مديريت تغيير
عنوان مقاله: رهبري تغيير
موضوع: مديريت تغيير
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره
169
مقدمه
دنيا به سرعت در حال تغيير است. در حالي که رقابت
جنبه جهاني پيدا مي کند ، محيط نامطمئن مي شود. جهاني شدن يکي از مهمترين تغييراتي
است که در محيط خارج بيشتر شرکتها رخ مي دهد .
مقصود از جهاني شدن ،پيدا کردن
ديدگاه جديد يا نگرش در باره روابط با ساير افراد در کشورهاي ديگر و توجه کردن به
دامنه ، شکل ، تعدد و پيچيدگي روابط سازمانهاست که در سراسر مرزهاي بين المللي وجود
دارد .
براي مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر نياز به افرادي در نقش
رهبر به شدت احساس مي شود . بديهي است که رهبري سنتي در هزاره سوم ادامه حيات
نخواهد يافت و جهان نيازمند رهبران تغيير است. رهبران تغيير براي تغيير ساخته شده
اند . نقش رهبران در تغيير بسيار برجسته تر از آن است که تصور مي شود . آنها
ميتوانند به انسانها کمک کنند تا در بازي در شرايط نامطمئن برنده شوند.
اين
رهبران هستند که با تفکرات منحصر به فرد خود مزيت رقابتي را براي شرکت به ارمغان مي
آورند. رهبران در عصر جديد به عنوان معلم ، طراح و خدمتگذار بايد به طور مستمر
تغيير يابند و هويت جديدي از خود خلق کنند . آنها بايد بتوانند به سرعت خود را با
شرايط جديد تطبيق داده ، گذشته خود را فراموش کنند و نقشها و روابط جديدي براي خود
ترسيم سازند. آنها بايد بتوانند تيم هاي کاري و گروههاي ذينفع متفاوت را به کار
گرفته و سبکهاي متفاوت مديريتي را در آن واحد به کار گيرند .
تمرکز رهبران در
عصر جديد بر داراييهاي معنوي ، طراحي آرماني سازماني و تغييرات سازمان خواهد بود .
در دنياي پر تغيير آينده ، رهبري به عنوان مهمترين عنصر محيط کسب و کار ظاهر خواهد
شد ،عرضه آن کم و مهمتر از هر چيز ديگر تلقي خواهد گرديد .مي توان نقش و خصوصيت
اصلي يک رهبر را تربيت رهبران ديگر در سازمان و توسعه مديريت براي ايجاد تغييرات در
سازمان دانست .
رهبران تحول گرا
رهبران تحول گرا (Transformation Leaders)
پيروان خود را ترغيب مي کنند که به خاطر سازمان از علايق خود بگذرند و قادرند نفوذي
عميق و فوق العاده بر پيروان خود داشته باشند .رهبران تحول گرا پيوسته تلاش ميکنند
به افراد اين توانايي را بدهند که بتوانند امور متداول و حتي اموري را که رهبر
بنيان نهاده است، زير سوال ببرند .
رهبران کاريزماتيک ، اعتماد به نفس دارند ،
نسبت به آينده اميدوارند ، رفتارهاي غير معمول دارند و به عنوان عوامل تغييرات
اساسي تلقي مي شوند .رهبران کاريزماتيک به عنوان عوامل تغيير شناخته مي شوند ، نه
حافظان وضع موجود . البته مي توان گفت که رهبران تحول گرا ، کاريزماتيک هم هستند
.
اولين مشغله رهبري کمک به ايجاد انرژي مورد نياز براي رشد است .رهبر کسي است
که خود را به طرح چيزهاي جديد متعهد مي داند و تعهد وي ، به تغيير انرژي مي دهد
.رهبران با توسعه چشم انداز خود به تغيير انرژي مي دهند و ديگران را به چنين کاري
ترغيب مي کنند .البته رهبران اثر بخش فقط به تغيير، انرژي نمي دهند ، بلکه به شيوه
هاي گوناگون براي پايداري فرايند هاي تغيير فعاليت مي کنند .
برنامههاي تغيير
ماهيتاً نيازمند رهبري هستند. در عين حال، اين برنامهها بايد پيرواني با انگيزه،
متعهد و پرتحرک نيز داشته باشند. عوامل تغيير که در موقعيتهاي کليدي قرار دارند، چه
به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرايند تغيير ايفا
ميکنند.
واژه رهبر در کسب و کار امروز معادل مديريت ارشد به کار مي رود .پس مي
توان دو مشکل را در اين خصوص بيان کرد: افرادي که در پست هاي مديريت ارشد نيستند ،
رهبر نيستند و کساني که مي خواهند رهبر شوند بايد ابتدا به پست هاي مديريت ارشدي در
سازمان برسند .دومين مشکل اين است که تعريف مشخصي از رهبر داده نمي شود.
هر چه
سازمان و نهاد براي رهبري تغيير سازمان يافته تر باشد ، بيشتر به برقراري استمرار -
چه از لحاظ داخلي و چه خارجي - و ايجاد موازنه بين دگرگوني سريع و تداوم احتياج
دارد.
معناي اصلي واژهchanger ، عوض شدن يا تغيير جهت دادن است . اين ايده که
تنها چيز ثابت ،تغيير است ، از زمان هراکليت در 500 سال قبل از ميلاد مطرح بوده
است . تغيير در تعريف، عبارت از حرکت از يک وضعيت به وضعيت ديگر است.
جهان در حال تغيير و تحول است . سرعت تغيير در اين روزگار بيشتر از هر زمان
ديگر در تاريخ بشر است . سازمانها و جوامع بشري نه تنها براي کسب سرآمدي بلکه براي
بقا نيز بايد متناسب با تغييرات جهان تغيير کنند .سازمانها و جوامعي که توان تغيير
مناسب را داشته باشند نسبت به ساير مجموعه هاي خود ضعيف مي شوند يا از بين مي
روند.
در نگاه اول به نظر مي رسد کساني که در سازمان به دنبال تغييرند ، اهداف
کاملا" متفاوتي در ذهن دارند . برخي در جست جوي سازماني «پر شتاب» ، «دور انديش» يا
«با فراست» اند . ديگران شرکتي «نوآور»، «سرزنده»، «سازگار» يا «پويا» مي خواهند
.
اغلب اقدامات تغيير در عمل شکست خورده اند .حدود دو سوم از صدها شرکتي که اصول
مديريت کيفيت فراگي(TQM) را به کار بسته اند ، به نتايج مورد نظرشان نرسيده اند و
آن را کنار گذاشته اند .طرحهاي مهندسي مجدد نيز پيشرفت در خور توجهي نداشته و تا
حدود 70 درصد شکست خورده اند .
با وجود اينکه منابع فراواني به اقدام براي انجام
تغيير اختصاص دارند و از افراد مجرب و متعهدي نيز ياري گرفته مي شود ، تا کنون
بارها تغييرات اساسي پايدار شکست خورده اند .
فرايند تغيير را مي توان بروز
ناکار آمدي در شيوه سازگاري فعلي ، تلاش براي کسب سازگاري جديد و برقراري سازگاري
جديد دانست .ضرورت تغيير و تحول سازماني ناشي از تغييرات روز افزون محيط و نقش
کليدي انسانها در مقابله سازمانها با اين تغييرات مي توان دانست .پاسخگويي به
تغييرات و دگر گونيها ، همانند ديگر فعاليتهاي کسب و کار ، نيازمند ساز و کارها و
فرايند هاي درست و مناسب است .
در جايي که برنامه پاداش دهي تنها پيروزيها را مي
ستايد و اشتباههاي خلاق را ناديده مي گيرد و حتي تنبيه مي کند ، دلير ترين نوآوران
نيز فعاليتهاي خود را به موارد مطمئن و قابل رقابت محدود مي سازند .
شرکتها با
آفرينش و نهادينه کردن توان دگرگوني پذيري ، مي توانند با نيروهاي پديد آورنده
تغيير روبرو شوند. اما منظور از آفرينش و نهادينه کردن تغيير پذيري چيست ؟تنها راه
موفقيت آن است که شرکت نياز به تغيير را همسنگ کارهاي اصلي و واقعي خود جدي بگيرد.
تغيير سازماني را مي توان حرکت از يک وضعيت ثابت به يک وضعيت ديگر ، از طريق يک
سري اقدامات و مراحل پيش بيني شده و با برنامه قبلي دانست .تغيير، عملي است مداوم و
پيوسته و فرايندي است باز و غير قابل پيش بيني ، به منظور همسو کردن نيروهاي سازمان
در جهت محيط تغيير. ( نجف بيگي، 1383 )
بديهي است که تغيير و طبيعت آن با
مقاومت انسان روبروست ، ولي با استفاده از روشهاي کارآ و موثر در اداره عوامل
مقاومت مي توان با اين مقاومت روبرو شد و تغيير را با موفقيت اعمال کرد .
برخي
از ويژگيهايي که موجب پيچيدگي تغيير مي شوند عبارتند از :
* تغيير و تحول
فرايندي ديناميک بوده و به يکباره اتفاق نمي افتد .درک و کنترل پديده هاي ديناميکي
مشکل است؛
* تشخيص جهت مناسب تغيير ، چالش بزرگي است و کار ساده اي نيست؛
*
تغيير در سازمانها و جوامع انساني کاري جمعي است؛
* تغيير ، تلاش و انرژي زيادي
را از پيشقراولان مي طلبد.
ولي با وجود مشکلات مزبور ، تغيير در جهت صحيح براي
بقا و پيشرفت ضروري است .مجموعه هايي که بتوانند تغييرات مناسب را کشف کنند و فرا
بگيرند و آن را در خود به وجود بياورند موفق و پيش روندهاند .توانايي يادگيري و
کشف تغييرات مناسب و پياده سازي آن قابليت مهمي است که براي سرآمدي در دنياي متحول
امروزي بسيار کليدي است . در واقع قابليت يادگيري و ايجاد تغيير مناسب ، کليدي ترين
قابليتي است که يک مجموعه انساني در دنياي رقابتي امروز مي تواند داشته باشد .(
مشايخي ، 1383 )
سازمانهاي متعددي با ضرورت تغيير مواجه اند .گاهي سازمانها به
منظور توسعه شايستگيهاي سازماني به دنبال تغيير هستند . گاهي نيز مي خواهند محيط
کاري خلاق و با نشاط ايجاد کرده تا بهترين افراد را جذب و يا حفظ کنند . برخي مواقع
نيز تغيير براي بقاي سازمان است . در اغلب شرکتهاي جهان ، هر سه موضوع مطرح است
.
در گذشته ، مديران عامل و هيئتهاي مديره با اين مسئله در گير بودند که چگونه
ديگران را در سازمان خود تغيير بدهند ، اما امروز بيشتر آنها متوجه شده اند که نحوه
تفکر و رفتار آنها بايد تغيير کند .
اکنون نگاه تازه اي به تغيير، شکل گرفته است
، که سه ويژگي کليدي دارد :
* سازمان را سيستمي زنده از يک اجتماع بشري مي
داند؛
* فهم افراد از تغيير در سيستم هاي زنده را براي درک تغيير در سازمان به
کار مي برد؛
* ديدگاه سيستم هاي زنده را براي بررسي نيروهاي حاضر در اقدامات
تغيير و ميزان اثر بخشي رهبران تغيير در رويارويي با اين نيروها به کار مي
گيرد.
اگر سازمان را بتوان سيستمي زنده در نظر گرفت ، بيشتر شبيه خانواده خواهد
بود تا يک ماشين . به اين ترتيب نگاهي متفاوت به تغيير وجود خواهد داشت :
اول
اينکه ، نگاهي متفاوت به اقتدار وجود داشته و بايد دانست که تغيير پايدار از تحميل
خواست به ديگران ناشي نمي شود .
دوم ، سيستم هاي زنده مطالب زيادي در باره
فرايند تغيير مي آموزند . چيزي در طبيعت نيست که مدام تغيير نکند . اما با نگاهي
عميق تر مي توان متوجه شد که طبيعت چيزي را تغيير نمي دهد . طبيعت چيزهاي جديد را
با کمک آنچه از قبل وجود داشته است ، خلق مي کند .به اين ترتيب ، ميان چيز جديد و
چيز هاي موجود تعاملي پديد مي آيد که بنا به نظر «پيتر سنگه»، همان «رقص تغيير» است
.جزئيات اين تعامل قابل پيش بيني نيست اما ويژگيهاي ثابتي دارد .
بي ترديد
بيشتر اقدامات تغيير به اين دليل شکست مي خورند که نمي توانند افراد کافي را به
انواع نقشها و موقعيتها برانگيزند تا با فرايند هاي تعادلي که تغيير را محدود يا
متوقف مي سازند کنار بيايند .اکثر برنامه هاي تغيير از بالا هدايت مي شوند . به
همين دليل ، بسياري از افراد احساس رهبري ندارند .
مشکلات نمي توانند با توصيه
هاي کارشناسي ، مشاوران بهتر يا مديران متعهد تر حل شوند ، مشکل اصلي شيوه تفکر است
. اگر شيوه تفکر تغيير نکند ، تمام راههاي جديد به همان نتايج کم اثر پيشين منجر مي
شوند .
در اين زمينه ، الگوهاي دانش زيست شناسي، مي توانند مطالب مهمي پيرامون
رشد و مــرگ زود هنگام تغييرات سازماني بياموزند :
* رهبران بايد به فرايند هاي
محدود کننده اي که روند تغيير را کند يا متوقف مي کنند توجه ويژه اي داشته باشند .
باغبان بايد موانع رشد و آفات را بشناسد و به اين محدوديتها توجه کند .در عمل ،
واداشتن افراد به کار سخت تر ، تعهد بيشتر و اشتياق افزون تر در بلند مدت اثري
ندارد .براي تغيير پايدار ، بايد فرايند رشد و چيزهايي را که براي تحقق تغيير لازم
است ، درک کرده و از محدوديتهايي که مانع تحقق تغييرند ، آگاه گرديم .
* اغلب
اقدامات جدي براي تغيير ، در مقابل سيستم مديريتي موجود قرار مي گيرند . به اين
ترتيب، تنها در صورتي مي توان از تعهد مديران نسبت به تغيير اطمينان داشت که بر خود
آنها تاثيري نگذارد .
* شيوه هاي آموزش مهم است . اگر آموزشهاي اساسي ناکافي
باشد ، محدوديتهاي جدي براي تغيير پايدار ايجاد مي گردد .
* بيشتر حاميان اقدام
تغيير ، بر نتايج تمرکز دارند و از اهميت تواناييهاي يادگيري غافلند . تا وقتي
تواناييهاي يادگيري بخشي از استراتژي تغيير نشده اند ، تمامي تلاشها محکوم به شکست
هستند و به ظرفيت نهايي خود دست پيدا نمي کنند .
لازمه پايدار بودن فرايند تغيير
بنيادي ،تغيير بنيادي شيوه فکر کردن است .
دل مشغولي و اميد به ظهور مدير عامل
قهرمان را مي توان نوعي اعتياد فرهنگي دانست .هنگامي که با نيازهاي عملي در فرايند
تغييرات بنيادي مواجه مي شويم ، به جاي اينکه توانايي و قابليتهاي رهبري را در
سازمان ايجاد کرده و توسعه بدهيم ، بيشتر به دنبال رهبر قهرمانيم .
تغيير
استراتژي ها ، ساختارها و سيستم ها کافي نيست . بايد تفکري که اين استراتژي ها و
ساختارها را ايجاد مي کند ، تغيير داد .در واقع ، رهبران، کساني هستند که هنگام
تغيير بنيادي ، پيشاپيش ديگران حرکت مي کنند . آنان در شکلها ، اندازه ها و مقامهاي
مختلفي هستند و با استفاده از اعتماد ، توانايي و تعهد بر ديگران نفوذ ميکنند
.
استفاده از تجارب رهبران بزرگ خود ميتواند کمک کننده باشد اما بايد در نظر
داشت که توجه صرف به شيوه کار رهبران بزرگ اين خطر را دارد که وسوسه شده و به راه
حلهاي استثنايي آنان متوسل گرديم .
تنها مزيت رقابتي شرکتها در آينده ، توانايي
يادگيري سريع تر مديران نسبت به ساير رقباست .يادگيري ، تنها منبع تجديد پذير در
سازمانهاست . رقبا به منابع ديگر از جمله سرمايه ، نيروي کار ، مواد خام و حتي
فناوري و دانش دسترسي دارند . اما کسي نمي تواند توانايي يادگيري سازمان يادگيرنده
را خريداري ، تکرار و يا مهندسي معکوس کند .
منابع و ماخذ
سنگه ، پيتر ،رقص
تغيير ، ترجمه حسين اکبري و مسعود سلطاني ،گروه پژوهشي صنعتي آريانا
،1383
دراکر ، پيتر اف ، چالشهاي مديريت در سده 21 ، ترجمه محمود طلوع ، موسسه
خدمات فرهنگي رسا ، 1382
اسلاتر ، رابرت ، جک ولش راه جنرال الکتريک ، ترجمه
عبدالرضا رضايي نژاد ، موسسه نشر فرا ، 1379
نجف بيگي ، رضا ، سازمان و مديريت ،
چاپ دوم ،مرکز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي ، 1383
همر ، مايکل ، فراسوي
مهندسي دوباره ،ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد ، موسسه خدمات فرهنگي رسا ،
1380
کاوي ، استيفن ، هفت ويژگي از انسانهاي بسيار اثر بخش ، ترجمه خداداد بخشي
، انتشارات تورنگ ،1379
دراکر ، پيتر ، سازمان فردا ، ترجمه فضل اله اميني ،
موسسه نشر فرا ،1379
بلانچارد ، کن ، مديريت بر قلبها ، ترجمه عبدالرضا رضايي
نژاد ، موسسه نشر فرا ، 1379
هرسي، پال و بلانچارد، کن، مديريت در خدمت
تحول، ترجمة محمد علي طوسي، نشريةمرکز آموزش مديريت دولتي
هلر ، رابرت ،
مديريت تغيير ،گردآورنده حميد سرابداريان ، خبر نامه کنفرانس مديريت کيفيت مشبکي
،اصغر ،تغيير، سرچشمة بالندگي در سازمان، اقتصاد فراصنعتي ، 1382
مشايخي ،
علينقي ، مقدمه اي بر رقص تغيير ،گروه پژوهشي آريانا ، 1383