ارزيابي اظهار نامه، بازديد از محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني انجام خواهد شد و در صورتي که پس از بازديد از محل، حداقل امتياز 350 کسب شود، سازمان متقاضي موفق به دريافت تقدير نامه ميشود (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهرهوري، 1385).
شرکتهايي که متقاضي دريافت تقدير نامه هستند، عموماً داراي ويژگيهاي زير مي باشند:
1- تعيين يکي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
2- اجراي يکي از روشهاي خود ارزيابي بر اساس مدل تعالي سازماني، که از آخرين خود ارزيابي بيش از يکسال نگذشته باشد.
3- تدوين، توسعه، اولويتبندي و جاري سازي برنامههاي بهبود که بر اساس خود ارزيابي استخراج شده باشد.
تنديسها
متقاضياني که مدل تعالي سازماني را بطور کامل بکار گرفته و طي دوره عملکرد حداقل سه سال اخير بهبود مستمر را در فعاليتهاي خود نشان دادهاند به شرط کسب حد نصاب تعيين شده به تنديسهاي بلورين، سيمين و زرين دست خواهند يافت(راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهرهوري، 1385).
شرکتهايي که متقاضي دريافت تنديس هستند، عموماً داراي ويژگيهاي زير مي باشند:
1- تعيين يکي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني.
2- تدوين، توسعه، اولويت بندي و جاري سازي برنامه بهبود مبتني بر نتايج حاصل از خود ارزيابي.
3- اثبات روند بهبود قابل ملاحظه حداقل طي سه سال اخير.
4- حصول سازمان به مرحلهاي که از طريق بهينه کاوي بيروني در صدد کسب بهبود باشد.
5- فرآيند خود ارزيابي در سازمان نهادينه شده و از آخرين خود ارزيابي بيش از يکسال نگذشته باشد.
علاوه بر سطوح سرآمدي در مدل EFQM بد نيست در اينجا به سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين اين مدل نيز بپردازيم. در حقيقت مفاهيم بنيادين سرآمدي مدل EFQM بيانگر اهداف و ايدهآلهايي هستند که ناجا بايد بدان اعتقاد داشته باشد و سعي در رسيدن به آنها کند. اما اين امري طبيعي است که رسيدن به اين اهداف و ايدهآلها براي سازمانهايي که در جستجوي سرآمدي هستند کاري آسان نخواهد بود و مستلزم عبور از مراحل مختلفي است. براي اينکه چنين سازمانهايي در هنگام پيادهسازي مدل بتوانند وضعيت خود را از لحاظ ميزان دستيابي به اين مفاهيم اندازهگيري نمايند، ميبايد هرکدام از اين مفاهيم، را که به سه سطح تقسيم شدهاند و شرح آنها در جدول (1) آمده است پياده و اجرا نمايند. (نجمي، 1383، ص 35)
جدول شماره (1): سطوح مختلف سرآمدى در مفاهيم بنيادين مدل EFQM
رديف ارزش محوري مرحله آغازين ميانه راه سطح بلوغ و کمال
1 نتيجهگرايي تمامي ذينفعان مرتبط شناسايي شدهاند. نيازهاي (Needs) ذينفعان به روشي ساخت يافته (Structured) ارزيابي شدهاند. مکانيزم شفافي براي ايجاد توازن ميان انتظارات (Expectations) ذينفعان وجود دارد.
2 مشتري مداري رضايتمندي مشتري ارزيابي شده است. اهداف ميان مدت و کوتاه مدت به نيازها وانتظارات مشتري مرتبط شدهاند. ميزان وفاداري (Loyalty) مشتري، تحقيق ميشود. پيشرانهاي کسب و کار سازمان براي رضايتمندي مشتري (و ارضاء نيازهايش) و موارد مرتبط با وفاداري مشتري درک و اندازهگيري شده و بر مبناي آن عمل ميشود.
3 رهبري و ثبات در مقاصد چشمانداز (Vision) و مأموريت (Mission) تعريف شدهاند. خطمشي، کارکنان و فرآيندها هم راستا بوده و يک مدل براي رهبري وجود دارد. در تمامي سطوح سازماني ارزشهاي مشترک و الگوي اخلاقي وجود دارد.
4 مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيتها فرآيندها براي رسيدن به نتايج مطلوب طراحي شدهاند. دادهها و اطلاعات مقايسهاي (مقايسهشده) براي تعيين اهداف ميان مدت چالش برانگيز استفاده ميشوند. سازمان قابليت فرآيند خود را کاملاً درک کرده و از آن براي بهبود عملکرد استفاده ميکند.
5 توسعه و مشارکت کارکنان کارکنان پذيرفتهاند که مسايل به آنها تعلق دارد و آنها براي حل مسايل پاسخگو هستند. کارکنان براي دستيابي به اهداف دراز مدت سازمان نوآور و خلاق هستند. کارکنان براي انجام کارها توانمند (Empowered) شدهاند و دانش و تجارب خود را در سطح وسيعي منتشر کرده و به اشتراک ميگذارند.
6 يادگيري، نوآوري وبهبود مستمر فرصتهاي بهبود شناسايي شده و مورد استفاده قرار ميگيرند. تک تک افراد بهبود مستمر را به عنوان يک هدف درازمدت پذيرفتهاند. بهبود و نوآوري موفق کاملا در سازمان گسترده و با آن يکپارچه و آميخته شده است.
7 توسعه شراکتها فرآيندي براي انتخاب و مديريت تامينکنندگان (Suppliers) وجود دارد. بهبود و موفقيتهاي تامينکنندگان مورد تقدير قرار گرفته و شرکاي خارجي کليدي شناسايي شدهاند. سازمان و شرکاي کليدياش به يکديگر وابستهاند و طرحها و خطمشيها به کمک هم و بر مبناي دانش مشترک
(Shared knowledge) ايجاد ميشوند.
8 مسئوليت اجتماعي شرکت قوانين ومقررات درخواست شده درک و رعايت ميشوند. سازمان مشارکت فعال در جامعه دارد. انتظارات اجتماعي از سازمان اندازهگيري شده و بر مبناي آنها عمل ميشود.
معيارها و زيرمعيارها در مدل سرآمدي EFQM
مدل سرآمدي EFQM يک مدل غير تجويزي است که ساختارآن بر پايه ارزشهاي هشتگانه و در 9 معيار و 32 زيرمعيار شکل يافته است. اين مدل به گونهاي است که معيارها و زيرمعيارها بر هم تاثير دارند و با هم مرتبط هستند و در حقيقت يک سيستم را تشکيل ميدهند. اين معيارها، هسته و قلب مدل هستند و مبناي ارزيابي يک سازمان قرار ميگيرند. معيارهاي مدل EFQM به دو دسته تقسيم ميشوند. (کتابچه ارزيابي، 1384 و همايونفر، 1384)
الف) توانمندسازها
ب) نتايج
الف) توانمندسازها: 5 معيار از معيارهاي 9 گانه، گروه توانمندسازها را تشکيل ميدهند و بيانکننده نوع فعاليتهاي سازمان و چگونگي انجام آن فعاليتها ميباشند و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي، توانمند مينمايند.
ب) نتايج: چهار معيار باقيمانده گروه نتايج را تشکيل ميدهند و مشخصکننده خواستههايي ميباشند که سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آنها دست يابد.
در مدل EFQM هريک از معيارها و زيرمعيارها بر اساس اهميتي که در سرآمدي دارند، سهمي از 1000 امتياز را به خود اختصاص دادهاند. (500 امتياز براي توانمندسازها و 500 امتياز براي نتايج).
به طورکلي در مدل EFQM زيرمعيارهاي يک معيارداراي وزن مساوي هستند. مثلا زيرمعيار a3 فقط امتياز زيرمعيارهاي پنچگانه معيار کارکنان را به خود اختصاص داده است. اما در اين مورد سه استثنا مربوط به معيارهاي 6،7 و8 وجود دارد. اين استثناءها عبارتند از:
- زيرمعيار a6، 75% و زيرمعيار b6، 25% از امتياز معيار 6 را به خوداختصاص دادهاند.
- زيرمعيار a7، 75% و زيرمعيار b7، 25% از امتياز معيار 7 را به خوداختصاص دادهاند.
- زيرمعيارa8، 25% و زيرمعيار b8، 75% از امتياز معيار 8 را به خوداختصاص دادهاند.
در شکل زير معيارهاي نه گانه، نحوه تعامل و ارتباط آنها با يکديگر و امتياز هرکدام را ملاحظه مينماييد (Jose, 2005).
شکل شماره (5): نمايي از مدل EFQM
مدل EFQM که مشخصکننده وجود رويکردهاي زيادي براي دستيابي به برتري پايدار در تمامي جنبههاي عملکرد ميباشد بر پايه اين فرضيه استوار شده است که نتايج برتري در رابطه با عملکرد، مشتري، کارکنان و جامعه، از طريق تحقق رهبري، خطمشي و راهبرد، کارکنان، شراکتها و منابع و فرآيندها قابل دستيابي است.
بردارهاي نشانداده شده در شکل دلالت بر پويا بودن ماهيت مدل دارند و نشاندهنده اين واقعيت هستندکه خلاقيت و يادگيري ضمن کمک به بهبود توانمندسازها، منتج به بهبود نتايج ميگردند.
ناجا نيز بر پايه همين اصل و با توجه به توانمندسازها و نتايجي که در هر واحد به دست ميآورد، مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت.
ساختار معيارها
نُه ناحيه مشخصشده در مدل نشاندهنده معيارهايي هستندکه ازآنها براي ارزيابي پيشرفت ناجا در جهت دستيابي به برتري استفاده ميشود. هرکدام از اين نُه معيار داراي تعريفي هستندکه مفهوم اساسي آن معيار را تشريح ميکنند ضمن اينکه براي بسط اين مفاهيم اساسي، هر معيار به وسيله تعدادي زيرمعيار پشتيباني ميشود و در هريک از اين زيرمعيارها نيز تعدادي سؤال مطرح ميشود که در ضمن ارزيابي بايد به آنها توجه کرد و نهايتا در هر زير معيار ليستي از نکات راهنما وجود داردکه استفاده ازآنها نه اجباري است و نه فراگير، ولي معني روشنتري از زيرمعيارها را ارائه ميدهند. ساختار معيارهاي توانمندساز در شکل شماره (6) نشان دادهشده است (کتابچه ارزيابي،1384 و حسيني عزآبادي، 1384)
شکل شماره (6): ساختار معيارهاى توانمند ساز
ساختار معيارهاي نتايج با توانمندسازها قدري متفاوت است. معيارهاي 6، 7 و 8 از نتايج، به شکلي مشابه به دو زير معيار به صورت زير تقسيم ميشوند که عبارتند از:
الف) شاخصهاي استنباطي (برداشتي)
ب) شاخصهاي عملکردي
معيار 9 گانه به دو زيرمعيار به صورت زيرتقسيم ميشود:
- a9– دستاوردهاي کليدي عملکرد
- b9- شاخصهاي کليدي عملکرد
تعالي سازماني در ناجا نيز مانند ديگر سازمانها از طريق ارتقا در اين معيارها حاصل ميگردد.
ارتباط ميان مفاهيم بنيادين سرآمدي و معيارهاي مدل سرآمدي EFQM
با توجه به اينکه مفاهيم بنيادين سرآمدي پايه اساسي مدل سرآمدي EFQM هستند، هريک از آنها داراي روابط مستقيم و غيرمستقيم با معيارها و زير معيارها که هسته اصلي مدل EFQM را تشکيل ميدهند، ميباشند. جدول شماره (2) بيانگر اين مطلب ميباشد (نجمي، 1383 ص 64)
جدول شماره (2): ارتباط ميان مفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل EFQM
تعريف خودارزيابي
خودارزيابي يک بازنگري منظم، سيستماتيک و جامع دررابطه با فعاليتهاي سازمان و نتايج حاصل ازآن فعاليتها توسط خود سازمان و افراد آن است که بر اساس شاخصهاي راهبردي، استانداردها و يک مدل سرآمدي سازماني مانند EFQM صورت ميگيرد. تصوير کلي از اين فرآيند در شکل شماره (7) آمده است (نجمي، 1383 ص 90).
شکل شماره (7): تصويرکلى از فرآيند خودارزيابى
رهيافتهاي خودارزيابي در مدل سرآمدي EFQM
مدل EFQM روشهاي مختلفي را براي انجام خودارزيابي بر اساس اين مدل پيشنهاد کرده است که به آنها «رهيافت» يا «رويکرد« ميگويند. اين رهيافتها عبارتند از (نجمي، 1383 ص 24):
- روش پرسشنامه؛
- روش نمودار ماتريسي؛
- روش کارگاه؛
- روش پروفرما؛
- روش شبيهسازي جايزه.
نحوه امتيازدهي
هدف اصلي خودارزيابي علاوه بر دسترسي به يک امتياز عددي، تعيين نقاط قوت و نواحي قابل بهبود سازمان و ايجاد انگيزه براي بهبود عملکرد است. تصميمگيري يک سازمان در مورد آنکه امتيازدهي صورت بگيرد يا خير، وابسته به اهداف خودارزيابي و فرهنگ سازماني ميباشد. براي نمونه در برخي سازمانها مانند ناجا با توجه به مسائل حفاظتي، تصميم به امتيازدهي ميگيرند ولي نتايج را طبقه بندي شده نگه ميدارند. اما اگر امتياز براي سازمان بعنوان يکي از نتايج خودارزيابي باشد، از آن بعنوان شاخصي که موقعيت فعلي سازمان را در مسير برتري نشان ميدهد، استفاده ميشود. در مواردي که يک سازمان تصميم به امتيازدهي ميگيرد، ميتواند فرآيند امتيازدهي مخصوص به خودش را بوجود آورد و يا اينکه از ماتريس امتيازدهي RADAR (که ارزيابهاي EFQM براي ارزيابي متقاضيان بکار ميگيرند) استفاده نمايد که در اين صورت امکان مقايسه نتايج سازمان با نتايج بهترين سازمانهاي اروپا فراهم ميگردد. در قلب مدل EFQM، منطقي وجود دارد که RADAR ناميده ميشود و درک و بکارگيري اين منطق کليد موفقيت در استفاده از مدل برتري سازماني EFQM ميباشد. RADAR برگرفته از حروف اول چهار عنصر زير ميباشد (حسيني عزآبادي، 1384 و نجمي، 1383 ص 87)
- نتايج
- رويکرد
- استقرار
- ارزيابي و بازنگري
مواردي که در منطق RADAR مورد توجه قرار ميگيرد، در شکل شماره (8)آمده است.
شکل شماره (8): منطق رادار در مدل EFQM
منطق RADAR بيان ميکند که يک سازمان لازم است:
- نتايج موردنظر را به عنوان بخشي از فرآيند تهيه خطمشي و راهبرد خود تبيين نمايد. اين نتايج، عملکرد سازمان (مالي و عملياتي) و انتظارات ذينفعان را دربر ميگيرد.
- يک دسته رويکردهاي يکپارچه و منطقي جهت تامين نتايج مطلوب حال و آينده خود برنامهريزي و ايجاد شود.
- رويکردها بگونهاي نظام يافته، جهت تضمين استقرار کامل آنها مستقر گردد.
- رويکردها بر پايه نظارت و تحليل نتايج بدست آمده و فعاليتهاي يادگيري مستمر، ارزيابي و بازنگري و بهبودها را هرکجا که نياز باشد تعريف، اولويتبندي، برنامهريزي و اجرا نمايد.
حال با توجه به توضيحات داده شده و منطق رادار جداول زير نحوه محاسبه امتياز نهايي را نشان ميدهند (کتابچه ارزيابي، 1384؛ همايونفر،1384؛ کتابچه امتيازدهي جايزه کيفيت وزارت دفاع، 1385)
1- معيارهاي توانمندسازها
جدول شماره (2): نحوه امتيازدهي در ارزيابي
نکته: نمره نهايي هر معيار، ميانگين رياضي نمرههاي تخصيص داده شده براي زيرمعيارها ميباشد. اگر متقاضي بتواند نشان دهد که يک يا چند تا از زيرمعيارها به سازمان وي مربوط نميباشد ميتوان محاسبات را بر اساس زيرمعيارهاي مرتبط انجام داد. اگر زيرمعياري به عنوان زيرمعيار نامرتبط پذيرفته شد، بايد در قسمت مربوطه از علامت "NR" استفاده شود.
2- معيارهاي نتايج
3- محاسبه امتياز کل
در پايان با توجه به توضيحات داده شده اشارهاي هرچند مختصر به دو نمونه از جوايز تعالي سازماني با نامهاي «جايزه ملي بهرهوري و تعالي سازماني» و «جايزه کيفيت وزارت دفاع» ميپردازيم.
جايزه ملي بهرهوري و تعالي سازماني
شوراي عالي استاندارد در يکصد و دومين جلسه خود در تيرماه 1381، «جايزه ملي کيفيت ايران» را تصويب و موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي را متولي طراحي، استقرار و اعطاي اين جايزه تعيين نمود. در ادامه حرکتهاي تعالي خواهانه در کشور به اهتمام وزارت صنايع و معادن و توسط مؤسسه مطالعات بهرهوري و منابع انساني از سال 1382 اعطاي «جايزه ملي بهره وري و تعالي سازمان» در بخش صنعت و معدن آغاز شد. هر دو جوايز مذکور در روز 18 آبان ماه هرسال، مصادف با روز ملي کيفيت توسط رئيس جمهور به برترين و سرآمدترين سازمانهاي ايراني (سازمانها و بنگاههاي اقتصادي بزرگ، واحدهاي عملياتي، بخش عمومي، بنگاههاي کوچک و متوسط مستقل و وابسته) حائز شرايط در بخشهاي مختلف کشور که در زمينه ارتقاء کيفيت و سرآمدي کسب و کار، فعاليتهاي چشمگيري را انجام دادهاند، اعطاء ميگردند. در طراحي اين جوايز از آخرين ويرايش مدل سرآمدي بنياد مديريت کيفيت اروپا استفاده شده است.
جايزه ملي کيفيت عبارت است از تنديسهاي زرين، سيمين و بلورين و همچنين تقديرنامه اشتهار در سرآمدي و گواهينامه اهتمام به سرآمدي که بر اساس تعاريف ماده 5 نظام نامه اجرايي جايزه ملي کيفيت ايران به برندگان هر يک از سطوح سرآمدي اعطاء ميگردد.
تقويم اين جايزه شامل فرآيند فراخوان، ارزيابي و انتخاب سازمانها و واحدهاي برتر ميباشد که از زمان پايان اعطاي هر جايزه آغاز و در مهرماه سال بعد خاتمه مييابد. دوره زماني اعطاي اين جايزه بصورت سالانه است و به واحدهاي متقاضي که مطابق نظامنامه و برنامه زماني جايزه مورد ارزيابي قرار ميگيرند و حائز شرايط لازم شناخته ميشوند، اعطاء ميشود.
جايزه کيفيت وزارت دفاع
مرکز توسعه مديريت کيفيت با الگوبرداري از مدلهاي تعالي سازماني و جوايز ملي، از سال1383 جايزه کيفيت وزارت دفاع را طراحي و اجرا نموده است. مدل تعالي جايزه کيفيت وزارت دفاع در دوره سوم اين جايزه با توجه به برنامهها و اولويتهاي وزارت دفاع، بازنگري شده و در اين راستا ارزشهاي مدل تعالي، معيارها، جزء معيارها و نکات راهنماي مدل با توجه به ملاحظات حکم در وزارت دفاع اصلاح گرديده است (کتابچه امتيازدهي وزارت دفاع، 1385).
هدف اصلي جايزه کيفيت وزارت دفاع، رشد و تعالي سازمانها و خلق شايستگي دفاعي ميباشد. تعالي صنايع دفاعي طبق مدل تعالي وزارت دفاع به مفهوم رهبري هوشمندانه و اثر بخش با تدوين خط مشي و راهبردهاي مناسب، متمرکز بر نياز ذينفعان به ويژه وزارت دفاع و نيروهاي مسلح، به کارگيري بهينه منابع و ظرفيتهاي داخلي، بيروني و سرمايههاي انساني و جاري سازي آنها در قالب فرآيندها و سيستمهاي اثر بخش که منجر به ارزش افزوده براي ذينفعان از جمله نيروهاي مسلح و ساير مشتريان، سرمايههاي انساني، جامعه و در نهايت ارزش آفريني عملکردي و خلق شايستگي دفاعي شود، خواهد بود (کتابچه امتيازدهي وزارت دفاع، 1385).
جايزه کيفيت وزارت دفاع بر مبناي مدل بومي شده تعالي وزارت دفاع تدوين گرديده است. در بازنگري اين مهم از صاحب نظران و متخصصان سازمانهاي تابعه وزارت دفاع با تخصصهاي مختلف و در قالب کميته علمي استفاده شده که حداقل 700 نفر ساعت کار کارشناسي روي آن صورت گرفته است (کتابچه امتيازدهي وزارت وزارت دفاع، 1385).
الگوي پيشنهادي اجراي تعالي سازماني در ناجا
با توجه به خصوصيات منحصر به فردي که ناجا دارد لزوم دقت نظر بالا در امر پياده سازي تعالي سازماني در آن محسوستر ميباشد. از جمله خصوصياتي که اين سازمان را از ديگر سازمانها متمايز ميسازد، گستردگي و تنوع بخشها و وظايفي است که در اين سازمان به چشم ميخورد. به گونهاي که بعضاً خيلي از واحدهاي اين سازمان به طور مجزا از هم به فعاليت ميپردازند. بنابراين ميتوان گروههايي مجزا در هريک از معاونتها و ردههاي ناجا به منظور اجراي تعالي سازماني ترتيب داد. اين گروهها ميتوانند همزمان به اجراي اين مهم بپردازند و در نهايت نتايج نهايي واحدها را به عنوان نتيجه نهايي تعالي سازمان در نظر گيرند. براي اين منظور لازم است که کميتهاي با عنوان کميته راهبري با هدف هماهنگي و زمانبندي اجراي اين مهم تشکيل گردد. علاوه بر آن تشکيل کميته علمي نيز براي حمايت علمي از اين مهم ضروري به نظر ميرسد. با توجه به زمانبندي که کميته راهبردي با همکاري کميته علمي انجام خواهد داد تعالي سازماني به نتيجه خواهد رسيد. از جمله مواردي که در زمان بندي ميبايستي لحاظ گردند عبارتند از:
- طراحي الگوي جايزه کيفيت ناجا
- تدوين ليست يگانها
- جلسه با فرماندهان،رؤسا و مديران کل
- برگزاري جلسات کميته علمي، سياستگذراي و راهبردي
- تدوين کتابچه خود ارزيابي
- اطلاعرساني و آموزش واحدها
- برگزاري جلسات توجيهي
- اجراي فرآيند خود ارزيابي
- نهايي سازي نتايج
- ارائه گزارش
نتيجه گيري
اين مقاله به بررسي تعالي سازماني و بيان مفهوم اين مهم پرداخته است. همانطور که روشن شد سازمانها به واسطه محيط رقابتي و محرکهاي داخل و خارج از سازمان به سمت تعالي سازماني و ارتقاي عملکرد خود پيش ميروند. در اين ميان EFQM به عنوان يکي از معروفترين رويههاي تعالي سازماني نقش به سزايي در اين زمينه ايفا نموده است. لذا اين مقاله به نقش EFQM، روش پياده سازي، مفهوم و مزاياي آن پرداخته است.
در اين ميان نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران نيز با توجه به وظيفه خطير و نقش مهمي که در کشور ايفا مينمايد، لازم است تا به طور مستمر در صدد ارتقاي عملکرد و تعالي سازمان خود برآيد. از اين رو اگرچه راهکارهاي ارائه شده در اين مقاله مختص ناجا نميباشد ولي به عنوان يک راهنما ميتواند کمک زيادي ارائه نمايد. در حقيقت تلاش اين مقاله بر روي تفهيم مفاهيم و نحوه عملکرد تعالي سازماني بر اساس ساختار ناجا ميباشد. از جمله سازمانهايي که ناجا ميتواند از تجربيات آن در اين راستا کمک گيرد جايزه کيفيت وزارت دفاع ميباشد.