مديريت تحول
عنوان مقاله: يافته هاي يک نظرسنجي جهاني، سازماندهي براي مديريت موفق تحول
موضوع: مديريت تحول
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 174
مقدمه:
موفق ترين تحولات عملکرد در کسب و کار هنگامي رخ مي دهد که مديران انرژي
هاي درون سازماني را بسيج و آن را پايدار نگهدارند، و اهداف خود را خيلي
روشن بيان کنند. افزايش انتظارات کارکنان، تغيير موثر رفتار همکاران، جلب
توجه افراد در همه سطوح سازمان از بالا تا پايين هم مي توانند در بهبود
فرصتهاي موفقيت موثر باشند. تحول را مي توان برنامه هماهنگ شده شرکت تعريف
کرد که نوعا درگير تغييرات بنيادي در استراتژي، ساختار، سيستم هاي
عملياتي، توانمندي ها و فرهنگ سازمان ميباشد. موسسه مکنزي در تير ماه 85
از 1536 مدير در سراسر جهان درباره تحول نظرسنجي کرد. اين مديران هم
نماينده بخشهاي دولتي و خصوصي در صنايع مختلف و هم از سازمانهاي دولتي و
غيرانتفاعي بودند.
چرا تغيير؟
تحولات به شکل هاي متنوعي
مي آيند. کاهش هزينه، شعار هميشگي است که بيش از نيمي از پاسخ دهندگان
ميگويند يکي از اهداف عمده بوده است. نيمي ميگويند هدف اصلي شرکت حرکت
از عملکرد خوب به عالي بود. 41 درصد گفته اند تحول شرکت شان نتيجه بازسازي
ساختاري بوده: ادغام، تجزيه، يا جدايي بخشي از سازمان. فقط 27 درصد مديران
درگير کنترل يک وضعيت بحراني بودند (نمودار 1)
موفقيت هنجار است
از
مديران خواستيم موفقيت تحول را با دو روش قضاوت کنند. يکي اندازه گيري
عملکرد بعدي سازمان، مانند سودآوري، بازگشت سرمايه به کاررفته، ارزش
بازار، و از اين قبيل بود. ديگري تعيين وسعت اثرگذاري فرايند در ايجاد
مبنايي براي سلامت پايدار بنگاه در بلندمدت بود – مثلا، ازطريق توانمندي
هاي ارتقا يافته، روابط نزديک تر با مشتريان يا تامين کنندگان، و جابجايي
مثبت در فرهنگ سازماني. پاسخ دهندگان در معيار اول مثبت تر هستند. 38 درصد
مي گويند که تحول «کاملا» يا «تا حد زيادي» در بهبود عملکرد موفق بود.
درحالي که 30 درصد گفتند سلامت سازمان بهبود يافته است. حدود يک سوم اظهار
داشتند که شرکتهايشان در هر دو روش «تقريبا» موفق بود. حدود يک به ده
تاييد کردند که تجربه تحول شرکتشان «کاملا» يا «تا حد زيادي» ناموفق بود.
(نمودار 2)
تحول انرژي مي برد
وقتي ما پاسخهاي 38 درصدي که تحول
شرکتشان را «کاملا» يا «تاحد زيادي» موفق مي دانند (يعني، آنهايي که
عملکرد عالي داشته اند) را با کل نمونه آماري مقايسه ميکنيم، يک نکته
درخشان نمايان مي شود. درحالي که 30 درصد از کل مديران نمونه آماري که
درگير تحول بوده اند مي گويند که سازمانشان «کاملا» يا «تاحد زيادي» در
بسيج انرژي سازماني موفق بوده، اين درصد هنگامي که فقط پاسخ مديران با
عملکرد عالي را درنظر بگيريم به 55 مي رسد. در رابطه با نگهداشت پايدار
انرژي 57 درصد مديران با عملکرد عالي، در مقايسه با 28 درصد از کل نمونه
آماري، مي گويند سازمانشان «کاملا» يا «تا حد زيادي» موفق بود. تضاد بين
عملکرد عالي و ضعيف حتي بيشتر است (نمودار 3)
انرژي زاها
در
پاسخ به اينکه چه مکانيسم هايي براي بسيج و نگهداشت پايدار انرژي به کار
گرفته شد، مديران قويا بر تاثير ارتباط روشن، جامع و جذاب تاکيد کردند.
اکثريت آنها مي گويند سازمانشان به دنبال تعريف اهداف روشن براي يک تا دو
سال آينده بود و تحول را به صورت يک داستان جذاب عرضه مي کرد، نيمي از
مديران گفتند که شرکتهايشان وجه الهام بخشي از آينده بهتر در بلندمدت
ارائه داد.
مديران با عملکرد عالي باز هم در زمينه به کارگيري اين
شعارها هيجان بيشتري داشتند. براي مثال، سه نفر از چهار نفر مي گويند که
تعيين اهداف روشن بخشي از برنامه شان بود. دو سوم پاسخ دهندگان مي گويند
که شرکتهايشان اهداف برنامه تحول را در فرايندهايي مانند بودجه نويسي،
مديريت عملکرد، و استخدام ادغام کرد. و تقريبا سه نفر از 5 نفر مي گويند
که موفقيت همواره مورد تاکيد و اعلام مي شد. (نمودار 4)
اجزاي موفقيت
همبستگي
هاي بيشتري را مي توان بين گزارشهاي موفقيت مديران در تلاشهايشان براي
تحول و اجزاء مشخصي از برنامه هاي تحول شان پيدا کرد. پاسخ دهندگان با
موفقيت آميز ترين تحول ادعا دارند که شرکتهايشان از ديگران در افزايش سطح
انتظارات درباره عملکرد آينده، نشانه روي عملکرد کوتاه مدت، درگير کردن
افراد در همه سطوح سازماني، شامل بودن طرح برنامه روشن و هماهنگ، و شفاف
کردن تغيير – ازطريق مثلا ابزار فناوري اطلاعات يا محيط فيزيکي کارآمدتر
بود. (نمودار 5). اين نتايج ادعاي ما را تقويت مي کند که روبرويي با اين
چالشها به طرز قابل توجهي ابهامات را براي تغيير موفقيت آميز افزايش مي
دهد.
تحول و احساسات
نظرسنجي جنبه هاي نويني از تجارب عملکرد تحول
پاسخ دهندگان را روشن کرد. بيش از 80 درصد مديران موافقند که تحول روش
کارکردنشان را تغيير داد، اگرچه 36 درصد از اين گروه مي گويند اين اتفاق
به صورتي رخ داد که با نيت اصلي تحول متفاوت بود. آنان که عملکرد عالي
داشتند مي گويند تغيير روش کارشان بيشتر منطبق با اهداف اصلي برنامه بود.
احساسات نقش کليدي در تحول عملکرد بازي مي کند.
درکل، پاسخ دهندگان
احساسات مثبت و منفي را به نسبت مساوي گزارش کردند. نگراني را (46 درصد
پاسخ دهندگان) به عنوان مشترک ترين احساس منفي، خيلي پيش تر از سردرگمي،
سرخوردگي، خستگي مفرط، و مقاومت منظور کرده اند. در ميان احساسات مثبت، حس
تمرکز، هيجان وعلاقه، و احساسات يکباره تقريبا به طور مساوي رخ داده است.
جاي تعجب ندارد که بيشتر مديران با عملکرد عالي گزارش تجربه هاي احساسات
مثبت داده اند – بويژه تمرکز و هيجان (نمودار 6)